Universitatea Lucian Blaga Sibiu

Facultatea de tiine Socio Umane

Managementul Relaiilor Publice
Leadership si negociere
Aplicaii
Student: Profesor coordonator:
Anghel Ctlina-Elena Asist.univ.dr . Elida Teodorita
Cuprins
1. Aplicaia 1- pro!le" des #nt$lnit #n viaa unei organi%a ii &&&&&.'
(. Aplicaia (-)olurile "anageriale de leadership&&&&&&&&&.......*
'. Aplicaia '-Stilul de leadership&&&&&&&&&&&&&&&&&+
,. Aplicaia , - Studiul de ca%&&&&&&&&&&&&&&&&&&...-
*. Aplicaia *-Teoriile leadershipului&&&&&&&&&&&&&&.......1.
+. Aplicaia +- Trsturile leaderilor eficien i.............................................11
/. Aplicaia /-Stiluri de conducere de leadership&&&&&&&&&&..1(
-. Aplicaia - - Atitudinea de leadership&&&&&&&&&&&&&...1'
0. Aplicaia 0 1 Efectul Pig"alion #n aciune&&&&&&&&&&&&.1,
1.. Aplicaia 1. -2actorii "otivatori 3i de igien&&&&&&&&&&..1*
11. Aplicaia 11- Pro!le"e de co"unicare 3i conflict #n poliia local&&..1+
1(. Aplicaia 1(-A!ilittile de ascultare personale&&&&&&&&&&1/
1'. Aplicaia 1' 1 Leadershipul #n afaceri&&&&&&&&&&&&&..1-
1,. Aplicaia 1,- Pro!le" de negociere&&&&&&&&&&&&&..10
1*. Aplicaia 1* - 4ariante de o!iecte ale negocierii&&&&&&&&&(.
2
Alicaia !" # roblem$ des %nt&lnit$ %n viaa unei organi'a ii
5dentificai o pro!le" des #nt$lnit #n viaa unei organi%aii 3i pre%entai "odalitile de
soluionare a acesteia de ctre lider 3i de ctre "anager.
6na dintre pro!le"e care poate aprea #n cadrul unei organi%aii este cea a lipsei
i"plicrii anga7ailor #n "unca lor. Acest lucru #nse"n$nd lipsa folosirii la "a8i" a talentelor 3i
a energiei la locul de "unc.
Cau%ele care pot duce la o astfel de pro!le"e sunt:
- Lipsa "otivrii anga7ailor din punct de vedere financiar9 #n ur"a unor re%ultate
e8cepionale la locul de "unc:
- Lipsa unei aprecieri pu!lice9 un lucru i"portant dac partea "aterial este satisfctoare.
- Lipsa i"plicrii anga7ailor #n cadrul organi%aiei9 acestea fiind considerai doar ;"$na de
lucru< #n cadrul fir"ei nu parte i"portant din aceasta.
Pentru re%olvarea acestei pro!le"e liderul ar tre!uii s adopte ur"toarele soluii:
- Convingerea "anagerilor tuturor departa"entelor ca po%iia pe care ei o adopt #n
organi%aie poate convinge anga7aii spre o "unc "ai eficient:
- ferirea unor !onusuri pentru "unca depus9 "ai e8act cea de convingere a anga7ailor:
- Convingerea "anagerilor #n a folosii un trata"ent corect fa de toi anga7aii9 ca acestea
s foloseasc "i7loace de lucru c$t "ai etice 3i s respecte legea:
- Cele "ai i"portante cerine s fie cerute direct de ctre lider ctre anga7ai9 fr
inter"ediar9 astfel cre$ndu-se o relaie de #ncredere #ntre "anager 3i lider dar 3i #ntre lider
3i anga7ai.
Pentru re%olvarea acestei pro!le"e "anagerul ar tre!uii s adopte ur"toarele soluii:
3
- Convingerea anga7ailor ca prin "unca depus se pot descoperii noi talente sau aptitudini
care pot fi rspltite supli"entar printr-o "rire de salar sau chiar o pro"ovare:
- Convingerea anga7ailor ca pentru atingerea scopului propus nu tre!uie s se renune la
etic:
- Convingerea anga7ailor c i"plicarea lor #n organi%aie este i"portant
4
Alicaia ("Rolurile manageriale de leaders)i
)oluri "anageriale de leadership
1. =
(. =>C
'. 5
,. ?
*. 5
+. 2
/. E
-. @>5
0. 5>A
1.. B
11. 5
1(. ?>=
1'. C>=
Alicaia *"Stilul de leaders)i
CBEL6L CCPLED BE E4AL6A)E A E25CAC5TE 55 CAFAAE)5ALE B6PE
)?E)T ?LAGE 5 @AFE C6TF
6tili%a i testul de evaluare ur"tor pentru a v esti"a stilul de leadership confor" grilei
"anageriale a lui ?lacH i Couton.
5
Scorul pe care #l o! ine i pentru oa"eni i pentru re%ultate>produc ie plasa i-l pe gril.
Scrie i care sunt principalele conclu%ii ale anali%ei efectuate I"ini" treiJ.
Testul este fcut #n ur"a anali%ei liderului restaurantului ;Ca8 !K Pia%%eta<.
1 1 11 1
2 0 12 0
3 0 13 0
4 1 14 0
5 0 15 1
6 0 16 1
7 0 17 0
8 1 18 1
9 0 19 0
10 0 20 0
Ari- 5nteres pentru oa"eni
Fegru- interes pentru re%ultate
9.1 9.9
6
5.5
1.1 1.9
)spunsuri +- / )spunsuri !- + Re'ultatul meu este +./
Canagerul se apropie "ai "ult de *.* deoarce acesta pune accentul at$t pe producie 3i
pe oa"eni. Acesta consider c pentru o "ai !un funcionalitate a retaurantului este nevoie de
i"plicarea anga7ailor #n "unca depus.
Ca anga7aii s se dedice postului pe care lucrea% liderul #l #nelege pe aceasta #n situaii
personale9 relaia dintre lideri 3i anga7ai fiind una de co"pro"is.
Ln aceast situaie anga7aii "ulu"esc liderului pentru #nelegere 3i respectul pe care #l pri"esc
din partea acestuia9 cu o "unc !ine #ntoc"it 3i cu repect fa de afacere.
Alicaia , " Studiul de ca'
1. Care sunt cele c$teva ca%uri cu care se confrunt ad"inistratorul TodeaM
Ln cadrul spitalului ad"inistratorul Todea 3i confrunt cu ur"toarele ca%uri:
nepoliteea asistentelor fa de pacieni9 acestea din ur" fc$nd recla"aii cu referire la
co"porta"entul lor:
lipsa unei evaluri a eficienei "uncii asistentelor:
7
de ase"enea lipsa unor #nt$lniri ale serviciului "edical cu ad"inistratorul pentru
evaluarea reali%rilor acestora.
(. Ca ad"inistrator al Centrului "edical Pltini3 tre!uie s ia #n considerare teoria
leadershipuluiM Be ceM
Ln ca%ul acestei situaii ad"inistratorul Todea tre!uie s #3i for"e%e o atitudine #n funcie
de personalul cu care are o discuie9 #n ca%ul asistentelor acesta tre!uie s ai! o po%iie fer"9 s
evalue%e prestana dar 3i perfor"an acestora ca !un desf3urare a spitalului s #3i ur"e%e
cursul.
Be ase"enea s ofere o evaluare egal a supraveghetorilor asistentelor 3i serviciului
"edical9 3i a "edia conflictele care pot aprea #n ur"a ne"ulu"irilor.
Ln anali%a fcut asistentelor9 cadrelor "edicale 3i a supraveghetorilor asistentelor9
ad"inistratorul Todea9 tre!uie s ai! #n vedere statutul acestora #n cadrul spitalului9 nivelul de
educaie9 "ediul e8tern9 natura "uncii reali%ate 3i i"portana acesteia.
Ln conclu%ie9 ad"inistratorul Todea9 tre!uie s ia #n considerare teoria leadershipului
pentru o !un funcionare dar 3i pentru o !un de%voltare a spitalului.
'. Ce fel de "odificri #n cele trei di"ensiuni situaionale: - relaia conducere - "e"!rii9
structura atri!uiilor 3i puterea po%iiei - poate folosi Ban Todea pentru #"!untirea relaiei cu
serviciul asistenM
Ln pri"ul r$nd ar tre!ui s se for"e%e o !arier 3i standarde de discuie #ntre lider 3i
anga7ai. Codul #n care anga7aii sunt tratai tre!uie s fie egal indiferent de departa"entul pe
care-l repre%int.
Be ase"enea un lider eficient tre!uie s asculte prerile 3i pl$ngerile anga7ailor pentru a putea
lua o deci%ie corect pe viitor9 deci%ie care poate a7uta la o "ai !un funcionare a organi%aiei.
8
Atri!uiile fiecrui departa"ent tre!uie pre%entate #nc de la #nceput9 iar regulile tre!uie
respectate de toi anga7aii #n "od egal. Fici un anga7at sau departa"ent nu tre!uie tratat superior
sau inferior fa de celelalte.
Liderul s fie un !un asculttor 3i o persoan cu ;coloan verte!ral< care ia deci%ii #n ur"a
faptelor indiferent de persoan cu care are contact.
5"punerea po%iiei duce la o "ai !un respectare a regulilor de funcionare a organi%aiei9
iar pl$ngerile ulterioare pot fi di"inuate se"nificativ.
Biferena fcut intre anga7ai poate duce la o scdere a i"plicrii acestora #n "unca
#ntreprins9 iar co"porta"entul neadecvat poate duce la o situaie de cri% #n interior care poate
crea repercursiune 3i #n e8teriorul organi%aiei.
Alicaia -".eoriile leaders)iului
5dentificai fiecare a!ordare cercetat 3i scriei litera potrivit #naintea fiecrui anun.
1. 6n cercettor investighea% ele"entele ce caracteri%ea% o organi%aie9 "ediul e8tern
precu" 3i susintorii pentru a deter"ina un stil de leadership este cel "ai potrivit.
/"teoria situaional$
(. 6n o!servator #ncearc s #neleag cu" influenea% liderii caris"atici pe susintori
astfel ca ace3tia s reali%e%e nivele de perfor"an #nalt.
9
A"teoria tr$s$turilor
'. 6n investitor face o cercetare pentru a deter"ina c$t ti"p consu" "anagerii pentru
evaluarea anga7ailor #n scopul de a-i luda pentru re%ultate !une- s-au pentru a-i critica 1
pentru re%ultate sla!e.
B" teoria comortamental$
,. Birectorul de resurse u"ane al unei organi%aii se preocup de perfecionarea
"anagerilor pentru a fi "ai eficieni #n relaiile lor interpersonale cu susintorii pentru c
ace3ti susintori sa contri!uie la reali%area vi%iunii organi%aiei.
0"teoria integrativ$
*. 6n cercettor #ncearc s afle dac e8ist o legtur #ntre cu" se #"!rac un "anager 3i
eficiena leadershipului.
1" Management vs2 Leaders)i
Alicaia 3" .r$s$turile leaderilor e4icien i
1 a
( h>d
' i
, f
10
* c>g
+ d>a
/ i
- c
Alicaia 5"Stiluri de conducere de leaders)i
Bescrie i o situa ie #nt$lnit sau i"aginat din cadrul unei institu ii9 #n care pute i s identifica i
unul dintre cele trei stiluri de conducere de leadership Istilul autoritar9 stilul de"ocratic9 stilul
per"isiv 1 Nlaisse%-faire<J.
Bo"nul 5oan Cristea este directorul general al fir"ei ;Auto"otive Si!iu<.
Acesta este o persoan cu un caracter i"puntor9 #i place s organi%e%e singur totul9 nu accept
prerilor altor persoane9 #n ca% contrat insist s #3i i"pun punctul de vedere.
11
)elaia sa cu anga7aii este una rigid 3i din acest "otiv 3i relaia dintre anga7ai este una rece 3i
strict profesional.
Boa"na Caria lucrea% la ;Auto"otive Si!iu< de peste (. de ani. Ln ur"a unor pro!le"e
"edicale9 a aceasta a avut o rat a productivitii foarte sc%ut9 iar la scurt ti"p aceasta a fost
nevoit de ase"enea s !eneficie%e de concediu "edical.
Bup revenirea ei la locul de "unc9 do"nul Cristea a evaluat "unca doa"nei Caria9 iar
conclu%ia acestuia a fost c randa"entul este su! "edie9 iar starea doa"nei "edical #"piedic
cre3terea productivitii.
Ln ur"a acestor conclu%ii doa"na Caria a fost anunat c nu "ai poate profesa #n cadrul
fir"ei ;Auto"otive Si!iu<.
Chiar dac ti"p de dou%eci de ani doa"na Caria a fost un "uncitor !un9 "o"entul
actual al productivitii a avut i"portan #n faa directorului9 ulti"a evaluare fiind considerat
de acesta i"portant.
Singurul scop al do"nului Cristea era o rat c$t "ai "are de producie9 art$nd
indiferen fa de starea de sntate a doa"nei Caria9 dar 3i fa de reali%rile sale #n ulti"ii
dou%eci de ani.
Alicaia 6 " Atitudinea de leaders)i
12
.-*-1.-1*-(.-'.-'*-,.
/onclu'ii
Confor" re%ultatului atitudinea "ea de leadership s afl la "i7locul teoriei D 3i O.
13
1 a 3
b 2
2 a 0
b 5
3 a 4
b 1
4 a 5
b 0
5 a 0
b 5
6 a 5
b 0
7 a 5
b 0
8 a 0
b 5
Total 20
Acest lucru #nse"n$nd faptul c anga7aii tre!uie s fie #ndeaproape controlai9 dar "unca
acestora s fie recunoscut 3i chiar reco"pensat.
Stilul autocrat tre!uie folosit asupra persoanelor care nu ofer re%ultatele dorite9 iar stilul
per"isiv tre!uie folosit asupra persoanelor care #3i folosesc toate calitile pentru a avea un
re%ultat final c$t "ai reu3it.
Be ase"enea atitudinea liderilor tre!uie s fie una opti"ist 3i po%itiv pentru a se induce
acest lucru 3i anga7ailor.
Consider c #n aceast situaie perfor"anele organi%aiei vor fi unele e8celente.
Alicaia 7 14ectul Pigmalion %n aciune
1. Ce fel de perfor"eri erau la #nceput "uncitoriiM
La #nceput9 datorit lipsei unor cursuri de specialitate9 "uncitorii au avut re%ultate foarte
sc%ute. )e!uturile produselor av$nd o "ar7 de '.P-0.P.
(. Ce le-a insuflat leaderul anga7ailorM
Foul lider le-a insuflat anga7ailor o "are #ncredere #n acestea9 a7ut$ndu-i prin tri"iterea
lor la cursuri de specialitate.
Be ase"enea el a fi8at standarde "ai ridicate 3i a creat un siste" de "otivare adecvat
situaiei.
'. Cu" s-au #"!untit "uncitorii prestaiaM
Ln ur"a cursurilor 3i a atitudinii po%itive insuflate de ctre lider productivitatea sa triplat9
iar re!uturile au sc%ut p$n la 'P.
14
Alicaia !+ "Factorii motivatori 8i de igien$
Factori motivatori
1- Este foarte i"portant "unc #ntreprins s fie una atractiv9 consider$nd c acest lucru
" a7ut la o de%voltare profesional "ai rapid.
'-Aprecierea la locul de "unc #"i ofer o satisfacie "are9 acest lucru a7ut$ndu-" s a"
perfor"ane "ari 3i pe viitor.
*-Este i"portant oportunitatea de avansare deoarece acest lucru aduce !eneficii at$t din
punct de vedere "aterial c$t 3i social.
/-Fu este at$ta de i"portan li!ertatea la ocul de "unc9 at$ta ti"p c$t sarcinile sunt !ine
sta!ilite9 iar "unca #ntreprins este recunoscut.
15
Factori motivatori Factori de igiena
1 * ( *
' , , '
* , + '
/ ' - '
0 , 1. (
11 , 1( ,
Total (, Total (.
0-Sa i se ofere oportunitatea de a #nva lucruri noi este i"portant deoarece acest lucru duce
la o de%voltare personal dar 3i la o "ai !un pregtire pentru o sarcin de lucru viitoare.
11- Este i"portant ca spaiul de lucru s ai! reguli 3i regle"entri care coincid cu "orala 3i
etica ta9 deoarece eficacitatea "uncii este una "ai ridicat. Spaiu de desf3urare s fie
apropiat caracterului nostru pentru o "unc c$t "ai !ine reali%at.
Alicaia !!" Probleme de comunicare 8i con4lict %n oliia local$
1. Care considerai c este cea "ai !un soluie pentru a #"!unt i relaia poliie-
co"unitateM
Consider c cea "ai !un soluie este for"area co"itetelor de vecintate9 deoarece i"plicarea
unor lideri locali ofer o "ai "are siguran ora3ului. 5n aceast situaie locuitorii o persoane
care #i pot repre%enta #n re%olvarea pro!le"elor ora3ului.
(. Be ce a devenit conflictul dintre cei doi 3efi de co"parti"ent virulentM
Bin cau%a lipsei de co"unicare dintre 3efii departa"entelor9 acest conflict care tre!uia s r"$n
intern9 a fost preluat de ctre pres ca fiind un scandal. Be cele "ai "ulte ori lipsa de co"unicare
duce la #nfiinarea unor infor"aii eronate care la r$ndul lor pot crea conflicte.
'. Ce soluii sunt posi!ile pentru re%olvarea conflictului dintre
Co"parti"entele de Personal 3i PregtireM
Co"parti"entul de Personal #"preun cu co"parti"entul de Pregtire tre!uie s conceap un
standard de selecie al candidailor9 astfel personalul de pregtire va avea "ult "ai "uli
candidai calificai pentru post. Crearea #"preun a unui ghide de evaluare va duce la o "ai !un
#nelegere #ntre departa"ente dar 3i la o selecie a candidailor c$t "ai !un.
,. Care este legtura dintre cele dou conflicteM
16
Consider c legtura dintre cele dou conflicte este dat de lipsa co"unicrii dar 3i de infor"area
direct a superiorilor. discuie #ntre 3efii departa"entului putea atenua acest conflict #nainte de
a lua la cuno3tin 3eful acestora. Cei doi puteau gsii o soluie de "i7loc 3i apoi s co"unice
deci%ia luat 3efului acestora. Ln Acest "od conflictul provocat putea fi esto"pat #nc de la
#nceput.
Alicaia !("A!ilittile de ascultare personale
1*-(.&&&&&&&&&&&&&*'&&&&./.-/*
Confor" puncta7ului prefer s ascult prerea celui cu care #ntreprind o discuie. Ln ur"a
acestei discuii #"i for"e% o prere 3i trag conclu%ii preli"inare.
Be ase"enea consider c prin co"unicare se pot evita conflicte9 din acest "otiv dac nu
#neleg ceea ce interlocutorul #"i trans"ite cer o a doua e8plicaie sau refor"ule% ceea ce a"
#neles 3i a3tept s fiu corectat.
Be ase"enea ofer o atenie sporit co"unicrii nonver!ale9 consider c de cele "ai "ulte
ori aceasta ofer infor"aia #n #ntregi"e.
17
1 4 5 6 9 12 13 14 15 Tota
l
32p
A O O F F U A F A
5p 2p 2p 3p 3P 4p 5p 3p 5p
2 3 7 8 10 11 Tota
l
21p
F U R R F F
3p 2p 5p 5p 3p 3p
L"i place s #ncura7e% oa"enii spre a-"i co"unica ceea ce Nau pe suflet< art$ndu-le
interes pentru su!iect 3i oferindu-le certitudinea c infor"aia r"$ne confidenial.
Fu insist pe su!iectele pe care o!serv c interlocutorul nu dore3te s le de%volte9 ofer
acestuia li!ertatea de a-"i povesti ceea ce si"te nevoia.
Alicaia !* Leaders)iul %n a4aceri
1. Considerat c proprietarul fir"ei9 Constantinescu Adrian este un leaderM
Constantinescu Adrian se caracteri%ea% printr-un stil de leadership autoritar9 este
caracteri%at ca fiind leaderul priceput la toate nivelele9 este foarte e8igent cu anga7aii9 iar lipsa
lui #n cadrul co"paniei duce la o scdere a produciei. Acest lucru arat c autoritatea pe care 3i-
o i"pune este un lucru care a7ut producia doar pe o durat scurt de ti"p.
Constantinescu Adrian este de ase"enea un lider educat 3i infor"at9 dar care de ase"enea crede
c 3i singur poate atinge "unca persoanelor din celelalte departa"ente.
Be ase"enea acesta consider c lipsa lui de i"plicare la toate nivelurile poate duce la o
degradare a fir"ei.
(. Cu" caracteri%a i rela ia leadership cultur organi%a ional din cadrul fir"ei pre%entateM
)elaia leadership-cultur organi%aional este una rigid 3i !a%at pe autoritate9 infor"aia este
una tri"is su! for" stelar9 toate infor"aiile 3i cererile plec$nd direct de la Constantinescu
Ficolae. Be ase"enea activitatea 3i "odul de desf3urare a acesteia este atent supravegheat de
ctre aceast.
Cultura organi%aional este una rigid9 relaiile apropiate de co"unicare nu au loc9 toat
activitatea !a%$ndu-se pe oferire 3i #ntoc"ire de sarcini.
'. Bac a i fi "anagerul fir"ei pre%entate ce "suri a i lua #n vederea de%voltrii afacerii #n
viitorM
Bac a3 fi "anagerul fir"ei a3 #ncerca s ofer din sarcinile "ele 3i liderilor departa"ente:
or sau "anagerilor de echip. Prin acest lucru a3 arta o fle8i!ilitate din partea "ea.Be ase"enea
18
a3 #ncerca s fiu un lider de"ocratic9 s ascult anga7aii9 s le ofer o anu"it li!ertate de
e8ecutare a sarcinilor.
Pentru o "ai !un funcionare a organi%aiei a3 s cree% activiti care s a7ute anga7aii
s for"e%e legturi profesionale9 acest lucru duc$nd la o "ai !un co"unicare 3i dup prerea
"ea la o "ai !un de%voltare a organi%aiei.
Alicaia !," Problem$ de negociere
Ln cadrul ora3ului Cisndie s-au de"arat lucrri pentru "oderni%area centrului ora3ului.
Pri"ria ora3ului Cisndie a #ncheiat un contract cu fir"a de CCPA. 2ir"a co"pa este
una dintre cele "ai !une fir"e de constructii din 7udet.Ln cadrul acestui contract s "enionat
faptul c lucrrile vor fi finali%ate p$n la data de 1 Foie"!rie (.1'.
Ln data de 1 Septe"!rie (.1' lucrrile au sistat pe "otiv c vre"ea este nefavora!il
lucrrilor.Cotivul real fiind lipsa "aterialelor9 lucru aflat si de pri"arul orasului.
Bin acest "otiv s-a #ntreprins o nou negociere confor" creia Pri"ria ora3ului
Cisndie oferea cu 'P "ai puin din su"a pro"is pentru fiecare %i dep3it contractual.
Aceasta a fost condiia Pri"riei pentru a nu re%ilia contractul cu for" de construcii CCPA
3i pentru a cola!ora la viitoarele proiecte.
Condiia i"pus a fost acceptat de fir"a de construcii9 ei consider$nd c pierderea de 'P
din acest proiect nu este at$t de "are precu" pierderea parteneriatului cu Pri"ria ora3ului
Cisndie. Be ase"enea s pro"is o "ai !un respectare a ter"enilor de finali%ate al lucrrilor.
19
Alicaia !- " 9ariante de obiecte ale negocierii
Ln ur"a situaiei pre%entate consider c Andrei ar tre!uii s #i e8plica Cihai faptul c
pentru el fa"ilia are un loc prioritar9 c "unca nu va fi afectat de acest lucru dar dore3te s
petreac "ai "ult ti"p alturi de copilul su9 care din lipsa ti"pului petrecut alturi de el9 nu #l
"ai recunoa3te. Lucru care #i afectea% viaa fa"iliar.
Andrei dore3te s ai! acelea3i re%ultate9 iar afacerea s ai! aceea3i prosperitate9
propun$ndu-i lui Cihai s #3i organi%e%e altfel progra"ul. Cai e8act QeeHendurile s fie oferite
#n totalitate ti"pului petrecut cu fa"ilia9 iar #n cursul spt"$nii s "earg s ia copilul de la
grdini9 un "od #n care tatl 3i fiul pot interaciona "ai "ult. )estul %ilei va fi dedicat #n
totalitate "uncii.
alt variant ar fi renunare la locul de "unc dac Cihai nu respecta progra"ul de -
ore a lui Andrei9 iar acesta nu poate #"prii ti"p 3i cu fa"ilia. Acest lucru este posi!il deoarece
Cihai nu are fa"ilie 3i nu #nelege necesitatea ti"pului petrecut cu aceasta.
a treia variant ar fi cererea unor %ile li!ere pentru orele de "unca lucrate supli"entar9
%ile li!ere care s fie pltite de ase"enea9 deoarece orice "unc depus tre!uie rspltit. La
c$teva %ile lucrate peste progra"9 Cihai s-i ofere 1 sau ( %ile li!ere #n care acesta s #3i petreac
ti"pul cu fa"ilia.
20