Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
starea intern a angajatului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea
anumitor necesiti.
Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul acestuia.
Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de
subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual.
Managerii nu pot ordona angajailor lor s fie motivai; ceea ce pot face ns este s
creeze o atmosfer prin care s cultive responsabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de
munc. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient ncearc s motiveze prin
fric. Aceast metod i pierde ns repede din efect. Managerii adevrai motiveaz prin
personalitatea i autoritatea lor, nu prin fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat.
Pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, instituiile i managerii moderni i-au
modificat abordarea de la a da ordine i a controla spre a consulta i susine, drept modaliti
eficiente de motivare a angajailor. Aceast schimbare de atitudine a nceput cnd managerii au
neles c recunoaterea realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect
pedepsirea pentru performan slab.
La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului
este de a influena comportamentul angajailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu
necesitile autoritii publice.
1.2. IDENTIFICAREA NECESITILOR I NELEGEREA COMPORTAMENTULUI
ANGAJAILOR
Motivaia ine de psihologia uman, respectiv, este destul de complex. Dar cunoaterea a
ctorva reguli poate s ajute managerul n nelegerea angajailor si, fr a urma anumite cursuri
de psihologie.
n ceea ce privete motivarea individual i a echipei, aceasta reprezint o filozofie
ntreag, iar partea practic o vom explora n aceast lucrare. Totui, trebuie de cunoscut cteva
lucruri eseniale despre motivaie:
se
disting
mai
multe
tipuri
de
motivaii
(intern/extern,
material/nematerial etc.).
La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului.
Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la un
grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatului, managerul
poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare individual, oferindu-le
angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv, sunt motivai de aceasta.
Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia
nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg.
Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevaleaz la angajat
interesele personale sau cele organizaionale. E normal i firesc ca fiecare dintre noi s aib
interese personale, dar scopul managerului este s alinieze interesele personale la cele
organizaionale, dac acest lucru este posibil.
Spre exemplu, dac interesul major al angajatului const n sporirea competenei
profesionale sau s devin cel mai bun profesionist n domeniu, atunci acesta este un interes pe
care uor l putei alinia la interesele organizaionale, deoarece i dumneavoastr avei nevoie de
angajai ct mai profesioniti. Astfel, l vei putea motiva prin oferirea oportunitilor de instruire
i avansare n carier, dup merite. Dar, dac interesul major al angajatului sunt beneficiile
oferite de funcia deinut pentru soluionarea problemelor personale, atunci este dificil de a
alinia un astfel de interes la interesele organizaionale. Cu un angajat cu astfel de interese avei
doar de pierdut, deoarece aciunile sale vor fi direcionate spre interesul propriu, care are doar
efecte negative asupra subdiviziunii/instituiei.
1.3. INFLUENA ORGANIZAIEI ASUPRA MOTIVRII
nainte de a trece la prezentarea i explicarea cheilor pe care un manager poate s le
utilizeze pentru motivarea i stimularea angajailor, trebuie precizat c exist multe aspecte
organizaionale care pot s devin piedici n acest proces.
Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funciile vacante din subdiviziunea condus de
dumneavoastr
Puine autoriti publice neleg c toate problemele legate de personal deseori sunt
cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate
sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocup, fie
pur i simplu au alte valori i interese care sunt incompatibile cu activitatea profesional pe care
o desfoar. n acest sens, motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar
am putea spune imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul
persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu interesele sale
profesionale.
Principiul lui Pareto 80/20
Principiul 80/20 descrie faptul c n aproape orice problem, puinul (20%) reprezint
esenialul, iar mulimea (80%) reprezint partea mai puin valoroas.
n context managerial, aceasta nseamn c aproximativ 20% din angajaii unei instituii
se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control i supraveghere continu. Acestor
angajai li se mai spune c sunt sisteme care pot s se autoplanifice, autoorganizeze,
autocontroleze etc.. Managerii trebuie s aib grij de acetia, deoarece ei sunt VIP-urile
adevrate ale instituiei.
Rmn 80% din angajai pentru care suntei manager n sensul deplin al cuvntului.
Activitatea acestora trebuie planificat, coordonat, gestionat, monitorizat i evaluat prin
diferite tehnici i metode profesioniste.
Mediul, condiiile de munc i echiparea tehnic
Crearea unui mediu favorabil de munc este un factor primordial n crearea unui climat
stimulator de performan. Dac la locul de munc este foarte frig sau foarte cald, nu este curat,
echipamentele tehnice las de dorit, programele folosite sunt depite, este foarte dificil s cultivi
druin i pasiune la funcionari. ntr-un birou friguros nici cel mai dotat funcionar public nu
poate produce ce se ateapt de la el, mai ales cnd n biroul managerului funcioneaz sistemul
de nclzire sau aparatul cu aer condiionat. Motivaia angajatului este mai sporit atunci cnd
sntatea, confortul i echipamentele tehnice sunt asigurate cel puin la un nivel minim necesar.
Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcionarii publici moldoveni ntro list cu 21 de factori
care influeneaz motivaia la locul de munc, dup cum arat Studiul privind motivarea
funcionarilor publici realizat n anul 2011.
Formula performanei
Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea unei performane
mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie s
nelegem de ce depinde performana profesional.
S TIU + S POT + S-mi PLAC + s VREAU s fac ceea ce se cere pentru funcia
mea = PERFORMAN ridicat = rezultate bune la locul de munc.
Aceste variabile influeneaz MOTIVAIA angajatului
Mintzberg consider c:
1. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de calitatea
managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile sale umane
asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor.
Formula succesului managerial este redat de Kreitner: S = A x M x O,
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a,
conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct, dac unul
dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/ eficient
n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identificate, 7 caracteristicicheie prin care se deosebesc managerii adevrai.
1: Managerul ideal/eficient stabilete i comunic viziunea
Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care trebuie
realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie de fcut i n ce
mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public contribuie la
realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i place s lucreze n van sau fr s tie la ce
servete activitatea lui. De asemenea, angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s
li se spun ncotro mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu desemnarea
responsabililor i a termenelor-limit.
2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su De la un manager, n primul
rnd, se cer abiliti manageriale, adic s tie ce, cnd i cum trebuie gestionat activitatea
subdiviziunii i a angajailor n aa fel ca obiectivele stabilite s fie realizate optim. Dar
managerul la nivel de subdiviziune (cu puine persoane n subordine) trebuie s dispun i de
capaciti profesionale, adic s cunoasc cu ce se mnnc domeniul n care conduce. n caz
contrar, el nu va putea interveni la nivel de coninut atunci cnd este nevoie, respectiv, va avea o
abordare superficial.
3: Managerul ideal/eficient reprezint un model demn de urmat
Aa cum s-a menionat anterior, managerul trebuie s fie respectat de angajaii si prin
autoritatea sa i nu prin fric. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel,
managerul, n tot ceea ce spune i ce face, trebuie s fie un exemplu pentru angajaii din
subordine. n acest context, managerul care conduce prin exemplul propriu este un manager care
motiveaz. Managerul ideal/eficient are o personalitate puternic i coloan vertebral.
4: Managerul ideal/eficient este simplu n abordare
Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la fel,
motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile n
mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la tendina unor manageri de a da
mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel
de clui la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt
responsabili i de aceea vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti
angajai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate. Angajaii
profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare i
interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desigur, de aprecierea
muncii/efortului depus.
5: Managerul ideal/eficient este pozitiv i optimist
Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea negativ
a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel i zmbetul sau
starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare pozitiv i optimist a lucrurilor.
Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la formarea/meninerea unui climat psihologic
pozitiv la locul de munc, de care, ca de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c
riscurile i aspectele negative n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca
pozitivismul s prevaleze scepticismul lui.
6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii n viziunea angajailor, un manager empatic, care
i trateaz angajaii ca pe fiine umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor
organizaionale motiveaz! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesiti i ateptri, care ntro msur oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin
discuii deschise ntre manager i angajai, realizate periodic i de la egal la egal, aceste necesiti
i ateptri pot fi identificate i realizate n modul corespunztor.
7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv i transparent Integritatea managerului este
foarte important pentru motivarea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face
i facei ceea ce spunei. Un manager nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali
i s respecte termenele- limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte
termenelelimit oferite de conductorii superiori. Angajaii ateapt de la un manager s fie
tratai n mod egal i obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor,
luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt
i vd c exist favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a:
DIN
COMUNICAREA
EFICIENT
ESTE
ASCULTAREA
ACTIV!
S-a demonstrat faptul c managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este
demonstrat. Cum s-a menionat, acest stil de management implic o interaciune continu ntre
manager i angajaii din subordine, ncepnd cu planificarea activitilor i finaliznd cu
identificarea i soluionarea problemelor n comun. Dei decizia final aparine managerului,
faptul c totul se discut n comun, i face pe angajai s simt c ei particip la tot ce se ntmpl
i pot influena ntr-un fel mersul lucrurilor.
Din pcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea
verbal este foarte important n asigurarea contactului dintre manageri i angajaii din
subordinea lor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficient este comunicarea asertiv. A
comunica asertiv nseamn s spui ceea ce crezi ntr-o manier n care s nu superi. Cea mai
simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tu ctre angajat (n special,
feedbackul negativ) n modul:
Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const comportamentul negativ/ce v
deranjeaz ncurajezi comportamentul pozitiv pe viitor.
n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performanelor profesionale ale
funcionarului public, aceasta ar putea suna n felul urmtor:
Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin, dar, din pcate, nu ai reuit
s realizezi toate obiectivele n modul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la
anul viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde principiul de baz fiind
Nu conteaz doar ce spui, dar i cum o spui!.
Cheia 2: Delegarea puterii
DELEGAREA ESTE EFICIENT DOAR DAC ANGAJATUL TIE CE
TREBUIE FCUT, ARE IDEE CUM TREBUIE FCUT I DORETE S FAC CE I SA DELEGAT!
Feedbackul implic i reacia de rspuns din partea angajatului. Asta nseamn c trebuie
de discutat periodic cu angajaii. n sectorul privat, o practic pozitiv const n stabilirea de
discuii individuale, o dat la minimum trei luni cu fiecare angajat.
Cheia 5: Abordarea individual (managementul situaional)
DOAR CEI CARE DORM NU FAC GREELI
Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA
Dac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor s lucrezi cu
oamenii.
Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de valori,
capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui n gestionarea lor
eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce nseamn aceasta? nseamn c
nu se poate trata i conduce n mod egal diferii angajai, deoarece n unele cazuri vei avea
succes, n alte cazuri nu.
Modelul de management situaional a fost inventat de Blanchard i Hersey, n 1985 i
funcioneaz att pentru manageri din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public.
Modelul dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de:
1. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor.
n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaional, adic
n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susinere i
stilul de delegare.
Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoarece
necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea manager ului.
n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i cnd
nu.
CND SE APLIC STILURILE DE MANAGEMENT
Stilul directiv/autoritar Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de
cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul
trebuie s dea indicaii clare, s explice cum trebuie s arate produsul final i s monitorizeze
continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul
sau echipa este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional i motivat de a realiza
sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei demotiva angajatul sau echipa dat.
Stilul de facilitare Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate
capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta.
Astfel, managerul devine un fel de coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip,
identic pentru ei nii. Comparai varianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre
ceea ce credei c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei nii.
Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consider c ar fi cei
mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din urm, acordai-v timp s notai cum
vei modifica modalitile de abordare a fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi
factorii motivaionali identificai.
Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali sunt luai n
considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii ar putea fi mbogite, pentru a
rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei
calitile i eforturile, dac acest lucru este important pentru ei.
Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de grija fa de ei, de
atenie. Cunoatei-v angajaii prin discuii neformale, periodice. Fii empatici i nelegtori
atunci cnd este cazul.
Recunoatei i recompensai ceea ce observai. Una dintre cele mai importante sarcini pentru
manageri este acea de a nva s se concentreze asupra comportamentelor angajailor, i nu a
personalitii acestora. Performana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele
adecvate realizrii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Rezultatele bune obinute de
angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele s mai fie
produse de angajat.
Recompensai imediat. Acest lucru ajut la consolidarea comportamentului pe care l preferai
cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le remarcai la angajai. Adesea, cu ct este
mai scurt perioada dintre activitatea efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai
clar va fi pentru angajat c preferai acel comportament.
Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual Pentru a fi eficient
n ceea ce privete corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greelile
acestuia s fie discutate n mod individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de
subdiviziune, s fie abordat problema/greeala i nu persoana care a generat problema
(angajatul n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va
ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/ exemplu pentru ceilali
angajai.
Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune. Fii tolerant fa de
greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu greete. Fiecare om are dreptul la greeal,
dar nu la aceeai greeal n mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor,
chiar dac nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de liber
exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune. Mediul nchis i prea
controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influeneaz negativ performana.
Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie argumentat n baza
anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade puternic din dorina de a lucra, deoarece
angajaii simt c managerul nu are ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit
i pentru care s fie certai.
Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc. Orict de
constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului. Desigur, nu putei i nu e
cazul s tolerai un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca
n momentul n care discutai situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el
(angajatul) a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate. Aceast stare a
angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli:
1. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat.
2. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a generat-o)
asupra echipei i/sau organizaiei.
3. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situaia dat.
4. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia neplcut
creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute ntrziate etc.). Compensarea
trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet
greeala dat.
3.2. MOTIVAREA ECHIPEI
i pentru c un manager nu lucreaz doar cu fiecare angajat n mod individual, dar cu
ntreaga echip, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce s
lucreze sinergic, s se ajute unul pe altul i s poat s se cedeze de la sine pentru binele echipei.
Managerii pot respecta urmtorii paii pentru a-i motiva echipa n cadrul instituiei:
Stabilii i comunicai clar care este viziunea i ncotro se mic subdiviziunea/ autoritatea
public. Neclaritatea direciei i o argumentare confuz privind direcia aleas din partea
managerului este foarte demotivant, n special pentru angajaii performani.
Implementai principiile de baz ale managementului performanei. Un bun management al
performanei include identificarea de obiective i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a
acestora, precum i o atenie continu asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite;
precum i acordarea ajutorului n caz de necesitate.
Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele
organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire atunci cnd vd c ceea
ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc necesit adesea o comunicare clar cu
privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele
obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite.
Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i
concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei, aceasta reprezint
identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea
i srbtorirea succesului unei anumite soluii ar putea fi la fel de important ca i soluia
respectiv n sine. Fr o recunoatere continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai,
sceptici i chiar cinici n ce privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice.
Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vorbesc ntre ei, i
formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public, se angajeaz n lupte interne
pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri din partea conductorului. La prima vedere,
se pare c putei avea ctiguri din aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi
evidente pentru c energia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale
subdiviziunii. Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de
birou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine. inei cont c
dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest gen.
3.3. PREVENIREA DEMOTIVAIEI
Managerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a angajatului
caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde urmtorii pai:
Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz bine i pare motivat,
nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback
continuu asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l
verificai continuu.
Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar.
Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o
capacitate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu
este stimulat suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se
mbolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii fizic i
intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproductiv, chiar i cu riscul
pierderii sntii.
Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea performanei angajailor
se desfoar doar ca form, fr a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei
distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei care au avut un impact neutru,
ba din contra, favorizai un angajat care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al
evalurii performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc i s realizeze
obiectivele.
Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces. Monitorizarea i controlul este
benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum
trebuie realizat sarcina n detalii sunt cei care trebuie monitorizai continuu. Iar acei funcionari
publici care cunosc ce i cum trebuie fcut, nu trebuie verificai continuu, acest lucru este foarte
frustrant i demotivant.
Aplicai recomandrile din prezenta lucrare.
N LOC DE NCHEIERE
Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una dintre provocrile-cheie
ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este deloc uor, dar n momentul n care o s analizai
critic stilul practicat de management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr, vei
reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei deveni un adevrat
MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va fi interiorizat i va face parte din felul
dumneavoastr de a fi!
http://store.ectap.ro/articole/581_ro.pdf
Managementul calitii i reforma administraiei publice n unele state din sud-estul
Europei. Analiz comparativ. Lucica MATEI, Corina-Georgiana LAZR,
Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No. 4(557), pp. 65-98
Rezumat. Rigorile timpului impun efectuarea de reforme profunde n administraia
public att n state membre UE, ct i n state n curs de aderare, din sud-estul Europei, n
vederea alinierii la standardele Uniunii Europene.
Strategiile de reform a administraiei publice au drept scop identificarea msurilor
pentru asigurarea modernizrii administraiei publice n vederea optimizrii procesului
decizional, mbuntirii managementului resurselor umane, al finanelor publice, al calitii
serviciilor publice prin promovarea i introducerea elementelor managementului calitii.
Obiectivele urmrite de acest studiu constau n identificarea politicilor de calitate i
implementarea acestora, utilizarea instrumentelor managementului calitii n practic i
analizarea impactului procesului de aderare la Uniunea European privind promovarea i
dezvoltarea managementului calitii n sectorul public prin intermediul documentelor i
strategiilor de reform n rile analizate. Prin selecia rilor analizate n studiu ncercm s
oferim o imagine de ansamblu cu privire la introducerea i utilizarea instrumentelor
Funcia public a fost n atenia proceselor de reform derulate, strategiile de reform ale
statelor analizate avnd un impact important asupra acesteia.
mbuntirile privind calitatea i eficacitatea serviciilor publice depind de motivarea
funcionarilor publici i de lrgirea calificrilor i abilitilor acestora (OCDE, 2001). n acest
sens s-au fcut pai n integrarea acestora n strategiile de modernizare a administraiei publice.
Ca urmare a analizei efectuate asupra legislaiei din domeniul funciei publice (statutul
funcionarului public, legea funciei publice etc.) din statele analizate s-a constatat promovarea
calitii n cadrul acesteia prin introducerea standardelor UE privind calitatea funciei publice i
convergena ctre principiile Spaiului Administrativ European.
Tabelul 5
Principiile funciei publice n legislaia naional i standardele UE privind principiile funciei
publice
Principii ale
Nr.
Spaiului
State
Principii ale funciei publice
Standarde UE
crt.
Administrativ
European
a) profesionalism,
b) deschidere,
c) eficien,
1.
Grecia
d) rezonabilitate,
e) promptitudine,
- neutralitate
f) obiectivitate,
politic,
g) corectitudine.
- imparialitate,
a) legalitate, imparialitate i
- transparen i
obiectivitate,
deschidere,
- supremaia legii
b) transparen,
- eficien i
(administraia
c) eficien i eficacitate,
eficacitate,
prin lege),
d) responsabilitate, n
- servirea
- deschidere i
conformitate cu prevederile legale,
interesului
2.
Romnia
transparen,
e) orientare ctre cetean,
public,
- responsabilitate,
f) stabilitate n exercitarea
- egalitate i
- eficien i
funciei publice,
justiie social,
eficacitate n
g) confidenialitate,
- responsabilitate
administraia
i) subordonare ierarhic
i rspundere,
public.
j) corectitudine.
- fiabilitate i
predictibilitate,
a) legalitate,
- loialitate,
b) loialitate,
- legalitate,
c) responsabilitate,
- corectitudine.
d) stabilitate,
3.
Bulgaria
e) neutralitate politic,
f) deschidere,
g) confidenialitate,
h) subordonare ierarhic.
4.
Croaia
a) legalitate
b) responsabilitate
c) confidenialitate
d) profesionalism
e) imparialitate
Nr.
crt.
5.
6.
7.
State
Standarde UE
Principii ale
Spaiului
Administrativ
European
puternic asupra spaiului administrativ al UE ca ntreg i asupra fiecrui stat n parte (Matei,
Dogaru, 2010, p. 16). Prin toate acestea, cele apte state analizate ndeplinesc condiiile cerute
pentru a deveni membri cu drepturi depline ai spaiului administrativ european.
rile supuse analizei, ncepnd cu anii 1999-2000, au nceput s adopte legi ale funciei
publice i s pun n practic aceste legi care urmresc crearea unei funcii publice profesionale,
de ncredere i neutre (Bossaert, Demmke, 2003). Deoarece aceste legi nu se refer doar la
statutul funcionarilor publici, ci i la sistemele de recrutare, remunerare i promovare, la
managementul personalului i dezvoltarea unor abiliti manageriale i de conducere a funciei
publice, ele privesc direct calitatea funcionarilor publici i a performanelor lor (Engel, 2003, p.
80). De asemenea, ca i activiti caracteristice legate de calitatea serviciilor publice mai ntlnim
comportamentul etic n funcia public, iar toate rile analizate de noi au adoptat, relativ recent,
coduri de conduit i comportament etic.
Multe, dac nu chiar majoritatea rilor Europei, n proporii diferite, sunt implicate n
stabilirea bazelor unei funcii publice de ncredere, neutre i profesionale urmnd modelul ideal
Weberian (Bossaert, Demmke, 2003, Goetz, Wollmann, 2001, Verheijen, 1999).
Concluzii
Principala concluzie a studiului este c introducerea elementelor de management al
calitii n administraia public n rile analizate este determinat de factori interni i, n
general, strns legat de iniiativele de reform administrativ.
n cazul studiului efectuat, aderarea la UE servete drept cadru de referin pentru
introducerea calitii n administraia public. Administraia public bazat pe Standardele
Europene poate fi considerat o piatr de temelie pentru funcionarea eficient a acesteia.
Observm c att statele n curs de aderare la UE, ct cele membre, au aplicat o reform
detaliat a administraiei publice cu privire la introducerea acestor standarde n sectorul public,
motivul fiind faptul c cetenii utilizau servicii publice ineficiente, la toate nivelurile, iar n
acest sens programe i strategii de reform concrete n domeniul administraiei publice pregtesc
implementarea managementului calitii n sectorul public.
Conformitatea furnizrii de servicii n general la standarde europene va aduce un cadru
legal mai puin arbitrar i corupie mai sczut. Pentru ceteni acest lucru va nsemna servicii
eficace i eficiente, sistem de informaii mai transparent, precum i personalul profesionalizat.
n ceea ce privete introducerea metodologiei de autoevaluare mpreun cu sistemele
organizaionale ale managementului calitii, studiul arat c statele au progresat ntr-o oarecare
msur, dar autoevaluarea de-abia a nceput s se dezvolte.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8
Aa cum se cunoate din literatura de specialitate, exist numeroase abordri ale calitii,
care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calitii, n general i desigur i
pentru managementul calitii n sectorul public, n special.
Dezvoltarea calitii totale, ca obiectiv al managementului, a nceput n SUA n prima
parte a secolului trecut. n anul 1979, specialistul american Philip Crosby a publicat lucrarea
Quality is Free, n care a prezentat i aplicat programul zero defecte. Pornind de la ideile
demonstrate de Crosby, civa ani mai trziu, Guvernul SUA a fundamentat noi valori pentru
sistemul administrativ american, care au devenit mai trziu orientarea de baz n politica
guvernamental. Abordri recente n managementul public internaional i oportunitatea
adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia
Rezultatele pozitive obinute n scurt timp dup introducerea noii abordri au reprezentat
principalele argumente care au susinut constituirea primului Quality College n Florida,
instituie de nvmnt nfiinat special pentru pregtirea funcionarilor publici n vederea
generalizrii implementrii managementului calitii totale n organizaiile din sectorul public de
pe teritoriul american.
Coordonatele de baz ale abordrii Managementului calitii totale care au o relevan
practic deosebit pentru managementul organizaiei n general i pentru managementul
organizaiilor din sectorul public, n special, sunt prezentate n continuare:
considerarea calitii ca un parametru fundamental n procesul de satisfacere a cerinelor
clientului;
crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul srealizeze produsele i serviciile
la nivelul calitativ ateptat de beneficiar;
stabilirea unui standard de performan numit zero defecte, care s devin un obiectiv
esenial;
considerarea faptului c un criteriu de msurare a calitii este costul acesteia.
Managementul calitii totale ca i abordare general reunete urmtoarele principii:
concentrarea asupra mbuntirii procesului de management;
orientarea pe legtura permanent cu clienii;
constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s susin realizarea unor produse i
servicii de calitate.
Preocuprile managerilor publici din rile dezvoltate pentru mbuntirea continu a
calitii produselor i serviciilor oferite au determinat concentrarea ateniei lor ctre crearea unei
culturi organizaionale i a unui sistem de management prin care acest obiectiv Nouti n
managementul public devine o prioritate n structura sistemului de obiective al organizaiilor pe
care le conduc.
Noul sistem de Management al calitii totale a nceput s fie n atenia unor manageri
publici din administraia local din ara noastr.
Abordarea Managementului calitii totale n instituiile publice din Romnia presupune o
succesiune de activiti cu caracter general i specific.
Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare:
elaborarea unui audit intern,
analiza cauzal a rezultatelor auditului,
formularea recomandrilor,
crearea sistemului intern de calitate,
pregtirea resurselor umane,
implementarea noului sistem,
monitorizarea implementrii,
adaptarea permanent a instituiei publice i autoritii administrative la noile cerine ale
sistemului administrativ i ale pieei deservite,
evaluarea rezultatelor,
formularea propunerilor de mbuntire a noului sistem de management public bazat pe
calitate.
Cteva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului calitii totale n sectorul
public sunt prezentate n continuare:
simplificarea i degrevarea semnificativ a procesele de management i de execuie, ca urmare
a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate,
creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici n general i a managerilor publici, n
special,
crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i managerilor publici,
amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n activitatea desfurat,
sistem de management public flexibil care permite mbuntirea permanent a calitii
serviciilor publice oferite,
identificarea modalitilor de mbuntire a relaiilor cu clienii instituiilor i autoritilor
publice,
descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora,
mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaionale i
financiare din cadrul instituiilor publice.
mbuntirea procesului de coordonare i comunicare n cadrul organizaiei .
Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului calitii totale sunt
suficient de convingtoare pentru a stimula receptivitatea Abordri recente n managementul
Introducere
Din 1 ianuarie 2009, n conformitate cu art. 34-36 ale Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public, performanele profesionale ale fiecrui
funcionar public sunt evaluate. n acest sens, a fost elaborat, pilotat i aprobat Regulamentul
cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public, care reglementeaz
procesul de organizare i desfurare a procedurii de evaluare, descrie rolul i atribuiile
factorilor implicai n procesul de evaluare, procedura de contestare a rezultatelor evalurii.
!
!
!
!
!
!
Funcionarii publici care au activat mai puin de 4 luni ntr-o funcie public nu sunt
evaluai.
Evaluarea performanei
fie de monitorizare;
edin
sptmnal
Fi de
monitorizare la
nivel de
subdiviziune
Fi de
monitorizare
individual
Raport de
activitate a
funcionarului
public
Cnd e cazul s
se aplice
n una din zilele sptmnii (de regul, luni sau Indiferent de
vineri)
fiecare
colaborator
din
cadrul natura sarcinilor,
subdiviziunii prezint efului subdiviziunii:
aceast tehnic
ce s-a realizat;
este util pentru c
ce urmeaz s realizeze n sptmna nu este doar o
urmtoare;
tehnic de
probleme i soluii.
monitorizare, dar i
Prezentarea activitii i a aciunilor viitoare de planificare i
trebuie s fie raportate la obiectivele stabilite
control
Fia de monitorizare la nivel de subdiviziune
este un instrument care ofer conductorului de
subdiviziune imaginea global privind realizarea
obiectivelor care stau n faa subdiviziunii i care
sunt stipulate n planul anual de activitate a Lunar / trimestrial /
subdiviziunii. Aceste fie pot fi completate lunar,
semestrial
trimestrial sau semestrial. Un model de fi de
monitorizare la nivel de subdiviziune este
prezentat n anexa nr.9 la prezentul Ghid
metodic
Fia de monitorizare este completat individual
de ctre evaluator i are aceeai structur ca i
fia de evaluare. n fia de monitorizare se
noteaz cele mai importante realizri, cifre
concrete etc. n cazul n care sunt anumite
Trimestrial
neclariti, evaluatorul iniiaz o discuie cu
funcionarul public. Un model de fi de
monitorizare individual este prezentat n anexa
nr.10 la prezentul Ghid metodic
Raportul de activitate este completat de fiecare
Lunar
funcionar public, de regul, lunar. Rapoartele
de activitate sunt funcionale n cazul n care n
subdiviziune se practic utilizarea planurilor de
activitate, elaborate lunar sau trimestrial, unde
sunt precizate obiectivele, aciunile, termenele
de realizare i responsabilii. Astfel, rapoartele
de
activitate
cuprind
informaii
privind
realizarea /nerealizarea obiectivelor, aciunilor,
factorii care au intervenit n realizarea acestora.
eful de subdiviziune are rolul de a analiza
rapoartele lunare de activitate ale funcionarilor
publici din subordine, de a le integra la nivel de
Scurt descriere
Denumirea tehnicii
/ instrumentului
Discuie
individual i
discuii n echip
Scurt descriere
subdiviziune i de a interveni unde e cazul. Un
model de raport de activitate a funcionarului
public este prezentat n anexa nr.11 la prezentul
Ghid metodic
Discuiile individuale dintre evaluator/conductor
cu fiecare funcionar public sunt foarte
binevenite. Scopul discuiilor individuale const
n acordarea unui feedback funcionarului public
cu privire la:
calitatea muncii;
aprecierea rezultatelor obinute;
discutarea cauzelor eecurilor/nerealizrilor
i gsirea de soluii optime;
relaiile i climatul de munc etc.
Sunt utile i binevenite discuiile organizate
periodic ntre eful subdiviziunii i echipa
condus pe aspecte nu doar profesionale, dar i
psihologice, precum:
rolul echipei n sectorul de activitate
(impactul);
climatul de munc n cadrul echipei;
aspecte motivaionale;
soluii pentru a eficientiza lucrul n echip
etc.
Aceste discuii dac sunt deschise i organizate
n mod contientizat sporesc considerabil
performana subdiviziunii din prisma dorinei de
realizare a scopului comun, existena unor relaii
deschise de la egal la egal i transparen n
procesul de munc.
n acest sens, conductorul subdiviziunii trebuie
s realizeze rolul de lider, nu doar de manager
formal
Cnd e cazul s
se aplice
Lunar / trimestrial