Sunteți pe pagina 1din 31

Motivarea personalului: provocri i soluii: Ghid practic pentru manageri din serviciul

public / Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia, Ansi Shundi. Ch., 2012


1.1. CE ESTE MOTIVAIA?

DACA NU TII CE L MOTIVEAZ PE ANGAJAT, NTREAB-L!

PENTRU UN ANGAJAT, AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT REPREZINT


SATISFACIA MUNCII, IAR PENTRU MANAGER CALITATEA MUNCII.
Motivaia ine de voina omului de a aciona ntr-un mod anume. Motivaia reprezint

starea intern a angajatului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea
anumitor necesiti.
Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul acestuia.
Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de
subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual.
Managerii nu pot ordona angajailor lor s fie motivai; ceea ce pot face ns este s
creeze o atmosfer prin care s cultive responsabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de
munc. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient ncearc s motiveze prin
fric. Aceast metod i pierde ns repede din efect. Managerii adevrai motiveaz prin
personalitatea i autoritatea lor, nu prin fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat.
Pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, instituiile i managerii moderni i-au
modificat abordarea de la a da ordine i a controla spre a consulta i susine, drept modaliti
eficiente de motivare a angajailor. Aceast schimbare de atitudine a nceput cnd managerii au
neles c recunoaterea realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect
pedepsirea pentru performan slab.
La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului
este de a influena comportamentul angajailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu
necesitile autoritii publice.
1.2. IDENTIFICAREA NECESITILOR I NELEGEREA COMPORTAMENTULUI
ANGAJAILOR
Motivaia ine de psihologia uman, respectiv, este destul de complex. Dar cunoaterea a
ctorva reguli poate s ajute managerul n nelegerea angajailor si, fr a urma anumite cursuri
de psihologie.
n ceea ce privete motivarea individual i a echipei, aceasta reprezint o filozofie
ntreag, iar partea practic o vom explora n aceast lucrare. Totui, trebuie de cunoscut cteva
lucruri eseniale despre motivaie:

motivaia difer de la un funcionar public la altul ceea ce motiveaz un funcionar


public, poate s demotiveze un alt funcionar public;

motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui funcionar public,


motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea ce
l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite etape
din cariera profesional;

motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile i interesele


angajailor,

se

disting

mai

multe

tipuri

de

motivaii

(intern/extern,

material/nematerial etc.).
La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului.
Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la un
grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatului, managerul
poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare individual, oferindu-le
angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv, sunt motivai de aceasta.
Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia
nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg.
Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevaleaz la angajat
interesele personale sau cele organizaionale. E normal i firesc ca fiecare dintre noi s aib
interese personale, dar scopul managerului este s alinieze interesele personale la cele
organizaionale, dac acest lucru este posibil.
Spre exemplu, dac interesul major al angajatului const n sporirea competenei
profesionale sau s devin cel mai bun profesionist n domeniu, atunci acesta este un interes pe
care uor l putei alinia la interesele organizaionale, deoarece i dumneavoastr avei nevoie de
angajai ct mai profesioniti. Astfel, l vei putea motiva prin oferirea oportunitilor de instruire
i avansare n carier, dup merite. Dar, dac interesul major al angajatului sunt beneficiile
oferite de funcia deinut pentru soluionarea problemelor personale, atunci este dificil de a
alinia un astfel de interes la interesele organizaionale. Cu un angajat cu astfel de interese avei
doar de pierdut, deoarece aciunile sale vor fi direcionate spre interesul propriu, care are doar
efecte negative asupra subdiviziunii/instituiei.
1.3. INFLUENA ORGANIZAIEI ASUPRA MOTIVRII
nainte de a trece la prezentarea i explicarea cheilor pe care un manager poate s le
utilizeze pentru motivarea i stimularea angajailor, trebuie precizat c exist multe aspecte
organizaionale care pot s devin piedici n acest proces.
Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funciile vacante din subdiviziunea condus de
dumneavoastr
Puine autoriti publice neleg c toate problemele legate de personal deseori sunt
cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate

sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocup, fie
pur i simplu au alte valori i interese care sunt incompatibile cu activitatea profesional pe care
o desfoar. n acest sens, motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar
am putea spune imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul
persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu interesele sale
profesionale.
Principiul lui Pareto 80/20
Principiul 80/20 descrie faptul c n aproape orice problem, puinul (20%) reprezint
esenialul, iar mulimea (80%) reprezint partea mai puin valoroas.
n context managerial, aceasta nseamn c aproximativ 20% din angajaii unei instituii
se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control i supraveghere continu. Acestor
angajai li se mai spune c sunt sisteme care pot s se autoplanifice, autoorganizeze,
autocontroleze etc.. Managerii trebuie s aib grij de acetia, deoarece ei sunt VIP-urile
adevrate ale instituiei.
Rmn 80% din angajai pentru care suntei manager n sensul deplin al cuvntului.
Activitatea acestora trebuie planificat, coordonat, gestionat, monitorizat i evaluat prin
diferite tehnici i metode profesioniste.
Mediul, condiiile de munc i echiparea tehnic
Crearea unui mediu favorabil de munc este un factor primordial n crearea unui climat
stimulator de performan. Dac la locul de munc este foarte frig sau foarte cald, nu este curat,
echipamentele tehnice las de dorit, programele folosite sunt depite, este foarte dificil s cultivi
druin i pasiune la funcionari. ntr-un birou friguros nici cel mai dotat funcionar public nu
poate produce ce se ateapt de la el, mai ales cnd n biroul managerului funcioneaz sistemul
de nclzire sau aparatul cu aer condiionat. Motivaia angajatului este mai sporit atunci cnd
sntatea, confortul i echipamentele tehnice sunt asigurate cel puin la un nivel minim necesar.
Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcionarii publici moldoveni ntro list cu 21 de factori
care influeneaz motivaia la locul de munc, dup cum arat Studiul privind motivarea
funcionarilor publici realizat n anul 2011.
Formula performanei
Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea unei performane
mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie s
nelegem de ce depinde performana profesional.
S TIU + S POT + S-mi PLAC + s VREAU s fac ceea ce se cere pentru funcia
mea = PERFORMAN ridicat = rezultate bune la locul de munc.
Aceste variabile influeneaz MOTIVAIA angajatului

Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile necesare exercitrii


eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i place ceea ce face i nu dorete s-i fac lucrul
mai bine, atunci nu putem vorbi despre mbuntirea performanei.
Pentru a ne asigura c angajatului i PLACE ceea ce face, aceasta ine de interesele sale
profesionale i cel mai bine se rezolv prin angajarea persoanelor potrivite n funciile vacante,
prin promovarea n baz de merit sau transfer, n funcie de interesele profesionale. n ceea ce
privete s DOREASC s lucreze mai bine, aceasta ine de MOTIVAIE i aici, managerul
poate interveni/influena lucrurile.
ROLUL MANAGERULUI PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR
Managementul nu este nimic altceva dect motivarea altor oameni.
2.1. EVALUAREA ATITUDINII PROPRII
Relaia dintre un manager i echipa sa este foarte important n asigurarea i meninerea
performanei att la nivel individual, ct i la nivel colectiv. Managerul trebuie s se considere de
fiecare dat ca parte a echipei, nu doar - eful ei. Managerul i ctig poziia i autoritatea n
faa colaboratorilor nu prin funcia deinut, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul
la locul de munc i exemplul propriu. V place ideea sau nu, dar oricare manager este pus sub
lup 24 ore din 24 de ctre angajaii si. Aceasta nseamn c trebuie s fie foarte atent la ceea
ce spune i ce face. n cazul n care cuvintele i aciunile managerului nu sunt n unison, atunci
aceasta tirbete mult din imaginea sa i, desigur, din autoritate. Astfel, dac un manager cere de
la angajaii si s fie responsabili, s lucreze profesionist, s nu ntrzie la serviciu etc., nseamn
c i managerul trebuie s respecte aceleai reguli. Pentru a nu v distana de situaia din
realitate, imaginai-v c nu suntei manager, dar un simplu funcionar public i ncercai s
analizai atitudinea i comportamentul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dac nu v
place atitudinea efului, atunci trebuie s remediai imediat situaia, pentru c n realitate
angajaii din subordine posibil nu v plac i ansele s le influenai comportamentul i
performana lor sunt foarte reduse.
2.2. ABILITILE UNUI MANAGER EFICIENT
Fiecare manager, pe lng rolul funcional de ef de subdiviziune/autoritate public,
realizeaz (contient sau nu) i aa-numite roluri sociale/manageriale. Henry Mintzberg este
autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniaz c fiecare manager pentru a fi eficient n
activitatea sa, trebuie s manifeste aceste 10 roluri manageriale, sistematizate n 3 grupuri, dup
cum urmeaz:
Interpersonale: reprezentare, lider, relaionist;
Informaionale: monitorizare, diseminare, purttor de cuvnt ;
Decizionale: ntreprinztor, rezolvare de crize, alocare de resurse, negociator.

Mintzberg consider c:
1. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de calitatea
managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile sale umane
asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor.
Formula succesului managerial este redat de Kreitner: S = A x M x O,
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a,
conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct, dac unul
dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/ eficient
n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identificate, 7 caracteristicicheie prin care se deosebesc managerii adevrai.
1: Managerul ideal/eficient stabilete i comunic viziunea
Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care trebuie
realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie de fcut i n ce
mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public contribuie la
realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i place s lucreze n van sau fr s tie la ce
servete activitatea lui. De asemenea, angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s
li se spun ncotro mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu desemnarea
responsabililor i a termenelor-limit.
2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su De la un manager, n primul
rnd, se cer abiliti manageriale, adic s tie ce, cnd i cum trebuie gestionat activitatea
subdiviziunii i a angajailor n aa fel ca obiectivele stabilite s fie realizate optim. Dar
managerul la nivel de subdiviziune (cu puine persoane n subordine) trebuie s dispun i de
capaciti profesionale, adic s cunoasc cu ce se mnnc domeniul n care conduce. n caz
contrar, el nu va putea interveni la nivel de coninut atunci cnd este nevoie, respectiv, va avea o
abordare superficial.
3: Managerul ideal/eficient reprezint un model demn de urmat
Aa cum s-a menionat anterior, managerul trebuie s fie respectat de angajaii si prin
autoritatea sa i nu prin fric. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel,
managerul, n tot ceea ce spune i ce face, trebuie s fie un exemplu pentru angajaii din
subordine. n acest context, managerul care conduce prin exemplul propriu este un manager care
motiveaz. Managerul ideal/eficient are o personalitate puternic i coloan vertebral.
4: Managerul ideal/eficient este simplu n abordare

Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la fel,
motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile n
mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la tendina unor manageri de a da
mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel
de clui la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt
responsabili i de aceea vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti
angajai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate. Angajaii
profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare i
interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desigur, de aprecierea
muncii/efortului depus.
5: Managerul ideal/eficient este pozitiv i optimist
Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea negativ
a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel i zmbetul sau
starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare pozitiv i optimist a lucrurilor.
Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la formarea/meninerea unui climat psihologic
pozitiv la locul de munc, de care, ca de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c
riscurile i aspectele negative n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca
pozitivismul s prevaleze scepticismul lui.
6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii n viziunea angajailor, un manager empatic, care
i trateaz angajaii ca pe fiine umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor
organizaionale motiveaz! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesiti i ateptri, care ntro msur oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin
discuii deschise ntre manager i angajai, realizate periodic i de la egal la egal, aceste necesiti
i ateptri pot fi identificate i realizate n modul corespunztor.
7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv i transparent Integritatea managerului este
foarte important pentru motivarea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face
i facei ceea ce spunei. Un manager nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali
i s respecte termenele- limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte
termenelelimit oferite de conductorii superiori. Angajaii ateapt de la un manager s fie
tratai n mod egal i obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor,
luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt
i vd c exist favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a:

observa ceea ce alii nu observ, ceea ce i permite s stabileasc anumite legiti, de


tip cauz-efect, s constate anumite lucruri care merg bine i nu prea bine n echip;
vedea ceea ce alii nu vd, ceea ce i permite n baza constatrilor s trag concluzii i
s formuleze recomandri pentru o mai bun activitate a subdiviziunii/ autoritii publice;
prevedea anumite probleme n baza a ceea ce observ i vede, adic are intuiie
managerial.
2.3. CHEI PENTRU MOTIVAREA ANGAJAILOR
Cheia 1: Comunicarea eficient
JUMTATE

DIN

COMUNICAREA

EFICIENT

ESTE

ASCULTAREA

ACTIV!
S-a demonstrat faptul c managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este
demonstrat. Cum s-a menionat, acest stil de management implic o interaciune continu ntre
manager i angajaii din subordine, ncepnd cu planificarea activitilor i finaliznd cu
identificarea i soluionarea problemelor n comun. Dei decizia final aparine managerului,
faptul c totul se discut n comun, i face pe angajai s simt c ei particip la tot ce se ntmpl
i pot influena ntr-un fel mersul lucrurilor.
Din pcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea
verbal este foarte important n asigurarea contactului dintre manageri i angajaii din
subordinea lor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficient este comunicarea asertiv. A
comunica asertiv nseamn s spui ceea ce crezi ntr-o manier n care s nu superi. Cea mai
simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tu ctre angajat (n special,
feedbackul negativ) n modul:
Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const comportamentul negativ/ce v
deranjeaz ncurajezi comportamentul pozitiv pe viitor.
n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performanelor profesionale ale
funcionarului public, aceasta ar putea suna n felul urmtor:
Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin, dar, din pcate, nu ai reuit
s realizezi toate obiectivele n modul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la
anul viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde principiul de baz fiind
Nu conteaz doar ce spui, dar i cum o spui!.
Cheia 2: Delegarea puterii
DELEGAREA ESTE EFICIENT DOAR DAC ANGAJATUL TIE CE
TREBUIE FCUT, ARE IDEE CUM TREBUIE FCUT I DORETE S FAC CE I SA DELEGAT!

LAS OAMENII DIN ECHIPA TA S TIE C TU CREZI N EI I N CEEA


CE FAC EI!
Cheia 2: Delegarea puterii
Cred c ai auzit cuvntul delegare de multe ori, dar nu suntei sigur dac e bine sau nu
s delegi anumite sarcini. Cum se ntmpl i n alte domenii, trebuie s tii cnd, cui i cum s
delegi, deoarece delegarea poate avea i efecte negative dac este aplicat incorect.
Conform studiilor efectuate, totui puini manageri deleag i tiu cum s o fac corect.
Aproape 40% din funcionarii publici din Moldova consider c delegarea nu se aplic foarte des
n instituiile lor. De obicei, managerul tradiional ia totul asupra sa, ine totul sub control i toate
funiile sunt n minile sale. Astfel, ajunge s fie infectat cu sindromul managerului depit,
care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar i de intensitate mai sczut.
Aceast stare, denumit i epuizare, apare cnd managerul nu mai poate lucra cu ntreaga
capacitate fizic, psihic i intelectual, deoarece sufer de o depresie nervoas cauzat de
problemele profesionale.
Cercettorii au ajuns la concluzia c mai mult de un sfert din managementul de vrf al
organizaiilor este afectat de acest sindrom. Performanele lor profesionale cresc permanent,
ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control i iniiativ. Managerul
epuizat, afectat de acest sindrom nu simte ntotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El
poate fi mulumit de postul su, dar nu contientizeaz faptul c entuziasmul su i cheful de
munc au disprut.
Pentru a preveni aceast situaie, una dintre soluii este s cultivai abiliti puternice prin
delegare. A delega nseamn a transfera puterea ctre nivele mai inferioare. Acest transfer
include transmiterea de responsabilitate i de autoritate ctre angajai, astfel nct acetia s poat
ndeplini anumite sarcini. Totui rmne la latitudinea lor modul n care vor ndeplini
respectivele sarcini. Abilitile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru.
Permitei, de asemenea, angajailor s aib un rol mai semnificativ n activitatea desfurat,
ceea ce reprezint, de obicei, mai multe mpliniri i o mai mare motivaie n activitile lor.
Condiiile unei delegri eficiente sunt:
1. angajatul s poat s fac ceea ce i delegai, adic are cunotinele i abilitile
profesionale minimum necesare;
2. angajatul dorete s fac ceea ce i delegai, adic prezint un interes profesional
pentru acesta.
S nu v fie team s delegai, doar aa vei putea crea un mediu propice pentru
dezvoltarea profesional a echipei, iar Dumneavoastr vei avea mai mult timp pentru

concentrarea pe aspecte cu adevrat importante i prioritare pentru domeniul n care activai/pe


care l coordonai.
Cheia 3: ncurajarea angajailor
LUCRM TOI MPREUN; ACESTA ESTE SECRETUL
Sam Walton, fondatorul Walmart
Angajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui n activitatea lor, chiar dac nu sunt
novici n funcia deinut. Aceast necesitate ine de latura psihologic a fiecrui angajat.
n momentul n care angajatul simte i vede c nu este ncurajat i susinut de conductor,
atunci nu va manifesta iniiativ i nu va fi orientat spre perfecionare profesional i personal.
Dimpotriv, va ncerca s-i limiteze aciunile, ideile i propunerile, de fric s nu greeasc i,
ulterior, s fie certat pentru aceasta. n mod practic, ncurajarea i susinerea angajatului se face
n felul urmtor:
orice propunere, idee a angajatului, chiar dac nu este cea mai potrivit, trebuie
ascultat i discutat;
la stabilirea unei sarcini noi, menionai c avei ncredere c sarcina va fi realizat bine
i suntei deschii pentru ntrebri, clarificri etc.;
n momentul n care depistai c angajatul ntrzie cu prezentarea rezultatelor sau este
oarecum stresat, facei primul pas i ntrebai despre progresul nregistrat, cum se simte, de ce are
nevoie i cum putei personal sau cineva din echip s-l ajutai.
Desigur, ncurajarea i susinerea nu trebuie tratat ca ddceal din partea
dumneavoastr. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o avei fa de
angajai, cum tratai i interpretai succesele i insuccesele acestora.
Cheia 4: Feedbackul oferit n mod regulat
Comunicarea dintre manager i fiecare angajat din subordinea acestuia este crucial. n
cazul n care nu este prezent o comunicare activ, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se
va pierde legtura profesional sntoas cu angajaii. Relaia dintre manager i echip va fi
una formal, cu mti, att pe faa managerului, ct i pe faa angajailor. Conform Studiului
privind motivarea funcionarilor publici, Relaiile bune cu eful i colegii a fost identificat cel
mai important factor de motivaie la locul de munc, dup salariu.
Prin feedbackul oferit n mod regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei de
rspuns din partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat, precum i fa de
nereuite. Feedbackul trebuie s fie critic, dar pozitiv. Adic, se subliniaz prile forte i mai
puin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm i pozitiv, ncurajator.

Feedbackul implic i reacia de rspuns din partea angajatului. Asta nseamn c trebuie
de discutat periodic cu angajaii. n sectorul privat, o practic pozitiv const n stabilirea de
discuii individuale, o dat la minimum trei luni cu fiecare angajat.
Cheia 5: Abordarea individual (managementul situaional)
DOAR CEI CARE DORM NU FAC GREELI
Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA
Dac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor s lucrezi cu
oamenii.
Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de valori,
capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui n gestionarea lor
eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce nseamn aceasta? nseamn c
nu se poate trata i conduce n mod egal diferii angajai, deoarece n unele cazuri vei avea
succes, n alte cazuri nu.
Modelul de management situaional a fost inventat de Blanchard i Hersey, n 1985 i
funcioneaz att pentru manageri din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public.
Modelul dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de:
1. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor.
n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaional, adic
n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susinere i
stilul de delegare.
Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoarece
necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea manager ului.
n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i cnd
nu.
CND SE APLIC STILURILE DE MANAGEMENT
Stilul directiv/autoritar Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de
cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul
trebuie s dea indicaii clare, s explice cum trebuie s arate produsul final i s monitorizeze
continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul
sau echipa este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional i motivat de a realiza
sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei demotiva angajatul sau echipa dat.
Stilul de facilitare Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate
capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta.
Astfel, managerul devine un fel de coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip,

instruindu-i. n aceast situaie, managerul nu trebuie s pun accent pe motivarea angajatului,


doar pe meninerea acesteia.
Stilul de susinere Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate capacitile
necesare pentru realizarea sarcinii, dar nu are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel,
managerul trebuie s pun accent exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei i, mai puin,
pe modul cum trebuie realizat sarcina.
Stilul de delegare Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate cunotinele
i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin, avnd i o motivaie
corespunztoare. Astfel, managerul trebuie s devin un fel de supervizor i s intervin doar
unde e cazul. Nu se recomand s tutelai i s controlai angajatul sau echipa care a ajuns la
acest nivel nalt profesional. Nu se recomand s fie aplicat atunci cnd angajatul sau echipa nu
este pregtit profesional i psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie s o realizeze.
La identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea public
contribuie i anchetele care se desfoar periodic.
n anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor otivaionali al
funcionarilor publici din Republica Moldova. Conform rezultatelor obinute, cei mai importani
5 factori motivaionali au fost:
1. Salariul rezonabil pentru munca depus;
2. Relaiile armonioase cu eful i colegii;
3. Activitatea interesant la locul de munc;
4. Pensia decent;
5. Sigurana pstrrii locului de munc.
3.1. MOTIVAREA INDIVIDUAL
Toate teoriile motivaionale se reduc la o simpl definiie a motivaiei la locul de munc
existena sau lipsa dorinei angajatului de a munci. Dac angajatul are dorina de a munci, atunci
exist o probabilitate nalt ca el s fie performant i s produc rezultate bune la locul de
munc. Iar dac angajatul nu dorete s lucreze, chiar dac are cunotinele i abilitile necesare,
atunci performana lui va fi sczut.
Din pcate, studiile efectuate n domeniul managementului arat c un manager mai
degrab scade din dorina angajailor de a munci, dect o dezvolt, anume prin felul lui de a
conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.). Totui, pornind de la ideea c
motivaia ine de dorina angajatului de a lucra, un manager poate urma anumii pai pentru a
spori aceast dorin, i anume:
Facei o list cu 3-5 lucruri care i motiveaz pe fiecare angajat. Facei o list cu factorii
motivaionali pentru fiecare dintre angajai, iar apoi punei fiecare angajat s completeze o list

identic pentru ei nii. Comparai varianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre
ceea ce credei c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei nii.
Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consider c ar fi cei
mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din urm, acordai-v timp s notai cum
vei modifica modalitile de abordare a fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi
factorii motivaionali identificai.
Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali sunt luai n
considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii ar putea fi mbogite, pentru a
rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei
calitile i eforturile, dac acest lucru este important pentru ei.
Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de grija fa de ei, de
atenie. Cunoatei-v angajaii prin discuii neformale, periodice. Fii empatici i nelegtori
atunci cnd este cazul.
Recunoatei i recompensai ceea ce observai. Una dintre cele mai importante sarcini pentru
manageri este acea de a nva s se concentreze asupra comportamentelor angajailor, i nu a
personalitii acestora. Performana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele
adecvate realizrii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Rezultatele bune obinute de
angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele s mai fie
produse de angajat.
Recompensai imediat. Acest lucru ajut la consolidarea comportamentului pe care l preferai
cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le remarcai la angajai. Adesea, cu ct este
mai scurt perioada dintre activitatea efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai
clar va fi pentru angajat c preferai acel comportament.
Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual Pentru a fi eficient
n ceea ce privete corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greelile
acestuia s fie discutate n mod individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de
subdiviziune, s fie abordat problema/greeala i nu persoana care a generat problema
(angajatul n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va
ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/ exemplu pentru ceilali
angajai.
Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune. Fii tolerant fa de
greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu greete. Fiecare om are dreptul la greeal,
dar nu la aceeai greeal n mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor,
chiar dac nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de liber

exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune. Mediul nchis i prea
controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influeneaz negativ performana.
Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie argumentat n baza
anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade puternic din dorina de a lucra, deoarece
angajaii simt c managerul nu are ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit
i pentru care s fie certai.
Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc. Orict de
constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului. Desigur, nu putei i nu e
cazul s tolerai un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca
n momentul n care discutai situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el
(angajatul) a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate. Aceast stare a
angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli:
1. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat.
2. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a generat-o)
asupra echipei i/sau organizaiei.
3. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situaia dat.
4. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia neplcut
creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute ntrziate etc.). Compensarea
trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet
greeala dat.
3.2. MOTIVAREA ECHIPEI
i pentru c un manager nu lucreaz doar cu fiecare angajat n mod individual, dar cu
ntreaga echip, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce s
lucreze sinergic, s se ajute unul pe altul i s poat s se cedeze de la sine pentru binele echipei.
Managerii pot respecta urmtorii paii pentru a-i motiva echipa n cadrul instituiei:
Stabilii i comunicai clar care este viziunea i ncotro se mic subdiviziunea/ autoritatea
public. Neclaritatea direciei i o argumentare confuz privind direcia aleas din partea
managerului este foarte demotivant, n special pentru angajaii performani.
Implementai principiile de baz ale managementului performanei. Un bun management al
performanei include identificarea de obiective i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a
acestora, precum i o atenie continu asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite;
precum i acordarea ajutorului n caz de necesitate.
Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele
organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire atunci cnd vd c ceea

ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc necesit adesea o comunicare clar cu
privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele
obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite.
Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i
concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei, aceasta reprezint
identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea
i srbtorirea succesului unei anumite soluii ar putea fi la fel de important ca i soluia
respectiv n sine. Fr o recunoatere continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai,
sceptici i chiar cinici n ce privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice.
Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vorbesc ntre ei, i
formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public, se angajeaz n lupte interne
pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri din partea conductorului. La prima vedere,
se pare c putei avea ctiguri din aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi
evidente pentru c energia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale
subdiviziunii. Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de
birou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine. inei cont c
dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest gen.
3.3. PREVENIREA DEMOTIVAIEI
Managerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a angajatului
caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde urmtorii pai:
Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz bine i pare motivat,
nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback
continuu asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l
verificai continuu.
Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar.
Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o
capacitate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu
este stimulat suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se
mbolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii fizic i
intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproductiv, chiar i cu riscul
pierderii sntii.
Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea performanei angajailor
se desfoar doar ca form, fr a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei
distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei care au avut un impact neutru,

ba din contra, favorizai un angajat care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al
evalurii performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc i s realizeze
obiectivele.
Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces. Monitorizarea i controlul este
benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum
trebuie realizat sarcina n detalii sunt cei care trebuie monitorizai continuu. Iar acei funcionari
publici care cunosc ce i cum trebuie fcut, nu trebuie verificai continuu, acest lucru este foarte
frustrant i demotivant.
Aplicai recomandrile din prezenta lucrare.
N LOC DE NCHEIERE
Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una dintre provocrile-cheie
ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este deloc uor, dar n momentul n care o s analizai
critic stilul practicat de management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr, vei
reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei deveni un adevrat
MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va fi interiorizat i va face parte din felul
dumneavoastr de a fi!
http://store.ectap.ro/articole/581_ro.pdf
Managementul calitii i reforma administraiei publice n unele state din sud-estul
Europei. Analiz comparativ. Lucica MATEI, Corina-Georgiana LAZR,
Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No. 4(557), pp. 65-98
Rezumat. Rigorile timpului impun efectuarea de reforme profunde n administraia
public att n state membre UE, ct i n state n curs de aderare, din sud-estul Europei, n
vederea alinierii la standardele Uniunii Europene.
Strategiile de reform a administraiei publice au drept scop identificarea msurilor
pentru asigurarea modernizrii administraiei publice n vederea optimizrii procesului
decizional, mbuntirii managementului resurselor umane, al finanelor publice, al calitii
serviciilor publice prin promovarea i introducerea elementelor managementului calitii.
Obiectivele urmrite de acest studiu constau n identificarea politicilor de calitate i
implementarea acestora, utilizarea instrumentelor managementului calitii n practic i
analizarea impactului procesului de aderare la Uniunea European privind promovarea i
dezvoltarea managementului calitii n sectorul public prin intermediul documentelor i
strategiilor de reform n rile analizate. Prin selecia rilor analizate n studiu ncercm s
oferim o imagine de ansamblu cu privire la introducerea i utilizarea instrumentelor

managementului calitii n administraia public, precum i convergena acestora n statele din


sud-estul Europei, state UE i non-UE.
Cercetarea studiului de fa are la baz documentele i strategiile de reform din sectorul
public din rile analizate, procurate de pe internet, avnd ca surs site-urile oficiale ale anumitor
instituii publice. De asemenea, prezentul studiu se bazeaz pe analiza a numeroase studii
empirice efectuate (n principal de ctre Institutul European de Administraie Public(1)) pentru
statele membre UE i rile candidate i o serie de studii privind managementul calitii n
sectorul public. n plus, menionm c exist i documente i publicaii UE referitoare la
subiectul studiului nostru, efectuate recent, pe parcursul preediniei la UE a Sloveniei(2) (2008)
i unul pe parcursul preediniei la UE a Spaniei (2002). Pe lng cele deja spuse, amintim i
studiile publicate de Banca Mondial i OCDE care promoveaz prin intermediul publicaiilor
managementul calitii n sectorul public. La nivel naional exist puini cercettori care studiaz
managementul calitii n sectorul public i analizeaz i compar documentele i strategiile de
reform din sectorul public din diferite ri din Sud - Estul Europei urmrind n cadrul acestora
promovarea i aplicarea instrumentelor de management al calitii.
I. Introducere
n procesul continuu de a construi o administraie public eficient, transparent i
orientat ctre cetean, rile din Europa de sud-est au devenit, n ultimii ani, tot mai interesate
de promovarea i introducerea elementelor managementului calitii n sectorul public, iar toate
proiectele de reform din sectorul public sunt concepute astfel nct s duc la ndeplinire aceste
obiective.
Aceast lucrare comparativ prezint procesul de promovare a calitii i utilizarea
elementelor de management al calitii n administraia public din unele ri din Europa de SudEst, cuprinznd att ri membre ale Uniunii Europene (Grecia, Romnia i Bulgaria), precum i
ri care aspir la aderarea la Uniunea European (Croaia, Albania, Republica Moldova i
Republica Macedonia). De asemenea, studiul cuprinde i scurte referiri privind convergena
elementelor managementului calitii n administraia public din statele analizate.
Ca i structur, studiul ar putea fi mprit n dou mari pri: o parte care ia n discuie
noiunea de calitate i regsirea acesteia n sectorul public i o a doua parte care se axeaz pe
analiza comparativ a documentelor i strategiilor de reform din statele analizate avnd ca
obiectiv principal identificarea n cadrul acestora a instrumentelor de management al calitii n
administraia public. Menionm faptul c n niciunul dintre statele analizate nu exist o
strategie clar privind promovarea calitii n sectorul public.
III.5. Impactul, rezultatele i convergena aplicrii managementului calitii prin strategiile i
documentele de reform n administraiile din statele analizate asupra funciei publice

Funcia public a fost n atenia proceselor de reform derulate, strategiile de reform ale
statelor analizate avnd un impact important asupra acesteia.
mbuntirile privind calitatea i eficacitatea serviciilor publice depind de motivarea
funcionarilor publici i de lrgirea calificrilor i abilitilor acestora (OCDE, 2001). n acest
sens s-au fcut pai n integrarea acestora n strategiile de modernizare a administraiei publice.
Ca urmare a analizei efectuate asupra legislaiei din domeniul funciei publice (statutul
funcionarului public, legea funciei publice etc.) din statele analizate s-a constatat promovarea
calitii n cadrul acesteia prin introducerea standardelor UE privind calitatea funciei publice i
convergena ctre principiile Spaiului Administrativ European.
Tabelul 5
Principiile funciei publice n legislaia naional i standardele UE privind principiile funciei
publice
Principii ale
Nr.
Spaiului
State
Principii ale funciei publice
Standarde UE
crt.
Administrativ
European
a) profesionalism,
b) deschidere,
c) eficien,
1.
Grecia
d) rezonabilitate,
e) promptitudine,
- neutralitate
f) obiectivitate,
politic,
g) corectitudine.
- imparialitate,
a) legalitate, imparialitate i
- transparen i
obiectivitate,
deschidere,
- supremaia legii
b) transparen,
- eficien i
(administraia
c) eficien i eficacitate,
eficacitate,
prin lege),
d) responsabilitate, n
- servirea
- deschidere i
conformitate cu prevederile legale,
interesului
2.
Romnia
transparen,
e) orientare ctre cetean,
public,
- responsabilitate,
f) stabilitate n exercitarea
- egalitate i
- eficien i
funciei publice,
justiie social,
eficacitate n
g) confidenialitate,
- responsabilitate
administraia
i) subordonare ierarhic
i rspundere,
public.
j) corectitudine.
- fiabilitate i
predictibilitate,
a) legalitate,
- loialitate,
b) loialitate,
- legalitate,
c) responsabilitate,
- corectitudine.
d) stabilitate,
3.
Bulgaria
e) neutralitate politic,
f) deschidere,
g) confidenialitate,
h) subordonare ierarhic.
4.
Croaia
a) legalitate
b) responsabilitate
c) confidenialitate
d) profesionalism
e) imparialitate

Nr.
crt.

5.

6.

7.

State

Principii ale funciei publice

Standarde UE

Principii ale
Spaiului
Administrativ
European

f) servirea interesului public


g) subordonare ierarhic.
a) legalitate,
b) integritate,
c) deschidere,
Albania
d) profesionalism,
e) onestitate,
f) imparialitate,
g) loialitate.
a) legalitate,
b) imparialitate,
c) independen,
Republica d) eficien,
Moldova e) transparen,
f) neutralitate,
g) confidenialitate,
h) competen.
a) legalitate,
b) transparen,
c) neutralitate,
Republica
d) profesionalism,
Macedonia
e) competen,
f) egalitatea de tratament,
g) corectitudine.
Tabelul 6

Frecvena principiilor/valorilor n legislaia naional a statelor analizate


Nr.
Frecvena
Principii/valori
crt.
principiilor/valorilor
1. Legalitate
6
2. Confidenialitate, imparialitate, profesionalism
4
Responsabilitate, eficien, subordonare ierarhic, deschidere,
3.
3
neutralitate, transparen, corectitudine
Competen, stabilitate n exercitarea funciei publice, loialitate,
4.
2
obiectivitate
Orientare ctre cetean, servirea interesului public, eficacitate,
5. independen, promptitudine / rezonabilitate, egalitatea de
1
tratament, integritate/onestitate
Analiznd principiile funciei publice de la nivel naional din tabelul 5 pentru fiecare din
statele vizate observm c att standardele UE (excepie fcnd predictibilitatea) privind
principiile funciei publice, ct i principiile spaiului administrativ european se regsesc n
legislaia naional privind funcia public. n acest sens se realizeaz un grad ridicat de
convergen ntre cele apte state prin existena anumitor valori i principii comune, dezvoltate
de practicile administrative contemporane i de tradiiile europene democratice cu o influen

puternic asupra spaiului administrativ al UE ca ntreg i asupra fiecrui stat n parte (Matei,
Dogaru, 2010, p. 16). Prin toate acestea, cele apte state analizate ndeplinesc condiiile cerute
pentru a deveni membri cu drepturi depline ai spaiului administrativ european.
rile supuse analizei, ncepnd cu anii 1999-2000, au nceput s adopte legi ale funciei
publice i s pun n practic aceste legi care urmresc crearea unei funcii publice profesionale,
de ncredere i neutre (Bossaert, Demmke, 2003). Deoarece aceste legi nu se refer doar la
statutul funcionarilor publici, ci i la sistemele de recrutare, remunerare i promovare, la
managementul personalului i dezvoltarea unor abiliti manageriale i de conducere a funciei
publice, ele privesc direct calitatea funcionarilor publici i a performanelor lor (Engel, 2003, p.
80). De asemenea, ca i activiti caracteristice legate de calitatea serviciilor publice mai ntlnim
comportamentul etic n funcia public, iar toate rile analizate de noi au adoptat, relativ recent,
coduri de conduit i comportament etic.
Multe, dac nu chiar majoritatea rilor Europei, n proporii diferite, sunt implicate n
stabilirea bazelor unei funcii publice de ncredere, neutre i profesionale urmnd modelul ideal
Weberian (Bossaert, Demmke, 2003, Goetz, Wollmann, 2001, Verheijen, 1999).
Concluzii
Principala concluzie a studiului este c introducerea elementelor de management al
calitii n administraia public n rile analizate este determinat de factori interni i, n
general, strns legat de iniiativele de reform administrativ.
n cazul studiului efectuat, aderarea la UE servete drept cadru de referin pentru
introducerea calitii n administraia public. Administraia public bazat pe Standardele
Europene poate fi considerat o piatr de temelie pentru funcionarea eficient a acesteia.
Observm c att statele n curs de aderare la UE, ct cele membre, au aplicat o reform
detaliat a administraiei publice cu privire la introducerea acestor standarde n sectorul public,
motivul fiind faptul c cetenii utilizau servicii publice ineficiente, la toate nivelurile, iar n
acest sens programe i strategii de reform concrete n domeniul administraiei publice pregtesc
implementarea managementului calitii n sectorul public.
Conformitatea furnizrii de servicii n general la standarde europene va aduce un cadru
legal mai puin arbitrar i corupie mai sczut. Pentru ceteni acest lucru va nsemna servicii
eficace i eficiente, sistem de informaii mai transparent, precum i personalul profesionalizat.
n ceea ce privete introducerea metodologiei de autoevaluare mpreun cu sistemele
organizaionale ale managementului calitii, studiul arat c statele au progresat ntr-o oarecare
msur, dar autoevaluarea de-abia a nceput s se dezvolte.

Ar fi de dorit ca instrumentele de management al calitii s fie implementate n toate


instituiile administraiei publice centrale i locale n principal din motive de transparen,
credibilitate i eficientizare.
Calitatea sectorului public este indispensabil unei guvernri legitime. n acelai timp,
acest lucru pare a fi imposibil, intangibil, opac, ambiguu i multidimensional (Pollitt, Bouckaert,
1995, p. 162). Acest paradox devine una dintre principalele provocri ale deceniului (OCDE,
2001, p. 103).

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8

Noutati in managementul public. Armenia ANDRONICEANU


8.4 Managementul calitii totale n instituiile publice
Calitatea produselor i serviciilor n sectorul public a devenit n timp unul din obiectivele
fundamentale n toate instituiile publice i autoritile administrative din rile dezvoltate.
Aceast orientare a determinat constituirea nc din anul 1988 a Fundaiei Europene pentru
Managementul Calitii, ca organizaie non-profit, care anul trecut reunea mai mult de 800 de
membri. Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea noii abordri i, n anul 1999, rezultatul
cercetrilor a fost un nou model de Management al calitii pentru instituiile din sectorul public
i nu numai. Nouti n managementul public
Specialitii n domeniul managementului public recunosc faptul c exist o difereniere n
ceea ce privete abordarea calitii n diferite tipuri de organizaii i n diferite ri, n funcie de
contextul social specific i de orientarea managementului public.
De exemplu, n Marea Britanie, calitatea serviciilor publice este evaluat n funcie de
gradul de satisfacie a clienilor pentru serviciile publice oferite. n Italia transparena i
flexibilitatea activitilor
administrative sunt cele mai importante, n timp ce n Germania,modernizarea sistemului
administrativ i orientarea administraiei publice pe principiile managementului public reprezint
coordonatele de baz n aprecierea calitii produselor i serviciilor n sectorul public.
n practica internaional, modernizarea sectorului public i noul management public se
fundamenteaz pe urmtoarele valori de baz, eseniale de altfel pentru implementarea
Managementului calitii totale:
responsabilitate,
nevoi ale clienilor i utilizatorilor de servicii,
performane profesionale i rezultate,
standarde de performan,
satisfacia clienilor.

Aa cum se cunoate din literatura de specialitate, exist numeroase abordri ale calitii,
care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calitii, n general i desigur i
pentru managementul calitii n sectorul public, n special.
Dezvoltarea calitii totale, ca obiectiv al managementului, a nceput n SUA n prima
parte a secolului trecut. n anul 1979, specialistul american Philip Crosby a publicat lucrarea
Quality is Free, n care a prezentat i aplicat programul zero defecte. Pornind de la ideile
demonstrate de Crosby, civa ani mai trziu, Guvernul SUA a fundamentat noi valori pentru
sistemul administrativ american, care au devenit mai trziu orientarea de baz n politica
guvernamental. Abordri recente n managementul public internaional i oportunitatea
adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia
Rezultatele pozitive obinute n scurt timp dup introducerea noii abordri au reprezentat
principalele argumente care au susinut constituirea primului Quality College n Florida,
instituie de nvmnt nfiinat special pentru pregtirea funcionarilor publici n vederea
generalizrii implementrii managementului calitii totale n organizaiile din sectorul public de
pe teritoriul american.
Coordonatele de baz ale abordrii Managementului calitii totale care au o relevan
practic deosebit pentru managementul organizaiei n general i pentru managementul
organizaiilor din sectorul public, n special, sunt prezentate n continuare:
considerarea calitii ca un parametru fundamental n procesul de satisfacere a cerinelor
clientului;
crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul srealizeze produsele i serviciile
la nivelul calitativ ateptat de beneficiar;
stabilirea unui standard de performan numit zero defecte, care s devin un obiectiv
esenial;
considerarea faptului c un criteriu de msurare a calitii este costul acesteia.
Managementul calitii totale ca i abordare general reunete urmtoarele principii:
concentrarea asupra mbuntirii procesului de management;
orientarea pe legtura permanent cu clienii;
constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s susin realizarea unor produse i
servicii de calitate.
Preocuprile managerilor publici din rile dezvoltate pentru mbuntirea continu a
calitii produselor i serviciilor oferite au determinat concentrarea ateniei lor ctre crearea unei
culturi organizaionale i a unui sistem de management prin care acest obiectiv Nouti n
managementul public devine o prioritate n structura sistemului de obiective al organizaiilor pe
care le conduc.

Managementul calitii totale n sectorul public se fundamenteaz pe elementele definite


n cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv:
responsabilitatea conducerii,
analiza contractului,
controlul proiectrii,
controlul documentelor i datelor,
aprovizionarea,
produsele/serviciile furnizate de clieni,
furnizarea serviciului,
controlul proceselor,
mijloace de testare,
controlul serviciului,
msuri preventive i corective,
auditul intern al calitii,
instruirea personalului,
activitatea de relaii cu publicul.
Desigur, n acest context mai larg, n timp i n instituiile publice din Romnia ar trebui
creat percepia c una din prioritile managementului public n sistemul de obiective trebuie s
fie realizarea i furnizarea unor servicii publice i administrative la cele mai nalte standarde de
calitate.
Pornind de la aceast idee, n continuare se prezint cteva dintre elementele necesare
reprezentanilor managementului public pentru integrarea acestei opiuni n coninutul
strategiilor i politicilor instituiilor publice.
De exemplu, n procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru instituiile i
autoritile administrative din Romnia trebuie considerate urmtoarele standarde:
SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i
service
SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea calitii, Partea a II-a, Ghid pentru
aplicarea ISO 9001, 9002 i 9003
SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele sistemului calitii
SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii, Partea a II-a,
Ghid pentru servicii
SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii SR EN ISO 10011-1 Ghid
pentru auditul sistemelor calitii,Partea I, Auditare
SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii.

Noul sistem de Management al calitii totale a nceput s fie n atenia unor manageri
publici din administraia local din ara noastr.
Abordarea Managementului calitii totale n instituiile publice din Romnia presupune o
succesiune de activiti cu caracter general i specific.
Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare:
elaborarea unui audit intern,
analiza cauzal a rezultatelor auditului,
formularea recomandrilor,
crearea sistemului intern de calitate,
pregtirea resurselor umane,
implementarea noului sistem,
monitorizarea implementrii,
adaptarea permanent a instituiei publice i autoritii administrative la noile cerine ale
sistemului administrativ i ale pieei deservite,
evaluarea rezultatelor,
formularea propunerilor de mbuntire a noului sistem de management public bazat pe
calitate.
Cteva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului calitii totale n sectorul
public sunt prezentate n continuare:
simplificarea i degrevarea semnificativ a procesele de management i de execuie, ca urmare
a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate,
creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici n general i a managerilor publici, n
special,
crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i managerilor publici,
amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n activitatea desfurat,
sistem de management public flexibil care permite mbuntirea permanent a calitii
serviciilor publice oferite,
identificarea modalitilor de mbuntire a relaiilor cu clienii instituiilor i autoritilor
publice,
descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora,
mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaionale i
financiare din cadrul instituiilor publice.
mbuntirea procesului de coordonare i comunicare n cadrul organizaiei .
Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului calitii totale sunt
suficient de convingtoare pentru a stimula receptivitatea Abordri recente n managementul

public internaional i oportunitatea adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din


Romnia decidenilor i iniiativa lor n direcia considerrii acestei tendine ca una din
coordonatele de baz n procesul reformei, n general i n sectorul public din Romnia, n
special.
3. Monitorizarea i evaluarea perfecionrii calitii muncii funcionarului public
http://www.rapc.gov.md/file/Ghid_EP_20%2012%2010_final.doc

Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public. GHID METODIC.


Chiinu, 2010
GLOSAR DE TERMENI
Comisie de evaluare entitate responsabil de procedura de evaluare a performanelor
funcionarilor publici de conducere de nivel superior.
Contrasemnatar funcionar public ierarhic superior evaluatorului sau, dup caz, persoana
care exercit funcie de demnitate public.
Criterii de evaluare abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare funcionarului
public pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu.
Evaluare anual a performanelor profesionale procedur formalizat prin care se
determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate i a nivelului de
manifestare a criteriilor de evaluare de ctre funcionarii publici pe durata unei anumite perioade
de timp n vederea aprecierii
Evaluator persoan cu funcie de conducere din cadrul subdiviziunii/autoritii publice unde
i desfoar activitatea funcionarul public evaluat sau, dup caz, care coordoneaz
activitatea funcionarului public respectiv.
Fi de evaluare document care conine informaii despre modul i nivelul de atingere a
obiectivelor stabilite n baza indicatorilor de performan, de manifestare a criteriilor de
evaluare, necesitile de dezvoltare profesional, precum i calificativul de evaluare acordat.
Indicatori de performan indicatori care reflect sintetic i calitativ performana
funcionarului public, reprezint cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual.
Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i
organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul
potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit.
Management prin obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise la
nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul
de realizare a acestor obiective.
Monitorizarea performanei individuale activitate realizat continuu sau periodic de ctre
evaluator, care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre funcionarul public din
subordine n realizarea obiectivelor stabilite i exercitarea atribuiilor de serviciu, de a identifica
posibilele probleme sau bariere n activitatea acestuia pentru a interveni la timp i n mod optim.

Monitorizarea performanei organizaionale activitate realizat continuu sau periodic de


ctre conductorul autoritii publice, care are scopul de a identifica progresul nregistrat de
ctre fiecare subdiviziune/autoritate public n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica
posibilele probleme sau bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim.
Obiective individuale de activitate prioriti-cheie n activitatea funcionarului public care
implic rezultatele dorite/scontate i urmeaz a fi realizate n perioada evaluat.
Perioad de evaluare anual perioad n care se implementeaz procedura de evaluare a
funcionarului public, cuprins ntre 15 decembrie a anului n curs i 15 februarie din anul
urmtor perioadei evaluate.
Perioad evaluat perioad pentru care se face evaluarea funcionarului public, cuprins
ntre 1 ianuarie i 31 decembrie a fiecrui an.
Raport de activitate document elaborat de ctre funcionarul public de conducere de nivel
superior evaluat, care conine informaii despre modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor
individuale de activitate, a obiectivelor i a performanelor obinute de subdiviziunile conduse
i/sau instituiile din subordine de activitatea crora este responsabil funcionarul public de
conducere de nivel superior.
Raport de evaluare document elaborat de ctre conductorul funcionarului public de
conducere de nivel superior, care conine informaii despre modul i gradul de ndeplinire a
obiectivelor individuale de activitate, a obiectivelor i a performanelor obinute de subdiviziunile
conduse i/sau instituiile din subordine de activitatea crora este responsabil funcionarul
public de conducere de nivel superior evaluat, evaluarea nivelului de manifestare a criteriilor de
evaluare i propunerile privind acordarea calificativului de evaluare.
Secretariat al comisiei de evaluare subdiviziunea de resurse umane a Cancelariei de Stat
care asist metodologic, informaional i administrativ comisia de evaluare.
PREFA
n conformitate cu prevederile Strategiei de reform a administraiei publice centrale, una din
prioritile-cheie ale Guvernului constituie modernizarea serviciului public conform principiilor i
practicilor europene, sporirea atractivitii i transparenei serviciului public.
n vederea realizrii prioritilor-cheie de dezvoltare i modernizare a serviciului public, a fost
adoptat Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public. Aceast lege reglementeaz o serie de proceduri noi de personal,
inclusiv procedura de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarului public (n
continuare evaluarea), care pentru prima dat a fost implementat n autoritile publice n
anul 2009.
Scopul evalurii funcionarului public const n estimarea obiectiv a rezultatelor individuale
obinute, avnd la baz sarcinile i atribuiile de serviciu, precum i prioritile la nivel de
subdiviziune/autoritate public. Astfel, evaluarea reprezint un proces care servete att
autoritii publice, ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a
perfecionrii competenelor profesionale. De asemenea, rezultatele evalurii servesc drept
baz pentru luarea deciziilor manageriale cu privire la personal, precum i constituie un
instrument de management care ajut conductorii s planifice, s organizeze i s
monitorizeze mai bine activitatea subdiviziunii/autoritii publice.

n baza experienei obinute n urma implementrii procedurii de evaluare, a fost definitivat i


aprobat Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarului public (n continuare Regulament), aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.697
din 5 august 2010.
n vederea asigurrii aplicrii uniforme, obiective i corecte a procedurii de evaluare a fost
elaborat Ghidul metodic privind evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului
public (n continuare Ghid metodic).
Scopul prezentului Ghid metodic const n mbuntirea calitii i corectitudinii aplicrii
procedurii de evaluare prin oferirea suportului informaional i metodologic tuturor factorilor
implicai n acest proces. Obiectivele principale ale Ghidului metodic sunt:
contribuirea la o contientizare i nelegere mai bun a importanei aplicrii corecte i
obiective a procedurii de evaluare a funcionarilor publici n autoritatea public de ctre
toi factorii implicai;
oferirea de suport metodologic i informaional factorilor implicai, prin prezentarea
exemplelor i modelelor de documente;
explorarea situaiilor-problem n aplicarea procedurii, oferirea soluiilor posibile.
Ghidul metodic conine noiuni de baz cu privire la evaluarea performanei, informaii cu privire
la etapele procesului de evaluare, precum i exemple, modele de documente necesare pentru
implementarea corect a procedurii de evaluare. Ghidul metodic este destinat conductorilor
autoritilor publice centrale i locale, efilor de subdiviziuni, colaboratorilor SRU din cadrul
autoritilor publice, precum i funcionarilor publici de execuie. Ghidul metodic poate fi utilizat
n procesul de instruire a funcionarilor publici.

Introducere
Din 1 ianuarie 2009, n conformitate cu art. 34-36 ale Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public, performanele profesionale ale fiecrui
funcionar public sunt evaluate. n acest sens, a fost elaborat, pilotat i aprobat Regulamentul
cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public, care reglementeaz
procesul de organizare i desfurare a procedurii de evaluare, descrie rolul i atribuiile
factorilor implicai n procesul de evaluare, procedura de contestare a rezultatelor evalurii.

Evaluarea funcionarilor publici a aprut ca necesitate n mbuntirea sistemului de


management intern n cadrul autoritii publice, care permite o mai bun planificare, coordonare
i organizare a activitii funcionarului public, subdiviziunii/autoritii publice.
n continuare, sunt prezentate aspectele-cheie privind procedura de evaluare:

Evaluarea anual a performanelor profesionale reprezint procedura de personal


prin care se determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate
(n continuare obiective) i nivelul de manifestare a abilitilor profesionale i a
caracteristicilor comportamentale (n continuare nivelul de manifestare a
criteriilor de evaluare) de ctre funcionarul public, n vederea aprecierii
rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare profesional.

!
!
!
!

Evaluarea funcionarului public nlocuiete complet i definitiv procedura de


atestare a funcionarului public, aplicat pn la 1 ianuarie 2009.

Procedura de evaluare are loc n perioada 15 decembrie a anului n curs 15


februarie a anului urmtor, numit perioad de evaluare anual.

!
!

Funcionarii publici care au activat mai puin de 4 luni ntr-o funcie public nu sunt
evaluai.

Evaluarea funcionarilor publici se aplic tuturor funcionarilor publici, inclusiv


funcionarilor publici cu statut special, dac procedura de evaluare/atestare a
acestora nu este reglementat prin alte acte normative.
Procedura de evaluare reglementat prin Regulamentul cu privire la evaluarea
performanelor profesionale ale funcionarului public nu se aplic funcionarilor
publici debutani.
Evaluarea funcionarului public se desfoar anual. Sunt evaluate performanele,
abilitile profesionale i caracteristicile comportamentale manifestate n perioada
1 ianuarie 31 decembrie a fiecrui an, numit perioad evaluat.

Evaluarea funcionarilor publici are efecte pozitive i contribuie direct la


mbuntirea performanei individuale i instituionale doar n cazul n care se
aplic n mod obiectiv, transparent i echitabil.

1. Evaluarea performanelor: definiie, scop, necesitate


Un aspect important al managementului resurselor umane l constituie sistemul de management
al performanei aplicat n cadrul autoritii publice, inclusiv sistemul de evaluare a performanei
organizaionale, deoarece prin evaluare putem nelege mai bine cum au fost obinute
rezultatele individuale, la nivel de subdiviziune i autoritate public, care au fost barierele i
care este modalitatea optim de depire a acestora.
Unul din rolurile fiecrui conductor de subdiviziune sau autoritate public const n asigurarea
unui management eficient al personalului din subordine pentru a atinge rezultate optime la toate
nivelurile
(individ,
subdiviziune,
autoritate
public).
Astfel,
conductorul
de
subdiviziune/autoritate public, n vederea asigurrii i meninerii unei performane sporite a
personalului, aplic tehnici i instrumente manageriale pentru a menine un climat motivaional
pozitiv de munc i de dezvoltare profesional continu.
n continuare se definesc conceptele-cheie care vor fi utilizate pe parcursul prezentului Ghid
metodic: performan, managementul performanei, evaluarea performanelor.

Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de


funcionarul public i se refer la contribuia pe care o aduce funcionarul public la ndeplinirea
obiectivelor autoritii publice. Performana individual este corelat direct cu performana de
grup (a subdiviziunii) i performana organizaional, de aceea este important ca s fie
asigurat o performan individual optim. Performana poate fi definit att prin rezultate
concrete, msurabile, ct i prin abiliti profesionale i comportament organizaional.
Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,
echipelor i indivizilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).
Evaluarea performanelor reprezint procesul prin care se decide ct de bine lucreaz
funcionarii publici ai unei autoriti publice n raport cu obiectivele i criteriile de
evaluare/standardele stabilite. Astfel, evaluarea devine un instrument eficient de control i
management prin care sunt direcionate resursele umane n vederea ndeplinirii obiectivelor
organizaionale.
1.1. Diferene dintre managementul performanei i evaluarea performanei
Una dintre funciile-cheie ale managementului reprezint managementul performanei i
evaluarea performanei, cu aplicaie att la nivel organizaional, ct i la nivel individual. Aceste
dou procese-cheie nu pot fi separate unul de cellalt, ntruct managementul performanei este
att un predecesor, ct i un continuator al evalurii performanei.
Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel
individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional. La nivel
individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a
mbunti n mod constant performana tuturor angajailor. Aceasta presupune definirea
obiectivelor i a criteriilor de evaluare, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde,
coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i
dezvoltare. n tabelul 1 se ofer cele mai eseniale diferene dintre managementul performanei
i evaluarea performanei.
Tabelul 1
Diferene dintre managementul performanei i evaluarea performanei
Managementul performanei

Evaluarea performanei

Managementul performanei reprezint un


proces complex i integru prin care se
gestioneaz performana la toate nivelurile n
vederea asigurrii unei performane optime

Evaluarea performanei se integreaz n


managementul performanei

Managementul performanei este un proces


continuu. Performana angajailor din
subordine reprezint una din sarcinile de baz
ale conductorilor/managerilor

Evaluarea performanei are loc ntr-o anumit


perioad de timp, de regul, anual

Scopul managementului performanei const


n optimizarea proceselor organizaionale i
asigurarea unei performane optime

Scopul evalurii performanei const n


aprecierea calitii i cantitii rezultatelor
obinute i n identificarea competenelor
necesare pentru ca funcionarul public s fie
mai performant la locul de munc

7.2. Monitorizarea performanei organizaionale i a performanei funcionarului public de


conducere de nivel superior
Performana FPCNS este direct legat de performana autoritii publice i/sau a subdiviziunilor
coordonate n cadrul autoritii publice. Astfel, monitorizarea performanei autoritii publice
reprezint un aspect-cheie n monitorizarea FPCNS.
De regul, monitorizarea performanei autoritii publice reprezint o sarcin-cheie a
conductorului autoritii, dar aceast activitate de verificare/control trebuie s aib loc ntr-un
mod participativ prin implicarea tuturor conductorilor de subdiviziuni, deoarece performana
instituiei reprezint cumulativ performana fiecrei subdiviziuni, iar succesele sau insuccesele
unor subdiviziuni influeneaz direct nivelul de performan a instituiei.
Conductorul autoritii publice, n procesul de monitorizare a performanei instituionale, poate
utiliza mai multe instrumente, precum:

matrice de realizare a obiectivelor autoritii publice;

fie de monitorizare;

focus grup-uri tematice.


Un instrument de monitorizare constituie matricea de realizare a obiectivelor autoritii publice
anexa nr.5 la prezentul Ghid metodic.
8.2. Monitorizarea performanei funcionarului public de conducere i de execuie
Conductorul autoritii publice/efii de subdiviziuni trebuie s se preocupe permanent de
performana personalului din subordine.

Procesul de monitorizare a performanei funcionarilor publici nu este reglementat n


Regulament, astfel, nu este o aciune obligatorie din partea conductorilor. Dar lund n
considerare avantajele i beneficiile acestui proces, se recomand ca performana funcionarilor
publici din subordine s fie monitorizat.
n cazul n care are loc doar evaluarea anual, fr aciuni de monitorizare, procedura de
evaluare va fi una formal i va avea mai multe efecte negative, dect pozitive. De asemenea,
conductorii (cu rolul de evaluatori) au nevoie de date i fapte pentru a argumenta calificativul
de evaluare acordat. Fr aciuni de monitorizare acest lucru este foarte dificil, mai ales dac
evaluatorul are muli funcionari publici n subordine.
De ce este important monitorizarea performanei?
Monitorizarea este important pentru evaluator/conductor deoarece:
permite controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite;
permite identificarea problemelor la timp i gsirea de soluii optime;
ofer un cadru de comunicare cu funcionarul public, deoarece i ofer feedback i
suport n caz de necesitate.
Monitorizarea este important pentru funcionarul public deoarece:
-

permite auto-controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite, identificarea problemelor i


barierelor n realizarea acestora;
permite discutarea cu evaluatorul a aspectelor legate de realizarea obiectivelor i
solicitarea de revizuire a acestora, n caz de necesitate;

primete feedback/reacie de rspuns i suport din partea evaluatorului pentru a-i


realiza obiectivele ct mai bine.

Ct de des trebuie de monitorizat performana funcionarilor publici?


Performana funcionarilor publici poate fi monitorizat sptmnal, lunar, trimestrial sau
semestrial. Aceasta ine de stilul de management al conductorului/evaluatorului, complexitatea
i importana obiectivelor ce trebuie realizate.
Tehnici i instrumente de monitorizare
n procesul de monitorizare a performanei individuale, evaluatorul poate utiliza o serie de
tehnici i instrumente, descrise n tabelul 12.
Tabelul 12
Tehnici de monitorizare a performanei individuale
Denumirea tehnicii
/ instrumentului

edin
sptmnal

Fi de
monitorizare la
nivel de
subdiviziune

Fi de
monitorizare
individual

Raport de
activitate a
funcionarului
public

Cnd e cazul s
se aplice
n una din zilele sptmnii (de regul, luni sau Indiferent de
vineri)
fiecare
colaborator
din
cadrul natura sarcinilor,
subdiviziunii prezint efului subdiviziunii:
aceast tehnic
ce s-a realizat;
este util pentru c
ce urmeaz s realizeze n sptmna nu este doar o
urmtoare;
tehnic de
probleme i soluii.
monitorizare, dar i
Prezentarea activitii i a aciunilor viitoare de planificare i
trebuie s fie raportate la obiectivele stabilite
control
Fia de monitorizare la nivel de subdiviziune
este un instrument care ofer conductorului de
subdiviziune imaginea global privind realizarea
obiectivelor care stau n faa subdiviziunii i care
sunt stipulate n planul anual de activitate a Lunar / trimestrial /
subdiviziunii. Aceste fie pot fi completate lunar,
semestrial
trimestrial sau semestrial. Un model de fi de
monitorizare la nivel de subdiviziune este
prezentat n anexa nr.9 la prezentul Ghid
metodic
Fia de monitorizare este completat individual
de ctre evaluator i are aceeai structur ca i
fia de evaluare. n fia de monitorizare se
noteaz cele mai importante realizri, cifre
concrete etc. n cazul n care sunt anumite
Trimestrial
neclariti, evaluatorul iniiaz o discuie cu
funcionarul public. Un model de fi de
monitorizare individual este prezentat n anexa
nr.10 la prezentul Ghid metodic
Raportul de activitate este completat de fiecare
Lunar
funcionar public, de regul, lunar. Rapoartele
de activitate sunt funcionale n cazul n care n
subdiviziune se practic utilizarea planurilor de
activitate, elaborate lunar sau trimestrial, unde
sunt precizate obiectivele, aciunile, termenele
de realizare i responsabilii. Astfel, rapoartele
de
activitate
cuprind
informaii
privind
realizarea /nerealizarea obiectivelor, aciunilor,
factorii care au intervenit n realizarea acestora.
eful de subdiviziune are rolul de a analiza
rapoartele lunare de activitate ale funcionarilor
publici din subordine, de a le integra la nivel de
Scurt descriere

Denumirea tehnicii
/ instrumentului

Discuie
individual i
discuii n echip

Scurt descriere
subdiviziune i de a interveni unde e cazul. Un
model de raport de activitate a funcionarului
public este prezentat n anexa nr.11 la prezentul
Ghid metodic
Discuiile individuale dintre evaluator/conductor
cu fiecare funcionar public sunt foarte
binevenite. Scopul discuiilor individuale const
n acordarea unui feedback funcionarului public
cu privire la:
calitatea muncii;
aprecierea rezultatelor obinute;
discutarea cauzelor eecurilor/nerealizrilor
i gsirea de soluii optime;
relaiile i climatul de munc etc.
Sunt utile i binevenite discuiile organizate
periodic ntre eful subdiviziunii i echipa
condus pe aspecte nu doar profesionale, dar i
psihologice, precum:
rolul echipei n sectorul de activitate
(impactul);
climatul de munc n cadrul echipei;
aspecte motivaionale;
soluii pentru a eficientiza lucrul n echip
etc.
Aceste discuii dac sunt deschise i organizate
n mod contientizat sporesc considerabil
performana subdiviziunii din prisma dorinei de
realizare a scopului comun, existena unor relaii
deschise de la egal la egal i transparen n
procesul de munc.
n acest sens, conductorul subdiviziunii trebuie
s realizeze rolul de lider, nu doar de manager
formal

Cnd e cazul s
se aplice

Lunar / trimestrial