1

CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT

Pregtirea organizaiei
pentru implicarea voluntarilor






















In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe
aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul
National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2

Cuprins


1. Introducere - ce nseamn pregtirea organizaiei pentru
implicarea voluntarilor.3


2.Planificarea efectiv a unui program de voluntariat.3

2.1. Voluntariatul - o valoare a organizaiei..4

2.2. Analiza nevoilor organizaiei n ceea ce privete
implicarea de voluntari7

2.3. Elaborarea unui set de politici i proceduri
privitoare la implicarea voluntarilor...13

2.4. Numirea/ angajarea unui coordonator de
voluntari..20

2.5. Redactarea documentelor necesare...22

2.6. Bugetul pentru implicarea voluntarilor24

3. Anexe...26

4. Bibliografie.29



3
1. Introducere - ce nseamn pregtirea organizaiei pentru
implicarea voluntarilor

Voluntarii joac un rol esenial n activitatea i serviciile
oricrei organizaii i instituii, avnd n vedere faptul c
serviciile acestora sunt din ce n ce mai frecvent i mai intens
solicitate, n timp ce resursele alocate sau pe care acestea
reuesc s le atrag sunt de multe ori la limit.

Cheia succesului n a reui s atragi i s menii voluntarii cei
mai potrivii const n pregtirea organizaiei pentru implicarea
voluntarilor.

Pregtirea organizaiei pentru implicarea voluntarilor, nainte
de a deschide ua voluntarilor, poate preveni probleme grave ca
incertitudinea dac vom reui s gsim voluntarii potrivii la
momentul potrivit, sarcinile nendeplinite corect i la timp,
relaiile conflictuale ntre voluntari i angajai.

Aceasta pentru c voluntarii au nevoie s fie apreciai, s aib
succese n activitate, s lucreze ntr-un mediu plcut, iar
acestea, de cele mai multe ori, nu se ntmpl n mod natural.
Cu att mai mult n Romnia, unde nu exist o tradiie a
implicrii voluntarilor i o cultur de implicare a voluntarilor i
de apreciere a acestora.


2. Planificarea efectiv a unui program de voluntariat

Pregtirea organizaiei pentru implicarea voluntarilor este cea
mai de durat i cea mai dificil component a crerii unui
sistem de management al voluntarilor, pentru c implic
schimbri la nivelul documentelor organizaiei, la nivelul
atitudinilor din cadrul organizaiei si al modului de lucru.

4
Pregtirea organizaiei se refer la parcurgerea, nainte de a
deschide ua voluntarilor, a unor pai importani pentru a ne
asigura c ei se simt binevenii i c rspundem motivaiilor lor
astfel nct activitatea s se desfoare sub semnul eficienei.

Paii n pregtirea organizaiei sunt:
declararea voluntariatului ca o valoare a organizaiei;
analiza nevoilor organizaiei n ceea ce privete implicarea de
voluntari;
elaborarea unui set de politici/proceduri;
numirea/ angajarea unui coordonator de voluntari;
redactarea documentelor necesare;
alocarea unui buget pentru implicarea voluntarilor.

V oferim aceast publicaie pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor voastre de informaii i resurse pentru planificarea
eficient unui program de succes!


2.1. Voluntariatul - o valoare a organizaiei

Declararea voluntariatului ca valoare a organizaiei implic
dou etape distincte: analiza i aciunea.

Faza de analiz se refer la analiza documentelor (statut,
rapoarte anuale etc.) precum i la discuii/interviuri cu
conducerea organizaiei, angajaii i voluntarii existeni. Scopul
acestei faze este de a nelege istoricul implicrii voluntarilor n
activitile organizaiei i atitudinea fa de voluntari a
conducerii, angajailor i a voluntarilor existeni.

Faza de aciune se refer la declararea efectiv a
voluntariatului ca valoare a organizaiei.

Cel mai frecvent organizaiile nu pot s i ntrerup activitatea
pentru a planifica, astfel nct este preferabil, ntr-un astfel de
5
moment, s punei bazele unui grup de lucru pentru pregtirea
organizaiei pentru implicarea voluntarilor. Acesta poate fi
constituit din unul sau mai muli membrii ai conducerii
organizaiei (consiliul de conducere) i, n funcie de
dimensiunea organizaiei, unul sau mai muli angajai i unul
sau mai muli voluntari (dac acetia exist).

Rolul grupului de lucru va fi s parcurg toate etapele necesare
pn la angajarea/identificarea coordonatorului de voluntari i
s i ofere sprijin acestuia n perioada de acomodare.

O alternativ ar fi s identificai un coordonator de voluntari i
s i alocai acestuia responsabilitatea de a pregti organizaia
pentru implicarea voluntarilor. Totui este de menionat c o
persoan nu va putea s fac totul. Iar pentru ca implicarea
voluntarilor s aib succes, ntreaga organizaie va trebui s i
ofere sprijin coordonatorului de voluntari i s se implice activ
n transformarea acestei iniiative ntr-un succes.
Misiunea, viziunea i valorile organizaiei sau instituiei exist
pentru a da sens organizaiei. Este natural, n aceste condiii, ca
i implicarea voluntarilor s aib loc n spiritul misiunii,
valorilor i viziunii organizaiei.

Contactai alte organizaii i descoperii modul lor de lucru cu
voluntarii. Solicitai sprijinul celui mai apropiat centru de
voluntariat sau Centrului Naional de Voluntariat Pro Vobis
pentru a identifica modele de bun practic n domeniu.

Revedei - n grupul de lucru - documentele organizaiei care
fac referiri la misiune, valori i viziune (statutul, politici etc.) i
identificai referirile la voluntari i la importana lor pentru
organizaie.

Cel mai probabil nu vei gsi astfel de referiri. ns acestea sunt
eseniale pentru ca voluntarii s se simt binevenii i s
neleag rolul lor n raport cu raiunea de a fi a organizaiei.
6
Puini voluntari i ofer timpul unei simple activiti, cei mai
muli i-l dedic unei cauze.

n cazul n care nu gsii astfel de referiri, ideal ar fi ca actele
organizaiei s fie refcute. Cum aceasta implic o serie de pai
administrativi, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei,
s-ar putea s va dorii o cale mai scurt. Aceasta v poate fi
oferit de redactarea, de ctre conducerea organizaiei
(Consiliul de conducere) a unei viziuni cu privire la implicarea
voluntarilor pentru atingerea misiunii organizaiei.

Exemplu:
Organizaia noastr promoveaz colaborarea ntre angajai i
voluntari pentru a se asigura c beneficiarii notri sunt
deservii la standarde nalte de calitate. Voluntarii aduc
caliti unice n cadrul organizaiei noastre, abiliti deosebite
i cunotine despre nevoile comunitii i pot astfel s
contribuie la oferirea unor servicii personalizate beneficiarilor
notri, s sprijine angajaii astfel nct acetia s poat
desfura activitatea pentru care au fost angajai i s
informeze comunitatea cu privire la organizaia noastr i la
cauza pentru care lucrm.

Practic, viziunea rspunde la ntrebrile De ce vrem sa
implicm voluntari? i Cum pot contribui voluntarii la
atingerea misunii noastre?.

Ea va fi adoptat de conducerea organizaiei i va fi anexat la
restul documentelor care definesc organizaia.

Urmtorul pas este de a valorifica cel mai recent succes al
organizaiei - redactarea viziunii cu privire la implicarea
voluntarilor - prin redactarea unei scrisori de bun venit n
organizaie pentru voluntar.

7
Prin aceast scrisoare, conducerea organizaiei va mulumi
voluntarilor pentru c au ales s se alture organizaiei, i vor
manifesta entuziasmul cu privire la profesionalismul
organizaiei i la importana misunii acesteia, se va referi
explicit la importana voluntarilor pentru atingerea scopului
organizaiei, la disponibilitatea de a-i oferi tot sprijinul
voluntarilor i vor reafirma angajamentul organizaiei de a face
experiena voluntarilor att util ct i plcut. Vezi exemplul
din Anexa 1.

2.2. Analiza nevoilor organizaiei n ceea ce privete
implicarea de voluntari

Analiza nevoilor organizaiei n ceea ce privete implicarea de
voluntari presupune trei etape:
identificarea posibilelor sarcini;
fie de post;
profilul candidatului.

Voluntarii au nevoie s neleag rolul i locul lor n
organizaie, att din punct de vedere al activitilor pe care
urmeaz s le desfoare ct i prin raportare la misiunea
organizaiei.

Oamenii devin voluntari pentru o cauz i nu pentru o
organizaie n sine. Deci ei trebuie s neleag care este
legtura dintre activitatea pe care o desfoar i cauza
organizaiei. Este important s se fac distincia ntre
activitile care sunt potrivite pentru voluntari i cele care este
mai potrivit s fie alocate unor angajai (n cazul n care ei
exist).

Pentru a identifica activitatile n care ar fi posibil/ util s se
implice voluntari n activitatea organizaiei/ instituiei, putei
aciona pe baza urmtorilor pai:
8
Pasul 1: alocai-va timp pentru a reflecta asupra misiunii,
valorilor, viziunii i obiectivelor organizaiei/instituiei.

Pasul 2: concepei o anchet la nivelul organizaiei (conducere,
angajai, voluntari actuali).

Concentrai-v asupra unor ntrebri care s v ajute s
identificai domeniile n care implicarea voluntarilor ar
conduce la dezvoltarea organizaiei i la atingerea misiunii
organizaiei. Anexa 2 v prezint un model de chestionar care
poate fi folosit n acest etap.

Pasul 3: creai o list ct de complex de sarcini pentru
voluntari.

Atenie! Formulai-le n termeni ct de concrei:
realizarea unui dosar de pres;
meninerea la zi a dosarului de pres;
transmiterea de faxuri / comunicate de pres;
multiplicarea buletinului informativ al organizaiei;
pregtirea buletinului pentru expediere (pus n plicuri,
timbrat);
expedierea buletinului informativ (dus la pot) sau
distribuirea buletinului la adresele din localitate (curierat);
realizarea unei baze de date cu contactele organizaiei.

Atenie din nou! Este important s contientizai n acest
moment importana delegrii responsabilitii! Este foarte uor
s cdei n capcana de a crede c suntei imposibil de nlocuit
(mai ales n cazul celor care au constituit ei nii organizaia
manifestare cunoscut sub denumirea de sindromul
fondatorului) sau capcana de a crede c Aaa, nu, voluntarii
pot face orice altceva, dar ASTA NU!. E important s realizai
c nimeni nu poate face nimic singur i c exist cu siguran
attea alte persoane bine intenionate i bine pregtite. Sarcina
unui bun manager este de a identifica acele persoane i de a le
9
selecta pe cele mai potrivite, de a acorda fiecrei persoane
responsabiliti conforme cu pregtirea i bagajul de experien
i interesul fiecreia.

Pasul 4: grupai sarcinile apropiate i construii poziii clare n
cadrul organizaiei. Folosii titluri concrete (de exemplu:
Redactor ef) i nu voluntar exact aa cum directorul
executiv sau asistentul social au aceste denumiri i nu sunt, n
cartea de munc, angajai. Un sfat: ncercai s grupai
activitile de aa natur nct s fie atractive pentru viitorii
voluntari, pentru voluntarii pe care preconizai s i atragei
pentru activitatea respectiv. (Mai multe informaii pe aceast
tem n broura despre Recrutarea voluntarilor).

Exemplu:
Sarcinile:
realizarea unui dosar de pres;
meninerea la zi a dosarului de pres;
transmiterea prin fax/ e-mail a comunicatelor de pres.
Poziia:
Coordonator/Responsabil/ Asistent relaii cu mass media

Observaie: nu ncrcai nici una dintre poziiile pe care v
propunei s le oferii unor voluntari. Este preferabil s i
asume mai multe sarcini pe msur ce se inteegreaz n
organizaie dect s fie copleii de numrul de activiti i s
nu fac fa. Mai mult, exist ansele s v fie dificil s atragei
voluntari pentru sarcini foarte complexe, i care chiar de la
prima vedere par s reclame un numr semnificativ de ore de
lucru.

Dup ce ai elaborat lista cu toate activitile pe care v
propunei s implicai voluntari, asigurai-v c sarcinile
alocate voluntarilor nu se substituie muncii angajailor.

10
De multe ori voluntarii sunt vzui - n lipsa unor fonduri - ca
un substitut (mai mult sau mai puin dezirabil) pentru angajai.
n realitate voluntarii sunt necesari chiar i n cazul n care
exist suficiente fonduri pentru desfurarea activitilor. Fr
convingerea c aceast afirmaie este corect, organizaia nu va
reui s implice voluntarii de o manier eficient. Sau nu pe
temen lung. Voluntarii dau / i trebuie s dea o alt dimensiune
activitilor dect cea dat de angajai:
posibilitatea de a face mai multe dect prin simpla implicare
a salariailor - acest mai mult nseamn mbuntirea
serviciilor oferite, prelungirea programului de lucru,
diversificarea serficiilor oferite etc.;
diversitate - voluntarii pot proveni din medii diferite fa de
salariai. Ei pot fi studeni, pensionari, din diferite categorii
sociale, de etnii diferite, fapt care va duce la mai multe
puncte de vedere, mai multe idei, la o cretere a calitii
serviciilor;
voluntarii pot aduce un plus fa de abilitile angajailor - de
obicei voluntarii sunt recrutai tocmai pentru c un salariat nu
va avea niciodat toate abilitile necesare desfurrii
activitilor. Aceste abiliti pot fi foarte concrete: traductor,
designer etc.;
deoarece voluntarii provin din diferite medii sociale, accesul
n comunitate al organizaiei va fi mult mai uor.

Dup ce ai identificat sarcinile pentru care v propunei s
implicai voluntari, le-ai dat denumiri atractive i v-ai asigurat
c le-ai separat n activiti concrete (pentru a nu speria
potenialii voluntari), redactai fie de post pentru fiecare
poziie.

Fiele de post pot avea acelai format cu cele ale angajailor
organizaiei / instituiei (dac acestea exist) sau pot avea un
tipar simplu. Pentru model vezi Anexa 3.

11
Att realizarea listei de beneficii oferite de fiecare poziie
potenialilor voluntari ct i pasul urmtor v vor fi de folos n
recrutarea voluntarilor. Gndii-v ce beneficii ar putea oferi
fiecare poziie n parte unei persoane care ar desfura
activitatea respectiv. De asemenea, identificai beneficiile pe
care le poate oferi organizaia n general voluntarilor.

Exemplu:
Persoana care va activa ca i Asistent de relaii cu mass media
v beneficia de experiena Coordonatorului relaiilor externe
n a crui subordine va lucra. De asemenea, i va dezvolta
capacitatea de lucru n echip, i va perfeciona cunotinele
de operare PC (n special baze de date), i va crea legturi
strnse cu mass media local i, ca toi voluntarii activi n
organizaia noastr, va beneficia, la sfritul celor minim 6
luni de activitate, de o scrisoare care va confirma att
participarea la programele organizaiei ct i o analiz a
performanei i o descriere a abilitilor obinute.

Dupa ce ai realizat fiele de post, inclusiv profilul
candidatului, pasul urmtor este s realizai un profil al
persoanei care ar putea rspunde cerinelor postului, care ar
avea interesul de a desfura activitatea respectiv i care ar
avea timpul necesar. Acest profil v va ajuta la recrutarea
voluntarilor, indicndu-v ce tip de persoan cutai, unde
anume pot fi gsite persoanele care ar rspunde nevoilor
organizaiei i care ar putea fi interesate.

Exemplu:
Poziia de Asistent Relaii cu mass media ar putea fi atractiv
pentru
studeni la jurnalistic sau alte specializri relevante pentru
domeniul nostru de activitate care au nevoie de experien i
contacte profesionale;
omeri n cutrarea unui loc de munc care au nevoie de
experien, abiliti noi i recomandare;
12
persoane excluse n mod tradiional din alte activiti
(pensionari, persoane cu dizabiliti etc.) care au nevoie de
contact interuman i de o modalitate de a-i umple timpul
liber.

Identificnd aceste categorii, vei putea identifica de asemenea
locul unde ar putea fi gsite persoanele care ar putea fi
interesate de a desfura activitatea specific de voluntariat.

n final, putei centraliza toate informaiile obinute pe
parcursul acestei etape ntr-un tabel care s v ajute s avei la
ndn toat informaia necesar pentru a trece la recrutarea
voluntarilor. Putei folosi urmtorul cap de tabel, sau v putei
crea propriul model:

S
a
r
c
i
n
a

n

p
r
e
z
e
n
t

e
s
t
e

r
e
a
l
i
z
a
t

?

(
d
a
,

n
u
,

p
a
r

i
a
l
)

n

p
r
e
z
e
n
t

e
s
t
e

a
l
o
c
a
t

c
u
i
v
a
?

(
d
a
,

n
u
,

p
a
r

i
a
l
)

E
s
t
e

d
e
z
i
r
a
b
i
l

/

c
o
n
f
o
r
m

c
u

m
i
s
i
u
n
e
a

n
o
a
s
t
r

r
e
a
l
i
z
a
r
e
a

a
c
e
s
t
e
i

s
a
r
c
i
n
i
?


(
d
a
,

n
u
)

P
o
a
t
e

f
i

a
c
e
a
s
t

s
a
r
c
i
n

r
e
a
l
i
z
a
t

d
e

u
n

v
o
l
u
n
t
a
r
?


(
d
a
,

n
u
,

p
a
r

i
a
l
)

P
o
z
i

i
a

n

c
a
r
e

a
r

p
u
t
e
a

f
i

n
s
c
r
i
s

C
u
n
o

t
i
n

e
,

a
b
i
l
i
t

i
,

c
a
l
i
t

i

n
e
c
e
s
a
r
e

p
e
n
t
r
u

r
e
a
l
i
z
a
r
e
a

e
i

P
o
s
i
b
i
l

C
e

p
o
a
t
e

o
f
e
r
i

o
r
g
a
n
i
z
a

i
a
/

p
o
z
i

i
a


u
n
u
i

v
o
l
u
n
t
a
r
?

C
i
n
e

a
r

p
u
t
e
a

f
i

i
n
t
e
r
e
s
a
t

d
e

a
c
e
s
t
e

l
u
c
r
u
r
i
?

U
n
d
e

v
o
m

g

s
i

p
e
r
s
o
a
n
a

r
e
s
p
e
c
t
i
v

?

1. ...
2. ...
3. ...
4. ...
5. ...
6. ...
7. ...
8. ...
9. ...
...
...
...
...
...
...

13
2.3. Elaborarea unui set de politici i proceduri privitoare
la implicarea voluntarilor

Termenii de politici i proceduri ne sunt familiari tuturor. Cu
toate acestea majoritatea dintre noi ntmpinm dificulti n a-i
defini, n special atunci cnd ne raportm la organizaiile i
programele noastre.

n sensul n care sunt folosii n domeniul care ne intereseaz -
implicarea voluntarilor politica/politicile se refer la existena
unui document scris care indic un angajament al organizaiei
fa de modul n care sunt implicai voluntarii n organizaie,
nc dinainte ca acetia s intre n contact cu organizaia.

Politica unei organizaii ntr-un anumit domeniu reprezint:
declaraie de intenie (Acesta este modul n care ne
propunem s implicm voluntari n activitatea organizaiei
noastre);
o declaraie de poziie (Acesta este modul n care noi facem
activitatea X);
o descriere a structurii de implicare a voluntarilor (modul n
care organizaia recruteaz voluntari, ofer sprijin etc.).

Politica unei organizaii reprezint punctul de plecare pentru
toate activitile organizaiei i se afl pe locul doi doar prin
raportare la legislaia n vigoare i la statutul organizaiei.

Politica cu privire la implicarea voluntarilor a unei organizaii
difer de un contract individual pe care organizaia l poate
semna cu un voluntar avnd n vedere faptul c politicile sunt
generale, sunt aplicabile tuturor voluntarilor, i sunt unilaterale
adic reprezint poziia organizaiei cu privire la acest aspect.
Dei contractele de voluntariat au la baz prevederile politicii
organizaiei cu privire la implicarea voluntarilor, contractul
este este un angajament specific, bilateral, care implic att
14
organizaia ct i voluntarul i se refer la situaia specific a
voluntarului i la rolul su n cadrul organizaiei.

Procedurile se refer la modul n care politicile sunt transpuse
n practic n cadrul organizaiei.

Dei uneori este dificil s delimitezi cele dou concepte, totui
politicile i procedurile sunt diferite i trebuie nelese i
folosite ca atare.

Practic, politica reprezint un principiu, un plan de aciune.
Politicile ne dicteaz CE anume s facem n anumite
mprejurri. Procedurile reprezint o serie de pai necesari n
punerea n practic a politicilor. Ele ne indic CUM anume s
acionm pentru a ne ncadra, n fiecare situaie, n sfera
politicilor.

Existena unei politici coerente cu privire la implicarea
voluntarilor ofer avantaje i beneficii specifice att
organizaiei ct i voluntarilor. Rolul politicii cu privire la
implicarea voluntar, ca i al celorlalte politici dezvoltate de
organizaii, este de a maximiza eficiena i de a scdea
riscurile.

Beneficii pentru organizaie:
claritate: toat lumea tie ce se ntmpl;
consecven: toat lumea este tratat n mod egal;
economie de timp: politica servete ca punct de plecare n
luarea deciziilor, nefiind nevoie ca fiecare situaie specific
s necesite discuii prelungite;
depersonalizeaz procesul de luare a deciziilor: se evit
acuzele de favoritisme i/ sau discriminare;
eficien: fiecare persoan tie unde anume s se adreseze
pentru diferite probleme (deconturi, etc).

15
n plus, existena unui set de politici demonstreaz - n msura
n care este i aplicat profesionalismul organizaiei.

Beneficii pentru voluntari:
siguran: tiu ntotdeauna care este poziia lor;
previne conflicte: se reduce posibilitatea izbucnirii unor
conflicte cu angajaii sau cu beneficiarii;
satisfacie: satisfacia resimit de voluntari cu privire la
aderarea la o organizaie profesionist;
claritate: voluntarii i vor cunote mai bine drepturile i
responsabilitile; ei vor ti unde s se adreseze n cazul n
care au o plngere. De asemenea, cnd noi voluntari intr n
organizaie, i gsesc mai uor locul;
consecven: voluntarii vor fi tratai cu consecven i vor
putea la rndul lor s aplice cu consecven aceleai
tratamente;
respect: voluntarii se vor simi respectai i importani pentru
organizaie;
productivitate: voluntarii i vor putea desfura activitatea
fr a ntrerupe mereu supervizorul sau alte persoane pentru a
lua decizii referitoare la aciunile sale;
depersonalizarea conflictului: se evit acuzele de favoritisme
i/ sau discriminare;
angajament: voluntarii vor fi mai ataai de organizaie
atunci cnd se simt apreciai, protejai i importani pentru
organizaie.

2.3.1. Ce curpinde un set de proceduri cu privire la
implicarea voluntarilor?

Un set de politici cu privire la implicarea voluntarilor cuprinde
att politici generale de implicare a voluntarilor, ct i politici
specifice.

Politici generale, aplicabile voluntarilor, pot fi cele legate de:
meninerea confidenialitii;
16
evitarea conflictului de interese;
folosirea afilierii la organizaie n alte contexte;
luarea de poziii n numele organizaiei;
relaiile voluntari clieni i voluntari angajai;
dreptul voluntarilor de a spune nu;
folosirea de alcool i droguri n incinta organizaiei sau n
timpul derulrii activitii de voluntariat;
modaliti de aciune n cazuri de hruire sexual;
accesul la informaii al voluntarilor;
promovarea multiculturalismului.

Politicile specifice implicrii voluntarilor pot fi cele legate de:
diferenierea dintre sarcinile specifice angajailor i sarcinile
pentru voluntari;
elaborarea fielor de post;
protecia muncii;
recrutarea;
intervievarea;
selecia;
solicitarea de caziere;
verificarea referinelor/recomandrilor;
perioada de prob;
alocarea sarcinilor potrivite persoanelor potrivite (matching);
orientarea;
instruirea;
formarea continu;
recunoterea meritelor voluntarilor;
supervizarea;
prezena;
absena;
evaluarea voluntarilor;
concedierea;
formularea de plngeri;
meninerea evidenei activitii voluntarilor;
evaluarea programului de voluntariat;
17
reguli de mbrcminte;
asigurri, etc.

Procedurile se pot referi la:
dezvoltarea i revizuirea politicilor;
revizuirea sistemului de management al voluntarilor,
verificri de cazier;
accesul la informaii confideniale:
utilizarea asigurrilor, utilitilor i resurselor organizaiei;
plngerile din partea voluntarilor;
planificarea i efectuarea unui audit;
recompensarea voluntarilor;
feedbackul oferit voluntarilor;
rambursarea cheltuielilor;
verificare documentaiei, etc.

2.3.2. Cum se elaboreaz un set de politici i proceduri?

Se pot delimita un numr de opt etape n elaborarea unui set de
politici:

cercetarea - studiai politicile altor organizaii;
consultarea - implicai ct mai muli voluntari i membri
posibil, inclusiv pe cei din structurile de conducere.
Discutai de ce dorii s implicai voluntari, ce ndatoriri au
acetia i ce presupune munca lor ;
stabilirea politicilor de care are nevoie organizaia n
general n domeniile n care exist un factor de risc, n care
trebuie articulat i comunicat poziia organizaiei, n care
exist probleme la momentul actual ;
prioritizarea politicilor dup stabilirea listei de politici,
ierarhizarea acestora va duce la stabilirea agendei de lucru
pentru dezvoltarea setului de politici ;
scrierea politicilor - folosii un limbaj ct mai clar i mai
concis ;
18
aprobarea politicilor depinde de la organizaie la
organizaie, n funcie de structura organigramei. Aprobarea
poate trece prin filtrul consiliului director, a directorului
executiv sau doar a comitetului alctuit i convocat special
pentru aprobarea acestor politici ;
distribuirea - publicizarea politicilor adoptate n rndul
celor care trebuie s le cunoasc i s le respecte/aplice ;
revizuirea periodic - stabilii felul n care aceast politic
va fi evaluat revzut pentru a afla dac a fost sau nu
eficient.

Aspecte de care trebuie s v asigurai atunci cnd dezvoltai
un set de politici i proceduri referitoare la implicarea
voluntarilor:
politica reflect intenia i gradul de dedicare al organizaiei
fa de implicarea voluntarilor ;
politica respect standardele impuse de legea
voluntariatului i alte acte normative din domeniu ;
politica privind implicarea voluntarilor a fost adus la
cunotina ntregii organizaii i fcut public, asigurndu-
se nelegerea ei de ctre toi factorii implicai ;
politica acoper toate domeniile cheie ale implicrii
voluntarilor;
politicile referitoare la voluntari sunt consistente cu
politicile generale ale organizaiei;
formulrile din cadrul documentului sunt simple i clare;
politica a fost adus la cunotina voluntarilor i este
disponibil acestora spre consultare (inclusiv n cadrul
ghidului voluntarului);
fiecare politic din cadrul documentului este susinut de
procedurile aferente;
procedurile sunt suficient de explicite n ceea ce privete
implementarea politicilor;
procedurile au fost comunicate i puse la dispoziia
angajailor i a voluntarilor;
19
procedurile sunt formulate simplu i clar, n concordan cu
un format prestabilit;
politicile i procedurile sunt evaluate i revizuite la
intervale regulate, pentru a le asigura eficiena;
n document sunt specificate i procedurile privind
evaluarea i revizuirea periodic a politicilor i
procedurilor. Aceste proceduri trebuie s asigure c:
o schimbrile sunt fcute pe baza unor nevoi reale de
schimbare;
o revizuirile sunt comunicate tuturor prilor implicate;
o revizuirile sunt implementate i meninute;
exist specificate n document modalitile de a lua n
considerare i ncorpora n document opiniile voluntarilor
(la momentul revizuirii politicilor);
toate modificrile aduse politicilor i procedurilor sunt
nregistrate i arhivate pentru consultare ulterioar.

Cteva sugestii pentru modalitatea de exprimare n scrierea
politicilor i procedurilor:
folosirea unui ton imperativ i direct;
adresare la timpul prezent (mai rar la viitor, deoarece
diminueaz claritatea mesajului);
utilizarea diatezei active (X supervizeaz Y, n loc de Y
este supervizat de X).

2.3.3. Cteva consideraii finale

rigiditatea nejustificat a politicilor i procedurilor pot
genera reineri la nivelul voluntarilor;
probabil vei ntmpina rezisten n momentul n care vei
ncerca s impunei unor voluntari existeni un nou set de
politici i proceduri;
este important s explicai necesitatea existenei unui set de
politici i proceduri;
este nevoie s folosii un limbaj accesibil;
20
este important s realizai un rezumat pe care s l
prezentai noilor voluntari n procesul de recrutare/
orientare;
este important s avei o variant a setului de politici i
proceduri i nregistrat pe caset audio pentru persoanele
cu deficiene de vedere.


2.4. Numirea /angajarea unui coordonator de voluntari


Rolul coordonatorului de voluntari este esenial pentru succesul
unei organizaii care alege s implice activ i eficient voluntari
n vederea realizrii misiunii organizaiei.

Responsabilitile principale ale coordonatorului de voluntari
includ:

Responsabiliti referitoare la gestionarea voluntarilor:
de a pregti organizaia pentru implicarea voluntarilor;
de a pregti materialele publicitare, comunicatele de pres i de a
menine legtura cu pres i pentru promovarea programului de
voluntariat;
de a recruta, intervieva i selecta voluntarii;
de a se asigura c este respectat legislaia i c sunt
respectate principiile legate de non discriminare;
de a planifica i organiza programe pentru orientarea i
instruirea noilor voluntari;
de a asigura decontarea costurilor voluntarilor;
de a evalua rezultatele muncii voluntarilor;
de a oferi sprijin voluntarilor la nevoie;
de a menine legtura cu voluntarii prin buletinul
organizaiei, ntlniri, etc.


Responsabiliti referitoare la angajai:
21
de a asista angajaii organizaiei n vederea identificrii
nevoii de voluntari;
de a instrui angajaii n ceea ce privete munca n echip cu
voluntari i supervizarea voluntarilor, etc.

Responsabiliti administrative:
de a menine la zi informaiile i datele cu privire la
implicarea voluntarilor n programele organizaiei;
de a redacta rapoarte cu privire la implicarea voluntarilo;
de a organiza evenimente prin care organizaia i angajaii
s i manifeste aprecierea fa de sprijinul adus de
voluntari;
de a administra bugetul referitor la implicarea voluntarilor,
etc.

Pentru a face fa cu succes acestor responsabiliti,
coordonatorul de voluntari ar trebui s ntruneasc (cumulativ,
dac e posibil) urmtoarele condiii:

s fie empatic i s tie cum s reacioneze n diferite
situaii;
s aib cunotine de managementul voluntarilor;
s tie s se automotiveze i s i motiveze pe alii;
s fie o prezen cald i s tie s foloseasc aceast
calitate n postura de coordonator de voluntari;
s fie creativ i s nu fie rigid;
s nu se mulumeasc cu puin deci s aib dorina de a se
ameliora pe sine i programul de voluntariat n mod
continuu;
s fie flexibil i capabil s se adapteze rapid la situaii noi;
s tie s integreze elemente de joc i distracie att n
activitile profesionale ct i n sfera nvrii (n sesiunile
de instruire);
s aib capacitatea de a lucra n condiii de stress/sub
presiune;
22
s aib abilitatea de a duce la bun sfrit lucrurile ncepute
i de a se concentra asupra esenialului;
s aib capacitatea de a vedea ansamblul fr a pierde din
vedere detaliile.

Dup ce ai identificat persoana, investii n formarea acesteia:
banii cheltuii pe instruire, participare la conferine de
specialitate, abonamente la reviste de specialitate, participarea
la grupuri de lucru ale coordonatorilor de voluntari etc. sunt o
investiie nesemnificativ pe lng beneficiile (n termeni de
succcese ale organizaiei) pe care vi le vor aduce coordonatorii
prin munca lor.

2.5. Redactarea documentelor necesare

nainte de a trece la etapa urmtoare - recrutarea voluntarilor -
este important s mai parcurgei un ultim pas, de o importan
esenial: redactarea documentelor i instrumentelor necesare
n munca curent cu voluntarii. Organizaiile cu vechime i-au
dezvoltat propriile documente de lucru, adaptate specificului de
activitate.

Documentele i instrumentele necesare trebuie s acopere toate
ariile lucrului cu voluntarii:
recrutare;
instruire/orientare;
supervizare i monitorizarea progresului;
evaluare;
recunoaterea meritelor voluntarilor.

De asemenea, pe lng aceste arii specifice, organizaia trebuie
s dispun i de formularele necesare evalurii eficienei
programului de voluntariat per ansamblu, a integrrii
programului n organizaie, evaluarea relaiei voluntarilor cu
angajaii, etc.

23
O publicaie care se impune a fi editat de ctre organizaie, n
vederea pregtirii pentru primirea voluntarilor, este Ghidul
Voluntarului. Acesta ia forma unei colecii de informaii i
documente adresate noilor voluntari. Ghidul prezint
organizaia i va fi distribuit voluntarilor, pentru orientarea
preliminar i ca material de studiu i orientare pe parcurs.

De ce este nevoie de un ghid al voluntarului?
pentru a comunica voluntarilor informaii despre
organizaie;
pentru a transmite clar, direct i n form scris ateptrile
de la voluntari i responsabilitile acestora;
pentru a prezenta voluntarilor organizaia de o manier
pozitiv astfel nct s i ajute n acomodare prin oferirea de
informaii care le pot indica rolul i locul lor n organizaie;
pentru a v asigura de distribuirea uniform a informaiilor
despre politici i proceduri n rndul voluntarilor;
pentru a avea o baz comun de referin n cazul unor
dispute/conflicte.

Ce este recomandat s cuprind ghidul voluntarului?

Seciunea 1:
Informaii despre organizaie n general:
o introducere/ bun venit;
o scurt istoric al organizaiei;
o organigrama/ structura organizaiei;
o lista cu toat echipa (nume, responsabiliti,
contacte);
o misiunea i viziunea;
o descrierea pe scurt a serviciilor/programelor;
o profilul clienilor (beneficiarilor);
o surse de finanare i bugetul anual (pe scurt).
Seciunea 2:
Informaii despre voluntariat n cadrul organizaiei
respective:
24
o rolul voluntarilor n organizaie;
o programe i servicii n care se implic voluntari;
o cum s ncepi;
o fie de post ale voluntarilor;
o roluri i responsabiliti;

Seciunea 3:
Politici i proceduri ale organizaiei:
o reguli generale;
o codul de etic al organizaiei;
o practici de management;
o ateptri legate de rezultate;
o aciuni disciplinare;
o concedierea.


2.6. Planificarea bugetului pentru implicarea voluntarilor

Implicarea voluntarilor n organizaie nu este lipsit de costuri.
Dei voluntarii sunt resurse umane care implic costuri
substanial mai sczute dect resursele umane salariate, rmn
aceleai costurile legate de asigurarea spaiului de lucru i a
altor resurse.

De aceea importana planificrii bugetului alocat programului
de voluntariat nu trebuie minimizat. Categoriile de fonduri care
trebuiesc alocate nu sunt cu mult diferite de cele necesitate de
programele desfurate de salariai:

Se pot delimita costuri legate de:
Personal
o Coordonator de voluntari
Costuri de funcionare:
o Mobilier i echipament;
o Comunicaii (telefon, internet, pot);
25
o Consumabile (de exemplu pentru imprimarea i
fotocopierea formularelor, a certificatelor, a
ghidului voluntarului, diplomelor, buletinului
voluntarilor, etc.);
o Achiziionarea de publicaii, cri pentru
dezvoltarea profesional a coordonatorului de
voluntari i chiar a voluntarilor;
o Asigurare
o Recompense (cadouri, mncare, organizarea de
evenimente)
o Fonduri pentru rambursarea cheltuielilor
voluntarilor
o Transportul coordonatorului sau al voluntarilor
la locul activitii.
o Instruirea voluntarilor (plata instructorilor,
nchirierea aparaturii, etc).
Cheltuieli neprevzute.



















26
Anexe

Anexa 1
Model de scrisoare de bun venit pentru voluntari
Antetul organizaiei []

n atenia: []

Drag []

i mulumim pentru alegerea de a te altura echipei unite a
organizaiei [].

Suntem extrem de ncntai s te avem alturi ntr-o organizaie care apreciaz
dedicarea voluntarilor, care a ales s deserveasc cu profesionalism [grupul
vostru int]. Activitile pe care le desfurm n [zona geografic n care
activeaz organizaia], sunt eseniale pentru c [detaliai]. Iar implicarea ta, ca
voluntar, ne va ajuta s ne apropiem cu nc un pas de scopul organizaiei
noastre, acela de a [misiunea organizaiei] .

Pentru noi este o onoare i un privilegiu s te avem alturi, iar n acest sens,
suntem pregtii s facem totul pentru a face experiena ta alturi de noi util
nu doar pentru beneficiarii notri ci i pentru tine personal.

i mulumim nc o dat pentru alegerea fcut i te asigur de sprijinul meu
personal dar i al [numele coordonatorului de voluntari] astfel nct s
consideri experiena n cadrul organizaiei noastre ca un succes.



Cu prietenie,

[semntura preedintelui [semntura coordonatorului
/directorului] de voluntari ]

[numele n clar] [numele n clar]
[telefon, email] [telefon, email]
27
Anexa 2
Analiza nevoii de voluntari


































Crezi c n momentul de fa activitile desfurate de organizaia noastr
sunt de natur s conduc la realizarea obiectivelor organizaiei?
Da Nu
Dac nu, n ce domenii am putea s facem mai mult?
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Crezi c n acest moment rspundem nevoilor clienilor notri?
Da Nu
Dac nu, ce am putea face mai mult?
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Reueti s faci tot ce i propui/ tot intr n responsabilitatea ta?
Da Nu
Dac nu, n ce domenii ai avea nevoie de ajutor?
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ce i-ar place s faci n plus sau s ncepi n cadrul organizaiei dac ar
exista resursele necesare?
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Care este impresia ta general referitoare la voluntari:
sunt o resurs valoroas
pot avea rezultate bune dac sunt gestionai corect
nu prea au o contribuia semnificativ la atingerea misiunii
organizaiei
ncarc suplimentar angajaii cu noi responsabiliti
Crezi c voluntarii pot contribui semnificativ la realizarea obiectivelor
organizaiei? Da Nu
Crezi c este posibil ca prin implicarea voluntarilor activitatea ta s devin
mai eficient? Da Nu
Explic:
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
i doreti s lucrezi cu voluntari? Da Nu
Comentarii: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
28
Anexa 3
Model de fi a postului


































Titlul poziiei: titlul poziiei trebuie s fie ct de reprezentativ pentru
activitatea pe care o va depune voluntarul.
Exemplu: Asistent relaii cu mass media
Scopul poziiei: (descrie modul n care poziia respectiv contribuie la
atingerea misiunii organizaiei/instituiei)

Programul de lucru i durata: programul zilnic sau sptmanal sau lunar
Exemplu: Program: 4 ore / saptaman pe o perioad de cel puin ase luni

Locul de desfurare a activitii: ct % la sediu, ct % pe teren
Exemplu: Locul de desfurare a activitilor - 100% la sediul organizaiei

Relatiile in cadrul organizaiei: cu cine colaboreaz persoana, cui i se
subordoneaz (deci cui este dator s i inainteze rapoarte de activitate) i pe cine
are n subordine
Exemplu: Se subordoneaz Coordonatorului Departamentului relaii externe

Responsabiliti principale: descrie principalele responsabiliti ale persoanei care va
ocupa poziia respectiv

Exemplu:
Activitatea Tipul
monitorizarea presei i extragerea tuturor permanent
articolelor legate de organizaie i de
domeniul specific de activitate al organizaiei
constituirea i meninerea la zi a unui dosar permanent
de pres
constituirea i meninerea la zi a unei baze permanent
de date cu contactele din pres
redactarea de communicate de pres ocazional
organizarea de conferine de pres ocazional

Abiliti necesare: lista abilitillor, cunotinelor, calitilor etc. necesare
pentru buna realizare a activitii
Exemplu: cunotine operare PC, cunotine relaii cu mass media,
cunotine organizare, spirit organizatoric, persoan ordonat
29
Bibliografie


1. Connors, T.D. (Ed.). Volunteer Management
Handbook. John Wiley & Sons , Inc., USA.
2. Graff L., By definition - policies for volunteer programs
- a manual for executive directors, board memebers and
managers of volunteers.
3. Developing a volunteer policy. Camden Volunteer
Bureau.
4. Get it right from the start. Volunteers policies- the key
to diverse volunteer involvement for everyone who
works with volunteers. National Volunteer Center.
5. James C. Fisher, Kathleen M. Cole, Leadership and
management of volunteer programs - a guide for
volunteer administrators.
6. McCurley, S.& Vineyard, S., Measuring up Assessment
tools for volunteer programs.
1

CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT







Recrutarea voluntarilor






















In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute
in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a
materialelor disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu
mentionarea autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis)
si a sursei
2



Cuprins


1. Introducere...........................................................................3

2. Elaborarea unei strategii de recrutare...............................4

2.1. Evaluarea nevoilor organizaiei...........................6

2.2. Conexiunea dintre recrutarea i selecia
voluntarilor...................................................................7

2.3. Reflectarea diversitii n procesul de recrutare
a voluntarilor................................................................8

3. Procesul de recrutare a voluntarilor..................................9

3.1. Focalizarea recrutrii.........................................10

3.2. Calendarul activitilor de recrutare................10

3.3. Elaborarea mesajului..........................................10

3.4. Strategii de recrutare..........................................11

3.5. Tehnici de recrutare...........................................13

4. Concluzii.14

5. Bibliografie.15



3

1. Introducere

Recrutarea voluntarilor este procesul prin care organizaia
atrage i invit oamenii s se implice n activiti de
voluntariat.

Provocarea principal a acestui proces este aceea de a atrage nu
doar suficieni voluntari, ci i cei mai potrivii pentru
activitile desfurate. n acelai timp recrutarea de voluntari
este i un prilej de revigorare a organizaiei. Abordarea pozitiv
combinat cu creativitatea i planificarea sistematic a
recrutrii voluntarilor vor aduce schimbri benefice n
organizaie.

Recrutarea voluntarilor poate fi comparat cu o campanie de
publicitate a unei firme. Organizaia promoveaz beneficiile
activitilor de voluntariat i ale programelor pe care le
deruleaz cu scopul de a determina oamenii s devin activi,
implicndu-se n aceste activiti i programe.

Recrutarea voluntarilor este un proces foarte important n
derularea programelor i activitilor care implic voluntari.
Insuccesul procesului de recrutare atrage dup sine eecul
programelor datorit lipsei voluntarilor. De aceea planificarea
sistematic i atent a recrutrii voluntarilor este foarte
important.

Recrutarea voluntarilor trebuie luat n discuie nc din faza de
planificare a programului de voluntariat i trebuie gndit n
strns legtur cu nevoile organizaiei i cu strategia de
selecie a voluntarilor. Importana procesului de recrutare este
subliniat i prin implicarea n acest proces a tuturor celor care
fac parte direct sau indirect din organizaie, de la consiliul
director i angajaii organizaiei, pn la voluntarii existeni i
chiar beneficiarii programelor organizaiei.
4
Iat cteva exemple de modaliti n care diferitele categorii de
personal dintr-o organizaie se pot implica n planificarea i
recrutarea efectiv a voluntarilor:
Consiliul director:
o elaborarea unui set de politici i proceduri pentru
implicarea voluntarilor n organizaie;
o implicarea direct n recrutarea voluntarilor: atragerea
efectiv de noi voluntari, atragerea/alocarea de fonduri
pentru activiti de voluntariat, etc.;
Angajaii organizaiei:
o nelegerea rolului voluntarilor;
o acceptarea i s sprijinirea implicrii voluntarilor n
activitile pe care le desfoar;
o oferirea de informaii generale despre voluntariat i
implicarea voluntarilor n cadrul organizaiei;
Voluntarii existeni:
o mprtirea experienei lor ca voluntari;
o atragerea prietenilor sau familiei n activiti de
voluntariat;
Beneficiarii organizaiei:
o aprecierea serviciilor oferite de voluntari;
o oferirea la rndul lor ca voluntari.

Implicarea eficient a acestor categorii diferite de persoane
care au legturi cu organizaia n procesul de recrutare a
voluntarilor presupune ca acetia s aib entuziasm, s
cunoasc organizaia i s aib abiliti de comunicare.
2. Elaborarea unei strategii de recrutare

Elaborarea unei strategii de recrutare a voluntarilor trebuie s
cuprind urmtoarele etape:
pregtirea recrutrii;
planificarea recrutrii;
recrutarea efectiv a voluntarilor.
Figura 1 cuprinde o reprezentare grafic a procesului de
recrutare.
5
















Pregtirea recrutrii
Pasul 1
Evaluarea nevoii de
voluntari n organizaie
Pasul 2
Analiza posturilor i
elaborarea fielor de post
Pasul 3
Studierea micrii de voluntariat i
a tendinelor existente
Planificarea recrutrii
Pasul 4
Focalizarea recrutrii
(alegerea grupurilor int)
Pasul 5
Momentul mobilizrii (calendarul
activitilor de recrutare)
Pasul 6
Elaborarea procesului de
recrutare
Mesajul
transmis
Tehnicile
de recrutare
Resursele
necesare
Persoanele
implicate
Recrutarea efectiv a voluntarilor
6
2.1. Evaluarea nevoilor organizaiei

Pentru succesul unei campanii de recrutare etapa evalurii
nevoilor organizaiei este absolut necesar. nainte de a trece la
recrutarea efectiv a voluntarilor trebuie s tim:
de ce avem nevoie de voluntari?
ce activiti pot desfura voluntarii?
cum i va sprijini organizaia?
care sunt abilitile i calitile pe care voluntarii este bine s
le aib n contextul activitilor concrete pe care le pot
desfura i/sau avnd n vedere categoria de beneficiari ai
activitilor n care se vor implic voluntarii?
care sunt procedurile pe baza crora vor fi selectai?

Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie realizat o evaluare
a nevoilor organizaiei din punct de vedere al nevoii de
voluntari att pe baza proiectelor care sunt deja n derulare, ct
i avnd n vedere noile proiecte care urmeaz s nceap.

Evaluarea nevoilor organizaiei cuprinde urmtoarele etape:
formarea echipei de evaluare;
stabilirea scopului clar al evalurii (ce dorim s tim la
ncheierea procesului);
stabilirea categoriilor de date care vor contribui la atingerea
scopului;
stabilirea metodelor adecvate culegerii tipului de date
necesar;
elaborarea planului de evaluare i distribuirea sarcinilor;
culegerea datelor;
interpretarea datelor;
prezentarea rezultatelor evalurii.
Pe baza rezultatelor acestei evaluri se va trece la paii
urmtori din procesul de recrutare a voluntarilor.

Not: Pentru detalii despre metode de culegere a datelor, analiz i interpretare vezi
publicaia Evaluarea programelor i a voluntarilor din aceast serie.
7

2.2. Conexiunea dintre recrutarea i selecia voluntarilor

Urmtorul pas n pregtirea procesului de recrutare a
voluntarilor, potrivit Figurii 1, este analiza posturilor
disponibile pentru voluntari n cadrul organizaiei i elaborarea
fielor de post. Aceast etap din pregtirea recrutrii
voluntarilor este strns legat de procedurile de selecie a
voluntarilor, proceduri care se bazeaz tocmai pe analiza
posturilor i fiele de post elaborate pentru acele poziii care
pot fi ocupate de ctre voluntari.

Odat stabilite nevoile de voluntari ale organizaiei se trece la
detalierea acestor nevoi prin identificarea activitilor concrete
pe care voluntarii le vor putea desfura n cadrul organizaiei.
Urmtoarea etap este specificarea atribuiilor n cadrul fiecrei
activiti i stabilirea abilitilor necesare pentru a putea
ndeplini sarcina respectiv, adic exact elaborarea fiei
postului. Ultima etap de specificare este stabilirea acelor
caracteristici i abiliti pe care ar trebui s le posede voluntarii
care vor ndeplini activitile n cauz, respectiv alctuirea
profilului candidatului. Toate acest etape vor fi mai pe larg
abordate n cadrul publicaiei referitoare la Selecia
voluntarilor din aceast serie.

Dac toate aceste activiti sunt ndeplinite sistematic i
ordonat, rezultatele reunite i structurate ale acestor analize vor
oferi nu doar o imagine complex i complet a nevoilor de
voluntari existente n organizaie, ci i indicatori foarte preioi
despre cele mai potrivite grupuri ctre care s fie orientate
eforturile de recrutare. n urma acestor analize vom ti dac ne
adresm tinerilor sau celor vrstnici, dac avem nevoie de
voluntari care posed anumite cunotine (de exemplu operare
pe calculator) sau activitile nu necesit astfel de abiliti, deci
ne putem adresa unei categorii mult mai largi a publicului.

8
2.3. Reflectarea diversitii n procesul de recrutare a
voluntarilor

Uneori este dificil pentru organizaii s atrag o gam variat
de voluntari sau s desfoare programe n cadrul crora s se
poat implica tipuri diverse de voluntari. Reflectarea
diversitii n activitile de voluntariat confer dinamism
programelor derulate i are o importan sporit n cazul
comunitilor diverse, a cror structur se regsete astfel n
activitatea organizaiei. Dincolo de reflectarea structurii
comunitii, diversitatea n recrutarea voluntarilor contribuie la
promovarea unei politici explicite de nediscriminare.

Iat cteva dintre categoriile de voluntari care ar trebui s se
regseasc ntr-o organizaie care reflect diversitatea i
atitudinea de promovat n procesul de recrutare:
persoane cu dizabiliti:
o facei cunoscut faptul c persoanele cu dizabiliti sunt
binevenite ca voluntari n organizaie;
o demonstrai accesibilitatea spaiului de desfurare a
activitilor pentru a convinge;
tineri:
o fii flexibili;
o promovai imaginea pozitiv a activitii n sine;
o prezentai-v disponibilitatea - muli tineri nu tiu unde
s mearg sau pe cine s contacteze atunci cnd doresc
s se implice n activiti de voluntariat;
o oferii posibilitatea unor experiene noi i utile;
o evideniai ctigul la nivel personal al tinerilor
voluntari;
o promovai varietatea activitilor ce pot fi desfurate;
o abordai informal dar eficient activitile;
vrstnicii:
o facei cunoscut nevoia de experiena acumulat de
aceast categorie de voluntari;
9
o promovai activiti diverse i atrgtoare pe care
voluntarii vrstnici le pot desfura n cadrul
organizaiei;
o artai beneficiile activitilor de voluntariat (evitarea
singurtii, a plictiselii, a sentimentului de inutilitate
generat de lipsa de activitate);
minoritile etnice:
o promovai colaborarea cu organizaiile specifice acestei
categorii (organizaii etnice sau religioase);
persoanele fr ocupaie:
o oferii posibilitatea acestor persoane s i dezvolte
abiliti care pot fi folosite ulterior;
o promovai beneficiile la nivel personal i psihologic pe
care activitile de voluntariat le ofer persoanelor fr
ocupaie care au astfel ansa s se simt utili i integrai
n societate.
3. Procesul de recrutare a voluntarilor

Odat ncheiat etapa de pregtire a recrutrii voluntarilor
nseamn c tim deja:
c organizaia are nevoie de voluntari;
ce activiti vor desfura voluntarii;
dac organizaia are nevoie de voluntari cu anumite abiliti
i caracteristici pentru activiti specifice;
dac organizaia are nevoie de voluntari pentru activiti
generale care nu necesit abiliti deosebite;
cum vor fi selectai voluntarii recrutai (dac este cazul).
Urmtoarele etape ale elaborrii procesului de recrutare sunt:
focalizarea recrutrii - alegerea grupurilor int;
stabilirea momentului recrutrii - ntocmirea calendarului
activitilor de recrutare;
elaborarea mesajului care va fi transmis pentru recrutare;
stabilirea tehnicilor de recrutare ce urmeaz s fie folosite;
inventarierea resurselor necesare;
stabilirea persoanelor implicate i cu responsabiliti n
procesul de recrutare.
10
3.1. Focalizarea recrutrii

Alegerea grupurilor int trebuie fcut n funcie de
activitile pe care voluntarii urmeaz s le desfoare i de
abilitile necesare. n aceast etap a recrutrii sunt extrem de
utile analizele posturilor, fiele de post i profilurile
candidailor elaborate n faza de planificare a recrutrii.
Acestea ne vor spune dac trebuie s ne adresm unui anume
grup sau putem lansa un mesaj de recrutare general, care se
adreseaz publicului larg.

3.2. Calendarul activitilor de recrutare

ntocmirea calendarului activitilor de recrutare se
construiete pe toate informaiile culese anterior. Acest
calendar trebuie s includ:
o perioad de elaborare a materialelor ce vor fi folosite n
procesul de recrutare;
o perioad de lansare a anunurilor i de publicizare a ofertei
organizaiei;
o perioad pentru stabilirea contactului iniial ntre voluntari
i organizaie;
o perioad pentru programarea interviurilor de selecie (dac
este cazul).

3.3. Elaborarea mesajului

Mesajul pentru recrutarea de voluntari trebuie s cuprind
rspunsul la patru ntrebri:
care este nevoia pe care activitatea de voluntariat o poate
ndeplini;
care va fi rezultatul concret i pozitiv al activitii de
voluntariat respective?
care sunt i cum pot fi depite eventualele temeri i obiecii
la adresa activitii de voluntariat?
11
care vor fi beneficiile voluntarilor care se vor implica n
acest activitate?

















Respectnd acest algoritm mesajul de recrutare va fi explicit
(indic nevoia), clar (descrie activitatea), atrgtor (nltur
temerile) i convingtor (indic beneficiile).

3.4. Strategii de recrutare

ntre cele mai rspndite strategii de recrutare ntlnim:
recrutare general;
recrutare specific;
recrutare de tip concentric;
recrutare n sistem nchis.

Recrutarea general este o strategie care se adreseaz
publicului larg. Scopul este de a recruta voluntari pentru
activiti care nu necesit abiliti deosebite sau pentru
ndeplinirea crora voluntarii pot fi pregtii n foarte scurt
timp.
Identific nevoia
Descrie activitatea
nltur temerile
Indic beneficiile
Mesajul de recrutare
Exist copii abuzai
Noi i vom arta cum poi s ajui
aceti copii
i tu poi aduce zmbetul pe faa
unui copil!
Sun la (numrul de telefon)
i poi ajuta implicndu-te n
activitile centrului de zi pentru
copii abuzai
12

Recrutarea specific este o strategie de a recruta voluntari din
rndul unor grupuri int alese n funcie de activitile care
urmeaz a fi desfurate. Prin intermediul acestei strategii sunt
recrutai voluntari pentru activiti care necesit abiliti i
cunotine specifice sau activiti care implic lucrul cu grupuri
specifice de beneficiari. Pentru acest tip de recrutare sunt
extrem de utile instrumente precum fiele de post i profilurile
candidailor ntocmite n etapa de pregtire a recrutrii.

Recrutarea de tip concentric este o strategie prin care
voluntarii existeni atrag n organizaie noi voluntari sau
recrutarea se adreseaz grupurilor aflate n imediata
proximitate a organizaiei, grupuri cu care se interacioneaz
frecvent i care cunosc organizaia. Recrutarea de tip
concentric prezint avantajul c se adreseaz unui grup deja
familiarizat cu tematica voluntariatului i chiar cu activitile
organizaiei, ansele de succes n atragerea de noi voluntari
fiind astfel mai mari. n acelai timp ns aceast strategie de
recrutare limiteaz posibilitatea recrutrii celor mai potrivii
voluntari pentru activitile ce urmeaz a fi desfurate pentru
c nu se adreseaz unui grup mai larg. O alt limitare a acestei
strategii de recrutare este diversitatea redus a voluntrailor
atrai prin acest sistem.

Recrutarea n sistem nchis este o strategie prin care se
recruteaz voluntari din sisteme nchise cum ar fi o coal, o
companie, o unitate militar, un grup profesional, pe scurt orice
grup ai crui membri interacioneaz frecvent i manifest un
grad sporit de identificare cu grupul. Aceast strategie de
recrutare presupune crearea unei culturi a implicrii n rndul
membrilor acestor grupuri prin care acetia accept activitile
de voluntariat ca fiind o aciune pozitiv i sprijinirea continu
a implicrii.


13
3.5. Tehnici de recrutare
Cele mai rspndite tehnici de recrutare a voluntarilor sunt:
promovarea prin intermediul mass media;
folosirea materialelor tiprite (pliante, fluturai, afie);
recrutarea unu-la-unu (voluntarii existeni implic un prieten
n activitile organizaiei);
orientare naintea nscrierii - orientare destinat tuturor celor
interesai urmat de completarea formularelor de nscriere;
prezentri publice;
recrutarea la evenimente speciale;
recrutarea prin scrisori personalizate;
nregistrarea la agenii specializate pe baza unei oferte a
organizaiei.

Opiunea pentru una sau mai multe tehnici de recrutare trebuie
fcut n funcie de nevoia de voluntari identificat n cadrul
organizaiei, descrierile posturilor i profilurile candidailor,
caracteristicile comunitii i/sau grupului int ctre care este
orientat recrutarea i resursele disponibile.
Indiferent de tehnicile de recrutare pentru care vei opta,
mesajul transmis trebuie s ndeplineasc anumite condiii
pentru a-i atinge scopul:
mesajul s fie clar exprimat (vezi seciunea 3.3.);
limbajul folosit s fie pe nelesul grupului vizat (atenie la
nevztori i hipoacuzici!);
accentuarea cuvntului voluntar poate deveni o barier pentru
implicare datorit stereotipurilor existente n societate cu
privire la acest concept;
verbele la imperativ confer dinamism mesajului transmis
(implic-te, ajut i tu la, fii parte din,
particip la, contribuie i tu la, etc.);
activitatea care urmeaz s fie desfurat de voluntari
trebuie expus nc din faza recrutrii; prezentrile care evit
precizarea clar a activitilor i rezerv detaliile pentru
momente ulterioare trezesc suspiciune i pot ndeprta
potenialii voluntari;
14
dac exist constrngeri de timp acestea trebuie precizate (de
exemplu o activitate care necesit implicarea pentru cel puin
6 luni);
prezentai oferta de instruire n vederea realizrii cu succes a
activitii respective;
dac activitatea necesit abiliti specifice acestea trebuie
precizate tot n acest etap;
cerei ceea ce avei nevoie de la viitorii voluntari chiar dac
este vorba de activiti solicitante - este mai bine ca cei
interesai s tie la ce s se atepte dect s se prezinte la
interviul de selecie i s renune sau s nu poat duce la
ndeplinire activitatea pentru care au fost recrutai;
desfacei sarcinile complexe n activiti ct mai concrete
astfel nct voluntarii s-i poat asuma exact ceea ce doresc
sau ceea ce consider c vor putea face ct mai bine;
materialele tiprite necesit atenie sporit din punct de
vedere al graficii i culorilor folosite; scopul materialelor
tiprite este de a transmite un mesaj i nu de a arta artistic i
costisitor; lizibilitatea textului este foarte important - atenie,
deci, la caracterele folosite i la combinaiile de culori!

4. Concluzii

Succesul activitii de recrutare este esenial pentru dezvoltarea
organizaiilor care implic voluntari n activitile derulate.
Planificarea atent a recrutrii de voluntari desfurat n
strns legtur cu elaborarea procedurilor de selecie a
voluntarilor i bazate pe analiza nevoilor organizaiei va duce
la recrutarea acelor voluntari de care organizaia are nevoie
pentru ndeplinirea activitilor propuse i mplinirea misiunii
sale. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei
campanii de recrutare este entuziasmul i ncrederea echipei
implicate n recrutare! Cu ct credei mai mult n activitile pe
care le desfurai i n potenialul voluntarilor de a se implica
activ i eficient n acestea, cu att mesajul vostru va fi mai
convingtor i mai de succes!
15


5. Bibliografie




* * * . 1999. The Recruitment Guide. London: The National
Centre for Volunteering


Blais, Linelle M. et al. 1996. Stepped Approach to Volunteer
Recruitment and Retention. Washington: American Cancer
Society


Burke, Marz Ann i Carl Liljenstolpe. 1992. Recruiting
Volunteers - A Guide for Non-Profits. Menlo Park CA:
Crisp Publications


Ellis, Susan J. 1996. The Volunteer Recruitment (And
Membership Development) Book. Philadelphia, PA:
Energize Inc.


McCurley, Steve i Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer
Management. London: The Directory of Social Change








1
CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT






Selecia voluntarilor
















In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala
prevazute in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau
partiala a materialelor disponibile pe aceasta pagina se va
face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de
Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2
Cuprins

1. Pregtirea activitii de selecie a voluntarilor................3
1.1. Importana seleciei voluntarilor.4

1.2. Ce vrea organizaia de la voluntari.5

1.3. Ce vor voluntarii de la organizaie..7

2. Instrumente folosite n selecia voluntarilor..8
2.1. Formularele de aplicaie...8

2.2. Recomandrile...9

2.3. Interviul10

3. Intervievarea voluntarilor.10
3.1. Importana interviului de selecie......................11

3.2. Aspecte organizatorice ale interviului de
selecie.........................................................................12

3.3. Coninutul interviului de selecie.......................13

3.4. Aspecte de urmrit n interviul de selecie........15

3.5. Probleme care pot aprea n procesul de
intervievare.................................................................15

3.6. Gestionarea nepotrivirilor - cum spunem
nu.............................................................................16

4. Dezvoltarea unei strategii de selecie a voluntarilor n
organizaie...17

5. Bibliografie.........................................................................18
3
1. Pregtirea activitii de selecie a voluntarilor

Activitatea de selecie a voluntarilor este strns legat de
activitatea de recrutare. Pentru a avea succes este bine ca cele
doua activiti s fie planificate mpreun, pentru a reui
recrutarea voluntarilor de care organizaia are nevoie la un
moment dat i pe care i va putea integra cu succes n
activitile desfurate.

Contientizarea nevoii de voluntari ntr-o organizaie este o
bun oportunitate pentru reanalizarea, clarificarea i/sau
adaptarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea n organizaie.

Reconfigurarea rolurilor voluntarilor n organizaie este bine
s fie fcut naintea elaborrii strategiilor de recrutare i
selecie, pentru a orienta aceste activiti ctre grupurile cele
mai potrivite de poteniali voluntari.

Stabilirea clar a rolurilor voluntarilor n organizaie trebuie
s in cont de anumite criterii eseniale pentru succesul
activitilor:
ateptrile organizaiei de la voluntari;
potenialele ateptri ale voluntarilor de la organizaie;
beneficiarii activitilor n care vor fi implicai voluntarii;
ateptrile acestora de la voluntari i de la organizaia care le
ofer servicii.

Pregtirea activitii de selecie a voluntarilor trebuie s includ
urmtorii pai:
evaluarea nevoii de voluntari n organizaie;
clarificarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea n
organizaie;
stabilirea profilului voluntarilor necesar pentru buna
ndeplinire a activitilor propuse i pentru oferirea de servicii
de calitate beneficiarilor;
stabilirea detaliilor organizatorice ale procesului de selecie.
4
1.1. Importana seleciei voluntarilor

Activitatea de selecie a voluntarilor este foarte important
pentru asigurarea succesului activitilor organizaiei i
voluntarilor. Selectarea la ntmplare a voluntarilor poate fi un
succes, dar aceasta se va datora norocului i nu eficienei i
raionalitaii managementului voluntarilor n organizaie.

De ce este important selecia voluntarilor:
permite identificarea abilitilor existente ale voluntarilor;
permite identificarea nevoilor de instruire ale voluntarilor
pentru succesul activitilor viitoare;
permite orientarea voluntarilor ctre activitile potrivite
abilitilor, intereselor i motivaiilor individuale;
permite implicarea n activiti a voluntarilor potrivii pentru
categoria de beneficiari ai organizaiei;
permite clarificarea imaginii voluntarilor despre organizaie,
activitile desfurate i rolul lor n aceast structur
ajut la diferenierea clar a rolurilor personalului angajat i
ale voluntarilor.

Selecia voluntarilor se deosebete esenial de selectarea
personalului pentru poziii retribuite prin simplul fapt c nu
este indicat s spunem nu unei persoane care este dispus s-
i ofere timpul, abilitile i druirea de bun voie i fr a
solicita recompense financiare pentru folosul semenilor si i
pentru soluionarea unor probleme comune.

Astfel, cuvntul cheie n ceea ce numim selecia voluntarilor nu
este de fapt a selecta ci a potrivi, adic a gsi voluntarul
potrivit pentru activitile organizaiei i a gsi/crea
activitile potrivite pentru voluntarii care vin n organizaie i
nu se potrivesc nici unei poziii deja existente. Selecia
voluntarilor devine n acest context un proces complex care
trebuie s beneficieze de atenie sporit n cadrul organizaiei.
5
1.2. Ce vrea organizaia de la voluntari

Cea mai simpl formulare a ateptrilor unei organizaii de la
voluntari este gsirea voluntarilor potrivii pentru activitile
desfurate n organizaie i n care se pot implica voluntarii.

Aceast simplitate ridic ns unele ntrebri:
Cum procedm n cazul acelor voluntari care nu se potrivesc
acestor activiti pre-definite?
Ct de specifice sunt descrierile activitilor pentru care
dorim s selectm voluntarii potrivii?

Rspunsul la aceste ntrebri este dat de gradul de flexibilitate
i diversitate al organizaiei. Cu ct organizaia este mai
flexibil i deruleaz activiti mai diversificate, cu att exist
mai multe anse de a gsi activiti potrivite pentru ct mai
muli voluntari.

Exist trei stadii de specificitate n exprimarea ateptrilor
organizaiei de la voluntari:
















Stadiul 1
Stadiul 2
Stadiul 3
Analiza postului
Descrierea postului
Profilul candidatului
6
Analiza postului
o este o analiz complex a elementelor solicitate de
poziia respectiv;
o se refer att la pregtirea profesional, ct i la
trsturile de personalitate ale candidatului;
o trebuie s fie flexibil - s ofere posibilitatea
inputurilor personale;
o informaiile trebuie culese prin metode variate:
observaia direct;
discuii cu actualul/fostul deintor al
postului;
discuii cu colaboratorii si direci;
o este etapa pe care se bazeaz realizarea descrierii
postului i a profilului candidatului;
o trebuie s analizeze urmtoarele aspecte:
activitatea concret;
responsabilitile implicate;
relaiile de munc;
standardele de performan ale postului;
condiiile de munc;
evaluarea fostului deintor al postului;

Descrierea postului
o este prezentarea n scris a postului respectiv;
o include sarcinile i responsabilitile implicate;
o stabilete relaiile cu celelalte persoane din
organizaie;

Profilul candidatului
o este descrierea candidatului ideal din punct de
vedere al caracteristicilor solicitate de postul
respectiv;
o include specificarea abilitilor, calitilor i
experienei necesare;
o trebuie formulat cu grij astfel nct s nu includ
constrngeri inutile.
7
1.3. Ce vor voluntarii de la organizaie

n general voluntarii au motivaii foarte diferite pentru care se
implic n activiti de voluntariat. Aceasta poate fi o problem
pentru organizaii atunci cnd se pune problema gsirii
activitilor de voluntariat potrivite pentru fiecare dintre
voluntari. Ateptrile voluntarilor de la organizaii variaz de la
ateptri legate de dezvoltarea personal sau profesional, pn
la dorina de relaxare sau dorina de a se simi utili i activi n
comunitate.

Iat cteva dintre posibilele motivaii ale voluntarilor care se
regsesc n ateptrile lor de la organizaii:
s i fac noi prieteni;
s petreac timp cu prietenii care sunt deja voluntari;
s nvee lucruri noi;
s-i formeze deprinderi utile;
s dea napoi o parte din ceea ce au primit de la alii;
s cunoasc oameni diferii;
s se simt utili;
s fie parte a unei organizaii prestigioase;
s fac tranziia spre o nou via;
s testeze o nou carier;
s-i ajute pe cei mai puin norocoi;
s realizeze ceva;
s contribuie la ameliorarea comunitii;
s lucreze cu un anumit grup de persoane;
s i asume o responsabilitate;
s fac parte dintr-o echip;
s ntlneasc persoane importante din comunitate;
s petreac un timp cu familia fcnd ceva util;
s neleag problemele comunitii n care triete;
s ctige experien n vederea obinerii unui loc de munc;
s i menin n uz cunotine sau abiliti pe care altfel nu
le folosesc.
8
2. Instrumente folosite n selecia voluntarilor


Selecia voluntarilor se poate face prin metode diferite n
funcie de posibilitile i specificul organizaiei. ntre cele mai
rspndite instrumente folosite n selectarea voluntarilor se
regsesc:
formularele de aplicaie;
recomandrile;
interviul.
Aceste instrumente pot fi folosite individual sau n diferite
combinaii.


2.1. Formularele de aplicaie

Formularele de aplicaie pot fi folosite ca prim etap a
procesului de selecie a voluntarilor, informaiile astfel
colectate fiind folosite pentru orientarea voluntarului ctre o
activitate sau devenind baza interviului de selecie.

De ce sunt utile formularele de aplicaie:
simplific procesul de selecie, n special n cazul n care
exist un numr limitat de posibiliti de implicare a
voluntarilor;
ofer posibilitatea colectrii de informaii specifice;
ofer posibilitatea colectrii n timp a informaiilor similare
pentru alctuirea unor baze de date;
ajut la structurarea interviurilor de selecie.

Formularele de aplicaie pot constitui o barier pentru
implicare, mai ales n cazul persoanelor cu un nivel sczut de
alfabetizare. Formularele trebuie utilizate atunci cnd este
cazul i cnd informaiile astfel colectate sunt de utilitate
sporit. Este bine s explicm voluntarilor cum vor fi folosite
informaiile solicitate prin aceste formulare.
9
2.2. Recomandrile


Recomandrile nu sunt o alternativ la celelalte metode de
selecie a voluntarilor, ci mai degrab o completare a acestora.
Recomandrile sunt o confirmare a unor abiliti a cror
existen trebuie constatat printr-o alt metod.

Recomandrile pot s conin informaii relevante despre
voluntar din perspectiva relaiei cu cel care a ntocmit
recomandarea i care nu au fost surprinse nici prin intermediul
formularelor de aplicaie nici n cadrul interviului de selecie.
n acest caz autorul recomandrii poate fi contactat pentru a
furniza mai multe detalii i subiectul poate fi abordat ntr-o
discuie cu voluntarul pentru clarificarea situaiei.

Aspecte de luat n considerare cnd se solicit recomandri:
persoana care ntocmete recomandarea s cunoasc
voluntarul n calitate profesional i nu ca prieten sau
membru al familiei;
lipsa contactelor n domeniul profesional n care s-au solicitat
recomandrile nu nseamn c avem n fa un voluntar care
nu este potrivit pentru activitatea respectiv;
recomandrile pot fi uneori prea generale i redactate n
termeni pozitivi sau neutri;
este nevoie de consisten la nivelul organizaiei n solicitarea
recomandrilor - nu se vor solicita recomandri numai n
anumite cazuri;
persoana care ntocmete recomandarea este bine s fie
informat despre abilitile i/sau expertiza necesar pentru
ocuparea postului pentru care voluntarul este selectat;
specificai cu claritate momentul n care sunt ateptate
recomandrile (naintea interviului de selecie, dup interviul
de selecie dar naintea nceperii activitii etc.)


10
2.3. Interviul

Interviul de selecie a voluntarilor este instrumentul prin care
putem dobndi cele complete informaii despre viitorii
voluntari.
Interviul este:
un instrument de colectare de informaii;
o posibilitate de a transmite informaiile dorite despre
organizaie, activiti i beneficiari;
o posibilitate de a evalua motivaia, interesul i abilitile
viitorilor voluntari;
o posibilitate de a evalua posibilitile de integrare ale
viitorilor voluntari n organizaie;
o posibilitate pentru voluntar de a evalua posibilitile de
integrare n organizaie din perspectiv proprie.

3. Intervievarea voluntarilor

Organizarea unui interviu pentru voluntari demonstreaz faptul
c organizaia trateaz implicarea voluntarilor cu seriozitate i
este dispus s investeasc timp i efort n organizarea acestor
activiti.

Interviul trebuie s fie un proces bidirecional n care
organizaia obine informaiile dorite despre voluntari, iar
voluntarii obin informaiile dorite despre organizaie.

Interviul presupune schimburi de informaii pe trei direcii
specifice:
informaii pe care organizaia dorete s le transmit
voluntarului;
informaii pe care organizaia dorete s le afle despre
voluntar;
informaii pe care voluntarul dorete s le afle despre
organizaie.

11

3.1. Importana interviului de selecie


Importana interviului de selecie este dat tocmai de
capacitatea acestuia de a facilita schimbul de informaii
eseniale ntre voluntar i organizaie n vederea evalurii
corecte i eficiente a posibilitilor de integrare a voluntarului
n organizaie i a capacitii voluntarului de a contribui la
atingerea scopurilor organizaiei.

Informaii pe care organizaia dorete s le transmit
voluntarului:
istoricul organizaiei, misiune, valori i filosofie;
detalii despre activitile n care voluntarii se pot implica;
limitele implicrii voluntarilor n organizaie;
proceduri n cadrul organizaiei;
ateptrile organizaiei n ceea ce privete timpul alocat
activitilor de voluntariat;
situaii posibile n care voluntarii s-ar putea regsi pe
parcursul activitii lor;
detalii despre continuarea procesului de selecie pn la
nceperea activitii.

Informaii pe care organizaia dorete s le afle despre voluntar:
motivaia pentru implicarea n activiti de voluntariat;
ateptrile voluntarului de la organizaie i activitile pe care
urmeaz s le desfoare;
cum au aflat despre organizaie i activitile acesteia;
experiene anterioare ca voluntar;
activiti pe care doresc i pe care nu doresc s le realizeze;
disponibilitatea pentru implicare n activiti de voluntariat;
abiliti, experien i cunotine relevante;
perioada pentru care doresc s desfoare activiti de
voluntariat.
12
Informaii pe care voluntarul dorete s le afle despre
organizaie:
filosofia, scopurile i structura organizaiei;
poziia intervievatorilor n organizaie;
timpul necesar derulrii activitilor de voluntariat;
tipul de activiti acre pot fi desfurate;
rolul voluntarilor n organizaie;
beneficiarii organizaiei;
relaia voluntarilor cu angajaii - cum se integreaz voluntarii
n structura organizaiei;
limitele implicrii volnutarilor n organizaie;
abiliti necesare i cum vor fi acestea utilizate;
posibilitatea de schimbare a activitii pe care o desfoar;
ofertele de instruire de care pot beneficia;
sprijinul pe care se pot baza n derularea activitii;
cum trebuie s procedeze atunci cnd apar probleme;
procedurile de acoperire a cheltuielilor presupuse de
activitile derulate;
aspectele legale ale implicrii (contracte, asigurri etc.);
cum vor fi informai despre rezultatele interviului de selecie.


3.2. Aspecte organizatorice ale interviului de selecie

Intervievarea voluntarilor trebuie organizat foarte atent. Orice
aspect poate deveni foarte important n cadrul procesului, de la
locul de desfurare a interviului i pn la ntrebrile adresate,
toate pot influena interviul ntr-un mod mai mult sau mai puin
benefic pentru organizaie i/sau pentru voluntar.

Intervievatorul trebuie s tie foarte clar ce caut la potenialii
voluntari i cum va afla ceea ce caut. Sarcina intervievatorului
nu este deloc simpl i este supus prejudecilor. Persoana
care intervieveaz trebuie aleas cu grij.

13
Iat cteva caliti pe care intervievatorul este bine s le aib:
empatia (nelegerea strii psihice a voluntarului i sprijinirea
acestuia);
capacitatea de reformulare i sintez (folosit pentru a
sublinia punctele importante ale discuiei; trebuie exerciatt
cu moderaie);
capacitatea de ascultare activ (ncurajeaz voluntarul i
contribuie la clarificarea nenelegerilor);
abilitatea de a adresa ntrebri (presupune capacitatea de a
mbina ntrebrile deschise cu cele nchise i de a adapta tipul
ntrebrii la subiectul pe care aceasta l abordeaz);
capacitatea de a crea i menine o atmosfer pozitiv
(implic transmiterea unor senzaii de relaxare, calm,
simpatie care stimuleaz discuia; exprimarea cu claritate i
folosind un limbaj adecvat partenerului de discuie).

Aspecte logistice ale organizrii interviului de selecie:
alegei cu grij locaia interviului:
o o sal special pentru interviu;
o aranjament plcut - este de preferat ca interviul
s nu se desfoare din spatele unui birou;
o evitai ntreruperile;
inei seama de nevoile persoanei intervievate:
o ntmpinai persoanele la sosire;
o tratai persoanele intervievate cu amabilitate;
o cineva trebuie s se ocupe de candidai n cazul
n care acetia trebuie s atepte;
anticipai posibilele nevoi ale intervievatorului pentru a evita
ntreruperea interviului.

3.3. Coninutul interviului de selecie

ntrebrile adresate pe parcursul interviului de selecie sunt n
general direcionate ctre colectarea urmtoarelor categorii de
informaii despre voluntarul intervievat: educaie i instruire;
experien; caliti i abiliti; atitudini i valori; altele.
14
Exist diferite tipuri de ntrebri care sunt mai mult sau mai
puin eficiente n colectarea tipului dorit de informaii din
categoriile specificate mai sus:
ntrebri deschise:
o sunt menite s ofere persoanei intervievate libertatea
de a-i structura rspunsul;
o ofer intervievatorului posibilitatea s descopere
punctele de interes ale celui care vorbete;
ntrebri nchise:
o sunt folosite pentru a obine rspunsuri de tipul
da/nu la ntrebri specifice;
o folosirea lor inadecvat poate genera frustrri;
ntrebri ipotetice:
o sunt folosite pentru a pune n eviden atitudini i
reacii comportamentale ale intervievatului care pot
prezice comportamente viitoare;
o folosirea lor din abunden poate genera confuzie;
ntrebri specifice:
o sunt folosite pentru a explora n detaliu situaii
concrete;
o sunt foarte utile n explorarea domeniilor de interes
specific ale intervievatului;
ntrebri inductive:
o sunt ntrebria care ncearc s obin acordul
intervievatului pentru propriile opinii;
o aceste ntrebri pot genera discomfortul
intervievatului;
ntrebri capcan:
o folosirea acestui tip de ntrebri nu este un semn de
profesionalism i deschidere ctre intervievat;
o nu este recomandat folosirea acestor ntrebri n
interviurile de selecie a voluntarilor;
ntrebri complexe:
o sunt ntrebri care genereaz confuzie att pentru
persoana intervievat ct i pentru intervievator.

15
3.4. Aspecte de urmrit n interviul de selecie

Ce urmrim prin interviul de selecie:
dobndirea de informaii;
oferirea de informaii;
facilitarea procesului de cunotere reciproc ntre organizaie
i voluntari;
facilitarea procesului de selecie (gsirea activitii potrivite)
pentru fiecare voluntar;
reaciile indoividuale care pot prezice comportamente
viitoare etc.

Interviul nu trebuie ncheiat nainte de:
a oferi voluntarilor intervievai posibilitatea s adreseze
ntrebri;
a oferi rspunsuri la ntrebrile voluntarilor;
a oferi informaii despre modul n care rezultatele interviului
vor fi aduse la cunotina intervievatului i care sunt
urmtorii pai n cazul unui rspuns pozitiv.

3.5. Probleme care pot aprea n procesul de intervievare

n timpul interviului de selecie pot aprea diferite probleme:
prejudeci personale ale intervievatorului;
ntreruperi;
personalizarea discuiei pe domenii - poate degenera n
conflict verbal;
apariia unor momente dificile (tcere, ezitare, schimbri ale
subiectului, evitarea rspunsurilor) care pot duce la blocarea
comunicrii;
adresarea de ntrebri dificile sau care sunt marcate de
prejudeci.
Depirea cu succes a acestor probleme depinde de arta
intervievatorului de a conduce discuia i de capacitatea sa de a
depi momentele dificile aprute n timpul interviului.
16

3.6. Gestionarea nepotrivirilor - cum spunem nu

n procesul de selecie a voluntarilor pot aprea i situaii
dificile n care nu se poate gsi o activitate potrivit pentru un
voluntar cu anumite abiliti i caracteristici. n aceast situaie
este recomandat redirecionarea voluntarului ctre organizaii
despre care tim c desfoar acele activiti care s-ar potrivi
abilitilor voluntarului respectiv.Cea mai recomandabil
abordare pentru o organizaie care lucreaz cu voluntari este s
ncerce s nu spun nu celor care doresc s devin voluntari.
Pot aprea totui i situaii n care este necesar s spunem nu.
Acestea pot fi datorate unor factori precum:
lipsa de timp i/sau de resurse ale organizaiei pentru a
gestiona activitatea unui numr foarte mare de voluntari;
nevoia de abiliti i cunotine specifice pentru activitile n
care se pot implica voluntarii.

Cum justificm un refuz:
folosind descrierea postului i profilul candidatului;
fcnd distincia ntre abilitile i calitile pe acre voluntarul
le posed i abilitile i calitile necesare pentru poziiile
disponibile n cadrul organizaiei;
convingerea voluntarului c refuzul nu este o decizie
subiectiv, ci se bazeaz pe argumente i realitate;
oferind alternative de organizaii i/sau activiti;
fiind sinceri i cinstii - amnarea momentului n care spunem
nu nu este o soluie;
confirmnd decizia luat;
lasnd deschis posibilitatea unei contactri ulterioare, dar
numai n situaiile n care acest lucru este sigur c se va
ntmpla.

Este foarte important
aplicarea cu regularitate i consisten a criteriilor
pe baza crora se spune nu!
17

4. Dezvoltarea unei strategii de selecie a voluntarilor

Dezvoltarea unei strategii de selecie a voluntarilor n cadrul
organizaiei ofer mai multe avantaje:
faciliteaz planificarea i organizarea strategiilor de recrutare;
transmite potenialilor voluntari i partenerilor organizaiei
mesajul c implicarea voluntarilor este o activitate privit cu
seriozitate, n care organizaia investete timp i effort;
contribuie la construirea unei imagini complexe i pozitive a
organizaiei n relaia cu voluntarii i ali parteneri;
aduce la cunotina publicului larg - implicit a viitorilor
voluntari - seriozitatea organizaiei, asumarea unor principii,
reguli i standarde de bun practic;
ofer posibilitatea celor interesai s desfoare activiti de
voluntariat s cunoasc standardele organizaiei nainte de a
decide s se implice n activitile acesteia;
justific eventualele refuzuri ale unor voluntari nepotrivii cu
profilul, standardele sau domeniul de activitate al
organizaiei.

Pentru a fi funcional, strategia de selecie a voluntarilor
trebuie:
s fie gndit odat cu programul de voluntariat;
s fie n armonie cu strategia de recrutare practicat de
organizaie;
s fie formulat cu claritate;
s fie fcut cunoscut celor interesai s activeze ca
voluntari n organizaie;
s nu fie discriminativ;
s mpiedice pe ct de mult posibil deciziile subiective ale
celor care realizeaz selecia;
s fie justificat de natura activitilor care urmeaz a fi
desfurate de voluntarii astfel selectai;
s nu devin o barier n calea implicrii voluntarilor!
18

5. Bibliografie



* * * . 1991. Book 6 - Choosing and Developing Staff and
Volunteers. Dorchester UK: The Open University


* * * . 2000. Recruitment and Selection of Volunteers. Camden:
Camden Volunteer Bureau


Blais, Linelle M. et al. 1996. Stepped Approach to Volunteer
Recruitment and Retention. The American Cancer Society


Burke, Mary Ann i Carl Liljenstolpe. 1992. Recruiting
Volunteers - A Guide for Non-Profits. Menlo Park CA:
Crisp Publications
















1

CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT





Orientarea i instruirea
voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea 8/1996,
orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe aceasta pagina se
va face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis)
si a sursei
2
Cuprins

1. Orientarea voluntarilor...3


1.1. Ce este orientarea..3


1.2. Tipuri de orientare4


1.3. Pregtirea procesului de orientare..6


1.4. Modaliti de difuzare a informaiilor6


1.5. Aspecte organizatorice..7


2. Instruirea voluntarilor.9


2.1. Instruirea - pro i contra11


2.2. Organizarea instruirii.........................................13


2.3. Etapele procesului de instruire..........................15


3. Evaluarea sesiunilor de instruire i orientare.................17


4. Bibliografie.........................................................................18
3

1. Orientarea voluntarilor

Orientarea este o oportunitate pentru voluntar - nu numai
pentru a se familiariza cu organizaia i activitile concrete ale
acesteia, dar i pentru a cunoate posibilitile de instruire
existente.

Este foarte important s i se acorde timpul i atenia necesare
sesiunii de orientare, pentru a se asigura acumularea de ctre
noii voluntari a tuturor cunotinelor i abilitilor necesare
activitii de voluntariat.

Toi membrii echipei sunt ncurajai s investeasc energie i
timp n acest proces, s dea dovad de disponibilitate i
deschidere fa de noii voluntari. inei minte c este vorba de
o persoan care se poate simi uneori copleit de informaiile
din acest mediu nou, poate uita cteodat i care are nevoie de
rbdare i sprijin pentru a se ncadra n echipa deja existent.

Cheia unei orientri de succes este discuia. ncurajai noul
voluntar s ntrebe i s i prezinte ideile echipei. ncercai s
i cunoatei pe fiecare n parte i s evaluai corect nevoia lor
de instruire i sprijin.

ntrebai ce tiu s fac i ce le place s fac determinai-i s
se concentreze asupra potenialului muncii lor i dai-le
posibilitatea s beneficieze de noi experiene!

1.1. Ce este orientarea ?

Sesiunea de orientare, sau sesiunea de bun venit, reprezint
procesul prin care noii voluntari reuesc s acumuleze ct mai
multe informaii legate de organizaia n care doresc s fie
voluntari nainte de a ncepe activitatea.

4
Dac vrei ca voluntarii care desfoar activiti de voluntariat
n cadrul organizaiei voastre s fie bine informai, s i
desfoare activitile n armonie i n deplin concordan cu
valorile i standardele de calitate ale organizaiei, atunci
sesiunea de orientare trebuie inclus neaprat n calendarul
activitilor!

Dac vrei ca voluntarul s desfoare cu plcere activitatea pe
care i-o dorete, dar pe care nu o cunoate foarte bine, dac
vrei ca voluntarul s se dezvolte din punct de vedere personal,
dar vrei ca el s aib i rezultatele ateptate, atunci sesiunea de
orientare este primul pas!

Sesiunea de orientare nu face dect s rspund la cteva
ntrebri simple pe care oricine i le pune n momentul n care
dorete s intre ntr-o organizaie:

De ce s m implic?
Cum s m implic?
Cu cine voi lucra?


1.2. Tipuri de orientare

Pentru ca sesiunea de orientare s fie eficient, ea trebuie s fie
abordat din cel puin trei puncte de vedere:
din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz
organizaia;
din punct de vedere al sistemului de coordonare a
voluntarilor;
din punct de vedere al mediului social.

Din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz organizaia
este important ca voluntarul s cunoasc misiunea, viziunea i
valorile organizaiei, deoarece numai aa se va putea implica n
5
atingerea acestora prin activitatea sa. Etapele acestei faze a
orientrii trebuie s cuprind informaii despre:
descrierea activitilor generale ale organizaiei;
descrierea grupurilor int;
misiunea i viziunea organizaiei;
istoricul organizaiei;
programele i serviciile oferite;
alte grupuri/organizaii care lucrez n domeniu;
planurile de viitor ale organizaiei.

Din punct de vedere al sistemului de coordonare a voluntarilor
este important ca voluntarul s cunoasc i s neleag
sistemul de management promovat i utilizat n cadrul
organizaiei, ntruct acesta l va afecta n mod direct.

Aceast etap este recomandat s cuprind:
structura i programele organizaiei, ilustrnd posibilitile de
implicare a voluntarilor;
politicile i procedurile organizaiei;
echipamentul de care se poate folosi voluntarul i
regulamentul de utilizare a acestuia;
ateptrile organizaiei de la voluntar;
beneficiile voluntarului n urma desfurrii activitii
respective;
sistemul de meninere a evidenei activitii;
modalitile de comunicare;
calendarul organizaiei.

Din punctul de vedere al mediului social este important ca
voluntarul s se integreze n echipa din care va face parte.
Voluntarul trebuie s tie cui poate solicita ajutor n cazul n
care ntmpin probleme, mai ales n cazul n care nu exist un
coordonator de voluntari. Voluntarul trebuie s-i cunoasc pe
cei cu care va colabora, att voluntari ct i angajai. Din
aceast perspectiv, elemente necesare n cadrul orientrii sunt:
6
prezentarea culturii organizaiei;
cunoaterea echipei angajate, a membrilor i a celorlali
voluntari;
familiarizarea cu coordonatorul de voluntari;
familiarizarea cu sediul organizaiei i facilitile oferite.

1.3. Pregtirea procesului de orientare

Atunci cnd noii voluntari intr n organizaie oferii-le o
primire clduroas pentru a-i face s se simt n largul lor. Iat
cteva sugestii n acest sens:

pregtii-le un pachet de bun venit care poate s includ o
scrisoare de la conducerea organizaiei, o descriere a muncii pe
care o va desfura i o invitaie de a participa la o sesiune de
orientare a voluntarilor;
oferii-le un ghid al voluntarului, care s conin tot ce
trebuie s tie un voluntar (politici, proceduri, etc);
prezentai voluntarul celorlali voluntari, personalului
organizaiei i membrilor consiliului director;
facei o prezentare special a coordonatorului de voluntari i
a rolului acestuia (dac sesiunea este condus de coordonatorul
de voluntari, acesta se va prezenta singur);
prezentai voluntarilor spaiul n care funcioneaz
organizaia (sala de edine, dependinele, biblioteca, locaia
telefonului i a altor utiliti etc.).

1.4. Modaliti de difuzare a informaiilor

Informaiile pe care voluntarii trebuie s le primeasc n cadrul
sesiunii de orientare pot fi transmise prin metode diverse. Iat
cteva posibiliti:
cu ajutorul imaginilor:
o album foto;
o flip chart;
o caset video;
7
o retro sau video proiector - aceste prezentri sunt potrivite
pentru grupuri de voluntari care depesc 12 perosane;
cu ajutorul materialelor tiprite:
o raportul anual - ofer noului venit informaii legate de
istoricul i activitile organizaiei;
o ghid de buzunar adresat voluntarilor - care s cuprind
toate informaiile legate de specificul activitilor
organizaiei, drepturi i responsabiliti i fie informative;
prin comunicare verbal direct:
o ntr-o ntlnire formal - sub forma unei sesiuni de
orientare;
o ntr-o ntlnire informal - aici coordonatorul de
voluntari i voluntarul au posibilitatea s se cunoasc mai
bine.

1.5. Aspecte organizatorice

n implementarea efectiv a sesiunii de orientare, trebuie luate
n considerare urmtoarele aspecte:
Cine se ocup de susinerea sesiunii de orientare?
Unde se desfoar sesiunea de orientare?
Ce trebuie s conin agenda unei sesiuni de orientare?
Ce materiale distribuim?

Sesiunea de orientare ar fi potrivit s fie susinut de
cordonatorul de voluntari sau de persoana specializat n
domeniul instruirii/formrii. Dac n organizaie nu exist nici
coordonator de voluntari i nici o persoan responsabil cu
instruirea, este bine totui ca sesiunea de orientare s fie
condus de o persoan care dispune de abiliti de comunicare,
de exemplu un angajat al departamentului de relaii cu publicul
sau, eventual, de un voluntar mai vechi, care cunoate foarte
bine istoricul, misiunea, valorile organizaiei i activitile n
care se pot implica voluntarii.

8
Este bine ca sesiunea de orientare s se desfoare la sediul
organizaiei pentru ca voluntarul nou venit s aib posibilitatea
s cunoasc locul unde i va desfura activitatea, s i
cunoasc colegii, voluntari i/sau angajai ai organizaiei.

Orice sesiune de orientare trebuie s rspund la ntrebarea:
Ce trebuie s tie fiecare voluntar pentru a se simi
confortabil i pregtit pentru activitatea pe care o va
desfura? Rspunsul la aceast ntrebare va duce la
alctuirea programului de orientare, care trebuie s ating
urmtoarele aspecte:
filosofia i valorile organizaiei;
istoricul organizaiei;
misiuniea organizaiei i modul n care este dus la
ndeplinire;
cum a fost nfiinat organizaia, cine sunt partenerii ei,
angajaii i voluntarii;
prezentarea conducerii organizaiei i sistemul de
management folosit;
prezena conducerii organizaiei i adresarea unui cuvnt de
bun venit este benefic pentru sublinierea importanei pe care
voluntarii o au pentru organizaie;
care este relaia voluntarilor cu angajaii i ceilali actori
implicai n activitile organizaiei;
prezentarea persoanei care se ocup n mod special de
voluntari;
cine sunt finanatorii organizaiei, de unde vin banii care intr
n organizaie i cum sunt cheltuii; este important s atingem
acest subiect demonstrnd astfel transparena i deschiderea
organizaiei.

Materialele folosite n cadrul sesiunii de orientare trebuie s
cuprind informaii care s reflecte agenda sesiunii de instruire.
De asemenea, este important ca fiecare participant s plece de
la sesiunea de orientare cel puin cu un flutura pe care s
existe coordonatele organizaiei i misiunea acesteia. Forma
9
materialelor folosite n cadrul sesiunii de orientare este
opiunea organizaiei i poate fi una dintre urmtoarele:
fluturai;
brouri;
albume foto;
ghid/manual al voluntarului;
raportul anual al organizaiei;
map de prezentare;
formulare de evaluare a sesiunii de orientare.

Sesiunea de orientare trebuie adaptat i mbuntit n fiecare
an pe baza observaiilor i sugestiilor venite din partea
voluntarilor.

2. Instruirea voluntarilor

Toate locurile de munc presupun anumite ndatoriri specifice
i un anumit nivel al cunotinelor i abilitilor. Exist o serie
de standarde de calitate care trebuie atinse n fiecare activitate
desfurat. Aceste standarde sunt aceleai, att n cazul
rezultatului muncii unui salariat, ct i n cazul rezultatului
muncii unui voluntar. O organizaie care promoveaz standarde
de calitate pentru activitile sale nu stabilete standarde mai
sczute de calitate pentru serviciile oferite beneficiarilor sau
clienilor si doar fiindc activitile sunt desfurate, parial
sau total, de ctre voluntari.

Nu doar cei care desfoar activiti remunerate au aadar
nevoie de instruire pentru a-i desfura activitati de calitate.
Voluntarii trebuie instruii pentru a nva sau a-i dezvolta
abiliti specifice necesare n activitile pe care le vor
desfura. Toate cursurile trebuie s fie n strns legtur cu
poziia ocupat i trebuie s vizeze abilitile specifice necesare
i nu abiliti generale.

Instruirea oferit de organizaie este menit s creasc
10
performana n cadrul activitilor de voluntariat. Aceast
instruire este de fapt un bun ctigat pentru orice activitate
viitoare a voluntarului (fie de voluntariat, fie pltit), iar acest
aspect merit accentuat atunci cnd i se ofer voluntarului
posibilitatea de a participa la o sesiune de instruire oferit de
organizaie. Informaiile i deprinderile dezvoltate pe parcursul
acestor sesiuni de instruire sunt unul dintre beneficiile pe care
le ofer organizaia voluntarilor si.

Sesiunile de instruire vin n ntmpinarea nevoilor voluntarilor
legate de anumite deprinderi i cunotine de care ei au nevoie
pentru a duce la ndeplinire activitile pe care au ales s le
desfoare.

Faptul c am ales voluntarul potrivit nu nseamn c acel
voluntar nu are nevoie de un plus de informaii care s-i
mbunteasc performana, care s-l dezvolte personal sau
profesional i mai ales s-l motiveze.

n funcie de nevoile specifice ale voluntarului, instruirea poate
avea ca tem dezvoltarea unor abiliti cu grade variabile de
specificitate, respectiv generalitate, precum:

elaborarea de materiale;
asistena persoanelor cu deficiene;
comunicarea (interpersonal, discurs public);
abiliti de operare a computerului (procesare de text sau
imagini, baze de date, etc);
organizarea de evenimente, prezentri, programe;
abiliti de supervizare;
relaii publice;
rezolvarea problemelor i analiza conflictelor;
planificarea timpului i prioritizarea sarcinilor (independent
i n echip).

11
Este important ca instruirea s fie fcut de specialiti pe
domeniul de formare respectiv. Instruirea trebuie adaptat, att
din punct de vedere al coninutului informaional ct i din
punct de vedere al metodelor de transmitere a cunostinelor,
grupului specific de voluntari instruii la un anumit moment. n
general, este de preferat o abordare prietenoas i practic, unei
abordri rigide i formale. Limbajul trebuie controlat i
eliminate elementele extrem de specifice sau jargonul
profesional care ar putea speria voluntarul i l-ar putea
demotiva, determinndu-l s renune la activitatea pe care i-a
ales-o.

2.1. Instruirea voluntarilor - pro i contra

Necesitatea instruirii voluntarilor este subiect de discuie
datorit percepiilor diferite asupra naturii activitilor de
voluntariat. Este sau nu necesar instruirea voluntarilor? Cum
afecteaz instruirea natura spontan a voluntariatului? Sunt
ntrebri pentru care exist rspunsuri diferite cu argumente de
ambele pri.
Pe de o parte, instruirea este vzut ca esenial, cunoscndu-se
avantajele acesteia. Pe de alt parte, unii consider c instruirea
i voluntariatul sunt dou concepte incompatibile - instruirea
nlturnd spontaneitatea care ar caracteriza voluntariatul i
riscnd s l profesionalizeze n exces i inutil.

nainte de a ncepe s organizai instruirea, e important s tii
de ce vrei s instruii voluntarii i care sunt potenialele
avantaje, att pentru voluntari, ct i pentru organizaie.

Posibile avantaje pentru voluntari:
creeaz sentimentul de siguran pentru c au la ndemn
toate informaiile pentru ndeplinirea sarcinii i le ofer
legitimitate pentru ocuparea poziiei respective;
creeaz sentimentul de apartenen la grup, la organizaie;
12
ofer posibilitatea de a-i dezvolta noi abiliti, care i ajut la
nivel personal;
ofer ansa de a obine noi idei, de a mprti experiene, de
a nfrunta temeri ntr-un cadru relaxat i prietenesc;
ofer ansa de acreditare;
poate fi o rsplat pentru angajamentul lor, aratndu-le c
implicarea lor e apreciat.

Posibile avantaje pentru organizaii:
poate fi o extindere a procesului de recrutare/selecie: o
oportunitate pentru o evaluare ulterioar, demonstrnd dac
voluntarul este sau nu potrivit pentru rolul atribuit;
este un mijloc de a oferi un serviciu omogen clienilor sau
beneficiarilor organizaiei;
este esenial pentru desfurarea anumitor tipuri de
activiti: consiliere, consultan;
ofer celor din organizaie posibilitatea de a cunoate mai
bine voluntarii;
posibilitatea de a trece n revist informaii eseniale despre
modul de lucru n cadrul organizaiei (confidenialitate,
sntate, siguran);
posibilitatea de a schimba stereotipurile despre voluntari
(dac sunt voluntari nu nseamn c nu sunt profesioniti).

Posibile avantaje pentru voluntari i organizaii:
atrage, ncurajeaz i motiveaz voluntarii;
sporete ncrederea voluntarilor, satisfacia activitii
ndeplinite corespunztor i poate descoperi abiliti latente ale
voluntarilor;
poate crete ataamentul voluntarilor fa de organizaie i i
poate ine alturi de aceasta pe termen lung;
poate forma o echip puternic i diversificat;
ajut la definirea rolului i statutului voluntarului n cadrul
organizaiei.

Posibile dificulti pentru voluntari:
13
poate solicita un angajament pentru o perioad considerabil
de timp;
poate amna momentul nceperii activitii;
poate fi intimidant;
i poate dezamgi dac nu se ridic la nivelul ateptrilor lor.

Posibile dificulti pentru organizaii:
presupune costuri considerabile, att materiale, ct i legate
de timp;
poate genera probleme pornind de la discrepane ntre
instruire i ateptrile voluntarilor, pe de o parte, i cerinele
ulterioare ale practicrii activitii respective;
angajaii pliti pot interpreta instruirea voluntarilor ca pe o
ameninare;
unii voluntari se opun procesului de instruire, motivnd c ei
au deja acele abiliti sau experiena necesar (aceste atitudini
pot fi combtute prin dorina oganizaiei de a asigura o
abordare unitar a activitii att de ctre angajai, ct i de
ctre voluntari).

2.2. Organizarea instruirii

Pentru ca sesiunea de instruire a voluntarilor s fie eficient i
s rspund att nevoilor organizaiei, dar mai ales nevoilor de
instruire ale voluntarilor trebuie s luai n considerare
urmtorii factori:
stabilirea de scopuri i obiective clare: ce v propunei s
realizai prin instruire?
justificarea nevoii de a avea o sesiune de instruire;
modaliti de organizare a instruirii (structurat, n grup, unu-
la-unu) dup caz;
planificarea bugetului (plata instructorilor, cheltuieli
organizatorice pentru voluntari);
accesibilitatea istruirii - or, zi, locaie;
pregtirea unei sesiuni atractive i nu intimidante;
14
alegerea instructorilor potrivii - din organizaie sau din afara
acesteia;
pstrarea rezultatelor sesiunii de instruire - formulare de
evaluare, materiale realizate, raportul ntlnirii etc.
Cteva dintre aspectele menionate mai sus pot genera
dificulti. Iat cteva modaliti de a le depi:
instruire obligatorie sau opional?
o se decide de ctre fiecare organizaie n funcie de natura
activitilor ce urmeaz a fi desfurate de ctre voluntari;
o obligativitatea trebuie precizat nc din faza de recrutare;
constrngerile temporale:
o planificarea sesiunii de instruire din timp;
o publicizarea sesiunii de instruire;
o accentuarea beneficiilor voluntarilor n urma participrii
la sesiunile de instruire;
o alegerea unei locaii accesibile i atractive;
o stabilirea unui orar flexibil;
organizarea unei sesiuni de instruire atractive:
o nu folosii neaprat cuvntul instruire pentru a descrie
acest proces;
o evideniai ideea c n cadrul sesiunii de instruire se
formeaz abiliti utile pentru voluntari;
o creai o atmosfer relaxant i prietenoas;
o stabilii cteva reguli de desfurare a instruirii pe care
toi participanii s le respecte;
atragerea la sesiunile de instruire a voluntarilor care posed
deja abiliti dezvoltate:
o accentuai specificul activitii de voluntariat i
beneficiile sesiunii de instruire;
o evideniai coninutul extins al sesiunii de instruire -
dincolo de formarea de abiliti, sesiunea de instruire este
locul n care se transmit cunotine despre organizaie i
voluntarii au posibilitatea s se cunoasc ntre ei i s
interacioneze;
o evideniai faptul c n cadrul sesiunii de instruire
voluntarii au posibilitatea s-i prezinte abilitile i
15
cunotinele, influennd astfel alegerea activitii
derulate ulterior;
gestionarea costurilor:
o mprirea resurselor i costurilor de ctre dou sau mai
multe organizaii care instruiesc voluntari n domenii
similare;
o schimbul de resurse ntre organizaii;
o solicitarea de finanare sau sponsorizare pentru acoperirea
cheluielilor legate de instruirea voluntarilor;
o implicarea salariailor n derularea sesiunilor de instruire.

2.3. Etapele procesului de instruire

Etapele organizrii unei sesiuni de instruire de succes sunt:
ntocmirea planului (identificarea nevoilor i stabilirea
obiectivelor):
o plnuii durata instruirii i numrul de participani;
o inei cont de cunotinele, abilitile i atitudinile
voluntarilor;
o folosii o varietate de metode i tehnici de instruire;
o vizai doar competene care pot fi ulterior nvate n
termen scurt;
o facei n aa fel ca durata cursului s fie suficient, dar nu
exagerat de lung;
motivarea voluntarilor:
o precizai avantajele participrii la instruire i a
obiectivelor;
o prezentai reuitele altor voluntari;
o facei astfel nct sesiunea de instruire s fie ct mai
accesibil;
o oferii posibilitatea instructorului s interacioneze cu
voluntarii;
alegerea persoanei care va susine instruirea:
o alegei o persoan calificat s susin instruirea pe tema
respectiv;
16
o inei cont nu doar de cunotinele de specialitate ale
persoanei alese, ci i de abilitile sale de comunicare i
de interaciune cu voluntarii;
o alegei o persoan care va aborda sesiunea de instruire
dintr-o perspectiv participativ i interactiv;
alegerea locaiei sesiunii de instruire:
o alegei ca spaiu de desfurare o sal primitoare - o mas
rotund sau scaunele aezate n semicerc sunt mult mai
prietenoase dect un aranjament de tip sal de curs;
o anunai din timp locul de desfurare a sesiunii de
instruire;
o asigurai-v c viitorii participani cunosc drumul ctre
locaia aleas;
durata sesiunii de instruire:
o durata alocat sesiunii de instruire variaz n funcie de
subiectul abordat i de numrul de participani;
o indiferent de durata stabilit, asigurai-v c sesiunea de
instruire este activ i variat - monotonia i va ndeprta
pe voluntari;
stabilirea numrului de participani:
o stabilirea numrului de participani este foarte important
pentru alegerea metodelor i tehnicilor eficiente de
instruire;
o grupurile foarte mari nu ofer posibilitatea unei
interaciuni efective ntre toi participanii;
o o posibilitate n cazul grupurilor mai numeroase ar fi
lucrul n echipe mici i schimbul de idei n plen;
resurse necesare:
o personalul care va susine instruirea;
o asisteni sau responsabili cu partea logistic a sesiunii de
instruire;
o echipamentul necesar n stare de funcionare;
o materiale care vor fi distribuite participanilor;
o sala de curs amenajat corespunztor;
o evitarea ntreruperilor pe ct posibil;
17
o punctualitatea este foarte important pentru a dovedi
importana voluntarilor pentru organizaie i respectul
acordat deciziei lor de a se implica n activiti de
voluntariat.

3. Evaluarea sesiunilor de orientare i instruire

Evaluarea sesiunilor de orientare i instruire este foarte
important att pentru a constata atingerea obiectivelor propuse
ct i pentru a perfeciona sesiunile de orientare i instruire
viitoare pe baza sugestiilor fcute de voluntarii instruii.
Aspectele pe care este indicat s le evalum sunt:
aspectele organizatorice;
prestaia instructorului;
informaia transmis n cadrul sesiunii;
efectul asupra participanilor.

Pentru a fi complet, evaluarea trebuie realizat de ctre toate
prile implicate n instruire: participani, organizatori i
instructori. Iat cteva aspecte care trebuie urmrite n
evaluarea sesiunilor de orientare i instruire:
Anunarea sesiunii de instruire Prestaia instructorului/orilor
Responsivitatea la solicitrile
de informaii
Interaciunea dintre participani i
instructori
Receptivitatea la propuneri i
sugestii
Adaptarea coninutului la reacia
participanilor
Spaiul de desfurare a
instruirii
Relevana instruirii pentru activitatea
care va fi desfurat
Programul sesiunii Calitatea i utilitatea discuiilor
Utilitatea aparaturii folosite Calitatea i utilitatea materialelor
distribuite participanilor
Tematica general a instruirii Accesibilitatea informaiilor transmise

Evaluarea trebuie luat n considerare la programarea timpului
sesiunii de instruire. Formularele de evaluare date spre
completare n grab, la sfritul unei sesiuni de instruire nu vor
oferi informaii utile i care s contribuie la mbuntirea
sesiunilor de instruire viitoare.
18




4. Bibliografie




* * * . 1995. Organising training for volunteers. London:
Camden Volunteer Bureau



McCurley, Steve i Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer
Management. London: The Directory of Social Change



Thornburgh, Shandran Jones. 2001. Practical Tips for
Planning Group-Oriented VolunteerProjects. Volunteer
Management Review. disponibil online la http://charity
channel.com/resources/detailed/2076.html













1
CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT





Supervizarea voluntarilor























In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in
Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului
(Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2
Cuprins

1. n ce const supervizarea voluntarilor?.3

2. Cine supervizeaz?...4

3. Cnd supervizm?5

4. Cum supervizm eficient?...6

4.1. Delegarea responsabilitii...6

4.2. Asumarea rolului de lider.8

4.3. Consolidarea spiritului de echip9

4.4. Sugestii pentru organizarea ntlnirilor de
supervizare11

5. Cazuri speciale de supervizare..12

5.1. Supervizarea voluntarilor plasai n alte
departamente13

5.2. Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe
teren...14

5.3. Proceduri disciplinare.16

5.3.1. Terminarea colaborrii cu un
voluntar...16

5.3.2. Alternative la concediere...18
6. Anexe...20

7. Bibliografie.22
3

1. n ce const supervizarea voluntarilor

O dat ce voluntarii au fost recrutai, selectai, orientai nspre
sarcinile protrivite profilului lor i eventual instruii, activitatea
poate ncepe! ns de la acest punct ncolo ncepe sarcina
continu de monitorizare a activitii voluntarilor, sarcin care
aparine coordonatorului de voluntari.

Acesta trebuie s se asigure c implicarea voluntarilor n
programul respectiv se desfoar normal, c obiectivele de
lucru sunt atinse n timp util i la parametrii de calitate optimi,
c echipa este unit i nu are conflicte interne.

Supervizarea voluntarilor se realizeaz:
pe parcurs (monitorizare);
la intervale regulate (termene prestabilite).

Nu toate tipurile de voluntari necesit supervizare de tipul unu-
la-unu. Acest tip de supervizare presupune ntlniri regulate
ntre supervizor i fiecare voluntar n parte, n care se discut n
detaliu, chiar pe baza unei agende, desfurarea sarcinilor i
problemele aprute n perioada la care face referire
supervizarea. Aceasta este o modalitate mai costisitoare din
punctul de vedere al timpului i efortului depus de ctre
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
n care a fost plasat voluntarul. Totui, n cazul voluntarilor
care desfoar o munc solicitant din punct de vedere
emoional, este bine s includem i aceast form de
supervizare mai formal i mai personal.

ntlnirile de supervizare sunt utile pentru:
construirea unei relaii bazate pe ncredere reciproc i interes
fa de persoana voluntarului;
discutarea progreselor facute de voluntar n munca sa;
stabilirea i monitorizarea obiectivelor;
4
clarificarea i rezolvarea oricror probleme;
acordarea de feedback ctre voluntar;
acordarea unei oportunitai ca voluntarul s influeneze prin
opiniile sale serviciile oferite de organizaie.

Eficiena voluntarilor crete i n funcie de interaciunea cu
ceilali voluntari, dar, mai ales cu supervizorul. De asemenea,
supervizarea adecvat i consultana cresc semnificativ
satisfacia n munc a voluntarilor.

2. Cine supervizeaz?

Datorit faptului c relaia dintre supervizor i voluntar este
esenial, se pune problema cine anume supervizeaz
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
n care a fost plasat voluntarul?

Supervizarea poate fi realizat de ctre:
coordonatorul de voluntari;
coordonatorul departamentului n care acesta a fost plasat
(sau angajaii departamentului respectiv, cu care voluntarul
lucreaz n mod direct);
un voluntar care i asum poziia de lider.

n organizaiile i programele centralizate, n care majoritatea
sarcinilor sunt efectuate de voluntari, activitatea de supervizare
este desfurat de coordonatorul de voluntari. Totui, aceast
activitate fiind foarte costisitoare din punctul de vedere al
timpului consumat, adesea acest tip de organizare mpiedic
desfurarea altor activiti de ctre coordonatorul de voluntari
i, deci, dezvoltarea programului de voluntariat n ansamblu.

n schimb, n organizaiile descentralizate, n care voluntarii
sunt plasai n departamentele organizaiei, coordonatorul de
voluntari mparte sarcina de supervizare cu coordonatorii
departamentelor respective sau cu angajaii cu care voluntarii
5
lucreaz n mod direct. n unele cazuri, sarcina de supervizare
este complet delegat acestora din urm.

O a treia posibilitate este aceea ca supervizarea s fie realizat
chiar de un voluntar care i asuma poziia de lider. Voluntarii
sunt supervizori exceleni i datorit faptului c ntresc astfel
coeziunea voluntarilor ca grup. Pe lng faptul c uureaz
munca angajailor, care i vor putea utiliza astfel timpul pentru
alte activiti, aceast opiune este i o bun modalitate de a
recunoate meritele unor voluntari i de a-i recompensa (este
vorba, n cele din urm, de o promovare pe scara ierarhic a
organizaiei). Coordonatorul de voluntari i poate oferi
instruire, consiliere i spijin pe tot parcursul activitii de
supervizare a celorlali voluntari.

3. Cnd supervizm?

Supervizarea este, desigur, o sarcin n continu derulare, lund
astfel forma monitorizrii pe parcurs. ns monitorizarea este
marcat cu ntlniri prestabilite cu voluntarii, n msura
disponibilitaii, pentru a discuta performanele din perioada
anterioar.

Frecvena cu care este bine s programm ntlnirile dintre
voluntari i supervizor depinde de o serie de factori:
natura muncii de voluntariat depuse (de exemplu voluntarii
care ofer consiliere telefonic clienilor aflai n dificultate
necesit, de regul, mai mult supervizare dect voluntarii
care se ocup de grdinrit);
disponibilitatea altor forme de sprijin, ca de exemplu
existena unor grupuri de sprijin sau discuii pentru voluntari;
abilitile i ncrederea n sine a voluntarilor;
durata de timp de cnd activeaz ca voluntar respectiva
persoan (voluntarii noi necesit mai mult supervizare dect
cei experimentai);
disponibilitatea i agenda supervizorului.
6

E foarte puin probabil s fie necesar programarea unor
ntlniri de supervizare sptmnale pentru fiecare voluntar n
parte. Pe parcurs vei observa c o edin de aproximativ o
or, o dat sau de dou ori pe lun este suficient. Dac lucrai
cu un numr mare de voluntari, supervizarea unu-la-unu nu
este posibil, deci va trebui gsite alte modaliti, cum sunt
edintele de supervizare n grup sau grupurile de sprijin pentru
voluntari. Dac ntr-adevr nu avei timpul necesar pentru a
oferi consultan unu-la-unu, e totui foarte important s fii
disponibili la solicitarile fr preaviz ale voluntarilor, pentru a
discuta problemele curente. ncercai s v ntlnii cu fiecare
voluntar n parte mcar o dat pe an!

4. Cum supervizm eficient?

Supervizorul voluntarilor trebuie s se asigure c fiecare dintre
componentele umane ale sistemului (voluntarii, angajaii),
precum i relaia dintre ele (relaia voluntari-angajati),
funcioneaza la parametrii optimi, i astfel i sistemul n sine.

Pentru a realiza acest lucru n mod eficient, coordonatorul
trebuie s aib cunotine i abiliti de management al
personalului. Abilitile relevante pentru sarcina permanent de
supervizare a muncii celorlali sunt:
abilitatea de a delega sarcinile;
abilitatea de a-i asuma eficient rolul de lider;
capacitatea de a ntri spiritul de echip.

4.1. Delegarea responsabilitii

Sarcina permanent a supervizorului nu este aceea de a efectua
sarcinile direct, ci de a se asigura c ele sunt efectuate de ctre
ceilali: supervizorul lucreaz n special prin ceilali! Dac
ncerci s faci totul de unul singur, ajungi s fii suprasolicitat
de cererile frecvente de ajutor venite din partea voluntarilor.
7

Pentru a evita astfel de situaii, este bine s dai voluntarilor
posibilitatea de a face propriile alegeri n ceea ce privete
modul de a-i desfura munca. De aceea, coordonatorul de
voluntari trebuie s delege o parte din control i
responsabilitate celor cu care lucreaz, aadar voluntarilor.
Acetia vor putea astfel decide ce i cum s fac, fr a trebui
s ntrebe coordonatorul la fiecare pas.

Pericolul care apare n cadrul acestei abordri este c lucrurile
pot ncepe s mearga prost, datorit unor decizii nepotrivite
luate de un voluntar, la un moment dat. De asemenea, se pune
problema pn unde merge exercitarea controlului de ctre
voluntar asupra muncii proprii? Cine evalueaza pn la urm
aceasta munca?

Urmtoarele sugestii sunt utile pentru a te asigura c delegarea
responsabilitii este benefic ambelor pri (supervizor i
voluntar):
n primul rnd, asigur-te c voluntarul este capabil;
explic-i att natura sarcinii, ct i gradul de autoritate pe
care l va avea n luarea deciziilor asupra sarcinii;
axeaz-te pe a-i explica rezultatele concrete pe care va trebui
s le obin;
stabilii mpreun detaliile sarcinii i perioada de desfurare;
stabilii i un sistem de raportare a progreselor fcute pe
parcurs;
nu delega doar sarcinile plcute, ci i pe cele neplcute;
nu folosi delegarea ca pe o modalitate de a arunca
responsabilitatea asupra altora;
ofer att feedback pozitiv ct i negativ;
asigur-te c delegi o sarcin unei anumite persoane;
crete treptat responsabilitile i libertatea de decizie a
voluntarului;
instruiete voluntarii, n cazul n care observi deficiene;
8
informeaz-i i pe ceilali de faptul c ai delegat autoritatea
asupra sarcinii respective;
recomand voluntarului resurse i modaliti de a obine
ajutor;
ncearc s accentuezi semnificaia i importana sarcinii pe
care i-ai delegat-o.

4.2. Asumarea rolului de lider

Care este diferena dintre un coordonator de echip bun i unul
slab? Iat cteva aspecte care te vor ajuta s i evaluezi
abilitile n a conduce i superviza voluntarii care lucreaz n
echip:
poi oferi feedback constructiv?
pui accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor?
eti de ncredere i respeci principiile etice?
abordezi problemele cu diplomaie?
eti dispus/ s sari n ajutorul celor cu care lucrezi?
tii s i asculi pe ceilali?
dai dovada de suficient sensibilitate?
tii s stabileti obiective clare pentru munca echipei?
dai un exemplu bun prin ceea ce faci?
participi alturi de ceilali la munc?
ai cunotine solide n domeniul respectiv?
dai senzaia c eti puternic/, dar abordabil/ n acelai timp?
dai dovad de flexibilitate?
eti capabil/ s iei decizii i s acionezi n consecin?
eti dornic/ s te perfecionezi i s nvei mereu?
tii cum s i instruieti pe ceilali?
i apreciezi pe cei din jur?
eti sincer/ i natural/?
comunici uor cu cei din jur?
eti bine organizat/ i tii care-i sunt prioritile?
eti capabil/ s delegi sarcinile?
munca ta d rezultate n cea mai mare parte a timpului?
9
ai ncredere n tine?
eti corect/ n luarea deciziilor?
eti perfecionist/?
i place s riti, dar nu prea mult?

4.3. Consolidarea spiritului de echip

Unul dintre factorii de succes ai programului este capacitatea
coordonatorului de voluntari de a crea condiii care s
stimuleze voluntarii i dorina lor de a desfura activitatea
respectiv. Crearea unui sentiment de apartenen la o echip
este cu siguran unul dintre elementele cheie n acest sens.

ns atenie! Doar fiindc lucrm n grup, nu nseamn c
acesta este n mod necesar i o bun echip! Grupurile se
formeaz de la sine, prin simpla alturare a mai multor indivizi.
n schimb, echipele se formeaz n timp, ajungnd la
performane de lucru de invidiat, care depesc cu mult suma
performanelor individuale.

Echipa nseamn sinergie, un climat de ncredere reciproc,
puterea de a munci mpreun, dar i de a se relaxa mpreun,
capacitatea de a-i soluiona propriile conflicte interne i
dedicare fa de scopurile comune.

Un coordonator/supervizor care tie la ce s se atepte de la
fiecare din stadiile de nchegare a unei echipe tie de asemenea
i ce s ntreprind pentru a facilita formarea acesteia. Iat
cteva sugestii n acest sens:

Etapa de formare a echipei:
asigur-te c membrii echipei se cunosc ntre ei;
respect nevoile individuale ale fiecruia;
ofer informaii i indicaii clare;
mparte sarcini uoare, ca nclzire;

10
Etapa de conflict:
continu s pstrezi o min optimist;
d asigurri membrilor echipei c este normal s apar
i conflicte;
discut deschis despre tensiunile aprute n echip;
d-le sarcini mai importante membrilor echipei;
propune exerciii de consolidare a spiritului de echip;
Etapa de normare:
fii mai puin rigid n coordonarea echipei, pe msur ce
aceasta se consolideaz;
ncearc s delegi din ce n ce mai mult
responsabilitate ctre membri;
asigur-te c echipa este echilibrat i c nu se bazeaz
excesiv pe efortul individual al nici unui membru;
continu s faci cu echipa exerciii de consolidare a
spiritului de echip;
Etapa de performan:
asigur-te c nevoia de informare a membrilor echipei
este satisfcut;
asigur-te ca echipa i srbtorete succesele;
ncurajeaz echipa;
ncurajeaz membrii echipei s fie flexibili i s i
schimbe rolurile ntre ei, cteodat;
redu-i implicarea n conducerea echipei, pe msur ce
aceasta se formeaz;
sprijin meninerea unei climat de ncredere reciproc;
Etapa de terminare (dac este cazul):
ncurajeaz evaluarea performanei echipei;
recunoate meritele membrilor individuali i
recompenseaz efortul colectiv;
ncurajeaz exprimarea sentimentelor n cadrul echipei;
sugereaz organizarea unei mici festiviti pentru a da o
not festiv ncheierii acestei faze a dezvoltrii echipei
de voluntari!

11
4.4. Sugestii pentru organizarea ntlnirilor de supervizare

Pregtirea ntlnirilor:
stabilete frecvena i durata ntlnirilor;
gsete un spaiu adecvat (linitit, fr ntreruperi, n nici ntr-
un caz ntr-o camer de trecere);
evit s anulezi ntlnirile sau s le amni, fiindc altfel riti
s transmii un mesaj negativ;
stabilete aspectele care necesit supervizare ce trebuie
discutat n cadrul acestor edine i ce nu (de exemplu,
problemele personale);
cdei mpreun de acord asupra agendei ntlnirii, care sunt
problemele care vor aprea pe agenda tuturor ntlnirilor i
care sunt aspectele specifice ntlnirii de fa sau aspectele pe
care voluntarul dorete s le discute la un moment dat
(asigur-te c nu domini agenda);
cdei de acord asupra a ceea ce este confidenial i ce nu, n
relaia dvs. cu voluntarii. Majoritatea aspectelor vor fi
confideniale, ns uneori unele aspecte care sunt comunicate
n timpul supervizrii vor trebui comunicate i celorlali
voluntari.

n timpul ntlnirii:
ncepe i termin edina la timp, ncearc s nu depeti
timpul alocat;
ascult cu atenie ce are de spus voluntarul i folosete-i
abilitile de ascultare activ (inclusiv limbajul nonverbal),
pentru a arta ca i pas i c nelegi ceea ce i se comunic;
discut sarcinile efectuate de la ultima ntlnire de
supervizare i stabilii mpreun obiectivele pentru perioada
urmtoare;
dentific orice nevoi de instruire curente sau viitoare;
nu evita conflictele dac o problem delicat necesit a fi
discutat, ncearc s o abordezi ct de precaut, dar nu o
evita, pretinznd c nu exist (probabil c nu numai c
problema nu se va rezolva de la sine, dar se va i agrava);
12
identific orice posibile probleme i gsete soluii adecvate;
asigur-te ca orice feedback pe care l dai voluntarului este
constructiv i axat pe problem dac l critici trebuie s i
fie clar voluntarului de ce anume l critici. Afl prerea
voluntarului despre problem i ncearc s l ajui s
gseasc modaliti de mbuntire a performanei;
fii deschis fa de prerile voluntarului i fa de orice critici
i observaii ale acestuia cu privire la tine sau la organizaie
n general;
evit s supervizezi voluntarii n exces sau s i iei mereu la
bani mruni;
ncearc s clarifici faptul c rolul tu este acela de
supervizor/coordonator i nu acela de prieten sau coleg; asta
nu nseamn totui c ntlnirile de supervizare trebuie s fie
excesiv de formale sau neprietenoase;
nu uita s lauzi voluntarul pentru succesele nregistrate. Pune
ns accentul pe fapte, nu pe persoana n sine i axeaz-te pe
progresul nregistrat n atingerea unor obiective concrete, nu
luda doar la modul general.

Dup ncheierea ntlnirii:
clarific orice problem lsat n suspensie i noteaz-i orice
aspect care va trebui discutat i n cadrul ntlnirii urmtoare;
scrie un scurt raport despre ceea ce ai discutat n cadrul
ntlnirii i despre concluziile i deciziile la care s-a ajuns,
inclusiv obiectivele viitoare; asigur-te c dai i voluntarului
o copie a acestui scurt raport;
nu uita s mulumeti voluntarului pentru munca pe care a
depus-o i programeaz urmtoarea ntlnire!

5. Cazuri speciale de supervizare

Cazurile speciale de supervizare se refer la acele situaii n
care contactul cu voluntarii este mai dificil datorit distanei
fizice dintre supervizor i locul de desfurare a activitii
volnutarului.
13
5.1. Supervizarea voluntarilor plasai n alte departamente

O situaie din cele mai frecvente este aceea n care este implicat
un voluntar sau un grup de voluntari care sunt plasai s lucreze
n mod specific cu un angajat al organizaiei i nu sunt sub
supervizarea direct a coordonatorului de voluntari.

Nu de puine ori, angajatul cu care lucreaz voluntarul i
neglijeaz datoria de a superviza munca voluntarului; dac este
deschis spre colaborare, tinde s se bucure de orice ajutor
primit din partea voluntarului, dar nu vede munca acestuia ca
pe ceva echivalent cu munca unui angajat pltit deci
neglijeaz s l supravegheze i s i evalueze munca.

Pentru a evita probleme de acest gen, coordonatorul de
voluntari va trebui s stabilieasc de la bun nceput cine anume
va efectua fiecare din urmtoarele subpuncte ale sarcinii de
supervizare:
cine va realiza descrierea postului voluntarului i cine l va
actualiza pe parcurs?
cine conduce interviurile pentru postul diponibil n cadrul
departamentului respectiv (coordonatorul sau angajatul
departamentului respectiv)?
cine decide care dintre candidai va fi acceptat?
cine va completa formularele i contractul de colaborare?
cine va fi responsabil cu instruirea voluntarului?
cine va stabili sarcinile voluntarului?
cine se va ocupa de informarea voluntarului cu privire la
cursul programului n cadrul cruia lucreaz?
cine se va ocupa de asigurarea aspectelor logistice ale muncii
voluntarului?
cine va oferi consultana voluntarului, n cazul n care
ntmpin o problem?
cine va evalua munca voluntarului respectiv?
cine are autoritatea de a mustra voluntarul i de a termina
relaia de colaborare a acestuia cu organizaia?
14

n mod normal, toate aceste atribuii ce in de supervizarea
voluntarului trec n sarcina angajatului cu care lucreaz
voluntarul aceasta mai ales n cazul n care voluntarul
lucreaz exclusiv sau n mod special cu o persoan anume.

5.2. Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe teren

n cazul organizaiilor care i trimit voluntarii s lucreze pe
teren sau n cadrul altor organizaii, se pune problema
meninerii legturii dintre voluntari i coordonatorul de
voluntari, n cazul n care acesta este totui responsabil parial
de supervizarea acestora.

Modaliti de a pstra legtura cu voluntarii de pe teren:
telefoane zilnice;
emailuri;
trimiterea unor buletine informative de ctre organizaie,
pentru a pstra voluntarul informat despre ce se ntmpl n
organizaie;
meninerea unui jurnal de ctre voluntar, pentru a pstra
evidena activitilor desfurate;
propunerea de a contribui cu articole despre activitatea
depus, la revista organizaiei.

Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe teren i care nu
sunt n contact zilnic cu organizaia necesit eforturi de
meninere a comunicrii. Pericolul este ca aceste persoane s se
nstrineze de organizaie i s dezvolte o atitudine de tipul
noi versus ei. Aspectele de care trebuie s se asigure
coordonatorul de voluntari/supervizorul sunt:
meninerea comunicrii cu voluntarul;
controlarea faptului c voluntarul i desfoar corect munca
depus pe teren.

15
n scopul meninerii comunicrii cu voluntarii de pe teren, sunt
utile urmtoarele msuri:
supervizorul trebuie s ia n considerare posibilele ntrzieri
sau nenelegeri n comunicare, atunci cnd planific
aciunile;
voluntarii care lucreaz n locaii distante i fac probleme n
legtur cu faptul c nu vor fi informai despre deciziile i
noutile din organizaie. De asemenea, i pun problema c
prerile lor nu vor fi luate n considerare atunci cnd se iau
decizii privind programul;
atunci cnd trebuiesc luate decizii la nivelul programului,
este bine ca voluntarii respectivi s fie de fa, mai ales cnd
deciziile i privesc direct;
este mai bine s transmii mai mult informaie ctre cei de
pe teren, n mod proactiv, dect s le dai senzaia c nu sunt
bgai n seam. De aceea trebuie depuse eforturi constante
de a-i menine informai la zi;
nu uitai faptul c un sistem de comunicare eficient
funcioneaz n toate direciile, nu doar de la centru nspre
ramuri, ci i invers i pe orizontal (ntre voluntari). Asigur-
te c informaia nu circul doar ntr-o singur direcie (de
exemplu de la tine nspre voluntarii de pe teren) i c
sistemul de comunicare, fie el e-mail sau telefon, face fa
acestei provocari de multidirecionalitate a fluxului
informaional;
o modalitate bun de a pstra sentimentul de coeziune dintre
personal, voluntarii care lucreaz n proximitatea organizaiei
i cei care lucreaz pe teren, este aceea de a organiza
evenimente sociale: ntlniri ale voluntarilor, chefuri, grupuri
de discuii;
n ceea ce privete cel de-al doilea aspect, acela de verificare a
muncii depuse de voluntari pe teren, este util:
stabilirea unor prioriti clare pentru a ghida activitatea
zilnic a voluntarului respectiv. Aceastea trebuie comunicate
n mod eficient i fr neclariti, pentru ca voluntarul s tie
16
ce i cnd are de fcut, chiar dac pe moment supervizorul nu
este acolo s l ajute;
pentru activitatea de teren este bine s alegi voluntari care au
abilitatea de a lucra singuri, de a lua decizii de unii singuri i
de a avea iniiativ, fr asisten permanent. Dar, n acelai
timp, aceste abiliti vor face ca voluntarul respectiv s fie i
greu de controlat, deoarece s-a obinuit s ia singur deciziile.

5.3. Proceduri disciplinare

5.3.1. Terminarea colaborrii cu un voluntar indisciplinat

Unul dintre comarurile oricrui coordonator de voluntari este
situaia de a comunica unui voluntar c organizaia nu mai are
nevoie de serviciile sale. Primul obstacol n aceste situaii este
chiar mentalitatea supervizorului, cruia - fiind de regul o
persoan dedicat lucrului cu oamenii - i este greu s
comunice voluntarului decizia.

Programele n care accentul s-a pus pe voluntariat ca un
beneficiu adus voluntarilor (ca de exemplu n programele de
reintegrare n societate prin voluntariat a persoanelor de vrsta
a treia), problema este i mai spinoas; n acest caz beneficiarul
este chiar voluntarul/clientul n sine i este dificil justificarea
unei decizii de a termina colaborarea.

Pot exista mai multe motive pentru a termina colaborarea cu un
voluntar. ns, n principiu, problemele aprute n lucrul cu
voluntarii pot fi i un rezultat al incapacitii de a coordona
eficient munca voluntarului respectiv: fie intervievarea i
selecia nu au fost efectuate la parametri de calitate optimi, fie
activitatea ctre care a fost orientat nu s-a potrivit suficient cu
abilitile sale, fie instruirea i supervizarea nu au fost
desfurate corespunztor.

17
Scopul oricrui program este acela de a oferi servicii de calitate
beneficiarilor si, de aceea, indiferent c este vorba de personal
pltit sau voluntar, munca trebuie realizat la parametri optimi.
Astfel, orice impediment n realizarea n bune condiii a muncii
va trebui rezolvat ntr-un fel sau altul. Crearea de standarde
diferite ntre angajai i voluntari va duce la instalarea unui
climat nesntos n cadrul organizaiei. Iar a nu admite faptul
c o sarcin poate fi dus la capt bine sau prost, doar fiindc
cel ce o execut este voluntar, nseamn a nega nsi valoarea
muncii de voluntariat. O organizaie creia nu i pas de
calitatea muncii depuse de voluntari si nu face altceva dect s
transmit mesajul c munca voluntarilor este neglijabil.

De asemenea, decizia de a concedia voluntarii care nu dau
randamentul adecvat trebuie s fie reglementat de politica
organizaiei privind lucrul cu voluntarii. Pentru a face fa
situaiilor de acest gen, organizaia trebuie s dispun de:
un set clar de politici i proceduri privind personalul, inclusiv
voluntarii, cu privire la cazurile de suspendare i terminare a
colaborrii ca msura disciplinar;
un sistem de informare prealabil a voluntarilor despre aceste
politici, cu exemple de comportamente acceptabile i
inacceptabile n cadrul activitii curente;
o descriere clar a atribuiilor i responsabilitilor aferente
fiecrui post de voluntar, pentru a avea un set de obiective
msurabile pe baza crora s se poat determina randamentul
muncii i eventual nendeplinirea sarcinilor.

Dac decidem, aadar, c este cazul s lum msuri mai
drastice n privina unui voluntar anume, se pot delimita o serie
de pai de urmat:
avertizarea prealabil voluntarul trebuie s primeasc
feedback regulat privind prestaia sa. De aceea, acest aspect
este cu att mai important n cazul n care prestaia sa este n
declin. Mustrarea verbal a voluntarului este menit s
18
reaminteasc voluntarului respectiv c exist un set de reguli
i parametrii de calitate de urmat;
investigarea situaiei concrete acest pas presupune
investigarea detaliat a gradului de nclcare a regulilor
organizaiei; de asemenea, se caut cauzele posibile i
eventualele modaliti de a remedia situaia fr a pune
sancionarea pe primul loc;
aplicarea sanciunii dei este o sarcin neplcut, cineva tot
trebuie s transmit voluntarului decizia de terminare a
colaborrii. Fii direci, nu ncercai s ocolii subiectul sau s
lsai impresia c exist alternative: din moment ce ai trecut
de ceilali pai, nseamn c decizia este definitiv i trebuie
s o transmitei ca atare. De asemenea, nu uitai s i
informai i pe colaboratorii voluntarului respectiv despre
decizia luat; nu este ns nevoie s le menionai i motivele
care au stat n spatele deciziei.

5.3.2. Alternative la concediere

nainte de a recurge la soluia radical de desfacere a acordului
de colaborare cu voluntarul respectiv, exist o serie de alte
msuri, mai puin dramatice, care pot fi luate:
restructurarea supervizrii poate c este cazul unui
voluntar (de regul tnr) care nu nelege c regulile trebuie
respectate. Repetarea i ntrirea indicaiilor privind regulile
organizaiei sunt binevenite n cazuri ca acesta i pot pune
capt problemei;
restructurarea sarcinilor sau reorientarea ctre un alt
departament transferarea voluntarului nspre un alt tip de
activitate sau un alt departament poate fi o soluie ce merit
ncercat n acest caz. Este posibil ca abilitile voluntarului
s fi fost diferite de cele necesitate de sarcina pe care o
desfura nainte. Dac totui abilitile pe care i le-am
evaluat n cadrul interviului de plasare se potrivesc cu cele
necesitate de sarcin, dar voluntarul tot ne face probleme,
este posibil ca, n ciuda faptului c are abilitile necesare,
19
aspiraiile sale s fie cu totul altele; unii voluntari, dei se
descurc n activitatea spre care au fost orientai, nu dau
randament fiindc le lipsesc entuziasmul i motivaia. n
acest caz, trebuie purtat o discuie cu voluntarul n cauz i
reevaluate abilitile i interesele acestuia. De asemenea, o
alt cauz posibil e faptul c voluntarul nu s-a integrat n
colectivul n care i desfura activitatea sau c a avut
conflicte cu personalul departamentului respectiv (eventual
chiar cu angajaii). Reorientarea voluntarului spre o alt
activitate, n urma acestui al doilea interviu, s-ar putea s dea
roade;
reinstruirea voluntarului unele persoane nva mai greu i
au nevoie de atenie special n a-i nsui noi deprinderi. O
alt problem care e posibil s fi stat n calea nvrii e
metoda de instruire utilizat. n acest caz, voluntarul trebuie
redirecionat spre o nou sesiune de instruire;
revitalizarea voluntarului - dac un voluntar care
activeaz de mult timp n cadrul organizaiei a nceput s dea
randament sczut, poate c are nevoie de odihn. Aceasta se
poate ntmpla mai ales n cazul voluntarilor care au activiti
intense din punct de vedere emoional, cum este oferirea de
consiliere persoanelor cu probleme, etc. n acest caz,
sugerarea unei vacane sau transferarea temporar n cadrul
altui program poate redresa situaia;
pensionarea voluntarului uneori trebuie s recunoatem
faptul c voluntarul nu mai este capabil s i desfoare
activitatea ca pe vremuri. n acest caz, putem s l trecem n
pensie cu onorurile cuvenite, pentru a nu marca n mod
negativ terminarea carierei de voluntar.






20

6. Anexe

Anexa 1
Model de formular de supervizare

Data:

Numele voluntarului:_________________________________

Denumirea postului: _________________________________


Numele supervizorului:_______________________________

Denumirea postului: _________________________________

Sumarizarea sarcinilor anterioare:





Sumarizarea i evaluarea sarcinilor curente:





Planificarea sarcinilor pentru perioada urmtoare:





21
Sarcini care vor fi efectuate: Responsabil: Data:

























Aspecte practice (cheltuieli, timp necesar):





Organizarea echipei:

Alte observaii:
Data urmtoarei ntlniri:




22

7. Bibliografie



Fisher, J. C. i Cole, K. M. 1993. Leadership and Management
of Volunteer Programs. A Guide for Volunteer
Administrators. Jossey-Bass


McCurley, S. i Ryck Lynch. 1994. Volunteer Management:
Mobilizing All the Resources of the Community. Londra:
Directory of Social Change


McCurley, S. i Sue Vineyard. 1986. 101 Ideas for volunteer
Programs. Heritage Arts Publishing


Moglia, T. 1997. Supervising for Succes. A Guide for
Supervisors. Crisp Publications


Richmond, J. i Bavage, C. 1997. Best Practice Pack. A Guide
to Best Practice n Working with Volunteers. Volunteer
Action Tower Hamlets










1

CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT






Motivarea voluntarilor























In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe aceasta
pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de
Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2


Cuprins


1. Introducere...3

2. Teorii ale motivaiei.3

2.1. Altruismul ca factor motivant..4

2.2. Teoria instrumentalist........................................4

2.3. Teoria ntririi..6

2.4. Teoria lui Maslow.6

2.5. Teoria nevoilor nvate...8

2.6. Teoria ateptrilor8

2.7. Concluzie9

3. Crearea unor activiti motivante pentru voluntari...10

3.1. Consultarea personalului angajat.....................10

3.2. Orientarea posturilor create ctre rezultate
concrete...11

4. Concluzii.12

5. Anexe...13

6. Bibliografie.17

3


Motto:
Pentru un an de prosperitate, ngrijeste-te de gru,
Pentru zece ani de prosperitate, ngrijeste-te de copaci,
Pentru o suta de ani de prosperitate, ngrijeste-te de oameni!
(proverb chinezesc)


1. Introducere


Motivarea voluntarilor (ce face organizaia pentru a creea
voluntarilor toate condiiile pentru desfurarea optim a
activitii lor) i motivaia voluntarilor (care sunt acele lucruri
care conduc o anumit persoan s desfoare o activitate
neremunerat) sunt cele dou fee ale aceleiai monede.

Pentru a putea motiva voluntarii, coordonatorul de voluntari
trebuie s in cont de complexitatea i diversitatea acestor
motive. Exist ns i puncte de vedere diferite datorit
dimensiunii diferite pe care o accentueaz. n acest context,
trecerea succint n revist a teoriilor i modelelor explicative
ale motivaiei are o importan practic deosebit.


2. Teorii ale motivaiei


Cele mai importante modele menioneaz altruismul ca factor
motivant sau teoretizeaz n jurul unor concepte psihologice
specifice (teoria instrumentalist, teoria ntririi, a nevoilor
nvate, etc.), cristalizndu-se n jurul ultimelor tendine ale
voluntariatului n lume.

S ne familiarizm pe rnd cu fiecare dintre acestea!

4
2.1. Altruismul ca factor motivant


Fie ca acceptm sau nu existena altruismului ca atare, foarte
muli voluntari menioneaz ca motiv principal al implicrii lor
n activiti de voluntariat dorina de a-i ajuta pe cei din jur fr
a atepta nimic n schimb.

Teoriile sociobiologice arat c altruismul este un
comportament care acioneaz n favoarea evoluiei speciilor i
c manifestarea sa este puternic susinut de procesul de
selecie natural.

Din aceast perspectiv devine clar faptul c diviziunea
artificial ntre motivaia altruist i cea egoist trebuie
nlturat: este nevoie s nelegem c trim ntr-un sistem
unitar, n care bunstarea individului este strns legat de
bunstarea comunitii. Altruismul este unul dintre cei mai
importani factori motivaionali ai implicrii n activiti de
voluntariat, context n care altruismul i voluntariatul devin
rspunsuri creative la provocrile pe care noul mileniu le
lanseaz umanitii.

2.2. Teoria instrumentalist

La polul opus explicaiilor bazate pe altruism ca factor
motivant se afl conceptul teoriei instrumentaliste care arat c
o persoan este motivat s acioneze doar dac prin aceast
aciune va avea ceva important de obinut.

Potrivit acestei teorii, nainte de a se implica n orice activitate
voluntarul i va pune anumite ntrebri la care va oferi
poteniale rspunsuri bazate pe ateptrile sale concrete de la
aceste activiti, reprezentate n Tabelul 1.


5
Tabelul 1: Analiza deciziei de implicare pe baza teoriei
instrumentaliste

ntrebarea Teoria Rspunsul posibil
Care va fi
rezultatul imediat
al implicrii mele
n aceast
activitate?
Expectana Voi primi informare de
specialitate
Ce se va ntmpla
n continuare, ca
rezultat al acestei
implicri?
Instrumenta-
litatea
Voi putea s lucrez cu ...
x... categorie de
beneficiari
Ct de important
este ce valoare
are acest lucru
pentru mine?
Valena Doresc sa devin un bun
profesionist n acest
domeniu, aceast
experien m-ar ajuta
considerabil, este
momentul s m implic

Prin urmare, aceast teorie sugereaz c voluntarii vin nu doar
cu dorina de a drui, dar i cu ateptarea de a dobndi. n
anumite cazuri voluntarii tiu exact care este rezultatul dorit.
Uneori, ns, voluntarul are doar o idee mai mult sau mai puin
clar despre posibilele avantaje conferite de implicarea sa n
activitatea de voluntariat. n ambele cazuri este la fel de
important ca ateptrile s fie reciproc descoperite, clarificate,
nelese i acceptate - ca punct de pornire ale unei relaii
fructuoase ntre voluntar i organizaie.

O list neexhaustiv a diferitelor motive pentru care un
voluntar ar putea sa opteze pentru implicarea n activiti de
voluntariat este cuprins n Anexa 1.



6
2.3. Teoria ntririi


Pe lng teoriile care consider c sursa motivaiei este
interioar (altruismul, ateptrile personale, etc.), exist i
profesioniti care sunt de prere c motivaia poate fi
influenat, modelat sau modificat, mai ales n cazul
voluntariatului. Astfel, dac un anumit comportament - de
exemplu implicarea ca voluntar ntr-un eveniment ce are scop
soluionarea unei probleme existente n comunitate - este
sprijinit, ncurajat, chiar ludat, este foarte probabil ca n viitor
persoana respectiv s se implice din nou. Aceasta este, pe
scurt, esena teoriei ntririi.

Sarcina coordonatorului de voluntari va fi aceea de a gsi
modalitile cele mai potrivite pentru a ncuraja i pune mereu
n eviden valoarea efortului depus de voluntari. De multe ori
se consider ca subneles faptul c aportul voluntarilor a fost
esenial i nu evidenierea sa nu se mai consider necesar.
Aceast teorie ne nva despre importana recurgerii
permanente la cuvinte i gesturi de apreciere i mulumire,
acestea fiind modalitatea cea mai la ndemn de a evidenia
aportul voluntarilor.

2.4. Teoria lui Maslow

Un alt model explicativ (teoria lui Maslow) arat c exist
cinci nivele distincte ale nevoilor umane: nevoi fizice (hran,
oxigen, etc.), de siguran, de relaionare, de stim de sine i
recunoatere a valorii personale i de auto-mplinire. Fiecare
persoan se afl la diferite nivele ale acestei scri. Ca i
voluntari ei vor fi motivai, deci, de lucruri diferite. Arta
coordonatorului de voluntari const tocmai n a identifica cel
puin una dintre acele nevoi care sunt nemplinite i chiar
construirea unei hri a nevoilor membrilor echipei.
7
Iat cteva posibiliti de utililizare a teoriei lui Maslow prin
aplicarea acesteia n procesul de motivare a voluntarilor:
dac voluntarul este preocupat de nevoile de baz, atunci
trebuie s identificm acele resurse n cadrul proiectului care
s permit oferirea unor beneficii tangibile (de exemplu o
mas gratuit, uniforme etc.)
dac programul se desfoar ntr-o zon periculoas, care
pune probleme de securitate, este nevoie s se caute soluii
pentru minimizarea riscurilor (garantarea transportului, un
sistem adecvat de iluminare etc.)
dac nevoile de relaionare cele nemplinite, atunci sunt
foarte motivante oportunitile de lucru n echip, de
integrare intr-un sistem deja existent, de socializare;
pentru un voluntar care are nevoie s i cultive stima de sine
se pot crea diferite ocazii n care s i fie recunoscute i
apreciate (n public sau n cadru restrns) calitile i s fie
evideniat aportul su la ndeplinirea sarcinilor echipei, s i
amintim faptul c este un membru important al comunitii
care se implic n rezolvarea problemelor;
acelor voluntari care au nevoi de auto-mplinire, trebuie s le
crem cadrul adecvat n care s aib posibilitatea s i
valorifice talentul sau cunotinele participnd ladesfurarea
activitilor.

Avnd n vedere faptul c fiecare este motivat de acele nevoi
care nu sunt nc mplinite, o strategie cu anse considerabile
de succes este aceea de a descoperi n fiecare voluntar acele
caliti neevideniate, oferindu-i apoi o activitate care s
permit nu doar utilizarea acelor caliti, ci i dezvoltarea i
perfecionarea acestora.

Oamenii sunt adeseori motivai de o chemare sau un vis de
vistor sau chiar vizionar! n msura n care voluntarii vor
regsi n misiunea organizaiei o parte din aceste visuri
personale, aceasta va deveni un important factor motivaional
pentru implicarea lor n activitile organizaiei.
8

2.5. Teoria nevoilor nvate

McClelland propune teoria nevoilor nvate pe cale cultural
i arat c exist trei categorii de motive ale comportamentului
uman:
Nevoia de auto-realizare: Vreau s fiu cel mai bun
Nevoia de afiliere: Vreau s fiu acceptat i s fiu plcut
Nevoia de putere: Vreau s am o influen pozitiv asupra
lucrurilor

Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominant la
un moment dat i ntr-un context specific. Este important de
reinut c motivaia este aceea care ofer energia necesar
realizrii comportamentului. De aceea, coordonatorii de
voluntari trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii;
nclinaia natural a fiecruia de a aciona n direcia
satisfacerii nevoii care predomin n momentul respectiv;
necesitatea diversificrii sistemului de motivare a
voluntarilor, ntruct fiecare persoan este motivat de lucruri
diferite. (vezi Anexa 2)

2.6. Teoria ateptrilor

Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Groom i
subliniaz faptul c dac realitatea nu se ridic la nivelul
ateptrilor, oamenii se vor de-motiva!

n contextul acestei teorii este foarte important:
s fie expuse foarte clar ateptrile pe care le are att
voluntarul de la experiena sa de voluntariat, ct i ateptrile
pe care organizaia le are de la voluntari;
s se gseasc cea mai adecvat cale de negociere pentru a
minimiza efectul eventualelor diferene;
9
s nu se promit niciodat mai mult dect se poate oferi n
realitate;
s nu se cosmetizeze realitatea n momentul recrutrii
voluntarilor - n momentul descoperirii adevrului voluntarul
va fi dezamgit!
s se explice de la nceput misiunea i orientarea organizaiei;
s se prezinte clar responsabilitile, drepturile i ndatoririle
voluntarului;
s se clarifice orice restricii, limitri etc.


2.7. Concluzie

Motivele pentru care oamenii se decid sa se implice n activiti
de voluntariat sunt foarte diversificate:

Uneori, oamenii se altur programelor de voluntariat pentru c
doresc s fie de folos celor din jur.

Alteori mai motivant este faptul c voluntariatul reprezint o
cale pentru atingerea anumitor obiective personale.

Alte persoane se pot implica pentru c au fost ncurajate i
susinute s fac acest lucru.

Voluntariatul poate ajuta la satisfacerea anumitor nevoi.

Uneori imboldul este dat de faptul c voluntariatul se
dovedete a fi cea mai bun modalitate prin care pot fi
influenate lucrurile n sensul dorit.

Alteori, voluntariatul ajut la dobndirea sentimentului de
excelen ntr-un anumit domeniu sau ofer oportuniti de
integrare n grupuri sociale care corespund valorilor personale.

10
Important este s nelegem i s acceptm faptul c este
posibil ca voluntarul s nu vin doar ca s dea o mn de
ajutor. Acest set de alte motive nu trebuie considerat
incompatibil cu calitatea de voluntar, ci dimpotriv, este n
avantajul tuturor ca organizaia s ofere voluntarului o munc
pe msura ateptrilor i motivaiilor sale. Este mai degrab
interesul organizaiei s creeze posturi care s strneasc
dorina de implicare, dect al voluntarilor s realizeze o
activitate nemotivant.

Organizaiile care propun sarcini atractive i interesante vor
avea cele mai puine dificulti n a atrage i menine resursele
umane reprezentate de voluntari. Gradul de atractivitate al
sarcinii este, de altfel, i singurul factor motivaional pe care
organizaia l deine!

3. Crearea unor activiti motivante pentru voluntari

Crearea unor activiti motivante pentru voluntari trebuie s
in seama de dou criterii importante:
necesitatea consultrii personalului angajat;
orientarea posturilor create ctre rezultate concrete.

3.1. Consultarea personalului angajat

Este important ca personalul angajat s fie consultat nc din
faza de planificare a programului. Pentru a fi eficient,
voluntarul trebuie s aib sprijinul integral al colegilor angajai.
Acetia vor susine voluntarul doar dac vor nelege modul n
care activitatea acestuia este de folos organizaiei. n aceast
etap a managementului voluntarilor, rolul coordonatorului de
voluntari este de a se consulta cu personalul angajat pornind de
la ntrebri precum:
care sunt acele componente ale muncii pentru care i rmne
prea puin timp la dispoziie?
11
n ce proiecte consideri c implicarea departamentul din care
faci parte ar fi util dar nu s-a realizat niciodat?
ce activiti consideri c ar trebui realizate dar observi c nu
are nimeni abilitile necesare?

Cu aceast ocazie pot s fie corectate anumite ateptri
nerealistede la voluntari din partea personalului angajat, cum ar
fi, de exemplu, un voluntar care s fie disponibil 8 ore pe zi,
cinci zile din apte. Foarte important este ca acest proces de
consultare ntre coordonatorul de voluntari i personal s fie
permanent, pentru a semnala diferitele nevoi sau ntmplri
legate de munca voluntarilor n organizaie.

3.2. Orientarea posturilor create ctre rezultate concrete

Orientarea posturilor create pentru voluntari ctre rezultate
concrete este o strategie de motivare a voluntarilor datorit
caracteristicilor implicite pe care activitatea respectiv le ofer:

posibilitatea asumrii proprietii unor rezultate concrete
- este important pentru voluntar s poat spune: acest lucru
l-am fcut eu!. Sentimentul mdriei personale pentru un
anumit rezultat poate s fie subminat n momentul n care
activitatea realizat de voluntar este doar un segment dintr-un
ir lung de aciuni care vor conduce la un rezultat. De
exemplu, mai degrab dect sa vopseasc toate uile dintr-o
coal, voluntarii vor fi mulumii s poat realiza toate
sarcinile legate de renovarea unei singure clase ceea ce ofer
posibilitatea asumrii proprietii unei schimbri
observabile;
posibilitatea de a participa la elaborarea sarcinilor -
voluntarul este implicat nu numai n realizarea sarcinii, ci i
n planificarea i proiectarea sa. Uneori, personalul angajat
poate fi reticent n a oferi voluntarului acest posibilitate,
reticen justificabil mai ales atunci cnd fluctuaia
voluntarilor este foarte mare. Totui, o situaie n care
12
voluntarul este mereu responsabil doar de a pune n practic
proiectele altor persoane poate fi contraproductiv,
executantul fiind doar unul dintre rolurile resurs din cadrul
echipei;
responsabilitatea pentru rezultate - voluntarii nu trebuie s
fie responsabili doar pentru realizarea sarcinii, ei trebuie s
fie responsabili pentru realizarea cu succes a acesteia. n
acest mod venim n ntmpinarea nevoii de auto-realizare a
voluntarului, de a ti c activitatea desfurat este valoroas
i demn de eforturile depuse. Sarcina coordonatorului de
voluntari este de a cuantifica pe ct posibil rezultatele
ateptate, de a explica importana lor pentru voluntari i apoi
de a urmri msura n care se realizeaz sau nu, oferind feed-
backul constructiv att de necesar. n acest context
msurarea rezultatelor este foarte important, pentru a putea
oferi voluntarului o oglind a calitii muncii sale.

4. Concluzii

Voluntarii au multe nevoi. Arta de a-i motiva const nu doar n
a tii cum s i abordezi, ci mai ales n a fi capabil s nelegi
combinaia de nevoi individuale care se reflect n nevoile
echipei ca entitate distinct. Cel mai simplu mod de a obine
informaii corecte i complete este de a ntreba voluntarii,
analiznd mpreun cu ei importana diferiilor factori de
motivare!










13

5. Anexe

Anexa 1
Lista factorilor de motivare

1. Dorina de a se implica n rezolvarea problemelor
comunitii;
2. Dobndirea / meninerea anumitor abiliti;
3. Dorina de a petrece timp cu ali membrii ai familiei
implicai n activiti de voluntariat;
4. Dorina de a iei din cas;
5. Dorina de a-i face noi prieteni;
6. Dorina de a se distra;
7. Pentru a fi provocat;
8. Pentru a lucra cu un anumit grup de beneficiari;
9. Ppentru a fi responsabil cu/de ceva;
10. Pentru a fi parte a unui grup sau echipe;
11. Pentru a dobndi experien de lucru;
12. Pentru a ntlni membrii importani ai comunitii;
13. Pentru a obine recunoatere din partea comunitii;
14. Pentru a se remarca la locul de munc;


Solicitai voluntarului s ordoneze aceti factori n ordinea
importanei pentru sine, acordnd fiecruia o not de la 1 la 5.
Modul n care voluntarul rspunde va fi relevant pentru
identificarea motivelor implicrii sale n activiti de
voluntariat i va reprezenta un ghid a ceea ce trebuie realizat n
sensul motivrii sale. Spre exemplu dac voluntarul dorete
ca prin voluntariat s se remarce la locul de munc, o idee care
poate fi uor pus n practic este aceea de a trimite o scrisoare
de informare adresat firmei unde lucrez voluntarul.



14

Anexa 2

Factori de motivaie n funcie de nevoile individuale



Persoane cu nevoie de auto-realizare

Caracteristici Factori motivani
1. Vor s fie ct mai buni i
s se tie c sunt aa
2. i compar succesele cu
ale celor din jur
3. Le place s i asume
responsabiliti, au
rezultate chiar i n
condiii de stres
4. Au nevoie de instruciuni
precise

5. Vor s tie ce se nelege
prin termenul succes
6. Doresc s realizeze
lucruri importante i s
ating obiective concrete
- i vor asuma doar
riscuri calculate
1. Sarcinile clar definite
2. Metode de cuantificare a
succesului
3. Documentarea succesului
pentru cei din jur
(scrisoare de recomandare,
etc.)

4. Oferirea unor sarcini din
categoria: prima de acest
gen, cea mai important
5. Posibilitatea de a lucra
independent
6. Implicarea n designul
procesului prin care se vor
atinge obiectivele








15


Persoane cu nevoi de afiliere


Caracteristici Factori motivani
1. Nevoia de a fi acceptat i
plcut
2. Nevoia de interaciune
3. Dorina de a lucra n
echip (i pentru a evita
riscurile)
4. Preocuparea pentru a-i
menine fericii pe cei din
jur
5. Nevoia de a-i cunoate
foarte bine pe colegii de
lucru
6. Dorina de a-i ajuta pe cei
la nevoie
1. Posibilitatea de a stabili
relaii personale
2. Faptul de a fi apreciat ca
persoan
3. Oportunitile de a
interaciona
4. Recompense personalizate


5. Sentimentul de a face
parte dintr-un grup, o
echip, etc.
6. ansa de a lucra pentru
oameni
















16

Persoane cu nevoi de putere



Caracteristici Factori motivani
1. Dorina de a avea un
impact i o influen
pozitiv

2. Dorina de a induce
schimbarea i de a fi
diferit
3. Preocupai pentru
reputaie, poziie social
4. Plcerea de a da sfaturi i
de a-i expune ideile
5. Elocina, fora discursului

6. Abilitatea de a vedea
conexiunile dintre lucruri,
imaginea de ansamblu
1. Posibilitatea de a avea un
anumit grad de
inependen n realizarea
sarcinii
2. Accesul la persoane i
informaii de care au
nevoie
3. Posibilitatea de a-i
asuma riscuri
4. Recunoaterea meritelor,
ncurajri
5. Oferirea de provocri
mereu noi
6. nelegerea faptului c ei
sunt deschiztori de drum,
i mai puin drumei














17

6. Bibliografie




* * * . 1996. Volunteer Motivation Primer : Techniques to
Maximize Volunteer Involvement & Productivity. Sioux
City, Iowa: Stevenson Consultant


Connors, Tracy D. 1995. The Volunteer Management
Handbook. New York, NY John Wiley & Sons


McCurley, Steven i Rick Lynch. 1996. Volunteer
Management: Mobilizing all the Resources of the
Community. Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing


Vineyard, Sue. 1991. Secrets of Motivation: How to Get and
Keep Volunteers and Paid Staff. Downers Grove, IL:
Heritage Arts Publishing













1
CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT






Recunoaterea meritelor
voluntarilor























In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in
Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului
(Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2


Cuprins


1. Introducere...3

2. Cum funcioneaz sistemul de recunoatere a meritelor
voluntarilor...............................................................................3

3. Scopul recunoaterii meritelor voluntarilor......................4

4. Construirea unui sistem de recunoatere a meritelor
voluntarilor...5

5. Sisteme de recunoatere a meritelor voluntarilor.6

6. Implementarea unui sistem de recunoatere a meritelor
voluntarilor...............................................................................7

7. Concluzii...............................................................................9

8. Anexe...................................................................................12

9. Bibliografie.........................................................................13











3
1. Introducere

Recunoaterea meritelor voluntarilor este o etap important a
managementului voluntarilor i este un semn al
profesionalismului cu care este taratat implicarea voluntarilor
n activitile unei organizaii.

n prezent sunt folosii uneori n paralel, alteori mpreun, doi
termeni: recunoaterea meritelor voluntarilor i/sau
recompensarea meritelor voluntarilor. Am ales folosirea
termenului recunoaterea meritelor voluntarilor n cuprinsul
acestui text datorit faptului c termenul recompensare, aa
cum este folosit n limbajul comun, implic natura tangibil a
recompensei, referindu-se (sau fiind neles) de cele mai multe
ori ca recompense n bani sau n bunuri i servicii. Pentru c
activitatea voluntarilor este recompensat la nivel simbolic,
prin fapte, gesturi sau evenimente de recunoatere i nu de
recompensare tangibil, am considerat mult mai potrivit
folosirea termenului recunoaterea meritelor voluntarilor care
va fi folosit pe ntreg parcursul textului de fa.

2. Cum funcioneaz un sistem de recunoatere a meritelor
voluntarilor

Eficacitatea unui sistem de recunoatere a personalului
practicat de o instituie se reflect n:
uurina cu care se recruteaz i se menine personalul n
cadrul organizaiei;
productivitatea muncii.

Sistemul de recunoatere a meritelor voluntarilor se refer la:
satisfacerea unor nevoi ale celor care lucreaz deja ca i
voluntari;
convingerea celor indecii c unele din nevoile lor vor fi
mplinite prin voluntariat.

4

Spre deosebire de organizaiile care implic voluntari n
activitile lor, instituiile cu scop lucrativ se bazeaz n mod
principal pe valoarea motivaional a banilor, care nu au o
valoare motivaional intrinsec, dar pot fi folosii pentru a
satisface o palet larg de nevoi.

Pentru a motiva persoanele, organizaiile de voluntariat trebuie
s se adreseze nevoilor specifice, nemijlocite ale voluntarilor
sau potenialilor voluntari. Acest lucru reprezint o provocare
ce poate fi transformat ns ntr-un avantaj competitiv, n
msura n care sistemul de recunoatere se va adresa i acelor
nevoi care nu pot s fie satisfcute prin intermediul banilor.
Cheia este de a identifica nevoile persoanei respective pentru a
putea oferi exact acel lucru care are cea mai mare importan
pentru persoana sau grupul n cauz.

3. Scopul recunoaterii meritelor voluntarilor

Sistemul de recunoatere a meritelor voluntarilor are un rol
vital n susinerea strategic a organizaiei prin:
motivarea personalului voluntar;
atingerea obiectivelor organizaiei;
creterea calitii serviciilor oferite i a productivitii;
ncurajarea comportamentelor dorite.

Una dintre cele mai des ntlnite probleme ale sistemelor de
recunoatere este c nu reuesc s se adreseze motivaiei
individuale, plecnd de la premisa c toi membrii organizaiei
au motive similare pentru realizarea sarcinilor. Un coordonator
a crui motivaie principal este altruismul, va presupune
(contient sau nu ) c toi ceilali membrii ai echipei acioneaz
din acelai motiv. Coordonatorul va distribui sarcinile fr s
aib n vedere preferinele individuale ale voluntarilor i se va
atepta ca acetia s fie entuziati, indiferent de factorii externi.
Un alt posibil efect este acela ca el/ea s nu fie foarte
5
preocupat/ de a explica importana sarcinii i modul n care
aceasta va conduce la ndeplinirea obiectivelor generale.

4. Construirea unui sistem de recunoatere a meritelor
voluntarilor

Construirea unui sistem de recunoatere eficient trebuie s
aib urmtoarele caracteristici:
in cont de preferinele voluntarilor;
s fie strns legat de motivaiile voluntarilor i mai puin de
ceea ce conducerea decreteaz;
echitatea, bazat pe performanele individuale i de grup;
coerena n recunoaterea meritelor;
adaptarea la cultura organizaiei i a persoanelor ;
corectitudinea - recunoatere pe msura rezultatelor obinute
i nu pe criterii discriminatorii;
nelegerea faptului c exist i ali factori de motivare n
afar de bani i altruism;
corelarea n timp cu realizrile;
acceptarea faptului c misiunea organizaiei nu este suficient
ca unic factor motivaional;
atenie la ceea ce este prea mult: a mulumi voluntarului este
important, dar a-i mulumi pentru cel mai mrunt gest pe care
l face poate deveni deranjant i chiar jignitor!

Integrarea acestor caracteristici este mult mai eficient dacse
aplic n cadrul unui sistem coerent i planificat de
recunoatere a meritelor voluntarilor.

Etapele construirii unui astefl de sistem sunt:
evaluarea modului n care voluntarii sunt recompensai n
prezent. Aceasta se face stnd efectiv de vorb cu voluntarii
i angajaii n cadrul unor interviuri structurate. Instrumentul
principal de lucru n acest caz sunt ntrebrile deschise. Una
dintre cele mai utile este: Care este prerea ta despre
sistemul actual de recompensare a voluntarilor?;
6
construirea sau re-construirea sistemului de recunoatere
bazat pe ntrebarea: Ce fel de sistem de recunoatere
dorim?. ntrebarea trebuie adresat la nivele ct mai largi
din organizaie. Acest moment consultativ poate fi util i
pentru a-i convinge pe cei lipsii de entuziam de necesitatea
introducerii unei schimbri sau chiar a nfiinrii unui sistem
de recunoatere. De data aceasta este important de tiut care
sunt acele comportamente / rezultate specifice care tebuie
ncurajate i cum se poate face acest lucru. Este un proces
care presupune evaluarea motivaiei voluntarilor, ntruct
sistemul de recompensare trebuie construit n funcie de
nevoile lor. Este bine ca procesul s cunoasc o anumit
transparen, fcndu-se cunoscut tuturor motivul acestor
evaluri. Astfel, toi cei implicai, si mai ales voluntarii, i
pot exprima opinia!
Implementarea unui sistem de recunoatere - succesul va fi
conturat n mare msur de adeziunea personalului angajat,
de relaiile care se vor contura ntre voluntari i angajai;
re-evaluarea periodic a sistemului de recunoatere -
contribuie la realizarea unui sistem mai performant!

5. Sisteme de recunoatere a meritelor voluntarilor

Recunoaterea meritelor voluntarilor nu este un eveniment, un
cadou sau un premiu este un proces, o atitudine care trebuie
s existe n tot ceea ce se face pentru a atrage, inspira, menine
i coordona voluntarii.

Recunoaterea meritelor voluntarilor se poate face prin:
sisteme formale de recunoatere a meritelor voluntarilor - se
refer la decernarea de premii, certificate, medalii, recepii,
etc. Multe instituii organizeaz o ntlnire anual n cinstea
voluntarilor. n acest cadru, voluntarii cu merite deosebite
sunt evideniai i menionai n mod oficial. Decizia de a
organiza sau nu o astfel de ceremonie trebuie s in seama
de preferinele voluntarilor: ele pot fi importante pentru acei
7
voluntari care au nevoie de recunoatere din partea
comunitii, dar pot s fie fr impact (sau chiar cu efect
negativ) asupra acelor voluntari care ar fi preferat ca
resursele s fie investite mai degrab ntr-un proiect concret;

sisteme informale de recunoatere a meritelor voluntarilor -
foarte adesea, cea mai eficient recompens este faptul ca
personalul angajat s i exprime sincer, spontan i ct mai
frecvent aprecierile i mulumirile pentru aportul adus de
voluntari. Acest sistem informal, de zi cu zi, poate avea un
impact mult mai mare dect cel formal i dac acesta din
urm poate lipsi, gesturile zilnice de apreciere nu trebuie s
lipseasc niciodat!

6. Implementarea unui sistem de recunoatere a meritelor
voluntarilor

Un criteriu n implementarea sistemului de recunostere a
meritelor voluntarilor este durata perioadei de voluntariat:
pentru voluntarii pe termen lung recunoaterea se face n
cadrul i de ctre grup, eventual prin obiecte ce poart
nsemnele grupului, ale organizaiei; evenimentul reprezint
o promovare implicit; prezentator este o persoan cu
autoritate;
pentru voluntarii pe termen scurt recunoaterea se face
imediat dup sau n strns legtur cu sarcina ndeplinit;
are o form portabil (ceva ce voluntarul poate s ia cu sine
cnd pleac, de exemplu o fotografie, ceva vizibil n
comunitate, de exemplu o scrisoare ctre familie sau locul de
munc).

Iat cteva aciuni concrete care aparin sistemului de
recunoatere a meritelor voluntarilor:
cel mai important: s se spun un simplu Mulumesc! la
timpul potrivit;
implicarea voluntarilor n decizii care i privesc direct;
8
ncercarea de a stabili cu voluntarul i o relaie personal
dincolo de cea de lucru (interes pentru preocuprile, planurile
de viitor, personalitatea voluntarului, etc.);
tratament egal voluntari angajai;
susinerea voluntarului n dorina de a-i mbunti abilitile
(organizarea de sesiuni de training pentru voluntari, etc.);
crearea unui sistem de promovare a voluntarilor n cadrul
organizaiei (de ce nu un proces de planificare a carierei
voluntarilor n cadrul organizaiei?).

Scopul tuturor acestor gesturi de apreciere este acela de a crea
voluntarilor un sentiment de apartenen la organizaie i o
afirmare explicit a importanei lor pentru organizaie.

Indiferent de sistemul de recunoatere a meritelor voluntarilor,
sunt cteva reguli care trebuie respectate:
orientarea spre persoan - este o mare diferen ntre a spune
Mulumim pentru tot ceea ce faci i a spune tefan, dorim
s i mulumim n mod public pentru faptul de a fi ajutat 3
copii ai strzii s scrie i s citeasc! Pentru ei acest lucru
prea pn acum o imposibilitate. i mulumim n numele
lor! Este foarte important ca mesajul s fie construit n
termeni ct mai specifici, s reflecte cantitativ i calitativ o
realitate, un succes individual;
frecvena i continuitatea recunoaterii - a organiza un
banchet anual n cinstea voluntarilor nu este suficient. Gesturi
mai modeste, dar regulate sunt foarte importante. Aceasta
deoarece poate c nu toi voluntarii au reuit s participe,
poate c nu toi au gsit c manifestarea este forma cea mai
potrivit pentru a li se recunoate meritele. Nu n ultimul
rnd, la scurt timp dup eveniment i n lipsa unor gesturi
zilnice, voluntarii se pot ntreba dac mai nseamn ceva
pentru organizaie!
varietatea metodelor de recunoatere - meninerea tradiiilor
este important, dar la fel de important este s introducem
anumite schimbri, dac acestea sunt dorite i propuse de
9
ctre voluntari. n cazul n care suntei ntr-o pan de idei
inovative, nu ezitai s cerei un sfat de la colegi, prieteni i,
de ce nu, chiar de la voluntari. n definitiv ei tiu cel mai bine
ce este mai semnificativ pentru ei!
onestitate - o persoan matur va ti dac merit sau nu s fie
apreciat pentru realizarea unei sarcini. O laud nesincer
demotiveaz persoanele i creeaz chiar un sentiment de
nencredere fa de persoana care a fcut aprecierea
respectiv! Susceptibilitatea, ndoiala, ntrebrile apar de la
sine n astfel de contexte;
recunoaterea persoanei, nu doar a rezultatului - aceasta este
o distincie subtil, dar important. Dac voluntarii
organizeaz un anumit eveniment i se menioneaz
evenimentul fr a se aminti despre contribuia lor, voluntarii
ar putea fi dezamgii!
adecvarea recompensei la amploarea realizrii;
recunoaterea la timpul potrivit - sau n orice caz ct mai
aproape de momentul n care a fost depus efortul;
recunoaterea n funcie de motivaie - ceea ce anumite
persoane consider motivant i de bun gust, altele apreciaz
ca fiind total irelevant i lipsit de semnificaie. (Pentru un
exemplu de sistem de recompensare gndit n funcie de
structura motivaional a voluntarului vezi Anexa 1)

7. Concluzii

Idei practice pentru recunoaterea voluntarilor:
pentru voluntarii angajai pe termen scurt:
o cel mai important: formarea obinuinei de a le spune
Mulumesc!, de a-i saluta clduros, de a le zmbi, de
a le scrie un bilet de mulumire;
o organizarea unui joc de cunoatere i comunicare
interpersonal (ice-breaker) la nceputul sau sfritul
activitii;
o menionarea calitilor personale, a faptului c acestea
sunt importante pentru organizaie;
10
pentru voluntarii angajai pe termen lung:
o s le fie menionate competenele i rezultatele n faa
membrilor conducerii;
o solicitarea opiniei, eventual organizarea unei sesiuni de
consultare cu voluntarii privitoare la diferite aspecte
organizaionale;
o permisiunea de a semna eventualele produse pe care le
produc;
o scrisoare de recomandare, adeverin de voluntariat,
alte documente oficiale care atest implicarea lor;
o o emisiune radiofonic sau televizat privind rezultatele
lor;
o un concurs de tip Voluntarul lunii;
o participarea la edinele personalului angajat cu
prezentarea rezultatelor, problemelor ivite, planuri de
soluionare gndite de echipa voluntarilor;
o scrisoare de mulumire din parte unui membru marcant
al conducerii;
o oferirea posibilitii de a reprezenta organizaia la
ntlniri profesionale, etc.;
o ntlniri informale cu membrii conducerii, unde
voluntarii interesai pot s pun ntrebri legate de
aspectele ascunse ale profesiei ;
o organizarea de traininguri sau oferirea posibilitii de a
participa la trainingurile personalului angajat;
o un anun de mulumire n cel mai cunoscut ziar local
sau chiar naional;
o o diplom sau un certificat pentru Cea mai bun
echip de voluntari/ Echipa de voluntari care a
obinut cele mai bune rezultate.

n concluzie recunoaterea meritelor voluntarilor trebuie vzut
ca fiind mai mult dect un eveniment:
starea de spirit a persoanelor care se simt eficiente,
binevenite, care simt c au un impact asupra celor din jur;
11
sentimentul de a fi respectat, membru important al unei
echipe, de a fi ncurajat i de ajutor;
mai degrab o art dect o tiin;
sursa de energie a persoanelor care pun la dispoziie propria
persoan atunci cnd doresc s induc o schimbare.































12

8. Anexe
Anexa 1

Exemplu de sistem de recompensare
gndit n funcie de structura motivaional a voluntarului

Voluntarii cu nevoi de realizare vor aprecia:
includerea lor n programe de training;
recunoaterea lor nu pentru activitatea general ci mai
degrab pentru un rezultat concret;
cuvinte precum cel mai bun, cel mai implicat;
recunoaterea sa pe baza unei selecii realizate de ctre
colegi.

Pentru voluntarii cu nevoi de afiliere este mai important ca:
recunoaterea meritelor s fie fcut ntr-un cadru mai larg, n
prezena prietenilor, membrilor familiei;
recunoaterea s fie personalizat;
beneficiarul asistat de ctre voluntar s fie implicat n proces;

Voluntari cu nevoi de putere doresc s vad c:
sensul general al recunoaterii este nspre promovare,
facilitnd accesul la informaie i un nivel mai ridicat de
autoritate;
recunoaterea este publicizat (anun n ziar);
decizia de recunoatere vine din partea conducerii
organizaiei.








13

9. Bibliografie



* * * . 2000. Retaining Volunteers. Kentish Town UK: Camden
Volunteer Bureau


Connors, Tracy D. 1995. The Volunteer Management
Handbook. New York NY: John Wiley & Sons


McCurley, Steven i Rick Lynch.1996. Volunteer
Management: Mobilizing all the Resources of the
Community. Downers Grove IL: Heritage Arts Publishing


Sue, Vineyard. 2001. Recognizing Volunteers and Paid Staff.
Darien IL: Heritage Arts Publishing
















1
CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT





Relaia dintre voluntari
i
personalul angajat




















In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute
in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor
disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea
autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2

Cuprins

1. Introducere...........................................................................3

2. Temeri frecvent ntlnite n rndul voluntarilor..6

3. Temeri frecvent ntlnite n rndul angajailor7

4. Principiile unei cooperri de succes dintre salariai i
voluntari8

4.1. Dezvoltarea unei politici clare..9

4.2. Evaluarea situaiei.9

4.3. Instruirea salariailor privind colaborarea cu
voluntarii...9

4.4. Delegarea sarcinii de coordonare a
voluntarilor.12

4.5. Feedback i recompense.12

4.6. Dezvoltarea spiritului de echip12

5. Evaluarea deschiderii prilor spre colaborare..13

5.1. Evaluarea atitudinii personalului..14

5.2. Evaluarea atitudinii voluntarilor...15

5.3. Evaluarea atitudinii organizaiei...16

6. Bibliografie.17

3

1. Introducere

Implicarea voluntarilor n activitile organizaiei este marcat
de succes atunci cnd nu numai c sarcinile sunt bine duse la
capt, dar i cnd satisfacia personalului este pe msur.
Satisfacia n munc, n schimb, este rezultatul conlucrrii mai
multor factori, dintre care colaborarea din cadrul echipei este
unul de baz. Atmosfera de lucru i atitudinea personalului se
reflect direct att n calitatea serviciilor oferite de organizaie,
ct i n satisfacia personal. Iar munca n echipa, n special
ntr-un domeniu n care druirea fa de comunitate este
esenial, reprezint o necesitate.

Voluntarii, o dat recrutai, selectai, evaluai i implicai n
organizaie, devin parte a ei. Ei vin la noi cu mult entuziasm i
dorin de colaborare. Totui, cum reacioneaz la aceste
schimbri angajaii pltii, care de obicei au atribuii i
responsabiliti stabile i mult mai mari n cadrul organizaiei?
Nu rareori, ei ntmpin dorina de implicare a voluntarilor cu
reticen, ba chiar cu suspiciune, considernd c intruziunea
voluntarilor este mai mult o btaie de cap n plus dect un
ajutor real.

Majoritatea organizaiilor care lucreaz cu voluntari sunt de
natur mixt. Ele nu lucreaz exclusiv cu voluntari, ci au un
nucleu de personal pltit i stabil n organizaie. Uneori,
personalul pltit este format din doar o mn de oameni, care
formeaz scheletul organizaiei; n rest, aceste organizaii
lucreaz n mare parte cu voluntari, n activitile lor curente.
n cadrul acestui tip de organizaie, problemele dintre
personalul pltit i voluntari nu sunt att de stringente: practic,
politicile organizaiei implic lucrul cu voluntari, iar buna
cooperare cu acetia este un aspect de care cel mai probabil s-a
inut seama de la bun nceput n planificarea activitilor.

4
n cazul altor organizaii, n schimb, lucrul cu voluntarii nu este
un aspect curent sau indispensabil. Organizaia funcioneaz ca
atare de o bun bucat de vreme, cu personal exclusiv pltit,
voluntarii reprezentnd o prezen sporadic i fluctuant n
activitile organizaiei - un departament relativ nou. n cazul
acestora, desigur, desfurarea activitilor cu ajutorul
voluntarilor nu este n mod special ncorporat n politicile
organizaiei.

Unele dintre aceste organizaii au lucrat mereu cu voluntari,
ns cu foarte puini i instabili, conducerea nelund niciodat
n mod serios n considerare opiunea de a formaliza aceast
colaborare; sau, atunci cnd ia aceasta decizie, nu se consult
cu angajatii, lundu-i prin surprindere. Aceste aspecte sunt
deosebit de relevante i pentru multe instituii sau organizaii
vechi din ar, care ncep la un moment dat s se deschid ctre
colaborarea cu poteniali voluntari, ceteni dornici s se
implice n bunul mers al lucrurilor (cum este cazul programelor
din spitale, muzee, biblioteci, chiar primrii).

Mai ales n aceast cea de-a doua categorie de organizaii, care
abia ncep s nvee cum s lucreze cu voluntari, relaia dintre
angajaii pltii i voluntari poate s nasc tensiuni: angajai
care nu au mai fost niciodat pui n faa unei intruziuni de
acest gen, sunt nevoii s lucreze cot la cot cu voluntari
entuziati, dar care par s stea doar n calea mersului firesc al
lucrurilor, solicitnd instruire i supraveghere constant. La
rndul lor, voluntari bine intenionai i cu dorin de lucru sunt
pui fa n fa cu nite angajai distani i reticeni n a le
delega sarcini, dar care, la rndul lor, nu par s lucreze prea
mult!

Astfel de mituri sau concepii nefondate ale angajailor
despre voluntari i respectiv, ale voluntarilor despre angajai,
duc la tensiuni ntre cele dou pri, producnd blocaje n
comunicarea dintre acetia pn la refuzul total al angajailor,
5
care se simt ndreptii s refuze uneori total colaborarea cu
voluntarii. n cele din urm, problemele de acest gen ajung s
dea impresia c, dei teoretic munca depus de voluntari ar fi
deosebit de valoroas pentru organizaie i pentru comunitate,
colaborarea face tuturor mai mult ru dect bine. Dar voluntarii
ar trebui s fac organizaia mai puternic, nu s o slbeasc!

Managementul conflictelor de acest gen este deja un domeniu
de competena conducerii organizaiei. Implicarea voluntarilor
n programele organizaiei nu este o simpl anex pe care o
alipim la vechea structur; planificarea programelor de lucru cu
voluntari este o sarcin care necesit atenie i consideraie i
sub aspectul relaiei voluntarilor cu restul angajailor, iar
aceasta planificare trebuie s vin din partea directorului
executiv. Voluntarii nu lucreaz ntr-un departament singular al
organizaiei, ei fiind distribuii n funcie de nevoi n mai multe
departamente/programe ale organizaiei. Astfel, relaiile lor cu
restul angajailor nu sunt doar tangeniale.

De fapt, voluntarii ajung cel mai adesea s lucreze cu ali
angajai dect cu coordonatorul care i-a recrutat i instruit,
coordonatorul de voluntari ajungnd doar arareori s
supervizeze el nsui munca voluntarilor. Cel mai adesea
acetia ajung sub incidena altor angajai din departamentele
organizaiei, care lucreaz n activiti conexe sarcinilor
delegate voluntarilor. Aadar colaborarea este esenial, de ea
depinznd eficiena ndeplinirii obiectivelor i calitatea muncii.

Succesul n colaborare survine doar atunci cnd angajaii
organizaiei au cunotine despre cum s lucreze cu voluntarii
i sunt motivai s lucreze cu acetia.

Acelai lucru este valabil i n ceea ce privete voluntarii, cu
deosebirea c motivaia de a colabora este n cazul lor de la
sine neleas. ns instruirea lor prealabil este la fel de
necesar ca i n cazul angajailor.
6
Pentru o colaborare fructuoas, trebuie eliminate barierele de
comunicare, nenelegerile i prejudecile pe care le au unii
despre alii voluntarii i angajaii. Cauzele problemelor care
apar ntre cele dou pri se datoreaz cel mai adesea
neclaritilor asupra propriului rol i asupra atribuiilor
celeilalte pri (voluntari, respectiv angajai). De aceea, un rol
esenial revine n instruirea prealabil a ambelor pri privind
colaborarea, dar n special a angajailor.

Evaluarea colaborrii, ct i soluionarea acestor tensiuni i
blocaje trebuie realizate pe 3 direcii de aciune:
instruirea personalului;
instruirea voluntarilor;
clarificarea/ schimbarea politicii organizaiei privind
colaborarea dintre pri.

Rolul central n rezolvarea acestor aspecte revine conducerii,
care va trebui s gestioneze conflictul aprut n lipsa
planificrii prealabile a instruirii prilor privind colaborarea.

n continuare, vor fi prezentate, punctat, o serie de nenelegeri
i temeri tipice care apar frecvent n concepia voluntarilor
despre angajai i invers, ct i metode practice de a le
soluiona, fie prin planificare/replanificare, fie prin gestionarea
conflictului. Anexa cuprinde cteva coordonate de baz utile n
evaluarea dimensiunilor relevante n ceea ce privete starea
colaborrii dintre voluntari i anagajii pltii din organizaie.

2. Temeri frecvent ntlnite n rndul voluntarilor

Angajaii primesc toate sarcinile interesante, mie mi rmn
doar cele pe care nu vrea s le fac nimeni!
i eu pot s fac asta la fel de bine ca i ei, doar c nu sunt
pltit
Angajaii nu prea lucreaz, de fapt noi voluntarii suntem
mult mai activi!
7
3. Temeri frecvent ntlnite n rndul angajailor

Voluntarii mi vor fura slujba!
Voluntarii vor face o boacn i eu voi fi tras la rspundere!
Eu am experien, diplome, calificri! Voluntarii sunt
amatori i vor cauza scderea calitii serviciilor
organizaiei!
Voluntarii nu tiu cum merg treburile pe aici i va trebui s i
ddcesc tot timpul; asta mi va ngreuna i ntrerupe munca!
Voluntarii mi se uit peste umr la orice lucrez i brfesc cu
oricine, beneficiarii nostri nu mai au confidenialitatea
asigurat!
Dac ar fi fost cu adevrat buni n ceea ce fac, ar fi fost deja
angajai pe un post similar n alt parte!
Nu te poi baza pe ei, vin i pleac cnd vor!
Voluntarii vor s petreac prea mult timp la taclale cu
mine
Voluntarii sunt diferiinu pot relaiona cu ei!
Nu e treaba mea s lucrez cu voluntarii! Coordonatorul de
voluntari e angajat pentru asta!
Dac mai lucrm mult cu voluntari, rspunsul standard al
finanatorilor va fi s facem toat munca pe baz de
voluntariat, n loc s le cerem bani!


Se poate observa c plngerile de acest gen sunt:
fie legate de probleme de natur organizaional, precum
probleme de etic, profesionalism sau supervizare a
voluntarilor;
altele, n schimb, sunt simple temeri de natur personal, de
altfel nejustificate, care apar datorit situaiei de colaborare
relativ nou la care sunt supui.




8
4. Principiile unei cooperri de succes dintre salariai i
voluntari

Instituirea unei relaii de cooperare eficiente dintre salariai i
voluntari presupune, n mare, trei metode de aciune:
planificarea iniial nainte de implementarea colaborrii cu
voluntarii. Aceasta presupune dezvoltarea unei politici de
lucru cu voluntarii i aducerea la cunotin/instruirea
prealabil a personalului privind colaborarea cu voluntarii;
asisten continu pe parcurs n timpul derulrii
programului de voluntariat, acordat personalului pltit, dar i
voluntarilor, privind eventualele tensiuni i probleme n
colaborare. Natura asistenei - oferite n mod normal de
coordonatorul de voluntari - va depinde de efectuarea
instruirii personalului din primul pas menionat. De
asemenea, delegarea treptat ctre salariaii care lucreaz cu
voluntari a unor responsabilitai de coordonare a voluntarilor
este deosebit de important. Relaia de colaborare salariai-
voluntari nu va avea mare succes dac coordonatorul de
voluntari este singura persoan din organizaie care
supervizeaz sau recompenseaz voluntarii. Rezistena
angajatilor la asisten este un semn c nu au neles de ce
anume lucreaz organizaia cu voluntari;
gestionarea situaiilor de criz care pot aprea n cazul unor
conflicte mai puternice dintre angajai i voluntari.

Elementele de baz pentru crearea i meninerea unei relaii de
cooperare bune ntre angajai i voluntari sunt:
dezvoltarea unei politici clare;
evaluarea situaiei;
instruirea salariailor privind colaborarea cu voluntarii;
delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor;
feedback i recompense;
dezvoltarea spiritului de echip.


9
4.1. Dezvoltarea unei politici clare

Organizaia trebuie s explice de ce implica voluntari n
activitile sale i s aib dezvoltat o politic clar n acest
sens, politic comunicat personalului n prealabil. Angajaii
trebuie s nteleag de ce va fi de folos s lucreze cu voluntari,
att pentru uurarea muncii lor, ct i pentru misunea
organizaiei.

4.2. Evaluarea situaiei

Pentru a testa reacia la comunicarea noii politici de implicare a
voluntarilor n organizaie, este util evaluarea atitudinii
personalului privind viitoarea colaborare - evaluarea
experienei lor anterioare n lucrul cu voluntarii, a abilitilor
de supervizare, a temerilor lor, etc. n cazul n care organizaia
lucreaz deja cu voluntari, dar dorete s demareze un nou
program de voluntariat, este util i evaluarea atitudinii
voluntarilor fa de personal. n plus, o evaluare a organizaiei,
din punctul de vedere al politicilor implementate n lucrul cu
voluntarii, este binevenit (aceste aspecte vor fi detaliate ntr-
un capitol separat).

4.3. Instruirea salariailor privind colaborarea cu voluntarii

Dac coordonatorul de voluntari este singurul din organizaie
care are abilitile necesare pentru a lucra cu voluntarii, atunci
programul de implicare a voluntarilor nu va putea avea succes.
Din moment ce voluntarii vor lucra direct cu angajaii, n
cadrul sarcinilor curente i, de multe ori, vor fi supravegheai
de acetia, se impune necesitatea de instruire a angajailor
privind lucrul cu voluntarii. Aspecte privind cum s folosim la
maximum potenialul i cunotinele voluntarului, cum s l
motivm, cum s l recompensm - toate aceste mijloace de
lucru trebuie s fie i la ndemna angajailor care lucreaz
direct cu voluntarii!
10
Cele dou obiective principale ale instruirii angajailor privind
lucrul cu voluntarii sunt:
componenta informaional - asimilarea de cunotine i
deprinderi de lucru cu voluntarii;
componenta motivaional - sensibilizarea i creterea
implicrii i motivaiei de a lucra cu voluntarii prin:
o exprimarea i discutarea oricror temeri i nemulumiri
legate de colaborarea cu voluntarii n cadrul
programelor organizaiei;
o transformarea temerilor personalului n convingerea c
voluntarii sunt de un real folos organizaiei i c
avantajele pe care le aduc organizaiei ct i
personalului sunt mai mari dect dificultile;
o abordarea temerilor ntr-un stil neconfruntativ i
necritic, preferabil fiind un stil consultativ, care d
salariatul sentimentul c poate ine sub control situaia;
o crearea sentimentului de control prin acordarea ansei
de a-i spune cuvntul n planificarea i dezvoltarea
programului de voluntariat i prin delegarea unor
responsabiliti de coordonare a voluntarilor ctre
personalul pltit.

Sesiunea de instruire a angajailor privind colaborarea eficient
cu voluntarii este recomandat s cuprind urmtoarele
elemente:
explicarea motivului pentru care conducerea a decis cum c
lucrul cu voluntarii va fi util organizaiei i accentuarea
beneficiilor pe care le vor aduce voluntarii;
prezentarea programului de voluntariat care va fi/este
instituit;
exemplificarea cu modele de succes privind colaborarea
dintre salariai i voluntari (din cadrul altor organizaii sau
programe);
informaii despre voluntari:
11
o aspecte generale despre tipurile de voluntari,
problemele cel mai des ntlnite n lucrul cu ei,
nelegerea diversitii motivaiilor acestora, etc.
o aspecte specifice:
descrierea sarcinilor pe care le pot ndeplini
diferitele tipuri de voluntari (accentuarea aspectelor
de motivaie/interese/nevoi i cunotine diferite ale
voluntarilor);
descrierea tipurilor de sarcini pe care voluntarii nu
le pot ndeplini, din diferite motive;
accentuarea faptului c sarcinile care sunt date
voluntarilor trebuie s fie potrivite cu interesele,
abilitile i nevoile acestora;
menionarea faptului c sarcinile trebuie s fie
legate de misiunea organizaiei, s fie utile, pentru
ca voluntarul s simt importana muncii sale i s
se simt parte a organizaiei;
recomandarea de a nva s fie creativi i s
gseasc sarcini personalizate, interesante i
creative pentru voluntari, nu sarcini administrative
de umplutur, nerelaionate cu misiunea
organizaiei;
o aspecte privind recompensarea voluntarilor i
recunoaterea meritelor lor. Un simplu Mulumesc!
poate face minuni n colaborarea cu voluntarii;
o detalierea rolului pe care l vor avea n lucrul cu
voluntarii.

Multe dintre tensiuni se reduc la faptul c att salariaii, ct i
voluntarii, nu i cunosc cu suficient claritate rolul i
atribuiile n cadrul programului comun. Aceasta presupune,
aadar, clarificarea sistemului de relaii dintre salariai,
coordonatorul de voluntari i voluntari: cine este responsabil cu
supervizarea, evaluarea, recompensarea i n ce situaii se
aplica ele.

12
4.4. Delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor

Dac vrei s fii un coordonator de voluntari eficient, nva s
delegi sarcinile de coordonare a voluntarilor ctre personalul
pltit care lucreaz cu voluntarii. Dac eti singurul din
organizaie care tie cum s lucreze cu voluntarii, programul de
voluntariat s-ar putea s eueze datorit reticenei personalului
salariat. n schimb, dac instruieti i reueti s transformi
fiecare angajat ntr-un mic coordonator de voluntari, i vei
uura mult munca pe viitor! n plus, implicarea salariailor n
sarcinile curente ale coordonatorului de voluntari, precum cea
de selecie i evaluare a voluntarilor, le va da un sentiment
sporit de control asupra celor cu care vor lucra, crescndu-le
satisfacia i dorina de a colabora pe viitor.

4.5. Feedback i recompense

Este important ca, n cazul unei colaborri fructuoase dintre
un salariat i voluntarii cu care lucreaz, acestuia s i se
recunoasc meritele, prin oferirea de recompense. Prezena
feedbackului privind colaborarea, att din partea voluntarilor,
ct i a coordonatorului de voluntari, este de asemenea
esenial. Un salariat satisfcut de felul n care a
lucrat/colaborat cu voluntarii va continua s lucreze cu ei i e
posibil chiar s i identifice noi nevoi i s extind
colaborarea, solicitnd mai muli voluntari!

4.6. Dezvoltarea spiritului de echip

Sugestii pentru dezvoltarea spiritului de echip n echipele
mixte de voluntari i salariai:
creaz oportuniti de lucru n echip ntre personal i
voluntari. Astfel i reticenele personalului care nu lucreaz
direct cu voluntarii vor avea ansa s se spulbere;
asigur-te c echipa este contient c conlucreaz nspre un
scop/o misiune comun i c mpart aceleai valori valorile
13
organizaiei! Valorile organizaiei sunt principalul catalizator
al relaiilor dintre membrii echipei - fie c sunt angajai
pltii, fie voluntari - de aceea misiunea organizaiei trebuie s
fie mereu prezent n mintea tuturor;
promoveaz sentimentul de egalitate i respectul reciproc
pentru abilitile i rezultatele celorlali. Personalul pltit i
voluntarii trebuiesc tratai ca egali. Aceasta presupune acces
la resurse, implicarea n luarea deciziilor i participarea la
fluxul comunicaional din organizaie. Altfel riscm s-i
facem pe voluntari s se simt, pe bun dreptate, exclui din
esena activitii organizaiei. De asemenea, mprirea
sarcinilor i responsabilitilor trebuie fcut n aa fel nct
s nu creeze discrepane majore ntre angajai i voluntari;
organizeaz evenimente de recompensare comune pentru
voluntari i personal! Astfel se vor elimina diferenele de
status dintre ei, crascnd coeziunea.

5. Evaluarea deschiderii prilor spre colaborare

Pentru a soluiona n mod amiabil conflictele sau tensiunile
dintre salariai i voluntari, trebuie mai nti s ncercm s
nelegem natura temerilor i a problemelor aprute n cadrul
colaborrii. n acest sens, un prim demers util este s ncercm
s ne gndim la voluntari din perspectiva angajailor. Exerciiul
acesta de empatie ne va ajuta s surprindem esena problemelor
i ne va ghida demersul investigativ de evaluare a situaiei.
Demersul de evaluare se realizeaz pe trei dimensiuni:
evaluarea atitudinii personalului;
evaluarea atitudinii voluntarilor;
evaluarea politicii organizaiei per ansamblu.
Evaluarea se poate realiza fie prin discuii personale - cu
angajaii, voluntarii, respectiv conducerea - prin a pune
ntrebri intite, fie prin distribuirea de chestionare cu itemi
intii pe probleme. n continuare sunt prezentate o serie de
seturi de ntrebri utile n demersul evaluativ.
Not: ntrebrile sunt adaptate dup modelul de lucru al colegilor de la Centrul de
Voluntariat din Camden (U.K.).
14
5.1. Evaluarea atitudinii personalului





1. Crezi c o echip mixt de angajai i voluntari pot
lucra mai bine mpreun dect doar angajaii?

2. Crezi c timpul i efortul de supervizare a
voluntarilor merit depus, n termeni de beneficii
aduse de munca voluntarilor?

3. Crezi c ai suficient control asupra voluntarilor?

4. Consideri c intr n atribuiile tale s lucrezi cu
voluntari?

5. Simi c eti suficient implicat n programul de
management al voluntarilor, participi la
recrutarea, supervizarea, instruirea lor?

6. Ai cu cine s discui despre eventualele probleme
pe care le ntmpini n munca cu voluntarii?

7. Crezi c voluntarii respect cerinele de
confidenialitate?

8. Consideri c voluntarii neleg clar atribuiile
postului tu i c i respect prioritile?

9. Simi c esti suficient de instruit i apreciat pentru
lucrul pe care l desfori cu voluntarii?
15

5.2. Evaluarea atitudinii voluntarilor




1. Crezi c o echip mixt de angajai i voluntari pot
face o treab mai bun mpreun dect doar
voluntarii?

2. Consideri c ceea ce faci n cadrul organizaiei
este util i c uureaz n vreun fel munca
angajailor?

3. i cunoti clar atribuiile ca i voluntar i i sunt
suficient de clare atribuiile celorlali, inclusiv cele
ale angajailor?

4. Simi c eti suficient implicat n programul n care
lucrezi, participi la luarea deciziilor, comunicri,
eventual recrutarea voluntarilor noi?

5. Ai cu cine s discui despre eventualele probleme
pe care le ntmpini n munca cu salariaii?

6. i se par importante cerinele de confidenialitate
asupra datelor beneficiarilor?

7. Consideri c angajaii neleg clar atribuiile tale i
c i respect prioritile i preferinele?

8. Simi c eti suficient de apreciat de ctre salariaii
din organizaie cu care lucrezi direct?
16
5.3. Evaluarea atitudinii organizaiei


1. Organizaia este sau nu stabil i lipsit de conflicte interne
ntre angajai i voluntari?

2. Exist o politic clar privind implicarea voluntarilor
politic comunicat tuturor i neleas de toi?

3. Politica aceasta presupune sau nu o selecie riguroas a
voluntarilor care intr n organizaie i specificarea clar a
drepturilor i ndatoririlor lor?

4. Repartizarea sarcinilor ctre voluntari se face pe baza
nevoilor de asisten ale angajailor, posibil chiar
exprimate de acetia?

5. Exist angajai (alii dect coordonatorul de voluntari) care
sunt implicai activ n dezvoltarea programului de
voluntariat i n crearea de sarcini?

6. Se ofer oportuniti angajailor, respectiv voluntarilor, de
a contribui la planificarea programelor de voluntariat?

7. Numrul de voluntari implicai de organizaie este unul
provenind din necesiti reale i nu doar din dorina de a
impresiona alte organizaii de iniiativ?

8. Politica de recrutare a voluntarilor e clar n ceea ce
privete necesitatea conlucrrii cu angajaii organizaiei la
diferite proiecte?

9. Se organizeaz evenimente de recunoatere a succeselor n
colaborarea dintre voluntari i angajai?

17

6. Bibliografie


* * * .2001. Troubleshooting! Effective Cooperation Between
Employees and Volunteers. Camden Volunter Bureau

Ellis S.J. 1996. From the Top Down. Energize Inc

McCurley, S. i Ryck Lynch. 1996. Volunteer Management.
Mobilizing all the resources n the Community. Heritage
Arts Publishing

McCurley, S. i Sue Vineyard . 1986. 101 Ideas for Volunteer
Program. Heritage Arts Publishing

McCurley, Steve 1996. Building Understanding and
Collaboration: Creating Synergistic Relationships Between
Personal and Volunteers. The Points of Light Foundation

Sheier H. I. 2003. Building Personal/Volunteer Relations.
disponibil online la http://www.energizeinc.com/art/
abuis.html

Stallings B.B. 1998. Training Busy Personal to Succeed with
Volunteers. Building Commitment and Competence n
Personal/Volunteer Teams. Building Better Skils









1

CENTRUL NATI ONAL DE VOLUNTARI AT






Evaluarea programelor
i a voluntarilor






















In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea
8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe
aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul
National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei
2

Cuprins:


1. Introducere.3

2. Premise3

3. De ce evalum.4

4. Definirea evalurii..5

5. Tipuri i metode de evaluare.6

6. Etapele evalurii.7

6.1. Construirea modelului de evaluare.8

6.2. Colectarea datelor...10

6.3. Analiza datelor13

6.4. Raportarea informaiei..14

6.5. Utilizarea informaiei.16

7. Evaluarea voluntarilor - particulariti17

8. Anexe18

9. Bibliografie...24





3

1. Introducere

Imagineaz-i cum ar fi s porneti ntr-o cltorie
pe un traseu necunoscut fr hart.
Cum ai ti ncotro s te ndrepi?
i odat pornit la drum,
cum ai putea urmri ct de mult te-ai apropiat de destinaie?
Evaluarea este echivalentul unei organizaii pentru
o hart reuit a unei cltorii.
Evaluarea poate ajuta o organizaie s ajung
acolo unde i dorete.
Evaluarea este metoda care
te mpiedic s apuci pe un drum greit.
Dar evaluarea trebuie s fie bine planificat i bine
implementat pentru a fi eficient.

(Leadership Workshop, The Points of Light Foundation, Washington DC, ianuarie -
martie 1996)


2. Premise

Ceea ce poate fi msurat a fost realizat
Dac nu msori rezultatele nu poi deosebi succesul de
eec
Dac nu constai succesul nu-l poi rsplti
Dac nu rsplteti succesul e posibil s rsplteti
eecul
Dac nu constai succesul nu poi nva din el
Dac nu recunoti eecul nu-l poi corecta
Dac poi demonstra rezultatele aciunilor tale, poi
ctiga sprijinul publicului

(dup Osborne, David i Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. New York: Addison-
Wesley)
4

3. De ce evalum

Necesitatea unei activiti sistematice de evaluare a
programelor derulate de organizaii/instituii i voluntari a
aprut n contextul nevoii sporite de responsabilizare.

Pentru a putea justifica activitile ntreprinse sau pentru a
atrage sprijinul public pentru iniierea, continuarea sau
sprijinirea unor activiti este nevoie de rezultate msurabile
care s justifice respectivul program i s demonstreze efectele
pozitive pe care acesta le va avea asupra beneficiarilor
identificai.

Nevoia de rezultate msurabile a fost identificat nc din 1971
cnd Ivan H. Schein observa c Luna de miere n care
sponsorii erau dispui s atepte i s spere alturi de noi a
trecut. Acum i doresc implicaiile practice ale unor rezultate
msurabile. Finanatorii doresc din ce n ce mai mult s tie
ce s-a realizat cu banii oferii de ei, iar profesionitii doresc s
tie dac se realizeaz obiectivele muncii lor.

Numrul crescnd de organizaii, instituii i programe care
implic voluntari a generat concuren pentru resursele
limitate. Existena unor rezultate msurabile ale activitilor
anterioare este un argument convingtor pentru atragerea de
noi resurse pentru continuarea activitilor sau pentru iniierea
unor noi programe.

De asemenea, un program care are nc de la nceput obiective
clare i un set de indicatori de succes msurabili va fi mai uor
de pus n practic pentru c cei care l implementeaz vor ti ce
au de fcut i vor putea analiza fiecare aciune propus din
pespectiva capacitii acelei activiti de a-i apropia de scopul
iniial al programului.

5

4. Definirea evalurii

nelegerea i acceptarea importanei evalurii i a avantajelor
pe care folosirea sistematic i eficient a acesteia pe ntreg
parcursul implementrii unui program de voluntariat le poate
avea, apar cteva ntrebri: ce este evaluarea sau cum trebuie s
fie acest proces i la ce ne ajut el. Iat cteva rspunsuri
pentru fiecare dintre aceste ntrebri:

Ce este evaluarea?

unul dintre principiile unui program stabil de voluntariat
o modalitate de a msura rezultatele
o modalitate de a demonstra eficiena activitilor de
voluntariat
un instrument pentru motivarea viitorilor voluntari
un instrument pentru creterea i mbuntirea programelor
este o lecie nvat din experien

Ce face evaluarea?

confer valoare unui obiect/aciune/program
determin semnificaia sau calitatea programelor/rezultatelor
lor
sporete credibilitatea programelor
ofer posibilitatea de a constata i msura rezultatele
neintenionate
ofer posibilitatea unui feed-back permanent

Cum trebuie s fie evaluarea?

sistematic
s rspund unor ntrebri (precum: Ce impact au avut
eforturile voluntarilor notri? Suntem eficieni n ceea ce
facem?)
6
continu i permanent
exact inversul gndirii tradiionale (care asociaz evaluarea
doar cu msurarea rezultatelor finale)
parte att a unui program ct i a activitii unei organizaii

La ce ajut evaluarea?

luarea deciziilor
alocarea resurselor limitate pentru maximizarea impactului
lor i a rezultatelor
clarificarea scopurilor i obiectivelor
clarificarea evoluiei n timp a proiectului
examinarea mediului/contextului n care se desfoar
proiectul
atingerea eficienei prin nvarea dobndit n urma evalurii
organizaiei i programelor
ajustarea pe parcurs a aciunilor pentru a atinge n final
obiectivele propuse
implementarea i mbuntirea programelor


5. Tipuri i metode de evaluare

Evaluarea este de mai multe tipuri i poate fi clasificat n
funcie de mai multe criterii:

dup perioada n care se realizeaz evaluarea:
o formativ - procesul de evaluare se deruleaz n acelai
timp cu implementarea programului (urmrete
respectarea calendarului prestabilit al activitilor;
permite schimbri pentru adaptarea metodelor n
vederea atingerii cu succes a obiectivelor)
o sumativ - se realizeaz la finalul unui program i
urmrete monitorizarea complet a rezultatelor unui
program (este centrat pe msurarea rezultatelor i ofer
lecii pentru viitor)
7
dup metoda folosit pentru evaluare:
o evaluarea participativ - este acea form de evaluare n
care particip toate prile implicate n program
(beneficiarii programului, organizaia care a
implementat programul, partenerii i finanatorii
programului)
o evaluarea prin comparaie - este acea form de
evaluare n care rezultatele unui porgram sunt evaluate
prin comparaie cu programe similare ale aceleiai
organizaii, cu programe similare ale altor organizaii
sau urmrind evoluia n timp a programelor
organizaiei (necesit atenie sporit la alegerea
termenului de comparaie)
o evaluarea pe baz de formulare i/sau chestionare -
este o form de evaluare care poate fi aplicat att pe
parcursul programului ct i la finalul acestuia; ofer
posibilitatea colectrii de informaii complexe; necesit
atenie sporit la construcia instrumentelor de lucru -
formulare i/sau chestionare - pentru modele vezi
Anexele)
o evaluarea extern - este acea form de evaluare n care
se folosesc evaluatori profesioniti; ofer avantajul unor
tehnici i metode adecvate, organizate i sistematice,
care confer credibilitate rezultatelor.


6. Etapele evalurii


Un posibil model de evaluare cuprinde urmtoarele etape:

Construirea modelului de evaluare
Colectarea datelor
Analiza datelor
Raportarea informaiei
Utilizarea informaiei
8

6.1. Construirea modelului de evaluare


Evaluarea trebuie s fie organizat, sistematic i planificat
pentru a fi eficient. Construirea modelului evalurii este o
etap esenial pentru succesul ntregului demers. Alegerea
metodelor i tehnicilor care vor fi folosite pentru evaluare i a
momentelor n care fiecare dintre acestea trebuie aplicate
trebuie s fie dublat de stabilirea unor obiective clare pe care
le urmrim prin procesul de evaluare.

Este important s tim la ce ntrebri cutm rspunsuri i pe ce
ne bazm cnd pornim n cutarea acestor rspunsuri. Echipa
trebuie s tie cnd ncepe evaluarea, la ce nivel se realizeaz i
ce dimensiune specific va fi evaluat.

Evaluarea ncepe odat cu planificarea unui program:
stabilii scopuri msurabile;
stabilii ce vrea organizaia s realizeze prin acel
program;
stabilii care sunt principalele ntrebri pentru evaluare;
stabilii cum va fi folosit informaia pentru a spori
eficiena programului la toate nivelele organizaiei;
stabilii cu ct v apropie fiecare activitate de
obiectivele finale ale programului;
folosii date deja existente;
fixai ateptrile la un nivel realist (att ateptrile
organizaiei i ale celor implicai n implementarea
programului, ct i ale celor fa de care suntei
rspunztori);
nu promitei mai mult dect putei face;
facei pai mici i vizibili;
colectai i raportai n cantiti mici date care servesc
exact nevoilor existente;
stabilii prioritile organizaiei/programului;
9

Evaluarea se realizeaz la diferite nivele n cadrul unei
organizaii:
activitatea voluntarilor;
programul de voluntariat n sine;
proiectul n cadrul cruia se deruleaz programul de
voluntariat;
eforturile echipei de voluntari;
eforturile personalului;
impactul asupra beneficiarilor;
gradul n care au fost atinse obiectivele prestabilite ale
programului;

Evaluarea se poate face pe trei dimensiuni:
Contextul/mediul - mediul poate influena foarte
puternic implementarea unui program; anumite
elemente contextuale pot stimula sau obstruciona
implementarea proiectului; luarea n considerare a
contextului nseamn a ine cont de nevoile i
specificitile grupului int (culturale, economice,
sociale, demografice etc.); evaluarea contextului/
mediului ne ajut s nelegem mai bine ce s-a ntmplat
i de ce;

Procesul de implementare - evaluarea fiecrei activiti
n parte arat ce funcioneaz i ce nu funcioneaz bine
i permite schimbarea i adaptarea metodelor de aciune
pe parcurs pentru a evita finalizarea proiectului fr
atingerea obiectivelor; evaluarea permanent pe
parcursul implementrii evideniaz punctele slabe care
trebuie schimbate;

Rezultatele finale - evaluarea rezultatelor evideniaz
gradul de atingere a obiectivelor i permite identificarea
rezultatelor neateptate/ neprevzute iniial.

10

6.2. Colectarea datelor

Datele colectate ntr-un proces de evaluare pot fi att
cantitative ct i calitative. Indiferent de forma datelor, acestea
trebuie s fie credibile, valide i consistente. Colectarea datelor
trebuie s respecte urmtoarele criterii:
s existe sisteme de standardizare a msurilor pentru a
permite comparaii;
s fie culese n urma unui proces structurat de msurare;
s existe msuri alternative pentru a asigura validitatea
observaiilor.

De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este
menit s completeze datele cantitative i s ofere o imagine
mai complex a rezultatelor obinute i a impactului unui
program care nu pot fi surprinse suficient de clar prin date
cantitative.

Datele cantitative exprim informaiile numeric. De exemplu:
numrul de ore lucrate de voluntari;
numrul de ore de instructaj de care au beneficiat voluntarii;
numrul de voluntari recrutai/instruii/plasai;
numrul beneficiarilor unui program;
numrul de activiti n care au fost implicai voluntari;
echivalentul bnesc al activitilor desfurate etc.

Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uor
cuantificate prin metode cantitative. De exemplu:
mbuntirea relaiilor n comunitate;
creterea interesului fa de o anumit activitate;
sprijin sporit pentru misiunea organizaiei;
satisfacia moral a beneficiarului;
dobndirea de abiliti i deprinderi;
creterea bunstrii beneficiarilor etc.
11
Metode de colectare a datelor:
designul experimental - presupune msurarea unor atitudini/
percepii/ aciuni nainte i dup implementarea unui
program; implic provocarea unei schimbri ntr-o situaie
controlat avnd n centru studierea unei relaii cauzale;
observaia propriu-zis - este aplicat n situaiile n care nu
se poate utiliza experimentul, urmrind simularea unor
situaii experiementale prin observaii repetate ale
fenomenului studiat n cutarea unor relaii cauzale;
analiza documentelor - presupune identificarea unor modele
i/sau tendine ntr-o organizaie/instituie sau n cadrul unui
program pe baza documentelor elaborate n cadrul respectivei
entiti;
analiza de coninut - este o analiz de documente
standardizat prin care informaia din documentele analizate
este adus la o form comparabil; este o form de
cantitativizare a datelor calitative;
studiul de caz - este o analiz a unui proces de la stadiul de
elaborare pn la faza implementrii finale; ofer
posibilitatea comparrii metodelor diverse alese pentru
atingerea unor obiective similare de organizaii/instituii
diferite;
interviul (individual i de grup) - este o metod de tip
intensiv care urmrete culegerea de date calitative de la
persoane individualizate printr-un set de caracteristici care i
detaeaz de restul populaiei; interviul de grup urmrete
obinerea de informaii de o anumit natur elaborate ntr-un
mediu colectiv de ctre indivizi cu caracteristici comune;
ancheta - este o metod standardizat de colectare de date
cantitative; presupune chestionarea unui grup considerat
reprezentativ pentru populaia pe care dorim s o studiem sau
a ntregii populaii (dac este posibil); ofer posibilitatea
colectrii de informaii relativ simple; surprinde perspectiva
individual a celor chestionai; rezultatele sunt influenate de
calitatea instrumentului folosit pentru culegerea datelor:
chestionarul.
12
Chestionarul - ca instrument de colectare a datelor n procesul
de evaluare a programelor i/sau voluntarilor - poate influena
credibilitatea, validitatea i consistena datelor astfel culese.
Aceste influene se pot datora urmtorilor factori:
construciei chestionarului;
operatorilor care aplic chestionarul;
respondenilor.

Influena modului de construcie a chestionarului apare dac:
ntrebrile nu sunt clar formulate;
limbajul folosit nu este pe nelesul respondentului;
sunt cuprinse dou ntrebri ntr-una singur;
formularea ntrebrilor sugereaz rspunsuri;
ntrebrile referitoare la un anume subiect se succed ntr-o
ordine logic ce poate induce rspunsuri;
ntrebrile ating subiecte neplcute pentru respondent;
variantele de rspuns oferite nu acoper toate posibilitile;
variantele de rspuns nu sunt echilibrate (numrul variantelor
cu conotaii pozitive este mai mare dect al variantelor cu
conotaii negative)
ordinea variantelor de rspuns (n special n cazul ntrebrilor
cu multe variante)
forma grafic a chestionarului (mai ales atunci cnd este
autocompletat)
Influena operatorilor apare datorit:
trsturilor de personalitate care influeneaz pozitiv sau
negativ respondentul;
existena unei corelaii pozitive sau negative ntre tema
chestionarului i opiniile operatorului;
Influena respondenilor apare datorit:
dezirabilitii sociale;
limitelor memoriei umane;
abilitilor de procesare i interpretare a informaiei.

(dup Rotariu, Traian i Petre Ilu. 1997. Ancheta sociologic i sondajul de opinie -
Teorie i practic. Iai: Polirom)
13

6.3. Analiza datelor


Datele culese n procesul de evaluare trebuie analizate
sistematic n funcie de scopul evalurii i destinaia raportului
de evaluare. Analiza datelor trebuie s urmreasc att aspectul
cantitativ, ct i aspectul calitativ al informaiilor culese n
procesul de evaluare.

n funcie de scopul evalurii datele trebuie grupate pe
categorii:
date care evalueaz activitatea voluntarilor;
date care evalueaz atingerea obiectivelor programului sau
activitii;
date care evalueaz evoluia organizaiei/instituiei;
date care evalueaz impactul activitii voluntarilor asupra
beneficiarilor.

n funcie de destinaia raportului de evaluare datele trebuie
grupate pe categorii relevante pentru cei crora li se adreseaz
raportul i analizate prin tehnici adecvate, care s produc
rezultatele potrivite destinatarului raportului de evaluare i
intereselor acestuia.

Un raport pentru finanatori va trebui s cuprind acele date
care demonstreaz utilizarea eficient a resurselor pentru
atingerea scopurilor propuse.

Un raport pentru parteneri trebuie s cuprind acele date care
arat aportul fiecrei pri la realizarea obiectivelor comune.

Un raport pentru mass media trebuie s cuprind acele
informaii care prezint rezultatele activitilor i impactul
asupra beneficiarilor.

14
Un raport de evaluare intern (att a programelor ct i a
voluntarilor) trebuie s cuprind acele informaii care arat
gradul de atingere a obiectivelor, evoluia fa de un moment
de referin stabilit anterior.


6.4. Raportarea informaiei


Informaiile obinute pe parcursul evalurii trebuie prelucrate i
transmise celor interesai ntr-un format accesibil. Structura
raportului de evaluare trebuie adaptat n funcie de cei crora
li se adreseaz raportul respectiv.

Raportul trebuie s mbine dou elemente de natur diferit:
onestitatea profesional n prezentarea datelor i a concluziilor
obinute i arta de a prezenta informaiile ntr-o manier
pozitiv i optimist.

Este vorba n primul rnd de a alege ce fel de informaii s fie
incluse n raport, cum i unde s fie prezentate informaiile
existente, ct de extins s fie prezentarea acestor informaii. n
al doilea rnd este vorba de maniera n care este redactat a
raportul i prezentat informaia.

Este necesar s te raportezi la stilul de gndire al celui care va
citi raportul respectiv, la criteriile sale de apreciere i la
obiectivele pe care le-a urmrit n programul evaluat. Limbajul
n care este redactat raportul este foarte important i trebuie s
fie adaptat destinatarului raportului.

Pentru uurarea nelegerii informaiei prezentate sunt foarte
utile reprezentrile vizuale, care transmit informaia sintetic, de
forma tabelelor i/sau graficelor. Acestea trebuie s fie adaptate
informaiei incluse i s respecte cteva reguli minimale expuse
n continuare.
15
Un raport de evaluare trebuie s cuprind:
descrierea programului/activitii evaluat/e,
prezentarea obiectivelor programului/activitii,
prezentarea aspectelor (activiti i/sau persoane) evaluate,
descrierea tehnicilor de adunare a datelor,
interpretarea rezultatelor,
prezentarea concluziilor.

10 reguli elementare de construcie i prezentare a tabelelor:

orice tabel trebuie s poarte un numr de ordine i un titlu;
fiecare linie i/sau coloan a tabelului trebuie s conin n csua
iniial (csue ce formeaz capul tabelului) o informaie prin
care se disting clar informaiile din rubrica respectiv;
informaia coninut n titlul tabelului i n csuele iniiale
trebuie s fie suficient pentru a nelege perfect natura datelor
din tabel, fr a mai fi nevoie de trimitere la text;
tabelul trebuie prezentat ntr-o form ct mai simpl i uor de
perceput, ceea ce nseamn un desen adecvat;
nu este recomandabil s se folosesc prescurtri i alte simboluri,
chiar dac rubricile se repet;
tabelul nu trebuie s conin niciodat mai multe cifre dect este
necesar;
dac ntr-un tabel apar cifre care reprezint procente trebuie s se
indice n raport cu ce msur s-au calculat procentele respective;
fiecare tabel trebuie s aib alturi (de obicei sub tabel) sursa de
unde s-a preluat informaia prezentat n respectivul tabel;
dac acelai tabel conine cifre de naturi diferite, atunci acestea
trebuie marcate prin caractere tipografice diferite;
este preferabil ca fiecare tabel s fie tiprit pe o singur fil,
chiar dac aceasta nseamn micorarea caracterelor sau aezarea
pe lungimea foii; dac este neaprat necesar trecerea pe o alt
fil atunci se va preciza c este o continuare a tabelului i se vor
repeta rubricile iniiale, pentru a putea citi mai uor informaia
coninut.

(dup Rotariu, Traian i Petre Ilu. 1997. Ancheta sociologic i sondajul de opinie -
Teorie i practic. Iai: Polirom)
16

6.5. Utilizarea informaiei


Datele culese n procesul de evaluare, prelucrate i interpretate
ntr-un raport de evaluare, trebuie utilizate eficient pentru
beneficiul organizaiei/instituiei i al programelor derulate.

Rezultatele evalurilor intermediare trebuie utilizate pentru
schimbarea i adaptarea activitilor, mijloacelor i tehnicilor
folosite realitii schimbtoare care poate influena atingerea
obiectivelor propuse sau pentru corectarea aciunilor
necorespunztoare prevzute iniial.
Rezultatele evalurilor finale pot avea destinaii diferite. La
ncheierea unui program se pot redacta rapoarte de evaluare
pentru finanatori, parteneri, beneficiari, mass media sau pentru
uzul intern al organizaiei/instituiei.
Rezultatele evalurii voluntarilor trebuie folosite pentru
mbuntirea proceselor de instruire i plasare a voluntarilor.

Comunicarea rezultatelor obinute i msurate printr-un proces
de evaluare trebuie s descrie realizrile programului ca
rezultat al efortului tuturor celor implicai - angajai, voluntari,
beneficiari. O descriere adecvat a rezultatelor trebuie s
evidenieze legtura dintre nevoia identificat, elementele
incluse n proiect (input), rezultatul msurabil al activitii
desfurate i impactul asupra beneficiarilor dup modelul:











comunicarea impactului
nevoia identificat
intrri (input) impact
rezultate/realizri
17

7. Evaluarea voluntarilor - particulariti

Evaluarea activitii voluntarilor prezint cteva particulariti
dincolo de caracteristicile comune cu evaluarea activitilor
i/sau programelor.

O astfel de particularitate este nevoia contactului direct ntre
voluntar i coordonatorul de voluntari pentru realizarea
evalurii activitii voluntarului. Pe lng formularele de
evaluare a activitii pe care voluntarii le completeaz,
interviurile de evaluare desfurate cu regularitate sunt un
instrument foarte util de evaluare a activitii voluntarului,
oferind posibilitatea adaptrii activitilor derulate noilor nevoi,
interese i/sau abiliti ale voluntarului.

Prea multe formulare pot influena negativ activitatea
voluntarului sau rezultatele evalurii. Cel mai simplu mod de a
iniia interviul de evaluare este discuia bazat pe fia postului,
care ofer o baz suficient pentru evaluare, urmnd a fi
completat cu observaii att din partea voluntarului i a
coordonatorului de voluntari, i a organizaiilor n care
voluntarul a fost plasat.

O alt particularitate a evalurii activitii voluntarilor este
meninerea contactului cu organizaiile/instituiile n care
voluntarii au fost plasai. Acest contact este menit s faciliteze
evaluarea activitii voluntarului de ctre organizaia care l-a
plasat, dar i evaluarea modului n care voluntarii sunt tratai n
organizaiile n care sunt plasai. n funcie de activitile
desfurate de voluntari - activiti temporare de voluntariat,
voluntariatul virtual, voluntariatul la distan, activiti de
voluntariat derulate de profesioniti ntr-un domeniu - pot
aprea nevoi specifice pentru realizarea unei evaluri eficiente
a activitii acestora care trebuie luate n consideraie.

18
8. Anexe

Anexa 1
Formular de evaluare a activitii voluntarului


1. Obiectivele postului:
Slab Satisfctor Superior
a. ______________________ 1 2 3 4 5
b. ______________________ 1 2 3 4 5
c. ______________________ 1 2 3 4 5
d. ______________________ 1 2 3 4 5
e. ______________________ 1 2 3 4 5

2. Relaii de munc:

Necesit
mbuntire
Satisfctor Excelent
Relaia cu ali voluntari 1 2 3 4 5
Relaia cu personalul 1 2 3 4 5
Relaia cu clienii 1 2 3 4 5
ndeplinirea sarcinilor cu
termen limit
1 2 3 4 5
Iniiativ 1 2 3 4 5
Flexibilitate 1 2 3 4 5





Perioada evaluat: _______________________________________
Data evalurii: ________________________________________

Numele voluntarului: ____________________________________
Denumirea postului: _____________________________________
Numele supervizorului: ___________________________________
19
3. Observaiile supervizorului referitor la itemii anteriori:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

4. Observaiile voluntarului referitor la itemii anteriori:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

5. Cel mai important succes n activitatea din perioada
evaluat:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

6. Domeniile n care voluntarul ar avea nevoie s i
mbunteasc performana i sugestii utile:

Domenii Sugestii





20
7. n general, ct este de dornic voluntarul s rmn n
postul acesta? Ce schimbare n natura responsabilitilor
sale i-ar mbunti performana?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

8. Care sunt principalele obiective pe care va trebui s le
ndeplineasc voluntarul ntre data actual i perioada
urmtoare de evaluare?

a. _________________________________________________
b. _________________________________________________
c. _________________________________________________
d. _________________________________________________
e. _________________________________________________

9. Alte recomandri sau comentarii:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

10. Data urmtoarei evaluri: _________________________



(dup McCurley, Steve i Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer
Management. Ediia a doua. Londra: The Directory of Social Change)



21
Anexa 2
Formular de evaluare a programului de voluntariat
(se completeaz de ctre voluntari)

Pentru a ne sprijini n eforturile noastre de a mbunti programele de
voluntariat ale organizaiei te rugm s rspunzi la cteva ntrebri.
Rspunsurile vor fi folosite doar pentru evaluarea programului i vor fi
confideniale. Mulumim!

1. De cnd eti voluntar n acest organizaie? _______________

2. n ce msur consideri c voluntariii sunt acceptai de ctre
personalul organizaei?

bine acceptai n general acceptai, dar exist i excepii
neacceptai n general neacceptai, dar exist i excepii

3. n ce msur consideri c voluntarii sunt implicai n luarea
deciziilor care afecteaz activitatea lor?
ntotdeauna implicai
uneori implicai
niciodat implicai

4. n ce msur consideri c voluntarii sunt acceptai de ctre
beneficiarii organizaiei?
bine acceptai
variabil, n funcie de beneficiari
neacceptai

5. n ce msur consideri c voluntarii sunt mulumii cu
sarcinile pe care le au de ndeplinit n cadrul organizaiei?
foarte mulumii
destul de mulumii
nu foarte mulumii
nemulumii

6. Consideri c voluntarii sunt suficient orientai nainte de a
ncepe activitatea n organizaie?
da nu ntotdeauna
nu nu pot aprecia
22
7. Consideri c voluntarii sunt instruii suficient pentru a-i
ndeplini sarcinile n cadrul organizaiei?
da nu ntotdeauna
nu nu pot aprecia

8. Ai primit fia postului la intrarea n organizaie?
da nu

Dac la ntrebarea 8 rspunsul este nu treci la ntrebarea 10!

9. Pe baza experienei tale, consideri c activitatea desfurat s-
a potrivit cu fia postului pe care ai primit-o?
da nu parial

10. Consideri c activitatea ta ca voluntar este interesant,
stimulativ i i ofer satisfacii?
da nu parial

11. Consideri c voluntarii primesc suficient feed-back din
partea celor cu care lucreaz?
da nu nu ntotdeauna


12. Consideri c voluntarii au suficiente posibiliti s i
sporeasc responsabilitile n cadrul organizaiei?
da nu


13. Poi sugera noi domenii i activiti n care voluntarii s-ar
putea implica n cadrul organizaiei?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________


23
14. Poi sugera noi modaliti de recrutare de noi voluntari pe
care s le foloseasc organizaia?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

15. Care este cea mai pozitiv experien a ta ca voluntar n
acest organizaie?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

16. Care este cea mai negativ experien a ta ca voluntar n
aceast organizaie?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

(dup McCurley, Steve i Sue Vineyard. 1997. Measuring Up - Assessment Tools for
Volunteer Programs. Downers Grove IL: Heritage Arts Publishing)








24

9. Bibliografie



* * * Measuring the Difference Volunteers Make. St. Paul,
Minessota: Minessota Department of Human Services


* * * Leadership Workshop. Washington DC: The Points of Light
Foundation. ianuarie - martie 1996


Ellis, Susan J. 1995. The Volunteer Management Audit. Alexandria:
United Way of America


McCurley, Steve i Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer
Management. Ediia a doua. Londra: The Directory of Social
Change


McCurley, Steve i Sue Vineyard. 1997. Measuring Up - Assessment
Tools for Volunteer Programs. Downers Grove IL: Heritage Arts
Publishing


Osborne, David i Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government:
How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public
Sector. New York: Addison-Wesley


Rotariu, Traian i Petre Ilu. 1997. Ancheta sociologic i sondajul
de opinie - Teorie i practic. Iai: Polirom