FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva

funciilor managementului.

1. Funcia de previziune-planificare

n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii
ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei
necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal.
Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea
obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri
de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce
managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie,
realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale
organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei.
n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale
aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii,
al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu
schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie
unul scurt i foarte scurt.
Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:
Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;
Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;
Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz
pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor
conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii
contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.
Exemple:
a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n
funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse
importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect
colegii si dar a ncasat mai puin.
b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime,
din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni
i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc.
Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate
mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general.
La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.




Nivel ierarhic
Top
management
Nr. de
persoane
implicate
Gradul
de
detaliere
Orizontul
de timp
Implicarea n
asigurarea
resurselor
mic general termen lung nalt




Angajai mare specific termen scurt joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune
Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe
termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii.
Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani,
sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi
ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani)
i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional.
Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit
situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor.
Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant.
Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv
realizat.
Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie.

nregistrarea turitilor n hotel
Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute.
Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n
hotel.
Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor
cu nivelele din bugete.
Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai
important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia
ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing.
Exemple:
Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era
permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful
recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n
timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor
care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns
cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas.
Obiectiv: Fii mai prietenos.
Comportament: Zmbetul.
Msura: Inspecia informal.

O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid
(fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce
const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas:
clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant;
clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute;
comanda este luat n primele trei minute;
servirea va avea loc n primele ase-zece minute.
Obiectivul: Servire rapid.
Comportament: Respectarea standardelor.
Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii.

n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificare-
previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizaiei.
Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s
poat fi realizat cu succes.

2. Funcia de organizare

O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de
urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care
nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut.
Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental
influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura
ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale
aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru
ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n
aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere.
Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de
comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management.
Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode
i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va
determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei
determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i
tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti.
n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice
(Longenecker i Moore, 1991):
1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;
2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile
de baz ale ntreprinderii;
3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru
ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap.
ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul
unui nivel intermediar de management.
4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor,
realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune.
Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i
informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere
intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp,
apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate
constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii
dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii
mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu
insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate
conduce la crearea unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici
i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora.
Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii
ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale.
ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i
organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o
contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i
dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale
ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora
etc.
n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale
externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea,
ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi
afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre
cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii,
esenial este mbinarea celor dou roluri.
Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele
nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s
evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave
ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal
influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea
de msuri pentru remedierea situaiei.
Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):
a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n
sala de servire i seciile de producie (buctria i barul);
b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte
servicii;
c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia
Asia Europa de Vest etc.;
d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada
respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul
ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit
faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i
mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel,
deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i
mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale.
Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din
ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i
managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul
ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe
baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect
analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile
de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile
intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu
sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja
disponibile sau uor de obinut.
n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o
economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute
procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite
condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism
economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele
ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern,
este nesemnificativ.
n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu
ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol
multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de
afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-
dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de
decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor
funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii
trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur
riscul deciziei.

n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional
concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate
avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt
presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei
pe termen lung.
Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n
funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de
Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur
al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate
prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia.
n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea,
o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul
trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana
calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de
persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu
are noiuni de tehnologie culinar
Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i
managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp,
a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre
subordonai.
Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform
creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza
erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului
delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide
unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent,
exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de
autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de
exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul.
Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite
dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor.
Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile
manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.
Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu
a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost
manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i
birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n
aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n
procesul de luare a deciziei.
n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c
ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional.
Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din
deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate
i creativitate mai reduse.
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de
consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul
de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate
aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene.
Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de
serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional
desfurat n cadrul acestora.
Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului
decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea
n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu
cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i
aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea
structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea
gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor
crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de
decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat,
prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor
activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale
curente.
n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu
referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de
multe ori o latur tehnic.
Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui
management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea
metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante
schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor,
care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul
economiilor de tranziie.

4. Funcia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia
vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului.
Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale:
fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se
bazeaz pe intuiie;
fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz
pentru coordonare;
fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna
desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr
existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea.
Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i
ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de
tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei
(Drucker, 1954).
David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie
pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele
motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri.
Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar
postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit
individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea
de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca
munca s prezinte urmtoarele caracteristici:
sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile;
s existe un feed-back clar i concis;
implicare n procesul de soluionare a problemelor.
n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers
proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai
bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte
opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor
exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru
legturi informale.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n
munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri
de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de
existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de
munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre
controlul total al ntreprinderii.

Sursele motivaiei. Caracteristici
Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care
dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive.
ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara factorilor motivaionali,
referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui
sistem i ali factori cum ar fi:
1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la
ntreprindere;
2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni;
4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor;
5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor.
Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai
mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul
ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor
un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise
i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a
comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi
stimulate i mbuntite.
Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac
satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate,
cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate.
Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul
managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i
calitativ a activitii desfurate.
n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei
atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii.
Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i
modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din
acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n
acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie,
indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp,
starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajailor i a grupurilor
n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere.
Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete
s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la
luarea unei decizii mai bune.
Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri:
a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim
de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice
natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc
informaii suficiente pentru a nelege schimbrile.
b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente
de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de
ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna
managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s
mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la
responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun
coordonare-antrenare.
c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii
i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu
d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai,
schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate.

5. Funcia de control-evaluare

Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu
standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare.
Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea
performanelor obinute.
Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii:
a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele
activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea
aciunii;
b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele
trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca
pierderea s fie prea mare.
c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale
sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective.
n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul
rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile
preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la
exercitarea controlului n alte zone.
Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti:
realizarea propriilor sarcini;
pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii;
propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.
Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element
central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin
tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul
asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s
includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului
respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale
angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la
crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr
a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.

Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru
activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul
standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri:
direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia;
msurarea performanelor.
n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai
mic ca resursele s fie ineficient folosite.
Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape:
a) stabilirea obiectivelor;
b) msurarea performanelor;
c) comparare i analiz;
d) luarea de msuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la
calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este
dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici
aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu,
standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime).
b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti.
De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai
scump dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme
la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc.
c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece
n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc
propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective.
d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i
rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din
partea managerului.
Teoria behaviorist (comportamental) a controlului
Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c
relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor.
Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor.
Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre
grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i
nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un
mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani.
Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist
a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care
lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o
nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare
msur eliminat.
n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care
acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi
satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete.
O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint
managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s
fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze
unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul
controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia
managementului.
Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii.
Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i
management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii
realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c
dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri
62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur).
Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.