1.

Care din formulrile prezentate n continuare constituie definirea corect i complet a

managementului comparat:
e. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiie manageriale din
organizaii ce funcioneaz n contexturi cultural naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei
organizaiilor.
2. Elementele prezentate n continuare cuprind i factorii care determin n accepiunea lui
R. Nath necesitatea managementului comparat:
1. abordarea comparatist este de neevitat;
2. omenirea triete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale;
3. studiul comparativ al realitilor manageriale ascute nelegerea managerilor;
5. examinarea comparatist a fenomenelor manageriale din diferite state determin
amplificarea variabilelor luate n considerare;
6. abordarea comparatist dezvolt capacitatea oamenilor de a aprecia mai exact i mai
complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane ;
Care din combinaiile urmtoare reflect corect i quasi complet necesitatea managementului
comparat n viziunea specialistului R. Nath:

3. Etapele evoluiei managementului comparat se regsesc ntre elementele:
1. perioada:1965-1972, primul boom al managementului comparat;
2. perioada:1973-1979 perioada de stagnare;
5. perioada 1980-1990, al doilea boom al managementului comparat ;
6. perioada:premergtoare anului 1965 de cristalizare a managementului
comparat;
Care din combinaiile urmtoare conine cele mai multe greeli:

4. Dimensiunile principale ale managementului comparat se regsesc n elementele
prezentate n continuare:
4. managerial;
5. internaional;
Care din combinaiile urmtoare exprim cel mai bine dimensiunile definitorii ale
managementului comparat:

5. Clasificarea colilor de management comparat n socio-economic, ecologic,
comportist (behaviorist) i eclectic empiric a fost realizat de:
d. H. Schollhammer;

6. Indicai n care coal se ncadreaz concepia i modelul de management comparat a
specialistului R. Tung:
d. sistemelor deschise;

7. Modelele consacrate de management comparat se regsesc printre elementele prezentate
n continuare:
2. Farmer-Richman;
4. Negadhi-Prasad;
5. Tung;
7. John Child;
Care din combinaiile urmtoare reunete modelele consacrate de management comparat:

8. Care din elementele de mai jos reprezint concepte caracteristice abordrii lui Hofstede:
2. orientare pe termen scurt/mediu;
3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;
4. distana fa de putere mare/mic ;

9. Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos constituie componente ale
modelului Rozalie Tung:
2. variabilele intraorganizaionale;
4. variabilele de personal;
5. variabilele rezultat.

10. Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint factori
majori care condiioneaz viteza i amploarea transferului internaional de cunotine
manageriale la nivel de firm:
2. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri ;
4. mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur ;
5. gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel micro i macrosocial.

11. Care din urmtoarele combinaii de elemente sunt caracteristice dimensiunii
masculinitate/feminitate?
3. modul de repartiie al rolurilor n societate;
4. importana acordat calitii vieii;
5. atenia acordat mediului nconjurtor.

12. Principalele tipuri de utilitate pragmatic ale managementului comparat se regsesc
printre elementele prezentate n continuare:
1. educaional;
2. managerial;
3. social;
4. economic;
5. politic;
Care din combinaiile urmtoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate principale ale
managementului comparat:

13. Transferul internaional de know-how managerial este condiionat, dup opinia
specialitilor, de mai muli factori majori care se regsesc printre elementele enumerate
mai jos:
1. nivelul de pregtire al populaiei;
3. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri;
4. mrimea companiilor sau firmelor;
5. gradul de deschidere al societii;
7. gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i microsocial;
Indicai care din combinaiile urmtoare ncorporeaz principalii factori care, dup opinia
specialitilor n management comparat, condiioneaz substanial transferul internaional de
know-how managerial.


1. Cele dou orientri majore delimitate n cadrul cercetrilor i studiilor
de management comparat se regsesc printre elementele inserate n continuare:
4. orientarea teoretico-metodologic;
7. orientarea empirico-pragmatic;
Care din combinaiile urmtoare reprezint cele dou orientri majore delimitate n cadrul
studiilor i cercetrilor de management comparat:

2. Particularitile studiilor de management se regsesc printre elementele prezentate
mai jos:
1. complexitate superioar;
3. asigurarea echivalenei;
5. volum de munc mai mare i divers;
7. costuri ridicate;
Indicai care din combinaiile urmtoare conine numai elemente care reprezint particulariti
ale studiilor de management comparat:

3. Prezentm mai jos diagrama Venn, fr a nscrie variabilele pe care le
ncorporeaz. Aceste variabile se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
3. specifice ntreprinderii sau organizaiei;
5. specifice teritorial (naional);
8. specifice mediului internaional.
Care dintre combinaiile urmtoare reprezint variabilele ncorporate n diagrama Venn:

4. n continuare prezentm etapele unui studiu de management comparat:
1. precizarea tematicii;
2. traducerea materialelor implicate;
3. stabilirea scopurilor studiului;
4. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale;
5. eantionarea subiecilor investigaiei;
6. administrarea desfurrii investigaiei;
7. analiza informaiilor;
8. formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor.
Indicai care din combinaiile urmtoare reprezint succesiunea logic a etapelor
unui stadiu complex de management comparat:
c. 3-1-5-2-4-6-7-8;

5. Msurarea echivalent a variabilelor face parte din una dintre etapele
studiului de management comparat inserate n continuare:
e. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management.
Indicai n care dintre etapele prezentate se deruleaz msurarea echivalent a variabilelor.

6. Indicai care dintre autorii enumerai mai jos au grupat studiile de
management comparat n parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice,
comparative i sinergetice:
c. Nancy Adler;

7. Caracteristica investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei
culturi de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate ntocmai pe baza unei
abordri standardizate n a doua cultur este proprie:
b) studiilor etnocentrice;

1. Indicai care din urmtoarele instituii nu fac parte din sistemul de
instituii comunitare (al U.E.):
c. Ministerele Europene de la Bruxelles;

2. Care din urmtoarele elemente nu constituie forme de aliane strategice utilizate
frecvent n Uniunea European:
a. licenierea tehnologiei unei filiale amplasat n alte ri;

3. Obiectul de activitate al eurontreprinztorului l constituie:
c. firmele mari;

4. Care din urmtoarele elemente reprezint o trstur definitorie a
euromanagerilor:
b. eurocompetena;

5. Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint o tendin a
convergenei valorilor culturale n Uniunea European:
e. descreterea valorii relaiilor sociale multiple.

6. Menionm n continuare caracteristici ale culturii europene i
asiatice aa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck.
1. Comportament extravertit;
3. Comportament bazat pe principii;
4. Decizii adoptate pe baza opiunilor majoritii persoanelor implicate;
6. Mod de gndire cauzal, funcional;
Indicai care dintre urmtoarele combinaii de mai jos reprezint caracteristice ale culturii
europene.

7. ntre elementele prezentate n continuare se afl i cele 3 componente principale ale
modelului de management European elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De
Woot.
2. Echilibrarea managementului i leadershipului;
4. Redefinirea finalitii ntreprinderii;
5. Noua modernitate;
Indicai care dintre combinaiile de mai jos reunete n mod corect
elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot:
8. n enumerarea de mai jos sunt cuprinse i principalele arhietipuri organizatorice ale
marilor firme europene.
3. Holdingurile industriale;
4. Conglomeratele financiare;
5. Conglomeratele intreprenoriale;
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint corect i complet arhetipurile
organizatorice ale marilor firme europene:

1. Indicai care din elementele urmtoare nu reprezint trsturi definitorii
ale relaiilor oyabun-kobun:
e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens;
2. Indicai care din urmtoarele elemente nu constituie particulariti ale
structurii organizatorice ale ntreprinderilor nipone mari:
e. sarcini, competene i rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu.

3. Care din urmtoarele elemente nu constituie un element definitoriu
pentru kaizenul nipon:
e. se bazeaz n primul rnd pe managerii din firm.
4. ntre elementele prezentate n continuare se afl i caracteristicile
generale ale culturii i managementului nipon :
2. amae;
3. paternalism sau familiarism;
5. habatsu.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint aceste caracteristici:

5. Indicai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint
componentele majore ale unui zaibatsu nipon:
b. fabricile, banca proprie i compania general comercial;

6. ntre elementele prezentate n continuare se afl i fazele adoptrii prin
consens specifice managementului firmelor nipone.
3. Finalizarea propunerii decizionale;
4. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
5. Aprobarea deciziei;
6. Implementarea deciziei;
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint cele 4 faze principale
ale adoptrii deciziilor prin consens:

7. Indicai care dintre categoriile urmtoare de resurse umane din firmele
nipone cuprind numai angajai pe via:
f. personal permanent
8. Printre elementele inserate n continuare se afl i principalele
modaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone de dimensiuni
mijlocii i mari.
1. ncadrarea n filiera oyabun-kobun;
3. Exerciii tip zen;
4. Vizite la muzee istorice i baze militare ;
6. Participarea la tabere de sport i munc agricol.
Indicai care dintre urmtoarele combinaii constituie un set de modaliti de
integrare a noilor salariai n firmele nipone.

9. Indicai care dintre alternativele de mai jos este cea corect:
a. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt relativ mici,
acordndu-se o dat pe an, dup depunerea i aprobarea bilanului

10. Indicai care dintre elementele urmtoare nu reprezint o caracteristic
definitorie a kaizenului:
a. se refer numai la activitile principale din cadrul firmei;

1. Indicai care din caracteristicile urmtoare este specific contextului
managementului organizaiilor din SUA:
c. clasa de mijloc este majoritar;

2. Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA n abordarea lui Geert
Hofstede se regsesc printre elementele prezentate mai jos:
2. individualism pronunat;
3. distan fa de putere redus;
6. evitarea medie a incertitudinii;
8. masculinitate.
Care din combinaiile urmtoare reprezint dimensiunile stabilite de Geert
Hofstede pentru SUA:

3. Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent n companiile
din SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. pe domenii sau funciuni;
3. pe produs;
5. geografic;
6. matricial;
7. reea;
8. familial.
Care din combinaiile de mai jos reprezint n mod corect totalitatea
structurilor organizatorice folosite n companiile din SUA:

4.Indicai care din elementele urmtoare au rol determinant de agent al
schimbrii n firmele din SUA:
c. directorul general;

5. Care din caracteristicile urmtoare este proprie structurilor
organizatorice tip reea utilizate n SUA:
a. ntreprinderea nu desfoar efectiv activiti de producie sau comerciale;

6. Caracteristicile majore ale relaiilor management-sindicate din SUA se
regsesc ntre elementele inserate n continuare:
2. negocierile se desfoar la dou niveluri firm i ramur;
5. negocierile au un caracter adversial;
8. puterea sindicatelor tinde s se diminueze.
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet caracteristicile
principale ale relaiilor dintre management i sindicate n SUA:

7.Criteriile de constituire i funcionare a sindicatelor n SUA se regsesc
printre elementele prezentate n continuare:
3. ramura de activitate n care se ncadreaz compania ;
6. ocupaia salariatului n cadrul ramurii de activitate ;
Care din combinaiile urmtoare reunete criteriile utilizate predominant n
constituirea i funcionarea sindicatelor n SUA:

8. Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint opiuni strategice
predilecte pentru firmele din SUA:
d. intelectualizarea i informatizarea firmelor;

9. Care din urmtoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente
din SUA:
b. parcurg patru stadii: cercetare, tiinific, tehnologic i de comercializare;

10. Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare
reprezint roluri semnificative ale managerilor de firm din SUA:
1. reprezentare;
3. purttor de cuvnt;
4. alocator de resurse;

11. Indicai care din urmtoarele elemente nu fac parte dintre
caracteristicile de baz ale firmei suple din SUA:
e. se fundamenteaz pe managementul calitii totale.

12. Creterea dimensiunii cruia din urmtorii factori determin, de regul,
o scdere relativ a veniturilor directorului de firm nord-american?
d. vechimea n post a directorilor;



1. Factorii ale cror evoluii sunt favorizante creterii eficienei
managementului pe plan mondial se regsesc ntre elementele inserate n continuare:
1. ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinificotehnic;
3. ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane;
4. larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii;
6. intervenia statului n vederea crerii unui mediu favorizant ntreprinderilor;
7. dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la
scar regional i pe mapamond, n contextul globalizrii mondiale;
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet setul de factori
ai cror evoluii favorizeaz amplificarea eficacitii i eficienei managementului:

2. Care din grupele de dou elemente inserate mai jos constituie factori
specifici, complexi i contradictorii, care influeneaz evoluia
managementului ntr-un anumit grup de ri aflate n tanziie, din Europa:
d. trecerea la economia de pia + destrmarea CAER-ului;

3. Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinele
manageriale pe plan mondial:
2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
4. flexibilizarea crescnd a sistemelor manageriale;
5. intensificarea dimensiunii motivaionale;
6. informatizarea managementului;
8. cristalizarea managementului participativ.
Care din combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine ale
managementului pe plan mondial:

4. ntre elementele prezentate n continuare se includ i o parte dintre
tendinele managementului pe plan mondial:
1. profesionalizarea crescnd a managementului;
3. conturarea unei pronunate dimensiuni internaionale managementului;
5. proliferarea abordrii sistemice a managementului;
6. cristalizarea managementului participativ;
7. dezvoltarea managementului formativ;
Care dintre combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine
ale managementului pe plan mondial:

5. Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos
reprezint tendine (mutaii) ale managementului firmei pe plan mondial:
2. managementul anticipativ;
4. managementul motivaional;
6. Care sunt elementele de esen ce definesc tendina metodologicoaplicativ
a managementului pe plan mondial:
b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a proceselor i relaiilor
manageriale din cadrul firmei se bazeaz preponderent pe concepte, sisteme, metode,
tehnici i proceduri de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i
rezultatele firmei;

7. Care dintre variantele enunate n continuare definete tendina de intensificare a
caracterului inovaional al managementului pe plan mondial:
c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a coninutului i
formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse,
cu efecte directe i indirect n rezultatele organizaiei;

8.Care dintre variantele enunate mai jos definesc tendina de dezvoltare
a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:
b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre personalul
managerial n exercitarea celor mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor
de ordin formativ, concretizndu-se n adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente
ce vizeaz creterea nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult
ca principal vector al dezvoltrii organizaiei;

9.Care dintre variantele enunate mai jos se refer la conturarea unei
complexe dimensiuni internaionale managementului:
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea
soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind
evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice etc., ale economiei mondiale sau
ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.

10.Care dintre variantele de mai jos se refer la profesionalizarea
crescnd a managementului ca tendin pe plan mondial:
b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n
domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele,
abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n
condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor
performane superioare deosebit de competitive;

11. Care dintre variantele de mai jos se refer la imprimarea unui caracter
participativ managementului pe plan mondial:
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau
indirect, prin reprezentai alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti,
metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i
importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i
un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de
execuie;




12. Formele de manifestare ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al
managementului se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor;
3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de compartimente
cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv principal s
valorifice complex potenialul uman;
Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale
tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan internaional:

13. Indicai care dintre combinaiile elementelor nscrise n continuare
reprezint modaliti (aspecte) majore prin care se manifest
managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:
2. numr mare de compartimente de planificare i/sau dezvoltare;
5. larga proliferare a strategiilor i politicilor.

14. Formele de manifestare ale tendinei, dezvoltarea caracterului formativ
al managementului, se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o
strategie educaional de firm;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare
a personalului organizaiei;
7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor
importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional.
Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale
tendinei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial:

15. Indicai care din combinaiile nscrise n continuare reprezint
modaliti (forme) majore de manifestare a informatizrii
managementului:
3. conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii;
4. modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii computerelor;
5. apariia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni).

16. Indicai care dintre combinaiile de elemente nscrise n continuare
reprezint modaliti majore de manifestare a profesionalizrii
managementului pe plan internaional:
1. dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de
conducere i conturarea unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor;
2. atribuirea posturilor de conducere cheie, n special la nivel superior i
mediu, unor persoane ce au primit o pregtire special n domeniul managerial;


17. Cauzele care genereaz tendina de flexibilizare crescnd a sistemelor
de management se regsesc printre elementele inserate mai jos:
1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i cunotinelor;
2. informatizarea activitilor de execuie i management;
3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n domeniul tiinei
managementului, finalizate n numeroase teorii, concepte, metode, tehnici i proceduri de
conducere;
4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale, reflectate n multiple
presiuni i concomitent oportuniti pentru ntreprindere i managementul su;
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:

18. Cauzele care genereaz tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului se regsesc printre elementele inserate
mai jos:
5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane, abordndu-le n
complexitatea lor;
6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea personalului i rezultatele
obinute;
7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n planul cilor,
metodelor i tehnicilor de motivare.
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:

1. Prezentm n continuare mai multe elemente referitoare la transferul
internaional de know how managerial:
1. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial
n cadrul organizaiei;
2. Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la specificul
organizaiei;
3. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de
know how managerial internaional;
4. Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know how managerial
internaional;
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint , n ordine, primele
patru etape ale transferului internaional de know how managerial.
c. 4-1-2-3;

2. n elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere n
cadrul primei etape de realizare a transferului internaional de know how managerial
identificarea necesitilor de transfer internaional de metode i tehnici manageriale i de
know how managerial.
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor
manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor sale componente;
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri , ce vor
trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-I amplifica funcionalitatea i
performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n vedere n cadrul etapei
de identificarea necesitilor de transfer internaional de metode i tehnici manageriale i de
know how managerial.

3. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere
n cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului internaional de know how
managerial determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial n
cadrul organizaiei.
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de noutate
managerial care satisfac necesitile sale;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi transferate i
implementate cu succes n cadrul organizaiei.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial
n cadrul organizaiei.

4. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere
n cadrul etapei a treia de realizare a transferului internaional de know how managerial
adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei .
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional aferente
elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului internaional de know how
managerial;
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n vedere n cadrul etapei
de adaptare a elementelor mangeriale transferabile la
specificul organizaiei.

5. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i cele care trebuie avute n
vedere cu prioritate atunci cnd se efectueaz sinteza evalurii transferului internaional
de know how managerial:
1. Abateri fa de prevederile transferului internaional de know how managerial;
2. Efectele transferului de know how managerial;
5. Efectele transferului internaional de know how managerial.
Indicai care dintre combinaiile de mai jos reprezint reperele de baz ale sintezei evalurii
transferului internaional de know how managerial.

6.Indicai care dintre alternativele prezentate n continuare nu constitue o regul general
de utilizat n efectuarea transferului internaional de know how managerial.
c. Subordonarea transferului internaional de know how managerial dorinelor
majoritii personalului din cadrul firmei.