13

Capitolul II. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Consideraii generale
Managementul,prezint nsu#iri caracteristice procesului de conducere ce se pot identifica
in func"iile managementului. Aceste func%ii, identificate si analizate pentru prima data de
Henry Fayol, sunt valabile si astzi, sunt cele mai rspndite: A conducenseamn a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla":
o a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de ac%iune;
o a organiza: a constitui organismul material si social al unei organiza%ii;
o a comanda: a face sa func%ioneze organiza%ia;
o a coordona: a lega, a uni, a armoniza activit%ile, eforturile;
o a controla: a veghea ca totul sa se desf#oare in conformitate cu regulile
stabilite si ordinele date.
Opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale func"iilor anagementului
sunt urm$toarele:
o Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul;
o Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea
propriu-zisa, coordonarea, evidenta, ntocmirea bugetelor;
o Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului,
conducerea, controlul;
o Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul;
o Maynard, H.B.: planificarea, execu%ia, controlul;
o Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
o Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul.
In Romania, s-a ajuns la un consens al speciali#tilor privind tratarea func%iilor
managementului in urmtoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
controlul.
Cerin"ele de baza ndeplinite de aceste func%ii sunt urmtoarele:
o fiecare func%ie s poat fi corelata cu oricare dintre obiectivele posibile;
o func%iile nu trebuie sa cuprind coinciden%e par%iale de con%inut;
o intre func%ii trebuie sa existe legturi de condi%ionare reciproca ce le integreaz
intr-un proces unitar.
Caracteristicile principale ale func%iilor managementului sunt:
o se exercita in toate organiza%iile, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la
toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
o au coninuturi si forme de manifestarediferite in raport cu nivelul la care se
exercita;
o au importanta si ponderi diferitein ansamblul procesului managerial in raport
cu nivelul la care acesta se desf#oar
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
14

Previziunea
Func"ia de previziune presupune scrutarea viitorului 'i ntocmirea programului
de ac"iune. A prevedea nseamn$ totodat$ a preg$ti viitorul, a ac"iona, considernd c$
instrumentul cel mai eficient al prevederii este programul de ac"iune.
Previziunea se bazeaz pe analiza atent a urmtoarelor elemente:
1. resursele disponibile
2. rezultatele activit%ii trecute
3. situa%ia actual
4. scopul activit%ii.
Exercitarea func%iei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente,
prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in
viitor si resursele necesare.
Tr"s"turilece caracterizeaz func%ia de previziune sunt:
o precede celelalte func%ii;
o pune in evidenta necesitatea practicrii unei conduceri previzionale;
o prin exercitarea ei se anticipeaz evolu%ia condi%iilor in care se va afla
sistemul condus, precum si starea, comportarea si func%ionarea
acestuia;
o permite identificarea tendin%elor existente;
o prefigureaz procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum
si resursele necesare;
o realizeaz o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a
se ajunge (viitor);
o este strns legat de decizie si control.
In esen%a, func%ia de previziune const" in:
o formularea obiectivelor strategice ale organiza%iei;
o stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora;
o analiza activit%ii anterioare a organiza%iei (daca exista) sau a altor
organiza%ii similare pe o perioada de timp propor%ional cu mrimea
orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse;
o determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
o estimarea influentei condi%iilor de incertitudine si risc specifice
mediului in care urmeaz sa se desf#oare activitatea organiza%iei;
o identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse
si a mijloacelor de ob%inere a acestora;
o stabilirea strategiilor la nivelul organiza%iei in func%ie de factorii interni
si externi acesteia;
o formularea scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
o stabilirea modului in care vor fi msurate rezultatele;
o stabilirea parametrilor care definesc starea organiza%iei la un moment
dat;
o stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective %innd seama de
priorit%i.
Func%ia de previziune se concretizeaz" in func%ie de orizontul de timp, in prognoze,
planuri si programe.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15

Se cunosc urmtoarele categorii #i tipuri de previziune :
previziunea prin comparaie- se a#teapt a se ob%ine acelea#i rezultate ca nainte
previziunea prin extrapolare - rezultatul de mine va fi cel de azi majorat cu o
constant
previziunea de asociere - se fac observa%ii asupra a dou categorii de elemente
eviden%iind disfunc%iile
previziunea prin analogie - se bazeaz pe asemnarea dintre dou categorii de
evenimente #i se utilizeaz analogia
previziunea ciclic"-evenimentele se petrec dup un anumit ciclu precis #i stabil.

Dup tipul de model previzional abordat previziunea se poate realiza pe perioade diferite:
previziuni strategice- care se refer la probleme complexe ale societ%ii comerciale
(cercetare proiectare, retehnologizare, marketing) a cror durat se poate ntinde ntre
5-10 ani
previziuni de durat" mijlocie, ntre 1-5 ani, care cuprind problemele societ%ii
comerciale n perspectiva apropiat
previziuni de scurt" durat" respectiv sub 1 an. n aceast categorie, previziunile se
refer la obiective curente, efectuate de regul de personal operativ.

Abord$ri moderne ale func"iei de previziune
managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare #i mai pu%in pentru
direc%ionarea activit%ilor
planificarea va avea o mai mare importan% pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex #i mai dinamic
planificarea pe termen lung v-a cpta o mai mare importan%, comparativ cu
planificarea pe termen scurt
planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent fa% de o serie de
factori de mediu externi
tehnicile de planificare , n special cele privind tehnologiile #i schimbrile sociale vor
deveni tot mai sofisticate
modelele de simulare computerizat vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare scenariu n parte.

Organizarea
Func"ia de organizare desemneaz" ansamblul proceselor de management din
organiza"ie prin intermediul c$rora se stabile'te si delimiteaz$ munca fizica si
intelectuala, componentele lor (mi'c$ri, timpi, opera"ii, lucr$ri, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, forma"ii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunz$tor anumitor criterii, in vederea realiz$rii n ct mai bune
condi"ii a obiectivelor previzionate.

Func"ia de organizare rspunde la ntrebarea: cine si cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaionale ?". Rspunsul l constituie combinarea nemijlocita a resurselor
umane si in mod indirect, materiale, financiare #i informa%ionale, la nivelul locurilor de
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
16

munca, compartimentala si organiza%iei in ansamblul su.
Organizarea este aciunea prin care se asigura ca resursele necesare implementrii planului
vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activit%ile cuprinse in plan vor contribui la
atingerea obiectivelor, neinterfernd una cu alta. Este a doua etapa a secven%ei manageriale,
dup alctuirea planului. Organizarea poate consta in orice activitate, de la o ac%iune de rutina
ce dureaz cteva minute la o structura complicata, ce implica o perioada lunga de timp.
Aceasta depinde de mrimea, importanta, complexitatea si familiaritatea a ceea ce avem de
fcut.
Realizarea func%iei este condi%ionat de doua aspecte:

a) Stabilirea structurii organizatorice, adic:
stabilirea componentelor (posturi, func%ii, compartimente, niveluri ierarhice etc.);
precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
stabilirea tipului de structura.
Aceasta responsabilitate revine asupra managementului superior al organiza%iei.

b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organiza%iei (instruire-educare,
organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.)
Ca func%ie a managementului, organizarea const$ in:
definirea pozi%iei si rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilit%ilor si autorit%ilor fiecrui post
de munca;
repartizarea echitabila a sarcinilor;
stabilirea rela%iilor intre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autorit%ii si responsabilit%ii;
repartizarea resurselor pe obiective.

Etapele de pune n aplicare a func"iei de organizare sunt:
1. analiza obiectivelor urmrite n cadrul unei strategii ofensive, de progres n economia
de pia%
2. studiul critic al situa%iei existente, eviden%ierea punctelor forte ale organizrii #i
evolu%ia lor n viitor n corela%ie cu dezvoltarea celorlalte componente. Sesizarea
disfunc%iilor organizrii.
3. Proiectarea unui nou sistem de organizare pentru exercitarea func%iei de organizare
4. Pregtirea #i aplicarea sistemului de mbunt%ire a organizrii, integrarea lui n cadrul
organiza%iei. Definirea rela%iilor cu celelalte func%ii.
5. Urmrirea , corectarea #i ntre%inerea solu%iilor de perfec%ionare.

Pentru realizarea acestor etape n cadrul func%iei se folosesc o serie de tehnici #i metode:
Analiza func%iei (job analysis)
Evaluarea func%iei (job evaluation)
Diversificarea muncii(job enlargement)
Analiza diagnostic
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
17

Analiza conducerii
Analiza de sistem.

Schimb$ri n exercitarea func"iei de organizare

Structurile organiza%ionale tind s devin tot mai descentralizate, formndu-se n
interiorul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi
mai independente #i mai flexibile n rezolvarea problemelor.
Configura%ia organiza%ional va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai pu%in rigide, structurile organiza%ionale vor putea fi
rapid adoptate n raport cu evolu%iile particulare ale firmelor
Posturile vor fi adaptabile n func%ie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura
grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora
Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample #i mai
complexe ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme, consilii (consilii ale
directorilor pe probleme)
Diminuarea autorit%ii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocra%ia se ba diminua
iar transmiterea informa%iilor va fi tot mai rapid.


Coordonarea
Func"ia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaz$
deciziile si ac"iunile personalului organiza"iei, n cadrul subdiviziunilor organiza"ionale
in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii obiectivelor propuse.
Coordonarea este func%ia managementului cel mai pu%in formalizata. Ea depindein mare
msura de poten%ialul managerilor in cunoa#terea si stpnirea resursei umane. Aspectele
importante ale eficientei coordonrii rmn comunica%iile, n%elegerea, factorul timp,
oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordona%ilor, controlul si motivarea.
Antrenarea
Func"ia de antrenare cuprindeansamblul proceselor de munca care au drept scop
determinarea angaja"ilor organiza"iei s$ contribuie la stabilirea si realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza lu$rii in considerare a factorilor care l motiveaz$.
O componenta importanta a antrenrii o reprezint leadership-ul, care, in sens
restrns, reprezint modalitatea de direc%ionare a executan%ilor in vederea realizrii sarcinilor
si obiectivelor atribuite.
Scopul antrenrii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de
execu%ie si managerial la realizarea obiectivelor ce le revin. De aceea, antrenarea rspunde la
ntrebarea: de ce personalul organizaiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor
acesteia ?".

Antrenarea personalului trebuie sus%inut de o motivare corespunztoare, proces care
trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:
complex - stimulentelor materiale, morale, n raport cu factorii endogeni si exogeni
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
18

organiza%iei;
difereniat - aprecierea obiectiv a performan%elor realizate, in func%ie de calit%ile si
capacit%ile fiecrei persoane si ale fiecrui colectiv de munca, pentru a se ob%ine maximum
de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organiza%iei;
participativ - practicarea unui management participativ, implicarea angaja%ilor n luarea
deciziilor;
interdependent %i constant - pe toat durata desf#urrii activit%ilor n func%ie de
diferitele categorii de necesit%i ale angaja%ilor.
n realizarea acestei func%ii a managementului se recomand transmiterea clar #i
rapid a sarcinilor ctre angaja%i, feedback, utilizarea delegrii de autoritate.
Antrenarea 'i coordonarea cuprind ansamblul activit$"ilor orientate spre
stimularea 'i motivarea corespunz$toare la nivelul tuturor angaja"ilor precum 'i
definirea clar$ a atribu"iilor ce revin fiec$rui angajat.
Schimb$ri n cadrul func"iilor de coordonare 'i antrenare
managerii vor fi mai pu%in autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd
deciziile de grup
participarea salaria%ilor la deciziile majore va fi mai mare
motivarea va fi mai complex #i va fi dominat de un nalt nivel al necesit%ilor
psihologice
negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri.


Controlul-evaluarea
Func"ia de control-evaluare reprezint$ ansamblul proceselor prin care
performantele organiza"iei sunt m$surate si comparate cu obiectivele stabilite ini"ial, in
vederea elimin$rii deficien"elor constatate.

Func%ia rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
Procesele de control-evaluare implic desf#urarea urmtoarelor ac%iuni:
o msurarea realizrilor prin evaluarea rezultatelor ob%inute de organiza%ie #i de
fiecare angajat n parte;
o compararea realizrilor cu obiectivele stabilite ini%ial, identificarea abaterilor
de la obiectivele, normele #i standardele stabilite ini%ial;
o determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
o adoptarea msurilor pentru eliminarea abaterilor.

Controlul managerial este procesul prin care se asigura ca membrii organiza%iei se
comporta si ac%ioneaz in conformitate cu planurile, structura si regulile stabilite.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19

Reac%ia oamenilor la termenul de control este, in general, negativa, el fiind asociat cu
constrngerea, manipularea, for%area sau inten%ia vdita de a descoperi nereguli sau
disfunc%ionalit%i in activitatea individului, grupului sau organiza%iei in ansamblu.
Dreptul de control in cadrul organiza%iei revine managerilor din cadrul structurii
ierarhice. Informa%iile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esen%iale pentru
finalizarea func%iei previziune si pentru nceperea unui nou ciclu managerial (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control).

In practica, evaluarea este, in acela#i timp, o componenta esen%iala a controlului si o
condi%ie a desf#urrii si finalizrii lui. Pe de alta parte, in absenta controlului, evaluarea nu ar
avea sens.

Reglarea #i n unele cazuri autoreglarea are importan% major n exercitarea acestei
func%ii. Aceast ac%iune se realizeaz cu ajutorul feedback-ului care permite dezvoltarea
conceptului de control preventiv, a controlului orientat spre viitor.



Schimb$ri ale func"iei de control-evaluare

descentralizarea #i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil
controlul privind comportamentul salaria%ilor va fi mai redus #i va fi orientat pe
aspectele motiva%ionale ale condi%iilor de munc
lucrtorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea sau folosirea de informa%ii cse
va face printr-o mai precis eviden%iere a rezultatelor
lucrtorii #i grupurile #i vor elabora sisteme proprii de control #i de apreciere a
performan%elor
numeroasele surse de informa%ii disponibile n viitor vor face mai dificile
restric%iile de comunicare ca surs de putere
Folosirea tehnicii de calcul de urmrire #i recoltare a informa%iilor va limita
existen%a distorsionrilor informa%ionale.









PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
20

Intreb$ri test
1. Defini"i conceptul de func"ie a managementului.
2. Care dintre tr$s$turile caracteristice ale func"iilor managementului o
considera"i mai important$ pentru managementul organiza"iei?
3. Defini"i func"iile managementului 'i ar$ta"i ponderea lor pentru
diferite niveluri ierarhice ale managementului (managementul de
vrf, managementul de mijloc)
4. Care este rolul fiec$rei func"ii a managementului in cadru
organiza"iei?
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com