MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public
Str. Univer sitii nr. 25 bis, 72225 Suceava,
!el" decanat # 2$ 522%$, secretar iat 2$ 2&%&'7($$)$'
Departamentul ID
Specializarea : Asisten Managerial i Secretariat
Anul II, sem I
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Curs pentru nvmnt la distan
Let! univ! dr! C"sti ROMAN
#$%#
2
Cuprins
CAPITOLUL 1 NOIUNI DE BAZ................................................................................................6
1.1 Conceptul de proect............................................................................................................... 6
1.2 Ele!ente c"r"cter#tce........................................................................................................... $
1.% Cclul de &"'( "l proectulu .................................................................................................... )
1.* De ce e+ue",( proectele-.................................................................................................... 1.
1./ Idee" de proect precede c(ut"re" #ur#e de 0n"n'"re.........................................................11
CAPITOLUL 2 1 2ANA3E2ENTUL P4OIECTULUI.....................................................................11
2.1 Prncp 0und"!ent"le........................................................................................................... 12
2.2 Et"pe "le !"n"5e!entulu proectelor..................................................................................1%
2.% 3re+el 0rec&ente................................................................................................................... 1$
2.* Do!enle de e6pert,( "le !"n"5erulu de proect..............................................................1$
CAPITOLUL % 2ANA3E2ENTUL 4I7CULUI.............................................................................22
%.1 De0nre" no'un de r#c........................................................................................................ 22
%.2 4#curle o pro8le!( de pro8"8lt"te + de !p"ct.............................................................2%
%.% 4#cul rede0nt 9n ter!en de oportunt"te.............................................................................2*
%.* C"te5or prncp"le de r#cur 9nt:lnte 9n c"drul proectelor..................................................2/
%./ Ident0c"re" r#curlor............................................................................................................ 26
%.6 Controlul r#curlor................................................................................................................. 2;
CAPITOLUL * 1 2ANA3E2ENTUL CALITII P4OIECTULUI....................................................%.
*.1 Ele!ente de prncpu pr&nd !"n"5e!entul c"lt('............................................................%.
*.2 Proce#ul de !"n"5e!ent "l c"lt(' c" 0r"ct"l.......................................................................%2
*.%.2"n"5e!entul c"lt(' proectulu......................................................................................... %2
CAPITOLUL / 2ANA3E2ENTUL <INANCIA4 AL P4OIECTULUI............................................%$
/.1. C"r"cter,"re" co#turlor unu proect...................................................................................%)
/.2 4el"'" dntre !etodele de !"n"5e!ent + co#tul 5lo8"l "l proectulu..............................%;
/.% 2"n"5e!entul co#tulu proectulu....................................................................................... %;
/.* E&"lu"re" 0n"nc"r( " proectulu........................................................................................ */
%
/./ <n"n'"re" proectulu........................................................................................................... *$
CAPITOLUL 6 1 2ONITO4IZA4EA= CONT4OLUL >I AUDITA4EA P4OIECTELO4.................../1
6.1 Cclul pl"n0c"re 1 !ontor,"re control............................................................................../1
6.2 In0or!"' nece#"re + proce#ul de r"port"re........................................................................./2
6.% O8ect&ele proce#ulu de control.......................................................................................... /%
6.* Audt"re" proectelor............................................................................................................. //
CAPITOLUL $ CU2 7E CO2PLETEAZ UN <O42ULA4 DE CANDIDATU4-....................../)
$.1 Ele!ente tpce pre,ente 9ntr1un 0or!ul"r de c"ndd"tur(..................................................../)
$.2 ?ntoc!re" 8u5etulu ............................................................................................................ $1
$.% 4eco!"nd(r pr&nd propunere" 9n "n#"!8lu......................................................................$%
$.* Cu! #e e&"lue",( un 0or!ul"r de c"ndd"tur(.....................................................................$/
$./ Ce #e 9nt:!pl( dup( ce propunere" " 0o#t "pro8"t(- ........................................................$$
$.6 2etod" c"drulu lo5c @L<AA.................................................................................................. $;
$.$ 3r"0cul PE4T + 5r"0cul 3ANTT......................................................................................... )%
$.) An"l," 7BOT...................................................................................................................... )/
TE7TE DE AUTOIN7T4UI4E >I AUTOECALUA4E......................................................................)$
BIBLIO34A<IED............................................................................................................................. );
ADDENDA ..................................................................................................................................... ;.
&COPUL CUR&ULUI
*
Familiarizarea cursantilor cu natura i scopul managementului de proiect. Cursul prezint
bazele, tehnicile si instrumentele necesare gestionarii proiectelor in diversele etape din ciclul de
viata al acestora.
O'IECTI(ELE PRINCIPALE)
s ofere cursanilor un bagaj de cunotine teoretice care s le permit abordarea,
rezolvarea i interpretarea unor probleme specifice managementului proiectelor;
s ofere elemente ajuttoare pentru definirea unui proiect, precum i familiarizarea cu
metodele i instrumentele pentru gestiunea proiectului:
ntelegerea rolului managerul de proiect si a echipei de proiect
dob!ndirea abilitatilor de estimarea a costurilor
ntelegerea modului de evaluare financiar a proiectului
ntelegerea managementului desfurrii proiectului
s permit cursanilor folosirea managementului proiectelor ca instrument de planificare,
coordonare, realizare i control al activitilor comple"e din proiectele industriale, comerciale,
sociale i culturale moderne;
*ORME +E E(ALUARE)
#isciplinei i sunt afectate $ credite. %entru obinerea acestora, studenii au obligaia de a
participa la activitile desfurate n perioadele intensive de pregtire. &valuarea final se face pe
baz de e"amen scris i a evaluarii din timpul semestrului, nota final obinut de student fiind
rezultatul urmtoarelor aprecieri '() e"amen*scris + $() evaluarea din timpul semestrului.
,itularul cursului este let"r univ! dr! C"sti R"man!
/
CAPITOLUL 1 NOIUNI DE BAZ
Re,umat
Primul capitol al cursului Managementul proiectelor are rolul de a va familiariza cu
noiunile de baz ale procesului de iniializare, elaborare i implementare a unui proiect. In acest
sens, definirea conceptului de proiect, precizarea elementelor caracteristice i enumerarea
etapelor din ciclul de via ale unui proiect sunt doar cateva dintre informaiile prezentate in acest
capitol.
Cuvinte -eie) program, proiect, rezultate, plan, activiti interdependente, resurse,
obiective
1.1 Conceptul de proiect
%roiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate.
%roiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr*o
succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr*o
manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine
definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate comple"e, necesare pentru satisfacerea
de obiective clar definite.
- definiie simpl a proiectului este urmtoarea: .proiectul reprezint un efort temporar depus
pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. /lt definiie, apropiat de
aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente,
care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv0pentru a obine anumite
rezultate ntr*o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n
momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.
#efiniiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea
obiectivelor strategice0de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea
prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente
i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. 1copul
managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respect!nd constr!ngerile financiare, de timp,
de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
2ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:
3 C!t va dura proiectul4
3 2nt!rzierea unei anumite activiti0a unui set de activiti va provoca nt!rzierea ntregului proiect4
3 5esursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial4
3 1tandardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n conte"tul constr!ngerilor financiare i de
timp4
Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat0concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a
fiecruiproiect n parte.
2n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente * subproiecte * pentru a putea fi mai
uor administrate. 1ubproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri *fie c este vorba despre
o entitate e"terioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu
era planificat s participe n proiect.
6 prezentm, n continuare, c!teva e"emple de proiecte:
3 lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
3 ocuparea unei nie noi pe pia;
3 modernizarea unei ntreprinderi;
6
3 construirea sau modernizarea unui spital;
3 modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr*o organizaie;
3 implementarea unui nou sistem informaional ntr*o organizaie;
3 construirea unui obiectiv 7cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj8;
1.2 Elemente caracteristice
&"ist c!teva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre
proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus:
a8 timp limitat: nceputul i sf!ritul proiectului sunt bine delimitate;
b8 echip de proiect ad hoc;
c8 obiective precise, clar formulate;
d8 rezultate concrete, msurabile, unice;
e8 plan riguros;
f8 activiti interdependente, intercondiionate;
g8 resurse limitate: resurse financiare 7buget stabilit dinainte8, resurse umane, echipamente,
dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie;
h8 strategie de dezvoltare.
9at n continuare c!teva precizri n legtur cu .ingredientele: care intr n compoziia
oricrui proiect.
#eterminantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul are un
nceput i un sf!rit strict delimitate. /ceast caracteristic reflect faptul c proiectele sunt
caracterizate de fle"ibilitate i au o capacitate mai mare de a e"ploata, la timp, niele de pe pia. 2n
plus, .temporar: reflect i faptul c echipa de proiect se desfiineaz dup ce proiectul a fost
declarat nchis.
,emporar nu nseamn, ns, .scurt:, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. #e
asemenea, trebuie subliniat c determinantul .temporar: nu se aplic produselor i serviciilor care
rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. #eci, temporar, n cazul unui
proiect, nu este totuna cu .trector:, .efemer:. %entru ca un proiect s fie ntr*adevr reuit, trebuie
ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista
dup ncheierea sa oficial.
%roiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc, implicarea
n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. 5olurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt fi"e, ceea ce d
natere unei mai mare fle"ibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole 7vezi mai jos8. #in acest motiv,
managementul resurselor umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dec!t n activitatea
normal de management a unei organizaii.
%rima definiie a proiectului e"pus anterior arta c rezultatele proiectului sunt unice. /cest lucru trebuie neles
n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale
organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al
modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii geografice n care sunt lansate etc.
5ezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor.
;nicitatea se pstreaz chiar i c!nd este vorba, spre e"emplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar
urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n 5om!nia. Faptul c localizarea, publicul, mediul social i cultural sunt
altele antreneaz modificri n ceea ce privete activitile, anticiparea i evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr*un proiect 7vezi i n
continuare8. ;n plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar mediocre. #ar o idee
strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit. #ac planul nu este redactat
riguros, pe h!rtie, e ca i cum nu ar e"ista.
2n ceea ce privete resursele utilizate ntr*un proiect, acestea includ:
3 oameni;
3 fonduri;
3 echipamente;
$
3 materii prime i materiale;
3 sedii;
3 informaie.
%entru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urmtoarea
clasificare: resurse hard i resurse soft. <a r!ndul lor, resursele hard se mpart n:
3 resurse fizice * terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;
3 resurse financiare * bani, credite, instrumente financiare.
C!t privete resursele soft, acestea includ:
3 resurse umane * oameni, abiliti, competene, cunotine;
3 resurse intangibile * informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.
=ici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n consecin, nici una nu trebuie
neglijat sau uitat. 5euita unui proiect se msoar i n funcie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri
de resurse. #e multe ori, e"ist tendina ca atenia s fie concentrat e"clusiv pe respectarea termenelor limit i a bu*
getului. #ar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate 7ca urmare a utilizrii e"cesive8, iar oamenii
sunt epuizai, succesul este doar parial.
Atri.ute are arateri,ea, un pr"iet)
scop > proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de comple"
pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost
i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;
ciclul de via > la fel ca entitile organice, proiectele trec printr*o etap lent de iniiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie 7i, la fel ca aceste entiti,
deseori opun rezisten la final8;
interdependene > interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu
operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz
ntre ele ntr*un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de e"emplu,
departamentul de mar?eting este implicat la nceputul i sf!ritul unui proiect, producia la mijloc,
finanele la nceput, contabilitatea la sf!rit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent,
mai ales atunci c!nd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine
stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod
normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr*o
multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de
schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti av!nd drept cauz disponibilitatea limitat a
resurselor angajate;
unicitate > fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii
sunt mai multe elemente de rutin dec!t n proiectele de cercetare > dezvoltare, ns un grad de
particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
conflict > mai mult dec!t ali manageri, managerul de proiect triete ntr*o lume
caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i
personal, i bineneles cu alte proiecte; cele @ pri implicate 7client, organizaia > mam, echipa
proiectului i publicul8 pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul
vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu
obiective i prioriti diferite > A% nu este un loc pentru timizi.
1.3 Ciclul de via al proiectului
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i p!n la ncheierea lor.
#efinim aceste etape prin termenul de ciclu de via * succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. =u trebuie confundat
cu ciclul de via al sistemului 7produsului8 realizat n cadrul proiectului. 2n faza de nceput se
selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. ;rmeaz apoi
)
progrese rapide, ce continu p!n n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten
la terminarea proiectului. Aodelul ncet > rapid > ncet este comun; oricine a privit o construcie l*a
putut observa.
Aodelul de baz al ciclului de via al unui proiect include B faze:
/a,a de de/inire 7de fezabilitate8 n care se analizeaz cerinele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz
costurile i beneficiile, se fi"eaz obiectivele;
/a,a de plani/iare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile
critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i
costurile;
/a,a de "r0ani,are n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizeaz activitile;
/a,a de e1euie 7de implementare8 n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele
asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;
/a,a de n-eiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz.
Cilul de via prin n2iruire de su.pr"iete 3 n cazul unor proiecte comple"e, acestea se
pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la r!ndul su, parcurge aceleai faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect comple", format din .nC subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: *a,a 4n5) definirea, planificarea, organizarea, e"ecuia i ncheierea
subproiectului .nC.
*a,a % 3 de de/inire)
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale
se face studiul de fezabilitate
se analizeaz costurile i beneficiile
se fi"eaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei
se formuleaz propunerile
se stabilesc planuri alternative de aciune
se iau decizii de tipul :merge sau nu merge:.
*a,a intermediar 3 de ela."rare a unui rspuns la ererea de "/erte)
identificarea unui program de finanare 7atunci c!nd proiectul este schiat sub forma unei
idei, mai nainte de a identifica finanarea8
corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile
programului de finanare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului
completarea cererii de finanare
*a,a # 3 de plani/iare)
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului
estimarea i ntocmirea bugetului
stabilirea necesarului i structurii personalului.
*a,a 6 3 de "r0ani,are)
se stabilesc echipele
se stabilesc mijloacele de control
;
se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.
*a,a 7 3 de e1euie sau de implementare)
comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane
analizarea progresului nregistrat
monitorizarea costurilor
controlul calitii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbrii.
*a,a 8 3 de n-eiere)
se instaleaz produsele 0 serviciile
se pun n funciune rezultatele proiectului.
1.4 De ce eueaz proiectele?
- parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului
proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau
c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile.2n realitate, eecul unui
proiect poate fi localizat la dou nivele.
Aai nt!i, e"ist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului i corespunztor planului. 1e nt!mpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s
fie n nt!rziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Aanagerii de proiect vor
avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, at!t c!t le st n putere, dar aceasta este posibil dac
vor fi implicai mult mai direct n reuita 7sau eeculD8 implementrii eficiente a proiectului.
5esponsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul r!nd, ntregii echipe
care s*a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect.
- metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita
se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine 7care, deci, pot fi influenate i controlate
ntr*o oarecare msur n etapa de planificare i concepere8, de situaiile n care cauzele sunt e"terne
proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod.
#in prima categorie fac parte factori cum ar fi:
&valuarea eronat a bazei de resurse;
%lanificarea defectuoas;
<ipsa de resurse 7fonduri sau personal calificat8;
9neficiena organizatoric.
Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi
conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii e"terni care contribuie la eecul unui proiect 7factori de mediu ai proiectului8 nu
include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Aediul cuprinde i
ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el.
1e pot identifica urmtoarele categorii de factori:
* Factorii naturali 7cum este cazul dezastrelor naturale8;
* 9nfluenele economice e"terne 7devalorizarea monedei8;
* 5eacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
* <ipsa de voin politic la nivel nalt;
* =epotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i
lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre
beneficiarii crora li se adreseaz.
1.
1.5 Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare
;ltima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are n vedere legtura care
trebuie s e"iste ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care
le deruleaz. /adar, proiectele nu trebuie derulate .de dragul proiectelor:, pentru c .aa este
moda:, pentru a c!tiga nite bani, pentru c e"ist fonduri europene 7avem n vedere cazul concret
al 5om!niei, care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la ;niunea
&uropean8. %roiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c
stabilirea ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea0 identificarea sursei de
finanare.
#e multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii .aud: de e"istena unei
surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se g!ndesc la un proiect care s se
potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. 2n acest caz, obiectivele
proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia
respectiv se .chinuie: s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei
finanatoare 7vezi detalii n seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor8.
-rdinea generatoare de performan este: obiective strategice * surs de finanare ale crei obiective
coincid cu cele ale organizaiei. 2n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea
organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale
operaionale i strategice.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. Care sunt cuvintele cheie care definesc orice proiect4
F. Care este diferena dintre un proiect i un program4
$. Ce reprezint managementul proiectului4
@. #ai e"emple de resurse fizice ce pot fi folosite intr*un proiect.
B. #ai e"emple de resurse financiare ce pot fi folosite intr*un proiect.
G. #ai e"emple de resurse intangibile ce pot fi folosite ntr*un proiect.
'. %recizai care sunt cele B faze ale ciclului de via al unui proiect.
H. &numerai c!iva dintre factorii interni care pot afecta derularea unui proiect.
I. &numerai c!iva dintre factorii e"terni care pot afecta derularea unui proiect.
E(. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte4
a8 ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare;
b8 e"istena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect;
c8 identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt
procese care se deruleaz simultan.
CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Re,umat
Capitolul al doilea evideniaz principiile fundamentale ce ghideaz activitatea propriuzis
din acest domeniu, etapele prin care se realizeaz managementul proiectului i, nu !n ultimul r"nd,
rolul pe care managerul de proiect !l are !n orientarea de ansamblu a proiectului.
Cuvinte -eie) principiu, eficien, etape, monitorizare, risc
11
2.1 Principii fundamentale
/mploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu*
zis, de a o standardiza n vederea performanei. ;n articol scris de un autor cunoscut pentru
preocuparea de a concepe astfel de principii .fundamentale:, agreate de ctre comunitatea de
profesioniti arat c formularea acestora pornete de la o serie de premise:
cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu e"ist obiective ascunse sau care nu au fost
declarate n mod e"plicit;
cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;
fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de e"perien n
managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria propriu*zis a
proiectului;
toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele finanatorului, cui se
adreseaz proiectul 7cine este clientul0publicul int0grupul de beneficiari8.
%ornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale
managementului de proiect.
E. Prinipiul an0a9amentului
%otrivit acestui principiu, ntre finanator 7sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare8 i
organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s e"iste un tip de angajament echitabil
nainte de declanarea oricrei activiti. /ngajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce
efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile
asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i
eventualul eec.
F. Prinipiul suesului prede/init
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes * succes at!t n ceea ce privete
derularea, c!t i produsul final * sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii
finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
3 respectarea limitelor de timp;
3 respectarea bugetului;
3 e"ploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse 7oameni, echipamente, sedii8;
3 percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
3 calitatea;
3 standardele tehnice;
3 relevana;
3 eficiena;
3 aria de cuprindere
3 percepia creat n jurul produselor.
$. Prinipiul e/iienei:"nsistenei interne:interdependenei
/cest principiu se refer la relaia de interdependen care e"ist ntre:
3 aria de cuprindere a proiectului;
3 timpul alocat;
3 bugetul stabilit;
12
3 calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte
cuvinte, bugetul, de e"emplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente * nu pot solicita o sum mare de
bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
-rice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Aodificarea ariei de
cuprindere a proiectului * cum ar fi e"tinderea unui proiect care are n vedere nvm!ntul urban i la nvm!ntul
rural * antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.
@. Prinipiul strate0iei
-rice proiect trebuie s aib la baz o strategie. 2n cazul domeniului pe care l avem n vedere
* managementul proiectelor * planificarea precede ntotdeauna e"ecuia. 2n termeni simpli, acest
principiu stabilete ce trebuie fcut i c"nd.
B. Prinipiul "ntr"lului
-rice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i
monitorizare. 1pre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i
de ctre cine.
G. Prinipiul analului uni de "muniare
2ntre finanator i managerul de proiect trebuie s e"iste un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. /cest principiu nu l e"clude pe cel al
transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. 9mportant este ca, n procesul de luare
i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, at!t finanatorul, c!t i promotorul proiectului s
vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. /ltfel, deciziile ajung la
unitatea de e"ecuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul
proiectului.
'. Prinipiul mediului de luru stimulativ
2n sf!rit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s e"ploateze ntreg potenialul acestora.
Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz at!t prin adoptarea unui stil managerial adecvat
tipului de proiect, c!t i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu.
Aanagerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n
ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la
nivelul organizaiei.
2.2 Etape ale managementului proiectelor
&"ist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
3 conceperea;
3 planificarea0dezvoltarea ideii de proiect;
3 declanarea proiectului0formarea echipei;
3 e"ecuia;
3 monitorizarea;
3 nchiderea
%! C"neperea; /"rmularea ideii de pr"iet
1%
,oate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a
unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de
proiect trebuie s precead cutarea0identificarea sursei de finanare.
2n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la c!teva ntrebri cheie:
3 =evoia0 problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat4
3 5ezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de
dezvoltare a organizaiei din care fac parte0pentru care scriu propunerea de proiect4
3 %roiectul trebuie neaprat derulat acum4 #e ce acum i nu la o dat ulterioar4
3 9deea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr*adevr, cea mai bun modalitate de a
rezolva problema identificat n mod corect4
3 -rganizaia din care fac parte0pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect4
#ac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este .nu:, .nu tiu:, sau .nu suntem siguri:,
nseamn c ideea de proiect trebuie revzut0reg!ndit. #ac la toate ntrebrile rspunsul este
incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.
2n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii*v c!t mai mult de ipoteze,
presupuneri i intuiii. Jazai*v pe fapte, informaii, date, e"periene cu proiecte anterioare,
rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
#! Plani/iarea <redatarea pr"punerii de pr"iet=
%ropunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:
3 obiectivele generale i specifice ale proiectului;
3 metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
3 raiunile pentru care este propus respectivul proiect;
3 rezultatele ateptate;
3 bugetul proiectului;
3 ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sf!rit ale activitilor, relaiile de
interdependen dintre acestea;
3 alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;
3 riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
3 componena echipei care deruleaz proiectul;
3 indicatori de performan0 modaliti de evaluare a succesului.
%ropunerea de proiect devine planul de referin# planul int al proiectului propriu*zis. /cest plan st la baza
activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.
6! +elan2area pr"ietului </"rmarea e-ipei=

2n aceast etap, pe baza planului0a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv
echipa care va derula proiectul.
3 Aanagerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i
responsabiliti n proiect;
3 5espectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i
armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt e"plicate fiecrui membru n cel mai clar mod
posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri e"agerate;
3 5olurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. - dat adjudecate, ele trebuie
prevzute ntr*un document scris. %rezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la
seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.
5eferitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile.
Aanagerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s !i pstrezecapacitatea de a vedea
contururile mari. #ac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a
1*
delega sarcini i, apoi, de a monitoriza i superviza e"ecuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu
mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. ,ocmai de aceea, managerii de proiect care provin
chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stp!nind foarte bine domeniul,
au tendina de a acapara proiectul i munca propriu*zise.
7! +erularea pr"ietului </a,a de e1euie=
#ac faza de planificare a proiectului0de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu
seriozitate i rigurozitate, faza de e"ecuie are succesul asigurat ntr*o proporie considerabil. Cu
toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz E(() conform planului. #e aceea,
dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat
managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii
prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.
6om ncerca, n continuare, s oferim un rspuns * prin fora lucrurilor simplificat * la
ntrebarea .de ce reuesc sau eueaz proiectele4:. 2n linii mari, se poate afirma c reuita unui
proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la ma"imum
efectele aciunii unor factori interni sau e"terni. Factorii interni sunt mai uor de administrat,
eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. /dministrarea factorilor e"terni reprezint un
proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar
contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de
managementul proiectelor propriu*zis.
a) Factori interni
3 evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului 7resurse
financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie8;
3 obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos 7obiective greu de atins,
planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de
echipamente, subdimensionarea bugetului8;
3 absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
3 ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv 7incapacitatea de coagulare a
echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare0planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea
deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect8;
3 incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
b) Factori externi
3 factori naturali 7dezastre naturale, rzboaie8;
3 influene economice e"terne 7e".: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale,
modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului8;
3 absena voinei politice pentru implementarea proiectului 7pentru proiecte derulate la scar
macro8;
3 interferena grupurilor de interes;
3 reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect 7respingere, reticen, lipsa
acceptrii8;
3 dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul 7este cazul, spre e"emplu, al unui
proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din
oraul K la e"amenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la
acest tip de e"amen; dup ce proiectul obine finanare, e"amenul de capacitate este desfiinat i
nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare8;
3 nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se
desfoar 7apare ca urmare a necunoaterii specificului local8.
Faza de e"ecuie reprezint un tip de e"amen pe care l d propunerea de proiect n faa
realitii propriu*zise, n faa factorilor e"terni i interni menionai mai sus. %roiectele pot eua i n
cazul unei planificri 7aproape8 perfecte 7datorit unor factori e"terni incontrolabili8; n mod firesc,
1/
cu at!t mai mult crete pericolul de eec atunci c!nd erorile sunt .nscrise: n plan, n documentul
pe baza cruia se deruleaz proiectul.

8! M"nit"ri,area: "ntr"lul pr"ietului
2n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru
dimensiuni ale oricrui proiect:
3 costurile0resursele;
3 termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
3 aria de cuprindere a proiectului;
3 calitatea produselor
;nii autori

consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea0 controlul reprezint o singur
faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea.
Aenionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage
atenia asupra semnificaiei sale deosebite.
-biectivele monitorizrii sunt:
3 de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
3 de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nc!t eventualele schimbri s fie ncorporate;
3 de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul
iniial sunt at!t de mari nc!t pun n pericol reuita proiectului.
a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit
%entru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s
reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s*a realizat. #atele incluse n aceste
tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi %rimavera %roject %lanner sau Aicrosoft
%roject Aanager. /stfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti
impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care
uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii
resurselor.
b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Aodificarea domeniului de activitate al proiectului

se poate manifesta astfel:
3 domeniul se restr!nge 7n propunerea iniial, erau prevzute, de e"emplu, aciuni de consultan, instruire i
plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea8;
3 domeniul se e"tinde 7propunerea iniial viza nvm!ntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o
parte dintre eforturile de p!n acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvm!ntul urban8;
3 domeniul este schimbat n totalitate 7proiectul nu se mai a"eaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese
prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire8.
c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor
2nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n
ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.
>! ?n-iderea pr"ietului 2i aeptarea "/iial a re,ultatel"r aestuia
2n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
3 obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
3 ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
3 informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
3 se asigur c se nchid conturile proiectului 7n cazul n care au fost deschise conturi speciale
pentru proiect8;
3 ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv;
3 realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
16
3 evideniaz performanele;
3 anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
3 subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
2.3 reeli !recvente
<a sf!ritul acestei seciuni v prezentm c!teva recomandri vizavi de etapele mana*
gementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de
obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. =u v lsai sedui de soluii
care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
E. =u srii de la faza de concepie 7nchegarea ideii de proiect8 direct la faza de e"e*
cuieD /i putea fi tentat s facei acest lucru motiv!ndu*v alegerea cu unul dintre
urmtoarele raionamente:
a8 %roiectele de acest tip au mai fost derulate de c!teva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu
planificarea4 Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi
vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un conte"t diferit, de tehnologii noi care sunt
utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b8 %roiectul de acum este diferit de tot ceea ce s*a nt!mplat p!n acum, aa c ce nevoie avem de
planificare4 %lanificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr*o astfel de situaie. &ste posibil ca noutatea
proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan e"istent, nu e"ist
revizuirea a nimic.
F. =u srii n totalitate peste faza de concepie, oric!t e"perien ai deine n ceea
ce privete proiecteleD
$. =u srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniialD
@. =u trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,
cea a nchiderii proiectului. 5esursele limitate i termenele limite str!nse v ncurajeaz
s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii e"act dac proiectul a reprezentat un
succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,
nu valorificai e"periena acumulat astfel nc!t s nu repetai greelile pe viitor.
2.4 Domeniile de e"pertiz ale managerului de proiect
%! Mana0erul de pr"iet reea, perspetiva
#ac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea
noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. &ste adevrat c managerul de proiect trebuie s
fac tot posibilul astfel nc!t:
3 proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
3 proiectul s respecte bugetul angajat;
3 echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
1$
3 produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
Figur E Ativitile mana0erului n adrul pr"ietului
#ar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a
proiectului, confer direcie strategic acestuia. /adar, contribuia sa esenial la derularea
proiectului const n faptul c:
3 fi"eaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de dezvoltare ale
organizaiei;
3 fi"eaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
3 concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n e"ecuia
proiectului;
3 se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
3 se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe care o
conduce.
Aanagerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci
ale oricrui proiect. &l conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte
sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. #e aceea, .managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o
responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerialC. %entru a rspunde acestei
provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
* beneficiarii direci0clieni;
* grupurile interesate0afectate de aciunile0rezultatele acestuia;
* organizaiile0departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului;
* ministerul0agenia n competena cruia se afl proiectul;
* cerinele sursei de finanare, procedurile i constr!ngerile formulate de aceasta.
#! Mana0erul de pr"iet 3 standarde de per/"rman
%rofesia de .manager de proiect: este una relativ nou chiar i la nivel mondial. &"ist chiar
dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp
comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate
fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global
sunt relativ recente, dar destul de substaniale.

1e poate vorbi chiar despre o proliferare a
asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i
a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
1)
%rimele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan
pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul EIH$, c!nd %roject Aanagement 9nstitute
7%A98 lanseaz proiectul .&tic, standarde, i acreditare:. 5aportul redactat n urma acestui proiect
stabilea ase zone de e"pertiz:
3 managementul resurselor umane;
3 managementul costului;
3 managementul timpului;
3 managementul comunicrii;
3 managementul ariei de cuprindere a proiectului;
3 managementul calitii.
;ltima ediie a manualului pe baza cruia %roject Aanagement 9nstitute

organizeaz
concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii
de e"pertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n
componena managementului de proiect:
3 managementul armonizrii activitilor componente;
3 managementul ariei de cuprindere a proiectului;
3 managementul timpului;
3 managementul costului;
3 managementul calitii;
3 managementul resurselor umane;
3 managementul comunicrii;
3 managementul riscului;
3 managementul achiziiilor.
6! N"u pr"ese are "mpun mana0ementul pr"ietel"r
Managementul armonizrii proiectului
5eunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate ntr*un tot
unitar i sunt coordonate ntr*o manier armonioas. %rocese specifice:
3 conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
3 integrarea tuturor documentelor redactate p!n la declanarea proiectului ntr*un singur
document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
3 punerea n practic a planului de proiect;
3 controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
5eunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului. %rocese
specifice:
3 definirea ariei de cuprindere a proiectului0a domeniului0a activitilor i precizarea acesteia n
documente scrise;
3 declanarea activitilor cuprinse n proiect;
3 verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului 7domeniul nu trebuie nici restr!ns, nici e"tins8;
3 controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de
vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
5eunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite. %rocese
specifice:
3 definirea activitilor;
3 planificarea i nlnuirea n timp a activitilor 7stabilirea relaiilor de dependen i
interdependen ntre activiti8;
3 estimarea duratelor fiecrei activiti;
1;
3 consolidarea planificrii 7analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor necesare
pentru respectarea limitelor de timp8;
3 monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;
3 controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de
vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
5eunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite. %rocese
specifice:
3 planificarea resurselor 7financiare, umane, informaionale i de echipament8 * ce resurse, n
ce proporie0cantitate0valoare;
3 estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
3 bugetarea propriu*zis 7alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activiti8;
3 monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;
3 controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului din punctul de
vedere al costului.
Managementul calitii
5eunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile0 problemele
pentru care a fost declanat. %rocese specifice:
3 conceperea standardelor de calitate 7ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea
cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse8;
3 asigurarea calitii 7n permanen8;
3 monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate0monitorizarea rezultatelor
intermediare.
Managementul resurselor umane
5eunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n proiect.
%rocese specifice:
3 planificarea organizaional 7identificarea i atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor
ntre cei implicai n proiect8;
3 recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
3 cristalizarea echipei de proiect 7dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei, precum i
armonizarea acestora8.
Managementul comunicrii
5eunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea,
prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. %rocese specifice:
3 planificarea activitilor de comunicare 7determinarea nevoilor de informare ale factorilor de
decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie, c!nd are nevoie, cum va fi pus
la dispoziie aceasta8;
3 transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
3 raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat, previziuni cu
privire la posibile evoluii;
3 transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;
3 raportarea rezultatelor finale 7ctre finanator, ctre factorii de decizie din organizaie, ctre
grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg8.
Managementul riscului
5eunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza 7cantitativ i calitativ8 i
contracararea riscului. %rocese specifice:
2.
3 planificarea activitii de management al riscului;
3 identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
3 analiza 7cantitativ i calitativ8 a riscului;
3 conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;
3 contracararea efectiv a riscului;
3 monitorizarea i controlul riscului.
Managementul achiziiilor
5eunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara
organizaiei promotoare. %rocese specifice:
3 planificarea activitii de achiziie 7ce se achiziioneaz i c!nd8;
3 planificarea licitaiilor 7identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar putea oferi
produse cu astfel de trsturi8;
3 organizarea licitaiilor efective;
3 seleciile de ofert;
3 administrarea contractelor;
3 administrarea relaiei cu furnizorii;
3 nchiderea contractelor.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. &"punei, pe scurt, principiul eficienei0consistenei interne0interdependenei.
F. &"punei, pe scurt, principiul srategiei.
$. &"punei, pe scurt, principiul controlului.
@. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect4
B. Care sunt cele patru subetape ale monitorizrii n cadrul unui proiect4
G. Care este principala responsabilitate a managerului de proiect4
'. Care sunt domeniile de e"pertiz ale managerului de proiect4
H. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false4
a8 etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor:
b8 etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate:
c8 etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului
actual i a celor viitoare.
21
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI
Re,umat
$iscurile apar !n cadrul tuturor activitilor socioeconomice, pentru fiecare dintre acestea !mbrc"nd forme
particulare, !n funcie de tipul i modul de manifestare. Capitolul al treilea analizeaz riscul, cu particularitile
acestuia, din perspectiva managementului proiectului.
Cuvinte -eie) risc, impact, probabilitate
3.1 De!inirea noiunii de ri#c
2n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor negative, al
potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea
obiectivelor. #e e"emplu, dicionare celebre precum Lebster definesc riscul ca fiind .posibilitatea
de a suferi o pierdere:.
%ornind de la aceast definiie sumar, .pierderea: poate lua, n cazul unui proiect,
urmtoarele forme:
3 produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
3 costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari
dec!t cele prevzute iniial;
3 resursele nu au fost e"ploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
3 termenul pentru .livrarea: produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit;
3 proiectul este un eec total.
/lte definiii posibile ale riscului sunt: .probabilitatea de a pierde:, .posibilitatea de a pierde:, .incertitudinea
care planeaz asupra unui rezultat:, hazardul sau posibilitatea de a pierde:.
5iscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau
c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. #in moment ce este imposibil s
anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se
apreciaz c riscul este cu at!t mai mare cu c!t:
3 proiectul dureaz mai mult;
3 intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de e"ecuie este mai e"tins;
3 e"periena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restr!ns;
3 metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i
mai puin cunoscut.
Aanagementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control medical:
pacientul e"pune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup
efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control.
%ersoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s aib
capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organizaiei ntr*o
adevrat .hart: a riscului. Marta riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n
funcie de evoluiile din mediul real. 2n aceast etap se analizeaz ce se poate nt!mpla, de ce i
cum se poate nt!mpla.
%ersoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stp!neasc instrumentele prin
care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n
care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana care rspunde de
managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a ine sub control impactul, de a
elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n momentul n care riscul ar deveni,
din potenial, manifest.
22
&voluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat, in!nd
cont de factorii din interiorul i din e"teriorul organizaiei. %e baza acestei monitorizri permanente,
planul de management al riscului este corectat, mbuntit, adus la zi.
/li specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de cele trei
e"puse mai sus: o etap de fi%are#descriere a conte%tului i o etap de ierarhizare a riscurilor
identificate. 9ncluderea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte
deosebit de importante:
3 riscul nu poate fi definit dec!t prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale organizaiei
n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
3 nu toate riscurile pot fi .tratate: i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea
prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.
1intetiz!nd, cele ase etape ale managementului riscului sunt:
E. fi"area0descrierea conte"tului;
F. identificarea riscurilor;
$. evaluarea0analiza i ierarhizarea riscurilor;
@. elaborarea planului de management al riscului;
B. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
G. monitorizarea rezultatelor i corectarea0mbuntirea planului iniial.
3.2 $i#curile % o pro&lem de pro&a&ilitate i de impact
5iscurile * ca situaii poteniale * sunt e"aminate de*a lungul a dou dimensiuni, pentru a
vedea:
3 care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective;
3 care este impactul asupra proiectului.
6!#!% &emni/iaia unui /at"r de ris
/adar, prima dimensiune fi"eaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine
efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le*ar
avea la nivelul proiectului. &valuarea cu privire la impact se face n termeni calitativi, iar
probabilitatea este e"pus pe o scar de probabilitate. #up fi"area valorilor e"istente n ceea ce
privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre
acestea. 2ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului i este asociat fiecare risc
n parte. 2n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul
poate deveni manifest.
5isc0factor de
risc
9mpact %robabilitate 9mportan0
1emnificaie
Ciclul de via al
proiectului
9mportana0semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl * a impactului i
probabilitii. 2n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i
impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i
ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. 9mportana alocat fiecrei situaii de risc
este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. %e
baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete.
2%
%ornind de la cele dou dimensiuni * dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului,
precum, de la matricea care fi"eaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns
n faa riscurilor sunt proiectate:
3 pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;
3 pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc.
6!#!#! Eliminarea "mplet a risului 3 " ut"pie
#in modul n care am e"pus obiectivele strategiilor de rspuns * a reduce i a diminua
* rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este o
opiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma
aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dec!t costurile investite pentru
aa ceva. /adar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru
monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc
* at!t din punct de vedere al probabilitii, c!t i al impactului * devine inacceptabil, pentru
reducerea riscului.
Aanagementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c
este un proces de care ne putem dispensa. 2n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea
proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul
poate fi abandonat n ntregime. Aanagementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul
s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care e"ist n mediul e"terior.
1trategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
3 acceptarea riscurilor;
3 evitarea riscurilor;
3 monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile;
3 transferul riscurilor;
3 reducerea sistematic a riscurilor
2n mod clar, dup cum arat i 1tanleN &. %ortnN, urmtoarele aa zise .strategii:
* foarte frecvente, de altfel * nu dau rezultate:
3 strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignor riscurile sau pretinde c acestea nu
e"ist;
3 strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag la #umnezeu 7sau la o entitate
superioar, abstract8 ca problemele s se rezolve sau s dispar;
3 strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptul c unele situaii pot cauza
probleme, dar nu accept c acest lucru se poate nt!mpla tocmai n proiectul n care lucreaz.
3.3 $i#cul rede!init 'n termeni de oportunitate
/nalizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de
abordrile tradiionale * a"ate cu preponderen pe aciuni de contracarare *, cele moderne se
focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiz!nd tranziia de la .a
reaciona:, .a contracara: la .a aciona:, .a nt!mpina:. 2n plus, astfel de analize subliniaz
urmtorul aspect: .riscul: nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete at!t aspecte pozitive,
c!t i negative; riscul este un concept care nu se refer at!t de mult la evenimente cu impact
potenial negativ, c!t la .consecinele incertitudinii: i la schimbrile0devierile care pot interveni de
la ceea ce a fost iniial planificat. #up cum subliniaz un autor, .riscul nu reprezint un lucru
negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul
de nvare. #ar trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale
riscului i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate:.
2ntr*o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care are ca
obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. /vantajul esenial pe care l
ofer stp!nirea acestei discipline const n faptul c sporete capacitatea de a lua decizii n situaii
2*
incerte. Aanagementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid, ghidat de
obiectivul e"clusiv de a ngrdi sau de a controla efectele potenial negative ale diferitelor
evenimente; dac definim riscul n termeni de .incertitudine: i deviere de la ceea ce a fost
planificat, managementul riscului poate fi vzut drept .o disciplin prin care pot fi sporite
fle"ibilitatea i capacitatea de adaptare ntr*un mediu din ce n ce mai comple" i, prin urmare, mai
incert:.
2nelegerea riscului n termeni de .oportunitate:, de valorificare prompt a situaiilor
neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale i,
dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist &he 'conomist, .organizaiile inovatoare,
care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, e"ploat!ndu*le prompt n avantaj propriu, sunt cele
care culeg cele mai multe roade:.
3.4 Categorii principale de riscuri nt!lnite n cadrul proiectelor
/naliz!nd principial aspectele, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate
sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil.
/stfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin
tehnic" ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de
pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
%entru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar c!teva e"emple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:
3 -biectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
3 Orupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod e"pres ca fiind eligibile n programul de finanare ;& sau
internaional.
3 ,ehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare
3 /ctivitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dec!t
cea prevzut n mod e"pres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
%entru cel de*al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:
3 Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect 7 prea mare sau prea mic8
fa de plafonul ma"im admis de ctre instituia finanatoare
3 #istribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget
3 %rognoza financiar defectuoas asupra proiectului 7estimri subevaluate asupra activitilor
ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului8, ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
3 %roiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat,
gener!nd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
5eferitor la cea de*a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent nt!lnite putem evidenia:
3 9mposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorit insuficientei calificri a acestuia 7dac implicarea este la nivel individual8 sau a instituiei
partenere n e"ecutarea obiectivelor prevzute 7dac implicarea este la nivel colectiv8
3 =erespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din
instituiile partenere n cadrul Consoriului
2/
3 Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, gener!nd situaii
conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat
2n ceea ce privete cea de*a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea
defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive :generatoare de probleme: n cadrul
proiectului, ar putea fi:
3 =erespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente
7acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare8,n general acreditarea ideii :nu asta am
dori s cumpr eu:
3 9ntroducerea noii tehnologii n flu"ul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provoc!nd dezechilibrarea economic a firmei
3 Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu
cea prognozat n cadrul proiectului
;ltimul factor de risc este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n
condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp
periculoi factori de risc.%rincipale motive nt!lnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol
ar fi legate de:
3 Aanegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga
desfurare a etapelor proiectului
3 Aanagerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de
finanare
3 Aanagerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului
de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului
3 Aanagerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la
falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
1e subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod
semnificativ mai multe, at!t din punct de vedere numeric, c!t i al diversitii lor , e"emplele generate av!nd ns rolul
de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
- concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu
uurin ctre ideea c factorii de risc se nt!lnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.
3.5 #dentificarea riscurilor
5eprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa,
pilonul de baz al ntregului proces. %entru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint
practic rezultatul unui comple" de factori: aptitudini deosebite, e"perien relevant n domeniu a
persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul r!nd arta acestuia de a putea utiliza cu
succes tehnicile specifice de management.
9n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii
majore distincte:
E. 5ealizarea unei liste a riscurilor posibile. 5ealizarea unui profil de risc
F. 1tabilirea riscurilor pe baza e"perienelor precedente
$. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare
@. 1tabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
$ehnici de identificare a riscurilor
9n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte
contribuie la procesul de identificare al riscurilor:
E. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate
n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr*un mod direct sau indirect la influenarea negativ
a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Aodalitile principale prin care un manager intr n contact cu
ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de
brainstorming i interviurile.
26
F. %esiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliz!nd n acest scop dou tehnici
distincte complementare.
#ac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s
conin idei c!t mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de*a doua
tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea
de a se peterece . ;rmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i
influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
&.#nterviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur
mult mai elaborat dec!t sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n
general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre
managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul
proiectului sau au nregistrat e"periene similare de acest tip. 2n acest sens vor fi invitate s participe
la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului,
sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale
ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n
scopul obinerii unui spectru c!t mai larg de opinii asupra acestei probleme. (.)tilizarea profilului
de risc * este util n general atunci c!nd managerii pot folosi e"periena acumulat n cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura
proiectului n care sunt sunt implicai.
2n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz
principalelor zone de incertitudine e"istente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect,
clienii i tehnologia utilizat.
%rezentm n continuare un e"emplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n
identificarea profilului de risc:
'. Colectivul proiectului
%entru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv
la urmtoarele ntrebri:
a8 C!te persoane sunt n carul colectivului proiectului4
b8 Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului4
c8 C!i din membrii colectivului utilizeaz mai puin de F() din timpul lor de lucru,
pentru activiti n cadrul proiectului4
d8 Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului4
e8 /u lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte
nainte de respectivul proiect4
f8 Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg 7n cadrul unei ri la nivel economic
zonal, continental sau intercontinental84
(. (enficiarul produsului proiectului
a8 Jeneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent
pentru a utiliza produsul respectiv4 7Cu opiunile de rspuns : =u, 1chimbri mici, 1chimbri mari8
b8 /plicarea produsului proiectului va impune reorganizarea
beneficiarului4 7Cu opiunile de rspuns : =u, 1chimbri mici, 1chimbri mari8
c8 Jeneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite4
C. $ehnologie
a8 ,ehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului4
2$
a8 ,ehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari4
b8 9n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard4
). Concluzii asupra* colectivului" beneficiarului i tehnologiilor proiectului
a8 #escriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai
ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie
b8 Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului
c8 /dugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie
#e remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea
principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
9ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se
poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . ;n profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz:
3 *pecificitatea industrial * construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie
de riscuri dec!t construcia unui bloc de locuine.
3 *pecificitatea organizatoric * atunci c!nd sunt abordate profilurile cu specificitate
industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al
departamentului respectiv
3 Profilurile de risc se adreseaz deopotriv at"t produciei c"t i activitii de management a
riscurilor *9n acest conte"t riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate
drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii
unei echipe dispersate 7n cadrul unor arii geografice diferite8
3 Profilurile de risc pot fi utilizate !n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla identificare a subiectiv a
indicatorilor de risc .ridicat, mediu sau sczut: contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
;tilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate
constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n
activitile de gestionare a riscurilor.
+. %tabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul
proiectelor similare
;nul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
e"perienelor dob!ndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc put!nd trage
nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. 2n
general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza e"perienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:
3 /naliza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului,
poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra
costurilor i activitilor estimate
3 9dentificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme
3 /naliza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de
reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. &vitarea unei astfel de sinteze
poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc,
sau a repetrii acelorai greeli
3 /naliza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate. =u trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea
rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul r!nd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora
li se adreseaz acesta.
/naliza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru
asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia
acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din e"perienele nregistrate n cadrul proiectelor
anterioare, sugereaz managerului de risc de a*i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nc!t
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
2)
+. %tabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
Aanagementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcion!nd ns i reciproca
acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile %entru realizarea unui
analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificari i
estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit e"istenei factorilor de incertitudine.
#iminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate
independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de
desfurare al proiectului. 9n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n
general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan
deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conduc!nd
ctre efecte catrastofale.
3.6 Controlul riscurilor
5eprezint ultima 7dar nu i cea mai puin lipsit de importan8 component distinct a
procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocup!ndu*se at!t de
monitorizarea c!t i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
%ractica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
1trategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de
producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea
periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
2n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
3 Aanagerul de proiect trebuie s se asigure c e"ist o persoan responsabil pentru fiecare
categorie de risc asumat
3 /lctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora
n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. ,otodat trebuie evideniat importana
realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru
acestea
3 #ezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului
de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite
faze de derulare ale proiectului.
5ealizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea
nt!rzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de
rezultate finale de calitate superioar.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. Care sunt cele ase etape ale managementului riscului4
F. Care sunt dimensiunile de*a lungul crora sunt e"aminate riscurile4
$. Care sunt strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor4
@. Care sunt categoriile principale de riscuri4
B. &videniai tehnicile de identificare a riscurilor.
G. Cum se realizeaz controlul riscurilor4
2;
CAPITOLUL 4 3 MANAGEMENTUL CALIT@AII PROIECTULUI
Re,umat
Managementul calitii are un rol important in toate etapele pe care le parcurge un proiect. Capitolul patru
prezint etapele din cadrul unei structuri de management al calitii, importana stabilirii obiectivelor !n domeniul
calitii i, de asemenea, instrumente i tehnici ale procesului de planificare i de asigurare a calitii.
Cuvinte -eie) calitate, planificare, responsabilitate
4.1 Elemente de principiu privind managementul calitii
1istemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de
natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional,
etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
2n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru managementul calitii.
Aanagementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care
determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul
sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea
calitii. 1istemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile,
procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, in!nd cont de tipul specific de
afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
%rincipial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul
unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape :
E. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
F. #ezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
$. 2nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
%.
@. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue
a proceselor
&sena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra
unei organizaii sau companii, este str!ns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra
produselor sau serviciilor specifice oferite. /ceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce
implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele
etape :
3 Plani/iarea * etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea
clienilor
3 E/etuarea * reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate
3 (eri/iarea * cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor,
rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului
3 Planul de aiune * este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu
a performanelor procesului.
&ficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
Imp"rtana sta.ilirii p"litiii 2i ".ietivel"r n d"meniul alitii
2n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru
orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate
performante.
/a cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc.
#ac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, av!nd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
;n aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea !n mod direct a obiectivelor propuse. /ceast concretizare efectiv a obiectivelor,
prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare.
1uccesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt str!ns legate de aplicarea unui sistem de
management la cel mai nalt nivel.
Mana0ementul la el mai nalt nivel 2i sistemul alitii
/plicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate
bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la
cel mai nalt nivel.
;n astfel de sistem managerial are drept rol :
E. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii
F.focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor
$.implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor
@.meninerea eficacitii n procesul managerial
B.furnizarea de resurse
G.analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte
'. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul
calitii
,oate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem comple", optim pentru
gestionarea calitii * mana0ementul alitii t"tale!
%1
4.2 Procesul de management al caliti ca fractal
2n scopul stp!nirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este
necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces c!t i a p!rtilor componente din
perspectiva unei abordri fractale.
2n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia !n cadrul
structurii generale.
9mportana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri
comple"e, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului.
Condiii principale de aplicare a unei structuri P fractal Q :
3 1tructura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap
3 ,rebuie s conin cerinele 7nivelul impus8
3 ,rebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi
3 ,rebuie s conduc P ceea ce este corect Q
4.3. Managementul calitii proiectului
7!6!% Elemente de prinipiu
Aanagementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul
va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Aanagementul calitii proiectului include toate
funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente
proiectului i se realizeaz prin P planificarea calitii Q, P asigurarea calitii Q, P controlul calitii
Q, P creterea calitii Q, cuprinse in P sistemul calitii Q.
Aanagementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea
fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective
precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.
%rincipial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :
%! Plani/iarea alitii pr"ietului * identific standardele de calitate relevante 7 de referin8 pentru
proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora.
#! Asi0urarea alitii pr"ietului 3 evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea
c acesta va satisface condiiile standardelor de referin .
6! C"ntr"lul alitii pr"ietului * monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c
acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
/ceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului.
Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri
organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz 7etap8 a proiectului. #ei procesele sunt prezentate ca
elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele.
Aanagementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu*zis ct i produsului
0serviciului rezultat din proiect. ,ermenul de P produs Q este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el
referindu*se att la produse ct i la servicii.
/bsena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra partenerilor
implicai n proiect. #e e"emplu :
R Aodificrile cerinelor clientului 0 utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul e"ecuiei
proiectului, n reuniunile 7edinele8 de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de
proiect.
R #evansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor
de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute.
%2
;n aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale
proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i e"plicite ale clientului 0
utilizatorului.
&chipa de proiect nu trebuie s confunde P calitatea Q cu P clasa Q. Clasa reprezint o treapt sau un grad dat
unor entiti care au funcionaliti 7utilizri8 comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Figur F Cau,ele de/iienel"r de alitate
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. #e e"emplu, un
produs softSare poate fin de calitate superioar 7fr defecte evidente8 dar de clas inferioar 7cu
numr limitat de caractere8 sau poate fi de slab calitate 7defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie8 i de clas superioar 7multiple caracteristici8. #eterminarea i stabilirea nivelelor cerute
at!t de calitate c!t i de clas reprezint responsabilitatea at!t a managerului de proiect c!t i a
echipei pe care acesta o coordoneaz.
&chipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al
calitii completeaz managementul proiectului. #e e"emplu, ambele discipline recunosc
importana :
%%
* satisfaciei clientului 0utilizatorului * nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor
astfel nc!t ele s rspund ateptrilor acestuia. /cest lucru reprezint conformitatea produsului cu
cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile
reale ale clientului 0 utilizatorului8.
* aciunilor de prevenire, mai mult dec!t de corecie * costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dec!t costul corectrii lor.
* managementul responsabilitii * realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare
pentru realizarea fazelor.
2n plus, calitatea duce at!t la creterea calitii managementului proiectului c!t i la creterea calitii produsului
rezultat.
,otui e"ist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama.
#urata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n
prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor
7!6!# Plani/iarea alitii pr"ietului
%lanificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect
i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. &ste una dintre cheile proceselor ajuttoare
ale planificrilor proiectului. %oate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. #e e"emplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
,ehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
&chipa de proiect trebuie s respecte una din a"iomele fundamentale ale managementului modern al calitii *
calitatea se planific, nu se controleaz.
A! Intrri ale pr"esului de plani/iare a alitii
I.Politica de calitate. 5eprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea,
e"primate de conducerea acesteia. %olitica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c P aceasta
este Q. 2n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria
politic de calitate. &chipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de
politica de calitate adoptat.
,.-biectivele stabilite. 1tabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii.
-biectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.
../escrierea produsului. #escrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la
stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
@.*tandarde i reglementri. &chipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante
pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
0.Ieirile altor procese. /lturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese
pot fi integrate n planificarea calitii. #e e"mplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate
impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
'!Instrumente 2i te-nii ale pr"esului de plani/iare a alitii
E .1nalize beneficiu # cost. /nalizele beneficiu 0 cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i
intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a
investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. /ceste analize sunt utile pentru evaluarea
proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint
efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii.
Aanagementul calitii nu se obine fr costuri.
%*
,.2enchmar3ing.2enchmar3ingul este o metod de management care presupune compararea proiectului
actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, av!nd ca scop gsirea de soluii
i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
.. /iagrame de flu%uri. #iagrama de flu" prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat.
,ehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a flu"urilor,includ :
#iagrama cauz * efect, numit i diagrama 9shi?aSa. /ceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive
ale apariiei unei .probleme:.
(.*imulri. 1imularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele
specifice ale proiectului. ,ehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului
0.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea
calitii produsului i include toate activitile care asigur at!t conformitatea c!t i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri
datorate omisiunilor.
C! Ie2iri ale pr"esului de plani/iare a alitii
E. Planul de management al calitii. &chipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. %lanul de management al calitii
poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului.
,. /efinirea specificaiilor de calitate. 1pecificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i
limitele procesului de control al calitii. #e e"emplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de
vedere al managementului calitii . &chipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac
activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume.
..4iste de control. <sta de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor.
%oate fi simpl sau comple", n funcie de specificul proiectului. &a realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i
rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului.
(. Intrri pentru alte procese. %rocesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru
realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
7!6!6 Asi0urarea alitii pr"ietului
/sigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. ,oate
activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare
a calitii
/sigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. %oate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte
7asigurare intern a calitii8 sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect 7asigurare
e"tern a calitii8.
/. Intrri ale pr"esului de asi0urare a alitii
E Planul de management al calitii.
,.$ezultatele controlului calitii. 5ezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor,
verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil 7valori comparabile8 pentru realizarea evaluarrilor.
$. /efinirea specificaiilor de calitate
'! Instrumente 2i te-nii pentru asi0urarea alitii
E Instrumente i tehnici de planificare a calitii. 9nstrumentele i tehnicile de planificare a calitii
descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
%/
F 1udituri ale calitii. /uditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii
realizate 7fie n acelai proiect fie n altele8, n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. %oate fi
planificat sau realizat ori de c!te ori este necesar. %oate fi realizat de auditori interni sau e"terni ai organizaiei.
7!6!7 C"ntr"lul alitii pr"ietului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea
msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de refrin i i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul e"ecuiei proiectului. 5ezultatele
monitorizate se refer at!t la performanele produsului c!t i la rezultatele managementului
proiectului. %oate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. &chipa de proiect trebuie s posede cunotine de control
statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca :
R %revenire 7mpiedicarea apariiei erorilor n e"ecuia proiectului8 i inspecie
7mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client8.
R Caracteristici de referin 7rezultate statice fa de care se compar conformitatea8
sau variabile de referin 7 rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de
conformitate8.
R &venimente aleatoare 7evenimente neobinuite8 i evenimente previzionate 7variaii
normale ale proceselor proiectului8.
R ,olerane 7intervale limit de conformitate8.
A! Intrri ale "ntr"lului alitii
5.$ezultatele activitilor. 5ezultatele activitilor, incluse n planul de e"ecuie a proiectului, cuprind att
performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. 5ezultatele planificate trebuie s fie
disponibile pe tot parcursul e"ecuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
,.Planul de management al calitii.
../efinirea specificaiilor de calitate.
(.4iste de control.
'!Instrumente 2i te-nii pentru "ntr"lul alitii
E . Inspecii. 9nspeciile includ activiti precum msurare, e"aminare i testare n vederea stabilirii conformitii
rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. 9nspeciile pot fi realizate la orice nivel 7rezultatele unei singure activiti
sau rezultatele produsului final8.
,./iagrame de control. #iagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. 1unt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control 7apar erori
previzionate sau aleatoare8. /tunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. &l poate schimbat, n vederea
mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control.
#iagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt
utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii.
.. /iagrame Pareto. %rincipiul acestei tehnici const n izolarea a F() din parametrii unei activiti care
e"plic H() din problemele acesteia. &ste o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup
diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. &a ajut la conducerea interveniilor n mod metodic
abord!nd succesiv punctele cele mai importante. &a permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
%6
@.'antionare statistic. &antionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese
reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. /cest tip de selecie reduce costurile controlului calitii.
0./iagrame de flu%uri
+.1nalize de trend. /nalizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale
rezultatelor.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. Ce reprezint managementul calitii4
F. Care sunt etapele din cadrul unei structuri de management al calitii4
$. Ce rol are un sistem managerial al calitii4
@. Care sunt cele trei componente distincte ale managementului calitii proiectului4
B. Ce presupun analizele beneficiu0cost4
G. Ce este diagrama de flu"4
'. &numerai instrumentele i tehnicile pentru asigurarea calitii.
H. &numerai c!teva instrumente i tehnici pentru controlul calitii
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL
PROIECTULUI
Re,umat
Prezentul capitol pune !n eviden importana ce trebuie acordat, pe de o parte, costurilor
!n cadrul unui proiect, necesitatea diferenierii !ntre cheltuielile eligibile i cele neeligibile, iar pe
de alt parte, evalurii financiare a unui proiect. /e asemenea, tot in acest capitol veti afla
informaii despre modalitile de finanare di despre auditul fiananciar al unui proiect.
Cuvinte -eie) cost, cheltuial eligibil, estimare, evaluare, audit
%$
5.1. aracteri!area costurilor unui proiect
Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru
satisfacerea c!t mai bine, in!nd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de
performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i p!n la sf!ritul vieii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii
duratei sale de via 7ciclului su de via8. &l e"prim valoarea actualizat a costurilor iniiale de
investiii i a costurilor ulterioare de e"ploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
/cestea sunt, de regul:
* Costurile de cercetare*dezvoltare: numai B) din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate
n aceast faz, dar H() din costurile ciclului de via a produsului sunt fi"ate n aceast faz.
* Costurile de producie: e"ist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de ramura
economic i de costul materiilor prime.
* Costurile de utilizare:
* *ub garanie
%entru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de
dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. 2n
aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt
suportate de ctre productor. #ac e"ist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile
primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a
procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului.
* 6n afara garaniei
&liminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a
vinde produsul mai ieftin. /cest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al
produsului. %ot fi calculate, de e". costurile energetice 0 unitatea de timp de utilizare, pentru
un frigider de clas /, comparativ cu un frigider de clas J !
* Costurile de distrugere:
/tunci c!nd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a*l arunca n natur,
pentru a vtma 7afecta8 colectivitatea actual sau viitoare. %entru aceasta, furnizorul
de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
1unt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul
acestor procese minus c!tigurile obinute din valorificarea materialelor sau
echipamentelor de producie.
/tunci c!nd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri.
/ceast metod de optimizare tehnico*economic a proiectului are ca obiective:
* optimizarea 7modelarea8 legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui
produs pe baza standardelor europene;
* nregistrarea ?noS*hoSului tehnologic din ciclul de via al produsului;
* controlul calitii datelor i informaiilor;
* dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii
strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor.
%rezint urmatoarele avantaje:
* combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din
faza de proiectare;
* orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale;
* reprezint o msur a inovrii:produselor verzi7.
%)
Figur $ &trutura de mana0ement a "sturil"r pentru pr"iete
%entru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de
performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se
determine, de la nceput, c!t mai precis costul global al proiectului.
/tunci c!nd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri:
* CO&TUL TOTAL PENTRU *URNIBORUL +E PRO+U& 7costul complet, costul
distrugerii produsului, costuri e"cepionale8
* CO&TUL TOTAL PENTRU CLIENT 7cost de achiziie, cost de stocaj8
* CO&TUL TOTAL PENTRU UTILIBATOR 7cost de achiziie, cost de e"ploatare, cost de
susinere, cost de distrugere8
* CO&TUL TOTAL PENTRU COLECTI(ITATE 7cost de distrugere8
5.2 "elaia dintre metodele de management #i costul glo$al al proiectului
1uccesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale
7independente de natura proiectului8 i specifice 7particulare fiecrui tip de proiect8 de management
ci i de cunoaterea legturilor spaio*temporale i socio*economice ntre parametrii tehnico*
tiinifici ce caracterizeaz proiectul 7pentru atingerea obiectivelor8 i costul global al acestuia,
in!nd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului.
=umai cunosc!nd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce
include toi partenerii proiectului 7consoriu, client, utilizator, colectivitate8. <egturile spaiale,
precum i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig.G.F.
%entru a atinge obiectivul care a fost fi"at, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n
termeni tehnico*economici, spaial 7gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat8 i
temporal 7evoluia proiectului i a parametrilor si. %entru ca proiectul s devin realitate,
managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale
costului global 7incluz!nd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate8,
s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect,
s prevad investiiile financiare 7inclusiv problemele financiare care ar putea aprea8, s identifice
relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de
management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii
implicai n proiect 7inclusiv colectivitatea8.
5.3 Managementul costului proiectului
Aanagenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor
proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. &l include urmtoarele mari procese:
%;
E. %</=9F9C/5&/ 5&1;51&<-5 * determinarea tipurilor i volumului de resurse 7umane,
echipamente, materiale8 necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde:
A! Intrri
E . 1tructura pachetelor de lucru
F. 9nformaii istorice
$. 1copul e"primat
@. 5esurse poteniale deosebite
B. %olitici organizaionale
G. #urata estimat a activitilor
'! Instrumente 2i te-nii
E. Consultarea e"perilor
F. 9dentificarea alternativelor
$. %roject management softSare
C! Ie2iri
E . 5esursele necesare
F. &1,9A/5&/ C-1,;59<-5 %5-9&C,;<;9 * estimarea costurilor resurselor planificate,
cuprinde:
A! Intrri
E. 1tructura pachetelor de lucru
F. =ecesarul de resurse
$. 5atele unitare ale resurselor
@. &stimarea duratei activitilor
B. #isponibilitatea informaiilor financiare
G. 9nformaii istorice
'. Contabilizarea costurilor
H. 5iscuri
'! Instrumente 2i te-nii
E . &stimri comparative
F. Aodelarea parametrilor
$. &stimarea costurilor activitilor
@. 1oftSare pentru simulare i statistici
B. /lte metode de estimare a costurilor
C!Ie2iri
E. Costuri estimate
F. Fundamentarea estimrilor
$. %lanul de management al costului proiectului
$.&</J-5/5&/ J;O&,;<;9 %5-9&C,;<;9 * alocarea costurilor totale estimate pe proiect,
cuprinde:
A! Intrri)
E . Cost estimat
F. 1tructura pachetelor de lucru
$. %lanificarea proiectului ca termen de nceput i de sf!rit
@. %lanul de management al riscului
'! Instrumente 2i te-nii
E. 9nstrumente i tehnici de elaborare a bugetului
C! Ie2iri
E. Cost de baz
*.
B. C-=,5-<;< C-1,;59<-5 * controlul modificrilor bugetului proiectului,
cuprinde:
A! Intrri)
E . Cost estimat cumulat
F. 5apoarte de performan
$. 5ealocri necesare
@. %lanul de management al costului proiectului
'! Instrumente 2i te-nii
E . 1istemul de control al realocrii de resurse
F. ,ehnici de control ale costurilor
$. Jilanul activitilor realizate
@. %lanul de estimare alternativ
B. %roject management softSare
C! Ie2iri
E . Cost estimat revizuit
F. Juget revizuit
$. /ciuni corrective
@. &stimarea final a proiectului
B. nchiderea proiectului
G. Jaza de date istoric
Aanagementul costului proiectului se refer, n primul r!nd, la costul resurselor necesare
pentru realizarea activitilor proiectului. &l reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la
rezultatele proiectului. #e e"emplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare
are ca efect scderea costului total al proiectului 7reduce cheltuielile fcute de utilizator8, dar,
aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. 2n multe aplicaii,
previziunile i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. 2n
altele, proiectul include i aceste costuri.
Aanagementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului
proiectului n orice moment 7comand, livrare, nregistrare8 i pentru orice partener implicat. 2n
proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur
proces. 9n cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
Estimarea "sturil"r pr"ietului
&stimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. Tansele de a face greeli
de estimare sunt cu at!t mai mici cu c!t este mai bine definit proiectul de la nceput. %robabilitatea
erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect
ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. &stimarea presupune ntotdeauna un element de
apreciere personal. %roiectul conine ntotdeauna surprize.
1e poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie
sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
&stimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci c!nd se urmrete
obinerea unor preuri competitive. &stimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor.
Clasi/iarea estimril"r dup 0radul de ertitudine
Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii
proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor.
*1
Cazurile tipice de estimri sunt:
A! 'stimrile apro%imative
1unt cele fcute nainte s nceap proiectul, c!nd nu e"ist dec!t informaii foarte vagi i
trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. &stimrile apro"imative se fac i n
cazurile de urgen, c!nd e"ist destule informaii pentru a face o estimare mai e"act, dar nu i
timpul necesar. &stimrile apro"imative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor
preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. - estimare
apro"imativ bine argumentat poate atinge o acuratee de U FB).
'! 'stimrile comparative
1e fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. &le pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, c!nd nu e"ist
liste de materiale sau calendare de activiti precise. &stimrile de acest tip depind de o buna
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor si comple"itii lor. %e l!nga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
7fluctuaiile ratei valutare de schimb8, acurateea acestei estim!ri depinde de gradul de ncredere
insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese p!n la sf!rit i de asemnarea
dintre proiectul nou i cele anterioare. &ste posibil s nu se ating o acuratee mai bun de U EB).
1e folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. &stimrile trebuie s lase loc liber
pentru situaiile neprevzute.
C. 'stimri de fezabilitate
%ot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. ,rebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor
estimri este de U E().
+! 'stimrile definitive
=u pot fi efectuate dec!t spre sf!ritul proiectului, atunci c!nd acesta este deja ntr*o faz
destul de avansat. &stimrile definitive pot fi fcute plec!nd de la zero, dar cea mai bun metod
este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din c!nd n c!nd sau
n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. /curateea
estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
&stimrile sunt definitive atunci c!nd acurateea lor declarat este de U B) sau mai bun. <a
sf!ritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele
costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.
Estimarea pratia a "sturil"r
A! C"mpilarea listei de sarini
%rima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. /cest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este inclus
n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n
pericol planificarea i calendarul de lucru.
'!+e/alarea ativitil"r
%regtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic
de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. 2ns la nceputul
proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dec!t n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dec!t dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare 7cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale
sunt ferm stabilite8.
*2
<ista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,
dar i toate activitile de tip softSare asociate. .1oftSare: este un termen foarte obinuit n
conte"tul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea
proiectelor, oric!t de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut softSare propriu. #e
pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de
instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. /cestea, alturi de toate
formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de softSare care trebuie incluse n
costurile estimate.
C! C"letarea estimril"r pentru timpii de luru
1e refer n special la duratele activitilor 7timpul total necesar8, e"primate n ore0om, om
"lun, om " zi.
#urata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. =u se includ
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. &a este diferit de efortul de munc.
&fortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. /ceast munc
poate fi consecutiv sau ntrerupt.
2n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
#urata unei activiti este influenat de:
* =umrul de personal alocat 7creterea numrului de personal utilizat minimizeaz
durata unei activiti;
* =ivelul de calificare al personalului;
* &ficiena timpului de lucru;
* &venimente neprevzute 7nt!rzieri, defeciuni ...8;
* =enelegeri n descrierea activitilor.
<a sf!ritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare. 1e
redau mai jos G tehnici de estimare a duratei unei activiti:
*imilaritatea cu alte activiti
;nele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. 9nformaiile
cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. 2n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
/ate istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. /ceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. #ifer de
prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde e"clusiv de memoria uman.
'stimrile consultanilor e%terni
/tunci c!nd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la e"perii n domeniu. /cetia
au calitile i e"periena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
&ehnica /elphi
/ceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor e"terni. 1e constituie un
grup tehnic format din B * G specialiti. #up ce grupul este informat cu privire la proiect i la
natura activitii, fiecare trebuie s*i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata
activitii.
* &ehnica celor trei puncte
;nele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. 6ariaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. =u se tie dinainte
n ce direcie e"trem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecintii acestei variaii.
%entru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea
mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. #urata cea mai favorabil este definit ca durata cea
*%
mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. #urata cea mai
defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. #urata optim este, de
regul, cea e"perimentat uzual.
&"ist @ metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
&lementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual 0
zi de munc. 2n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al
treilea.
Aetodele sunt:
8 'stimarea activitii ca efort total de munc i procent # zi constant;
#ac se tie, de e"mplu, c o activitate dureaz @( ore i resursele de perosnal sunt
disponibile n procent de B() pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz @( ore 0 (.B V
H( ore.
8 'stimarea activitii ca durat i efort total de munc;
#ac se tie din e"perien, de e"mplu, c B persoane trebuie s realizeze activitatea n E(
zile, se calculeaz procentul 0 zi constant astfel: B persoane 0 E( zile V (.B. 1e presupune c
estimarea se face pentru H ore 0 zi.
8 'stimarea activitii ca durat i procent # zi constant;
#ac se tie, de e"emplu, c o activitate dureaz E ( zile i resursele de perosonal sunt
disponibile n procent de B() pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal
disponibil astfel: E( zile " (.B V B persoane. 1e presupune c estimarea se face pentru H ore 0 zi. &ste
cea mai puin folosit metod.
8 'stimarea activitii ca 9profil;
2n metodele precedente s*a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi.
#eci persoana este ncrcat cu o rat constant. &"ist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o
rat constant. #urata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. #e e"emplu, din
cele @( ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 'B) pentru F( ore i de B() pentru
celelalte F( ore. 5ezult c durata activitii este de: F( 0 (.'B + F( 0 (.B V G' ore.
+! Estimarea "sturil"r de materiale 2i e-ipamente
Aaterialele necesit dou tipuri de estimri. %entru fiecare activitate se determin:
R costul total estimat, inclusiv ta"ele de livrare i alte ta"e 7costurile materialelor
reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului8;
R timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul
procesului de lansare a comenzilor de achiziie p!n la primirea ultimului articol necesar pentru
terminarea activitii.
=icio estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s*a inut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, ta"ele portuare, impozite
;n avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii poteniali. Cotaiile
furnizorilor sunt valabile, de obicei, I( zile sau mai puin, aa c pot apare probleme cu bugetul pentru materiale sau cu
disponibilitatea acestora atunci c!nd vine vremea s se plaseze comanda.
E! Re,erve de ur0en
- surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de e"ecuie, a
defectelor de materiale. %entru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate
fi suficient o rezerv de B) din costurile normale.
/nual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste
mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. ,oate aceste
creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. /ceast devalorizare este aparent
**
inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. #in nefericire, ratele inflaiei
costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de
factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va
dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza
celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o
cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control
7de e"emplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale8, dar aceasta este o situaie diferit
de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen.
%roiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dec!t cea naional. /cest lucru
poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
%ractica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin
pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind
o rat de schimb aleas cu grij. 9ndiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le*a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
*! Revi,uirea estimril"r de "sturi
#up ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
&stimrile de costuri sunt e"trem de importante pentru proiecte. -rice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. &stimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate c!t mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dec!t cel
care ntocmete lista activitilor.
5.4 Evaluarea financiar a proiectului
&valuarea financiar a proiectului are drept scop:
* determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
* ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
e"ecuie a proiectului;
* ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare.
/ctivitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruc!t n decursul ei se
studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
-peraiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate 7bnci, instituii de
consultan, evaluatori recunoscui8.
'valuarea trebuie s acopere p"n la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
2n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu
aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
%roiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr*o form definitiv, pe baza
raportului costuri * beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global 7naional8 de dezvoltare, mai e"act, se observ
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a
rii.
*/
/spectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. 9n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare * cumprare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de
munc etc.
6nzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
* localizarea pieei de desfacere;
* competitivitatea anticipat in!nd seama de productorii e"isteni, poteniali, locali sau
strini;
* veniturile din v!nzrile anuale estimate din produse i servicii;
* costurile anuale estimate din promovarea v!nzrilor i comercializare.
/spectul financiar al proiectului este str!ns legat de cel comercial, el comport!nd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
&valuarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
&valuarea financiar se face n dou etape:
%rima etap 7studiul de fezabilitate8 const ntr*o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. /naliza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
/ doua etap const n analiza financiar detaliat 7planul de afaceri8, ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. &a are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimit!nd resursele proprii de cele mprumutate.
#e data aceasta se iau n considerare dob!nzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
ta"ele vamale etc.
9n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect.
9n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
&valuarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint
o necesitate. ,ehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul
timp i riscul. &"ist trei tehnici importante de evaluare:
a. %erioada de recuperare a investiiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Flu"ul de numerar scontat 7F=18;
* valoarea net actual 76=/8, n u.v.
* rata intern de rentabilitate, n procente.
Aulte organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz acest risc n rata
previzionat a profitului , dupa o list de control.
<ista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este
urmtoarea:
* %reviziuni de pia
* e"istente
* noi
* ,ehnologie
* %roduse ale concurenei
* 9mpactul asupra activitilor curente ale consoriului
* /ptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii
* 5iscuri financiare
* 9mpactul legislaiei
* 5iscul specific al rii respective
* 5iscul politic
*6
* 5iscul specific mediului nconjurtor
5.5 %inanarea proiectului
%entru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de
la sf!ritul proiectului.
;na din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea
referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare*dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai
riscante, deoarece nu e"ist suficiente date privind trecutul remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii,
care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia.
/mortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fi"e 7imobilizarilor8 ajunse la
limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare*modernizare.
9ncasrile din v!nzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii.
8!8!% Al"aiile de la .u0etul de stat
/u ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale,
a cror e"isten este necesar n dezvoltarea economico*social a rii.
#e la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume c!t mai mici
posibil, asigur!nd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu
prezint interese pentru investitorii particulari. 9n general, aceste fonduri sunt folosite pentru
domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. 1e au n vedere domenii de interes naional
7mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc8. <ista obiectivelor finanate de la bugetul de
stat este restr!ns, cuprinz!nd obiective cum sunt: centrale nuclearo*electrice, lucrri din domeniul
mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio*cultural.
9n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice,
atunci c!nd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei
economice pe termen lung, mai mare dec!t cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a
mecanismelor economice 7cazul investiiilor care genereaz .efecte de antrenare:, de regul cele din
cercetare*dezvoltare sau infrastructur8.
8!8!# &urse e1terne de /inanare a pr"ietului
/tragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele e"terne sunt de mai multe categorii i anume:
* credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul, chiar
dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
* credite bancare, unde riscul este e"clusiv al bncilor;
* credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Aonetar 9nternaional, Janca
9nternaional de 5econstrucie i #ezvoltare, Janca &uropean pentru 5econstrucie i #ezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va
acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu*se, totodat, i plafoane de garanii
ale mprumuturilor. Ouvernul 5om!niei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu
Janca =aional a 5om!niei, credite financiare e"terne, necesare finanrii unor proiecte
Creditele e"terne pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Aonetar
9nternaional, de e"emplu, nu cere dec!t garanii generale, de politic economic. <a fel, Janca
Aondial i Janca &uropean pentru 5econstrucie i #ezvoltare acord credite condiionat, adic!
numai mprumuturi pe proiect.. ,oate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege
*$
finanarea de un flu" comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. /cestea acord
cerditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
9nvestiiile directe de capital strin 7cofinanrile parteneriale8 sunt una din cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. &le antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
8!8!6 Risul /inaniar si sursele aestuia
/a cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. -rice relaie de investire
ntr*un proiect presupune un compromis ntre risc i c!tig. /cest lucru este subliniat i de butada
.cine nu risc nu c!tig:. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului,
dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care*l alimenteaz. 5iscul induce posibilitatea
apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane
inferioare celor estimate.
%rincipalele surse ale riscului sunt fluctuaia ratei dob!nzii i a pieei, riscul de lichiditate i
inflaia.
%rincipalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou
tipuri:
2n primul r!nd, e"ist nite riscuri generale generate de pia, situaia social*economic i politic a
momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. 2n aceast clas de riscuri sunt
cuprinse urmtoarele:
* $iscul pieei. #atorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei
proiectului n timp;
* $iscul momentului. &l este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce c!tigul propriu prin
plasarea fondurilor n proiect ntr*un moment ales neinspirat;
* $sicul schimbrii cadrului legislativ. /cest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului;
* $iscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul proiectelor cu
venituri fi"e.
2n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. 2n
aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele:
* $iscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect,
dup investire;
* $iscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, apr!nd posibilitatea
alegerii celui mai putin important;
* $iscul vandabilitii se refer la viteza de v!nzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect
fr o schimbare semnificativ a preului.
5esponsabilitatea deciziei de a investi ntr*un proiect revine integral finanatorului, iar .regula de aur: este c
marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
8!8!7 +e"ntarea -eltuielil"r
#ata intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele
dou pri, finanator i contractor.
#e regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n
funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap e"ecuia serviciilor prevzute n contract, nu mai t!rziu de
$( zile de la data intrrii n vigoare.
Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant.
#ocumentele justificative, ane"ate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea
proprie.
*)
#ocumentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz
rspunderea persoanelor care le*au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate.
Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri:
* #rept avans. 1e acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. 6aloarea sumei este stabilit de finanator.5ecuperarea avansului se face
prin deducerea din plile intermediare 7trane8.
* #rept plat pentru etapa de lucru, c!nd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. %lile
se fac conform facturii fiscale corect ntocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei
realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. %rincipalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul
8!8!8 Eli0i.ilitatea "sturil"r
#oar .costurile eligibile: pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. 2n consecin,
bugetul reprezint at!t o estimare a costurilor c!t i un plafon ma"im al costurilor eligibile. ,rebuie
s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot
lua forma unor sume globale.
6or fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. 2n urma acestei verificri se pot
cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator.
%entru a fi considerate eligibile n conte"tul proiectului, costurile trebuie:
R 1 fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n
concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i
eficiena costurilor;
R 1 fie efectuate n timpul duratei e"ecutiei proiectului i dup semnarea contractului;
R 2n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie
identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
R Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole
de buget prevzute n contract.
R Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale
plus ta"ele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar ta"ele pe cele acceptate
n ar.
R ,ransportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie
s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator 7inclusiv biletele
de avion la clasa economic8.
R Costurile pentru achiziiile de echipamente 7noi sau uzate8 i pentru servicii
7transport, chirie etc8 trebuie s corespund preurilor pieei.
;rmtoarele costuri nu sunt eligibile:
* 5ezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
* #ob!nzi datorate;
* Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu e"ceptia cazului n care acestea sunt
necesare pentru implementarea direct a proiectului;
%ierderi datorate ratei de schimb valutar.
8!8!> Auditul /inaniar
/uditul financiar 7monitorizarea8 se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul 7din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor
financiare8, n scopul de a ajuta evoluia acestuia.
*;
6erificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter
permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale.
%rin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii
dac acestea corespund cerinelor formulate. 2n plus, trebuie gsite soluii alternative.
%rin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur
e"igenele clientului 7finanatorului8 sunt satisfcute 7obiectivele pariale sunt satisfcute. /cum se verific i se
evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, .adecvarea: produsului0serviciului realizat. /ceste
avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. Ti aceste rezultate
trebuie documentate. #ac se dedovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului0serviciului realizat dup
avizare, demersu modificare trebuie fcute av!nd la baz un proces reglementat.
/naliza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face av!nd ca documente de referin
contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor.
/uditul financiar presupune:
* realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
* analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
* analiza eficienei utilizrii fondurilor.
%rocesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit participarea unui
numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
* verific e"istena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor;
* verific concordana dintre suma decontat i suma planificat 7suma decontat poate fi mai mic sau cel
mult egal cu suma planificat8;
* certific prin semntur toate documentele;
* n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar*contabile o copie dup devizul postcalcul
pentru ntocmirea formelor de plat.
'%pertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de conductorul de
proiect, efectu!nd urmtoarele operaii:
* verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate;
* verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate
i celor din documentaia de contractare.
5eprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor, documente i
nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a
echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor.
2n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nc!t s se poat ti nivelul
resurselor n orice moment. /ceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de
proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului.
2n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de ma". o lun, un raport de evaluare. #ac e"ist abateri
n ceea ce privete realizarea proiectului, e"pertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a
bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. Ce reprezint costul global al unui proiect4
F. Cum sunt repartizate costurile intre parteneri4
$. Care sunt procesele managementului costului proiectului4
@. Clasificai estimrile dup gradul de certitudine.
B. &numerai tehnicile de estimare a duratei unei activiti.
G. %recizai scopul evalurii financiare a unui proiect.
'. %recizai categoriile de credite e"terne de fiannare a unui proiect.
H. %recizai condiiile costurilor pentru a fi eligibile.
/.
I. Ce presupune auditul financiar n cadrul unui proiect4
CAPITOLUL 6 - MONITORIZAREA, CONTROLUL I
AUDITAREA PROIECTELOR
Re,umat
'valuarea i controlul proiectelor sunt etape importante !n cadrul managementului
proiectului.Capitolul de fa !i propune s furnizeze informaii cu privire la modul de !ntocmire a
rapoartelor !n timpul monitorizrii proiectelor, obiectivele i tipurile de control utilizate dar i
modul de realizare a auditului !n adrul managementului proiectului.
Cuvinte -eie) raport, control, audit
&valuarea i controlul proiectelor sunt pri care urmeaz firesc seleciei i planificrii
proiectelor. <ogica seleciei impune ca proiectele s fie evaluate, iar planificarea furnizeaz
elementele necesare controlului. /bilitatea de a msura este o cerin pentru toate aceste activiti.
Aonitorizarea reprezint colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor referitoare la
toate aspectele privind performana proiectelor. Aonitorizarea este distinct de control 7care
utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea
planificat8, i de asemenea de evaluare 7prin care sunt fcute judeci asupra calitii i eficacitii
proiectelor8.
%rincipala sarcin a monitorizrii este furnizarea, n timp util, tuturor prilor interesate, a
informaiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. /lte sarcini ale monitorizrii: auditarea,
nvarea din greelile trecute sau informarea managerilor de v!rf, de asemenea importante, trebuie
considerate secundare n raport cu funcia de control atunci c!nd construim sisteme de monitorizare.
(.1 Ciclul plani!icare ) monitorizare % control
/m artat necesitatea planurilor, verificarea derulrii proiectelor, comparrii rezultatelor
reale cu cele planificate i a aciunii corective. &lementele cheie care trebuiesc planificate,
monitorizate i controlate sunt termenele, costurile i performanele.
Construirea sistemului de monitorizare
%rimul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlai * numrul de ore lucrate,
nivelul de satisfacie a clientului, etc.
Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul aciunilor care descrie ce
se realizeaz, c!nd i resursele utilizate. %lanul aciunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi
monitorizate, ns nu este suficient. A% trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii
clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune.
Criteriile de performan, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite
pentru fiecare factor ce trebuie msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt
determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. 1tandardele ns pot s nu fie constante,
ci pot aprea schimbri ca urmare a factorilor interni sau e"terni: tehnologie, client, comunitate.
/poi trebuie identificate informaiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele
testelor, reaciile clienilor, schimbri ale specificaiilor. =atura acestor date este dictat de planul
proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile clientului.
Colectarea datelor
Ttiind ce date trebuie culese, urmtoarea ntrebare este cum s le culegem. /par o serie de
ntrebri:
/1
* datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment4
* este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acelai moment4
* ce facem atunci c!nd este dificil s aflm diferite aspecte datorit temerilor personalului
de a furniza informaii asupra performanelor negative4
* ce facem atunci c!nd orele lucrate la un alt proiect, aparin!nd ns aceluiai beneficiar
sunt raportate n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depit4
- mare proporie din datelor colectate iau una din formele urmtoare:
indicatori de frecven * o msurare a anselor de apariie a unui eveniment;
indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele utilizate i specificaiile sunt
raportate sub form de numere;
note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
rapoarte * indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c legtura ntre acest indicator i
msurarea performanei dorite este c!t mai direct;
caracterizri verbale * pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperrii membrilor
echipei, morala lor, calitatea comunicrii cu clientul. /t!ta timp c!t setul caracterizrilor este limitat
iar nelesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile.
#up culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii proiectului, starea proiectului,
costuri, abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. %lanurile, tabelele,
graficele, trebuie actualizate. 2n special, graficele Oantt i %&5,0C%A trebuiesc frecvent
actualizate.
(.2 *n!ormaii nece#are i proce#ul de raportare
2n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant. Frecvena
rapoartelor depinde i de cei crora li se adreseaz.
&"ist numeroase avantaje ale furnizrii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor
corespunztoare:
* nelegerea mutual a obiectivelor proiectului
* contientizarea progreselor nregistrate n activitile paralele i a problemelor legate de
coordonarea activitilor;
* planificare mai realist
* nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor echipei;
* avertizarea la timp a eventualelor probleme i nt!rzieri;
* minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea nt!rzierilor n comunicarea
modificrilor intervenite;
* reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de rezultatele negative
* transparen mai mare pentru top*management, inclusiv atenionarea fa de nevoile
imediate ale proiectului
* inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu progresele realizate de proiect * n
special n ceea ce privete costul, etapele i rezultatele;
&ipuri de rapoarte
2n managementul proiectelor, putem considera $ tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n
cazuri e"cepionale i de analiz special.
5apoartele de rutin sunt cele planificate * ns, aa cum am menionat, nu sunt la intervale
egale de timp neaprat.
5apoartele de e"cepie sunt utilizate n dou cazuri:
* sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au
responsabilitatea acestei decizii;
/2
* sunt destinate altor manageri pentru a*i informa asupra deciziilor luate * este un procedeu
de justificare a deciziilor n cazuri speciale.
5apoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina asupra studiilor speciale ce fac
parte din program sau ca rspuns la eventualele probleme care apar.
6nt"lnirile de lucru
/m presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e*mail.
/desea ns, toate cele $ tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n nt!lniri ale membrilor echipei,
sau prin tele*conferine.
Probleme frecvente !n procesul de raportare
* un grad e"cesiv de detaliere a aspectelor * duce la consum de timp, mpiedic!nd totodat
obinerea datelor cu adevrat necesare;
* slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului
informaional al firmei;
* slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. /ceasta se nt!mpl
atunci c!nd sistemul informaional e"istent n firm este utilizat fr nici o adaptare n cadrul
proiectului.
&isteme in/"rmai"nale pentru pr"iete
Asurarea ndeplinete mai multe funcii n managementul proiectelor, de la definirea
precis a obiectivelor p!n la controlarea rezultatelor. %unctul comun al tuturor acestor activiti l
constituie responsabilitatea. Asurarea permite punerea n lumin a caracteristicilor fundamentale a
fenomenelor msurate. &a trebuie s fie clar, reproductibil i controlabil.
* definirea clar a obiectivelor * nlturarea ambiguitilor;
* urmrirea performanelor * fr obiective precise nu putem determina nici atingerea lor;
atunci c!nd msurarea direct nu este posibil, trebuie s ne ntrebm dac cel puin o ierarhizare nu
este posibil;
* obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor WG(*W'(; tiinific vorbind,
subiectivitatea poate fi considerat mai corect dec!t obiectivitatea
* fiabilitatea * un rezultat este fiabil dac , dup verificri repetate, rezultatele obinute sunt
apropiate;
* validitatea * msurm ntradevr ceea ce dorim s msurm4 6aliditatea unei msuri
trebuie determinat n funcie de conte"tul n care este utilizat; pentru a verifica validitatea unei
msuri, se pot cuta eventuale corelaii cu ali indicatori.
(.3 +&iectivele proce#ului de control
2n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control
sunt:
* obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;
* administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la
punct. =u acelai lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil;
dei de muli ani se ncearc punerea la punct a contabilitii resurselor umane, ea este departe de a fi
acceptat de profesionitii acestei discipline.
Aanagerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr*o dilem:
atitudinea conservatoare caracteristic activitii de control se afl n contradicie cu tendina fireasc
de aciune, de utilizare a resurselor fr a respecta neaprat anumite restricii.
Tipuri de "ntr"l
/%
&"ist trei tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:
* controlul cibernetic > se monitorizeaz output*ul unui sistem, se compar cu un standard
predefinit, iar dac e"ista diferene semnificative se acioneaz asupra input*urilor n sensul obinerii
unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
* controlul de tip merge 0nu merge > const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare
nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele;
* postcontrolul > se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de
corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine e"plicaii i
recomandri pentru urmtoarele proiecte.
Aembrii echipei reacioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. 5eaciile pot
varia, de la participare activ, pozitiv, n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv, i p!n
la reacii negative sau de respingere. 5eaciile depind de o mare varietate de factori: mecanismele
utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria imagine, speranele de atingere a
obiectivului, tolerana la control. 2n general ns, reaciile la cele trei tipuri de control sunt:
* pozitive, pentru controlul cibernetic > este vzut mai degrab ca un ajutor dec!t ca o surs
de presiune;
* neutre sau negative pentru controlul de tip merge 0nu merge;
* reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute.
C"ntr"lul ativitil"r de reaie
2n cazul proiectelor de cercetare*dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de
incertitudine n ceea ce privete rezultatele este crescut. %rea mult control tinde s inhibe creativitatea,
ns aceasta nu nseamn renunarea la aceast activitate.
Controlul se realizeaz n principal prin:
* verificarea progreselor realizate > se urmrete mai ales procesul prin care se ating
rezultatele, dec!t rezultatele n sine;
* evaluarea i schimbarea personalului > indivizii care dau rezultate sunt pstrai;
* controlul input*urilor > ca o msur a eficienei; dei e"ist diferene ntre eficien i
creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificat cu utilizarea ntr*un mod e"travagant a resurselor.
C"ntr"lul s-im.rii
-biectivele sistemului de control al schimbrii sunt:
* identificarea schimbrilor cerute de proiect;
* determinarea impactului asupra activitilor;
* traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene;
* evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;
* identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat;
* acceptarea sau respingerea schimbrilor;
* comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;
* asigurarea realizrii efective a schimbrilor.
&valuarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post*factum. %roiectul este evaluat ca ntreg
atunci c!nd se ncheie, ns evaluarea proiectelor se realizeaz i n anumite momente din timpul vieii
proiectelor. ;n instrument important al evalurii l constituie auditarea, o investigaie mai mult sau
mai puin formal asupra diferitelor faete ale proiectului.
&valuare nseamn a atribui o anumit valoare > ea poate constitui suportul diferitelor decizii
n legtur cu viitorul proiectului.
&"purile evalurii
&vident, scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor planificate.
2n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identificrii i nelegerii punctelor tari i
/*
slabe ale proiectului. 5ezultatul este un set de recomandri care pot ajuta at!t proiectele n derulare
c!t i pe cele viitoare s:
* identifice problemele mai rapid;
* clarifice relaiile ntre performan, cost i termene;
* mbunteasc performanele;
* localizeze oportuniti pentru dezvoltri viitoare;
* determine calitatea managementului proiectului;
* diminueze costurile;
* accelereze atingerea rezultatelor;
* ofere informaii clientului;
* confirme interesul organizaiei*mam.
(.4 ,uditarea proiectelor
5eprezint o e"aminare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei
utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. 5apoartele de auditare se prezint n
numeroase forme, ns trebuie s conin urmtoarele aspecte:
* starea actual a proiectului: activitile deja derulate sunt n msur s asigure atingerea
nivelului planificat al obiectivelor4
* starea viitoare: trebuie schimbate termenele e"istente4
* situaia activitilor*cheie: ce progrese s*au nregistrat n activitile care pot determina
succesul sau eecul proiectului4
* determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s eueze sau s nregistrm depiri
ale bugetului4
* informaii utile altor proiecte: ce recomandri desprinse din derularea acestui proiect pot fi
fcute altor proiecte iniiate de firm4
* limite ale auditrii: ce premise sau limite afecteaz auditarea4
De+ cel !" "de#e" "udt"re" e#te perceput( 9n #en# 0n"nc"r= tre8ue #e#,"te c:te&"
deo#e8r 9ntre "udtul 0n"nc"r + cel "l proectelor. O pr!( d0eren'( e#te #copul l!t"t "l "udtulu
0n"nc"r #e concentre",( do"r "#upr" utl,(r + p(#tr(r "ct&elor or5"n,"'e. Audtul
proectelor "re o "re de ntere# !ult !" l"r5( 1 #e re0er( l" d0ertele "#pecte + co!ponente
!plc"te 9n proect. O co!p"r"'e 9ntre cele dou( tpur de "udt e#te pre,ent"t( 9n t"8elD
Auditul /inaniar Auditul pr"ietel"r
7t"tut Confirm statutul afacerii n raport cu
standardele acceptate
Creeaz o baz pentru, si apoi confirm,
statutul fiecrui proiect
Predicii 1tarea sntoas din punct de vedere
economic a companiei
1ituaia viitoare a proiectului
Indicatori,
rezultate
2n special n termeni financiari Financiari, de urmrire a termenelor, a
utilizrii resurselor, de ndeplinire a
obiectivelor
*istem de
!nregistrare
#ictat prin regulamente formale i
standarde profesionale
=u e"ist un format impus, se utilizeaz
sistemul dorit de firm sau specificat prin
contract
//
*istemul
informaiona
l
&ste necesar un minim de informaii
pentru a ncepe auditarea
2n general nu e"ist o baz de date, ea
trebuie alctuit i utilizat pentru a
ncepe auditarea
$ecomandr
i
%uine, adesea restr!nse doar la
sistemul contabil al firmei
/coper toate aspectele proiectului
&"ist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect. ,impul i banii reprezint doi
dintre cei mai frecveni i evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de
detaliere al prezentrii n raportul de auditare. ;n alt factor l constituie an"ietatea provocat de orice
investigaie, n general, i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv. #ac
raportul nu este scris ntr*un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. /desea, auditul
aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaz nu are cunotinele
tehnice necesare. 2n acest caz, este necesar un audit tehnic.
Aomentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. 2n general, cu c!t este mai t!rziu fcut,
cu at!t mai mic va fi valoarea sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru
organizaie.
Redatarea 2i utili,area unui rap"rt de auditare
=u e"ist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns trebuie respectate c!teva
recomandri:
* termeni simpli i direci;
* evidenierea clar a principalelor probleme;
* evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect;
* stil clar, profesional, nesentimental;
5aportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totui s
furnizeze
un minim de informaii. Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole:
* introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac acestea sunt
comple"e, c!teva e"plicaii vor nsoi enunul lor;
* starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor referi la costuri, cu precizarea clar a
duratelor corespunztoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
* starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomandrile pentru
eventuale schimbri tehnice, a termenelor, a bugetelor;
* probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict
din partea managementului de v!rf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor;
* analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n termeni de
cost 0timp 0performan; se specific soluii alternative care ar diminua ansele de apariie a acestor
riscuri;
* limite i presupuneri sub care sa desfurat auditarea: aceast seciune poate fi plasat la
sf!rit sau poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea raportului, ns
managerii sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor informaii i deciziilor luate pe baza
lor; din aceast cauz, trebuie clar specificate limitele investigaiei.
%entru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un
proiect comple" ns, echipa trebuie s conin membri din cadrul proiectului, a departamentului de
control 7sau contabil8, domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului mar?eting,
personal, managementului de v!rf. &ste important XindependenaC echipei de auditare i pstrarea
confidenialitii datelor p!n la raportul final.
%aii pe care trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
/6
* construirea unei echipe mici de specialiti e"perimentai;
* familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
* auditarea propriu*zis, pe teren;
* scrierea unui raport ntr*un format pre*specificat;
* distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate;
* urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.
Ciclul de via al auditrii include e obicei urmtoarele etape:
* iniiere: definirea scopului auditrii, str!ngerea informaiilor pentru a determina metodologia
ce va fi utilizat;
* definirea standardelor; pentru a avea o baz de comparaie pentru performanele reale ale
proiectului;
* stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
* analiza preliminar a proiectului: dei judecile i interpretrile sunt prerogativa
managementului de v!rf, datele trebuie analizate i interpretate de ctre echipa de auditori, pentru a
putea fi prezentate ntr*o form uor de neles i cu e"plicaiile corespunztoare;
* pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri; dac acestea sunt n afara
practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susinut al managementului de v!rf;
* ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbuntiri pentru viitoarele
auditri.
%entru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie credibil, s aib acces la suficiente
informaii i la personalul implicat n proiect.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. &numerai avantajele furnizrii la timp a rapoartelor.
F. %recizai tipurile de rapoarte nt!lnite n cadrul managementului proiectului.
$. Care sunt obiectivele procesului de control4
@. Care sunt tipurile de control utilizate cu precdere n managementul proiectului4
B. Care este scopul evalurii unui proiect4
/$
CAPITOLUL CUM SE COMPLETEAZ UN FORMULAR DE
CANDIDATUR!
Re,umat
Capitolul apte prezint o serie de aspecte practice privind modul de completare a unui
formular de candidatura, informaiile ce trebuiesc regsite !n rubricile formularului i, de
asemenea, sfaturi pentru !ntocmirea i completarea cu succes a unei propuneri de proiect de
calitate. )ltimele trei subcapitole prezint matricea cadrului logic, graficul Pert,diagrama ;antt si
analiza *<ot.
Cuvinte -eie) graficul Pert, ;antt, analiza *=-&, matricea cadru logic
2ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care
trebuie prezentat sunt:
3 Cine4 7informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma
responsabilitatea pentru derulare8;
3 Ce4 7informaii despre aria de cuprindere0domeniul de activitate al proiectului8;
3 #e ce4 7informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice8;
3 Cum4 7informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului8;
3 Cu ce efect4 7informaii despre impactul proiectului8;
3 /supra cui4 7informaii despre grupul int vizat de proiect8.
/ceste ntrebri trebuie avute n vedere at!t n faza de redactare a propunerii, c!t i n cea de
derulare a proiectului.
&.1 Elemente tipice pre!ente 'ntr(un formular de candidatur
C!%!% Pa0ina de titlu sau pa0ina de des-idere
3 Conine titlul proiectului i acronimul0prescurtarea acestuia.
3 ,itlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. 2n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare
percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun.
3 &vitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i e"presiile de specialitate strict.
3 &vitai e"primrile .istee:, titlurile .oc:.
3 =u formulai titlul la modul interogativ sau imperativ.
3 =u includei abrevieri n titlu.
3 2ncercai s formulai titlul ntr*o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil, .spargei:
titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile.
3 5enunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi s l scurtai
i s l facei c!t mai percutant cu putin.
,xemplu
9niiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de
proiect *Y 2nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect *Y
Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect *Y Centru de pregtire continu !n
managementul proiectelor 7titlu final8
'lte exemple*
* Conferina regional a managerilor de proiect din 'uropa de sudest;
/)
* $eea transnaional de specialiti !n comunicare program de schimburi academice !ntre
universitatea > i universitatea ?.
%e aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i c!teva cuvinte cheie, care au rolul de a
fi"a n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. #e e"emplu, n
cazul unui proiect care i*ar propune dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii
ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi:
3 instruire i specializare;
3 abiliti de redactare a proiectelor europene;
3 !ntreprinderi mici i mi@locii;
3 dezvoltare durabil.
2n cazul n care nu e"ist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a
doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. %e aceast foaie separat, scriei
dou sau trei fraze care sintetizeaz la ma"im propunerea de proiect. /ceast sintez i va ajuta pe
evaluatori s urmreasc modul n care v susinei propunerea.
,xemplu
Aacultatea de Btiine 'conomice i 1dministraie Public *uceava solicit suma de 5C.CCC D
pentru derularea, timp de 5 an, a unui program de instruire !n relaii publice. Programul se
adreseaz absolvenilor de facultate care au p"n !n .C de ani i cuprinde patru module: relaia cu
mass media, biroul purttorului de cuv"nt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare
organizaional.
2n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin numai
consoane sau numai vocale. %entru un proiect al crui titlu este .Centru de pregtire n
managementul proiectelor:, un acronim obinuit ar fi C&%A/O. =u irosii prea multe resurse
pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. #e e"emplu, acronimul
reuit al unui proiect cu titlul .Centru urban de informare a bucureteanului: este C;9J. 2n cazul n
care identificai un astfel de acronim, este foarte bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un
acronim obinuit i trecei mai departe.
AtenieD ,itlul este mai important dec!t acronimul. %rin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi
se pare bun, sonor, ci e"tragei acronimul din titlu.
C!%!# +atele 0enerale despre instituia pr"m"t"are
/ceast seciune conine informaii despre:
3 =umele instituiei promotoare * denumire complet i prescurtare;
3 =umele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii 7persoana care are drept de
semntur pe eventualele contracte i documente financiare8;
3 /dresa potal a instituiei i adresa de 9nternet;
3 =umerele de telefon i de fa" ale reprezentantului legal, adresa de e*mail;
3 - scurt istorie a instituiei 7accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare,
evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia
domeniului de activitate8;
3 -biectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate 7educaie, afaceri,
administraie etc8;
3 %roiectele derulate p!n n momentul respectiv;
3 %arteneriate;
3 5ealizri deosebite.
/;
AtenieD Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii naintarea unei noi
candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. %ropunerea de proiect nu este n mod
obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine
informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.
2n cazul n care nu e"ist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii,
concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.
9nstituia promotoare 7nume complet i prescurtare8:
/dresa potal:
%agina de 9nternet:
=umele i poziia reprezentantului legal:
,elefon0 Fa":
&*mail:
/ria de activitate:
C!%!6 +atele 0enerale despre pr"iet
/ceast seciune conine informaii despre:
3 %rogramul cruia i aparine propunerea 7poate fi vorba i de subcomponenta unui anumit
program8;
3 #urata proiectului 7de c!nd p!n c!nd8;
3 -biectivele generale ale proiectului 7care trebuie s reflecte prioritile pe care sursa de
finanare le*a fcut publice8;
3 Jugetul solicitat 7suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie, alte fonduri8;
3 9nformaii despre instituiile partenere implicate n proiect 7dac proiectul urmeaz s fie
derulat n parteneriat8.
C!%!7 Re,umatul pr"punerii
5ezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cine este implicat n proiect4
Ce i propune promotorul4
#e ce i propune un astfel de obiectiv4
Care este conte"tul n care se va derula proiectul4
Care sunt beneficiarii proiectului4
;nde se va derula proiectul4
C!nd0 pentru c!t timp se va derula proiectul4
9nformaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dec!t cele din sinteza cu care
se deschide propunerea. ;nele agenii precizeaz spaiul ma"im care poate fi alocat acestei rubrici.
#e obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin.
2n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai*v c parcurgerea lui de ctre
evaluator nu va st!rni urmtoarele aprecieri din partea acestuia:
ideea de proiect nu este original;
proiectul nu aduce nimic nou;
argumentaia de baz este ubred;
rezumatul este vag i inconsistent;
rezumatul este incoerent din punct de vedere logic;
rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante;
promotorul nu are e"perien relevant;
6.
problema nu este important;
propunerea nu este focalizat;
proiectul este prea amplu0prea ambiios.
C!%!8 O.ietivele 0enerale
-biectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin
derularea proiectului. /cestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. /sigurai*v
c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de
finanare e"ist un tip de suprapunere
,xemplu
%entru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvm!ntul rural i care
este naintat unei surse de finanare av!nd drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural,
obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor:
* dezvoltarea durabil a !nvm"ntului rural din $om"nia;
* consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare !n mediul rural.
-biectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai cur!nd direcia pe care i propune
s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt
mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise.
-biectivele formulate clar prezint o serie de avantaje:
l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei;
l conving pe acesta c proiectul merit finanat;
n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut;
i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze pentru
ca proiectul s fie un succes.
#in aceste motive, e"ist specialiti care consider c regula numrul E a managementului de
proiect este: obiective clare i mobilizatoareE
C!%!> O.ietivele spei/ie
-biectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale.
-biectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
,xemplu
Continu!nd e"emplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
nvm!ntului rural din 5om!nia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
* perfecionarea unui numr de > profesori din mediul rural prin sistemul !nvm"ntului la
distan;
* crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i
acreditat la nivel naional;
* echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural !n raport cu elevii din
mediul urban la e%amenul de admitere !n liceu.
61
-biectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sf!ritul proiectului, se poate spune
cu e"actitate dac:
* au parcurs cursuri de perfecionare un numr de K profesori 7sau dac numrul lor a fost mai
mare sau mai mic de K8;
* perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ainisterul &ducaiei, Cercetrii i
,ineretului sub forma unei diplome;
* rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la e"amenul de admitere n liceu
s*au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban.
%entru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele
specifice ar fi urmtoarea:
3 creterea cu %F a numrului de manageri din $om"nia care posed cunotine specifice
managementului de proiect;
3 creterea cu (F a numrului de proiecte depuse de instituii rom"neti la ageniile
europene care acord finanare nerambursabil;
3 creterea cu ,F a numrului de proiecte provenite din $om"nia i aprobate !n cadrul
programelor europene de finanare nerambursabil.
C!%!C Eusti/iarea pr"punerii
/ceast rubric * mai comple" * este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni:
3 %roblema0=evoia creia i se adreseaz proiectul0#escrierea situaiei actuale;
3 1oluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem;
3 5ezultatele preconizate 7descriere detaliat8;
3 Caracterul inovator al propunerii de fa.
AtenieD &"ist situaii n care nu e"ist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie prezentate la aceast
rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz .Zustificarea propunerii:. 2n acest caz, este bine s operai
dumneavoastr .spargerea: rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai comple" i mai e"tins i pentru a facilita
lectura acestuia.
/cum este momentul c!nd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o rezolvai
este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.
3 =u plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o semnalai.
Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv, chiar dac sunt
familiarizai, n mare, cu aceasta. #ac problema pe care o semnalai este comple" i cu greu poate
fi sintetizat ntr*o propunere de proiect, putei s adugai ca ane" un articol informativ, sau s
indicai anumite lin?*uri care potfi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute
informaii suplimentare. 1ean AcCarthN consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie
ghidat de scopul de a*l educa pe evaluator, de a*l informa pun!ndu*i la dispoziie c!t mai multe
date, fapte, statistici: .dai*ne c!t mai multe cifre i date e"acte pentru a ne educa i pentru a ne
convinge c problema este ntr*adevr presant:D
3 &vitai sau reducei la ma"im:
* jargonul0vocabularul strict de specialitate;
* e"presiile colocviale;
* abrevierile;
* frazele redundante;
* e"primrile neclare
3 &"plicai de ce considerai c problema este important. %entru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
* Cu cine ai vorbit4
* Ce cercetare ai fcut n acest sens4
62
* Cum v*ai documentat4
* Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este viabil4
3 #escriei situaia n termeni c!t mai e"aci cu putin. Facei apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia,
date din recensm!ntul populaiei, declaraii ale e"perilor. #ac nu e"ist astfel de studii, statistici, care s ofere o
fotografie e"act a problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor.
1au, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze e"act problema, este bine s v propunei s str!ngei
dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu*zis a proiectului. /nunarea unei
astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema identificat. #ac ai fcut deja un astfel
de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i ane"ai o copie a lor la seciunea ./ne"e:.
9at un e"emplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a problemei i a soluiei la respectiva
problem:
$ecensm"ntul rom"nesc din ,CC, arat c raportul dintre populaia urban i cea rural
este de 0,,G la (G,.F. *tudenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 5CF din
totalul studenilor, ceea ce !nseamn c @umtate din potenialul trii este amputat. /oar un procent
nesemnificativ din aceti 5CF se !ntorc, dup absolvire, !n comunitile rurale. Proiectul de fa !i propune s
mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii !n !nvm"ntul superior, s !ncura@eze revenirea lor
!n comunitile de origine dup terminareafacultii, s !ncura@eze i s spri@ine participarea acestor absolveni la
competiiile de proiecte cu specific rural
3 6orbii despre problema respectiv in!nd cont de publicul pe care l vizai, de problemele
regiunii n care dorii s derulai proiectul. #e e"emplu, dac propunerea de proiect se refer la
mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din 5om!nia, vorbii despre caracteristicile
nvm!ntului rural din 5om!nia, nu de cele ale nv!m!ntului rural din lume.
3 1oluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. =u proiectai o
imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici minuioase, e"emple
numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din partea autoritilor centrale cu privire la amploarea
fenomenului pentru a propune un proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr*un ora de
mrime medie.
3 %entru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat, scoatei n
eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, c
soluiile pe termen scurt nu constituie dec!t paleative sau au efect neglijabil. &"plicai de ce
proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung.
3 #ac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie
e"trem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dec!t obiectivele specifice atinse. 2n cazul de mai sus,
rezultatele sunt:
* > profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare !n sistemul
!nvm"ntului la distan;
* /iplom recunoscut de Ministerul 'ducaiei, Cercetrii i &ineretului;
* Cretere a performanei elevilor din mediul rural la e%amenul de admitere !n liceu
cu ?F fa de momentul anterior declanrii proiectului.
3 2n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai
urmtoarele lucruri:
* ideea de proiect este cu totul nou;
* ideea de proiect este nou pentru 5om!nia;
* ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere 7de e"emplu, perfecionarea
continu a cadrelor didactice din colile primare, prin metodele nvm!ntului la distan a avut loc n mediul urban,
dar niciodat n mediul rural8;
* proiectul, n cazul n care este aprobat, e"tinde i mbuntete posibilele iniiative anterioare;
* proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor iniiative
anterioare.
1ituaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. #e aceea, atunci c!nd dorii s evideniai
caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad peeforturile de a e"tinde, mbunti, perfeciona, inova
iniiative similare. =u v temei s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au e"istat
proiecte 7la nivel mondial sau n 5om!nia8 care i*au propus n mare acelai lucru, sau au vizat aceeai problem sau au
6%
intit acelai public. #ar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v
difereniai n raport cu acestea.
AtenieD 9deile prezente la rubrica .Zustificarea propunerii: pot fi relativ mai uor formulate dac avei ntotdeauna n
minte ntrebarea .Ce s*ar nt!mpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi derulat4:. 5spunsul percutant, intit, argumentat la
aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica respectiv.
C!%!F Planul de luru:Ativitile
<a aceast rubric, e"plicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul
respectiv, plnuiete s rezolve0 s remedieze problema respectiv. %lanul de lucru nu reprezint o
simpl niruire a activitilor. /cesta trebuie s includ detalii cu privire la:
3 succesiunea activitilor, datele de nceput i de sf!rit ale activitilor i relaiile de
interdependen dintre ele;
3 rezervele de timp care pot fi alocate;
3 resursele necesare pentru derularea activitilor;
3 locul de desfurare;
3 persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
#e cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai
clar cu privire la activitile care l compun. ;na dintre cele mai utilizate metode de descompunere
ierarhic este descompunerea n funcie de activiti. /ceasta implic descompunerea proiectului n
activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru:
3 definirea relaiilor de intercondiionare;
3 atribuirea responsabilitilor;
3 controlul i monitorizarea proiectului.
#escompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire din ce n ce mai
detaliat a activitilor proiectului Aetoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n
care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic 7%rimavera %roject Aanager, Aicrosoft
%roject Aanager8.
AtenieD 2n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele generale i specifice.
#epirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c uneleactiviti * necesare * nu sunt anticipate, e"istena
lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv. /ctivitile care nu au fost anticipate sunt mari
consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sf!rit ale celorlalte activiti.
AtenieD 2nt!rzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. %rin urmare, nt!rzierea
nseamn dubla nclcare a constr!ngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i
chiar domeniul proiectului 7care, s*ar putea s fie considerabil restr!ns pentru a evita un eec total8.
#e multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru 7%<8.
2n cazul n care nu e"ist un format standard n care vi se solicit s descriei activitile, v
recomandm utilizarea modelului de mai jos:
%< E ,itlu:
#escriere:
#ate de nceput i de sf!rit:
<oc de desfurare:
5esurse:
/ctiviti: E.E.:
E.F.:
5esponsabil:
%< F ,itlu:
6*
#escriere:
#ate de nceput i de sf!rit:
<oc de desfurare:
5esurse:
/ctiviti: F.E.:
F.F.:
5esponsabil:
Chiar dac nu v este solicitat n mod e"pres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus n
mod obligatoriu ntr*un grafic %&5,, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti,
datele de nceput i de sf!rit. 2n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil
de citit i de urmrit. 9nserai graficul %&5, ca ane", dar anunai prezena lui din propunerea
propriu*zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit.
/ctivitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i
specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.
C!%!G Re,ultatele pre"ni,ate 3 desriere detaliat
5ezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii 7vezi mai sus8.
%entru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric * deja comple", rezultatele este bine s fie
descrise i de sine stttor. 2n acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin proiectul
dumneavoastr. 2n urma unui proiect de nfiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice,
produsele0rezultatele finale ar putea fi urmtoarele:
3 Centrul propriuzis;
3 )n numr de > de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
3 Curriculum pe baza cruia sa realizat instruirea;
3 Manuale pe baza crora sa realizat instruirea;
3 - nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor;
3 2az de date a cursanilor;
3 Pagin de Internet a Centrului;
3 Competene sporite !n domeniul relaiilor publice !n r"ndul beneficiarilor;
3 4egturi consolidate !ntre mediul academic i mediul de afaceri#mediul administraiei pu
blice H!n funcie de proveniena cursanilorI.
&ste bine ca rezultatele s fie descrise c!t mai detaliat. #e e"emplu, prezentarea formatului n
care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingtoare dec!t simpla
enunare a faptului c vor e"ista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass
media, biroul purttorului de cuv"nt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea
organizaional. Aiecare manual va fi redactat !n urmtorul format:
* noiuni i concepte fundamentale;
* studii de caz, e%emple;
* simulri;
* !ntrebri i rspunsuri;
* rubric de cuvinte cheie;
* bibliografie;
* alte lecturi recomandate.
Manualul va fi !nsoit de caietul de e%erciii i de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi
oferit !n format tiprit i electronic HC/ interactivI.
#e multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele: data
preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz e"act, modalitatea de
6/
distribuie. 2n acest caz, este bine s oferii aceste informaii sub forma unui tabel.
=umele0#escrierea
pe scurt a produsului
#ata preco*
nizat de
livrare
Cantitatea0=umrul
de e"emplare
Clientul0%ublicul
int
Aodalitatea de
distribuie
C!%!%$ Impatul
9nformaiile de la aceast rubric se refer la:
a8 beneficiarii direci;
b8 beneficiarii indireci;
c8 impactul de ansamblu;
d8 modalitile de msurare a impactului.
a8 Jeneficiarii direci0grupul int precis identificat; .precis identificat: nseamn
c oferii informaii despre:
* localizarea geografic;
* volumul numeric;
* structura demografic 7grupe de v!rst, categorii sociale, nivel de pregtire8. ,xemplu
2eneficiarii proiectului de mobiliti !n domeniul democraiei electronice realizat !ntre
Aacultatea > din $om"nia i Aacultatea ? din *pania sunt J studeni din anul al IlIlea ai
Aacultii >, !nvm"nt de zi.
b8 Jeneficiarii indireci
2n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i ctre alte
sectoare, pot fi multiplicate, e"tinse ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geografic
etc.
,xemplu
Pentru ca de proiectul de mobiliti !ntre cele dou faculti s beneficieze c"t mai muli
studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere !n care s e%pun
e%periena pe care au acumulato la facultatea ? !n domeniul democraiei electronice. 1telierele
pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii >, pe baza !nscrierii prealabile. /eci, beneficiarii
indireci sunt toi studenii facultii >.
c8 9mpactul de ansamblu
2n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, e"periena acumulat
de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru
nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. 2n acest caz, impactul de ansamblu poate
consta n faptul c:
* oferta de instruire a facultii > se !nnoiete;
* apare un nou centru de e%pertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse sectoare ale societii;
66
* centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice !n $om"nia.
d8 Aodaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s
msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari4
* la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea ? Hfacultatea gazdI, fiele de evaluare
individual din partea tutorilor de la facultatea ?, interviuri cu fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii
de care au beneficiat, prestaia !n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii
prin care este popularizat proiectul;
* la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema democraiei
electronice, interesul manifestat, sonda@e, anchete !n r"ndul studenilor pentru a observa creterea nivelului de
cunotine !n domeniu;
* impactul de ansamblu: introducerea !n planul de !nvm"nt a unui nou curs pe tema
democraiei electronice, crearea centrului de e%pertiz, activitatea acestuia Hsolicitri din partea
sectoarelor interesateI.
C!%!%% +ura.ilitatea pr"ietului 2i m"daliti de /inanare ulteri"are
Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan i de
viabilitate. 2n acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n
timp, n sensul c au capacitatea de a rezista dup ce finanarea pro*priu*zis nceteaz.
#urabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o form e"tins sau cu alte
surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a schimbrii produse prin proiect.
,xemplu
6n cazul proiectului prin care s fie !nfiinat Centrul de instruire !n relaii publice, activitatea
centrului nu trebuie s !nceteze !n momentul !n care !nceteaz finanarea. Centrul se poate
autosusine HautofinanaI, de e%emplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. 6n
proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracterpilot, frecventarea modulelor
este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. /up ce !nceteaz finanarea, centrul se autosusine din
ta%ele !ncasate pentru derularea cursurilor i din v"nzarea materialelor de instruire.
C!%!%# Met"dele de diseminare
%rin strategia de diseminare0promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are
impactul ateptat 7vezi mai sus8, c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale
sunt cutate. #eci, nu este suficient doar ca obiectivele *generale i specifice * ale unui proiect s fie
atinse, acest lucru trebuie i cunoscut * de ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de
proiect.
=u este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate convenite
iniial ntre finanator i promotor. %rodusul trebuie s fie cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat.
1trategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n vedere e"act aceste lucruri * s
informeze i s c!tige acceptul pentru proiectul propriu*zis i pentru rezultatele sale.
AtenieD Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu*zis, care se deruleaz dea lungul ntregului
proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sf!rit a proiectului.
#intre metodele tipice de diseminare amintim:
* seminarii i ateliere cu caracter informativ;
* conferine de specialitate;
* lansri, deschideri oficiale;
* evenimente;
* reele de e"celen i de bun practic;
* reportaje i alte materiale media;
* pagin de 9nternet;
* brouri informative i de popularizare.
6$
Aetodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. -ferii informaii cu privire la calendarul
activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele preconizate ale
campaniilor de promovare, metode de msurare 7cantitativ i calitativ8, canalele folosite,
persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare.
AtenieD 2n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la
fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant din partea finanatorului. /mintii*v
c, atunci c!nd am e"pus factorii care pot influena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi
permanente ntre finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea
promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. 2n momentul n care proiectul se bucur de atenia presei, decupai
articolul din ziar respectiv i trimitei*l n atenia finanatorului.
C!%!%6 Evaluarea risului
<a aceast rubric, oferii informaii despre:
3 Aodaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului;
3 Aodaliti de contracarare a riscului;
3 Aijloace de control.
=u v ferii s e"punei eventualele pericole cu care s*ar putea confrunta proiectul
dumneavoastr. #ac lum e"emplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar putea fi
urmtorii:
* proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i comple"itate deosebite;
* profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic;
* profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar putea
respinge iniiativa;
* Ainisterul &ducaiei, Cercetrii i ,ineretului ar putea fi reticent n a recunoate diploma
obinut n urma cursurilor.
=u rm!nei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care
le*ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri
FE
. &ste bine, atunci c!nd vorbii despre
managementul riscului, s utilizai un format de genul .fa*n*fa:, factor de risc * metod de diminuare.
#ispersarea geografic a
profesorilor n mediul rural
/pelul la metodele nvm!ntului la distan 7cursuri tiprite,
instruire prin coresponden, tutoriale periodice la centre
regionale organizate n acest sens8
/bsena motivaiei a
profesorilor din mediul rural,
participarea redus
/cordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor
5eticen n ceea ce privete
recunoaterea pregtirii
9nvitarea responsabililor din A&C, la elaborarea standardelor de
perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor
C!%!%7 Parteneriatul
<a aceast rubric inserai informaii despre:
* fiecare instituie partener 7dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup
formatul solicitat de finanator8;
* relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului;
* contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect:
* contribuie sub form de activiti;
* contribuie financiar.
6)
AtenieD Osirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. &ligibilitatea partenerilor constituie un
criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. 2n cazul n care partenerii sunt eligibili,
calitatea acestora * din punct de vedere instituional, c!t i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei
pentru propunere.
3 =u invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepei
parteneriatul ntr*o modalitate c!t mai realist, care este apropiat de cerinele proiectului i care s
conduc la eficientizarea activitii n proiect.
3 =u alegei partenerii e"lusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i n funcie
de domeniul pe care l vizeaz proiectul.
3 Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. =u lansai invitaia de
a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de proiect, condiiile financiare,
implicarea n proiect.
3 Aeninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a participa n
proiect p!n n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod ideal, i dup aceea.
3 9nformai*v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul derulrii:
modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce privete alocarea resurselor;
3 /sigurai*v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr*o manier
clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului.
AtenieD #in ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la competiia de proiecte baze
de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii.
3 &"ploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al dumneavoastr i
care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte.
3 2nscriei*v din timp n aceste baze de date.
3 /vei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nc!t
prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire ncredere.
C!%!%8 'u0etul
-ferii informaii despre:
3 1uma solicitat de la finanator;
3 Contribuia proprie0cofinanarea.
C!%!%> Mana0ementul pr"ietului
2n acest punct, trebuie s oferii informaii despre:
3 Capacitatea managerial a promotorului;
3 1tructura activitilor specifice de management;
3 Aodaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize;
3 Aetode de evaluare a progresului nregistrat de proiect;
3 Criterii de succes al proiectului0indicatori de performan;
3 %roceduri de evaluare intern;
3 Aijloace de monitorizare;
3 Aijloace de raportare.
5eferitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun c!teva precizri. ;na dintre
responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea
crora este declarat succesul unui proiect 7nainte de nceperea sa efectiv8. %entru aceasta,
managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a rezultatului final ateptat
sau dorit. 2n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit de la bun nceput, managerul de
proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. 2n acest fel, se evit i eventualele
nemulumiri din partea finanatorului.
6;
Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nc!t s permit
msurarea0cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la
constr!ngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere
ntreg arsenalul de resurse 7n primul r!nd cele umane8, standardele de calitate ale produsului final,
gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n r!ndul beneficiarilor direci, indireci i a
altor grupuri interesate. =ici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dec!t
altul. #e e"emplu, proiectul a fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un
succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect
n sensul mbuntirii situaiei n r!ndul publicului int vizat are anse s dureze. #ar oamenii care
au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar echipamentele
utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. #in punctul de vedere al organizaiei promotoare,
proiectul este un 7semi8eec.
5epetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea c!t mai e"act reprezint
i o metod de aprare n faa eventualelor pl!ngeri0critici din partea finanatorului. Aodul n care
sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nc!t proiectul s nu se
deruleze .de dragul proiectului:, nici pentru a c!tiga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes0indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan:
3 respect obiectivele cheie asumate iniial;
3 este finalizat la timp;
3 este finalizat respect!nd limitele bugetului;
3 este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
3 este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
3 este finalizat printr*o alocare judicioas a resurselor, at!t a celor de tip hard, c!t i a celor de
tip soft;
3 produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.
C!%!%C Ane1ele
5ubrica de ane"e cuprinde:
3 /ne"ele obligatorii, n format standard;
3 /ne"ele care nu au fost solicitate n mod e"pres de finanator:
* studii de pia;
* date statistice;
* diagrame de tip Oantt sau %&5,;
* analize de tip 1L-,;
* descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
* organigrama;
* rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
* situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
* bugetul pentru anul fiscal n curs;
* bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
* articole de pres;
* C6*urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
* lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul.
2n cazul n care ane"ele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai.
5espectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele ane"e. #ac anunai pe
aceast pagin c C6*urile sunt inserate ntre articolul de pres K i documentul [, acesta este locul
unde acestea se gsesc n mod real. &valuatorul nu are obligaia s fac ordine n h!rtiile
dumneavoastr.
$.
&.2 )ntocmirea $ugetului
C!#!% Tipuri de -eltuieli
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri:
a8 Costuri de personal;
b8 Costuri directe;
c8 Costuri administrative.
aI Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n
proiect 7direct sau indirect8, fie c este vorba despre angajai ai organizaiei dumnea*
voastr, sau colaboratori e"terni.
2n momentul n care e"punei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modalitatea de calcul, nu trecei
direct suma. #e e"emplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de @((
\0lun, lucreaz n proiect din octombrie p!n n mai timp de @ ore0zi, atunci modalitatea de calcul este:
@(( \ " B() " H luni V EG(( \
bI Costuri directe reprezint cheltuieli * dar nu de personal * pe care nu le*ai face
dac nu s*ar derula proiectul:
3 cheltuieli de deplasare;
3 cheltuieli pentru tiprituri;
3 chirii ale unor spaii dedicate e"clusiv proiectului;
3 achiziii de echipamente.
cI Costurile indirecte Hcosturile administrativeI se refer la acele cheltuieli pe care le*ai face
indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. #e e"emplu, chiria pe care o pltii
pentru un birou n care pot lucra @ angajai este de B(( \0lun. #ac proiectul este apro*
bat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. %rin urmare, E0@ din chiria pe lun
poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere
7proporional8.
2nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu e"actitate prevederile i constr!ngerile pe care le
precizeaz finanatorul n documentele scrise. /tenie ma"im trebuie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere
ntre cele trei tipuri de cheltuieli *de personal, directe i indirecte.
2n cazul n care finanatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la capitolul cheltuieli
indirecte sau administrative. &ste cazul activitii de supervizare din partea directorului e"ecutiv 7acesta este oricum
pltit, chiar dac proiectul se deruleaz sau nu8.
C!#!# +e e pr"ietele dep2es "sturile plani/iateH
2n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dec!t cele planificate.
/cest lucru se nt!mpl din cel puin trei motive:
3 bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr*un mod mult prea .optimist: 7este adevrat
c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm
adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i derulat8;
3 nt!rzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n
mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare;
3 riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se
realizeaz cu costuri suplimentare.
]inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru .cheltuieli
neprevzute:. /sigurai*v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s
meninei valoarea acestei sume la un nivel c!t mai sczut.
AtenieD -rice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea e"pres din partea finanatorului. Condiiile n
care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator0autoritate
contractant i beneficiar. 2n principiu, modificrile n cadrul bugetului sunt permise atunci c!nd:
$1
3 variaiile0modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i;
3 impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget 7de la .cheltuieli administrative: tot la
.cheltuieli administrative:8
C!#!6 Alte re"mandri privind .u0etul
3 9ncludei toate cheltuielile absolut necesareD Jugetul trebuie s fie fezabil * trebuie s
asigure realizarea activitilor n economia real * nu doar pe h!rtie. -rice omisiune esenial duce,
n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate 7ceea ce, de
multe ori echivaleaz cu anularea proiectului8, fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate
de ctre finanatori n mod e"cepional i ntre anumite limite 7vezi mai sus8.
3 /rticolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea pro*priu*zis.
3 2n cazul n care Ohidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele ma"ime admise
pentru diverse categorii de cheltuieli 7procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurn,
pentru cheltuieli de personal8, urmai ndeaproape aceste precizriD
3 =u supradimensionai cheltuielile peste strictul necesarD 2n afar de cheltuielile strict
necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dec!t cheltuielile derivate sau legate de
funcionarea programului n ansamblu * cheltuieli de promovare, de evaluare periodic a stadiului
implementrii, de redactare a rapoartelor.
3 =u v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei ma"ime pe care o ofer finanatorul pentru un
proiectD
3 /sigurai cofinanarea 7contribuia local8, dovedind cu documente c dispunei de bunurile
materiale, personalul i resursele financiare propuseD 2ncercai s asigurai un nivel al cofinanrii
mai mare dec!t cel solicitat n mod e"pres de ctre finanatorD - contribuie proprie mai mare poate
indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai
mare din resursele proprii n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o
marj de siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului.
3 Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este vorba
despre un procent din suma ma"im care poate fi solicitat sau dac este vorba despre un procent
din bugetul total al proiectului.
#e e"emplu, suma ma"im care poate fi solicitat de la finanator este de E((.(((\. 6aloarea
contribuiei proprii trebuie s fie de minim B) din totalul bugetului. 5aporturile dintre bugetul total,
fondurile obinute de la sursa de finanare i contribuia proprie sunt:
Jugetul total EE(.(((\
1uma solicitat de la agenia K IB.(((\
) din bugetul total HG,$G)
Contribuia proprie EB.(((\
) din bugetul total E$,G$)
3 &ste posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n
contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi
cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad.
3 ]inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Contribuia
proprie a solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nc!t s susin funcionarea proiectului
ntre tranele respective.
$2
AtenieD 2n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor intermediare, precum i de
coninutul acestora 7adic de stadiul proiectului8. /cordai atenie at!t derulrii propriu*zise 7pentru a avea ce raporta8, c!t i
formatului n care trebuie fcute raportrile i termenului p!n la care pot fi depuse.
3 ]inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaie, de
ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz
c!teva luni. /cest interval poate influena unele categorii de cheltuieli. &stimarea eventualelor
venituri aduse de proiect trebuie s in seama de modificarea conjuncturii economice care poate
interveni n aceast perioad.
]inei cont de faptul c, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a
achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatoruluiD #ac e"ist o astfel de
prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile e"istente n ara respectiv, care nu sunt
ntotdeauna cele mai mici de pe pia.
&.3 "ecomandri privind propunerea 'n ansam$lu
E. =u facei greeli de ortografie sau de gramaticD
F. =u facei greeli de tehnoredactareD /locai suficient timp pentru a reciti propunerea dup
ce ai asamblat toate rubricileD
$. ;tilizai diacriticeleD
@. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularuluiD =u
folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura.
B. 5espectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator.
AtenieD /cordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de
date electronice. #e obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de @(( de caractere pentru o anumit rubric, baza de date
nu poate nmagazina mai mult de @(( de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai
rubricile formularului mai nt!i n format Lord, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti c!nd trebuie s v oprii, la
c!te cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului.
G. ,ot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online,
verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri
sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv.
'. 6erificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea
propriu*zis, ane"ele. /sigurai*v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi
depuse n copie.
H. Completai toate rubricile formularului standard.
I. 2n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere *cine
semneaz, c!te e"emplare sunt solicitate, ce situaie financiar este e"act avut n vedere, dai un
telefon la agenia de finanare. =u sunai pentru a ntreba .cum trebuie s redactez rezumatul4:, .cu
ce corp de liter trebuie s scriu, cu EF sau cu E@4:, .trebuie s folosesc ,imes =eS 5oman sau
/rial4:, .pe ce strad avei sediul4:, .cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr4:.
E(. /sigurai*v c tii cu e"actitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine
trebuie s o semneze, unde trebuie s e"iste aceast semnturD #ac nu suntei
sigur de ceva, ntrebai nainteD 5ezervai suficient timp pentru a obine semntura
din partea directorului0reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie
de aceast semntur i stabilii o nt!lnire n acest sens. %ersoana de la care vrei
s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate,s ias dintr*o
conferin sau dintr*un curs, s vin repede de acas sau dintr*un alt ora pentru a v semna
dumneavoastr propunerea.
$%
EE. &vitai e"primrile neglijente. #ac ai formulat un prim obiectiv sub forma .stimularea
dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii:, nu l formulai pe cel de*al doilea sub forma
.a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene:.
EF. &vitai e"primrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. 2ncercai din
c!nd n c!nd s citii te"tul pe care l redactai cu voce tare.
E$. =u lsai frazele neterminate.
E@. 1tilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. =u utilizai e"primri de
genul: .concepere suport curs: 7pentru .conceperea suportului de curs:8, .raportare finanator: 7n loc de .raportare
ctre finanator:8.
EB. =u pornii de la premisa ca evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i
rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile
posibile n limba rom!n, c are la ndem!n un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l
deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie .unor simple amnunte:, c este at!t de pasionat de procesul de
evaluare nc!t nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei ateniaD
EG. 5ugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de
elaborare s citeasc propunerea; ntrebai*l ce impresii are, rugai*l s v e"pun pe scurt obiectivele proiectului, s v
spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. =u v enervai dac impresiile
sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
E'. 1alvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. - variant intermediar este posibil s
conin o idee foarte bun, sau o e"primare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu
vi s*au prut relevante 7ntre timp v*ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv8. =u are rost s cutai
disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. 2n mod
aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz
formula din nou.
EH. =u v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n
dimineaa zilei respective. 9nvariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, fa"ul pe care
trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu
mai are toner sau h!rtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s*au mbolnvit i a trebuit s
rm!n acas, se ntrerupe curentul etc. <sai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul c!nd ncheiai
propunerea i termenul limit de depunere.
EI. 1ugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de
e*mail sau trebuie nscris ntr*o baz de date electronic. 2n ultima zi de depunere, traficul pe 9nternet este considerabil
mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de 9nternet a ageniei de
finanare s*a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel
de situaie.
F(. 6erificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei
sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. 2n general, data solicitat
este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere 7aproape8 perfect i s nu o
putei trimite din cauza unei mici neatenii.
FE. =u v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales
c!nd v dai seama c ai intrat n criz de timp. %ropunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat,
dar dac v*ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea
dumneavoastr n faa colegilor are de suferit.
FF. /vei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite
sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. #ac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s
dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe te"t, reformulrilor. #ac ntr*un loc ai precizat faptul c beneficiarii
direci ai proiectului vor fi n numr de E((, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la EF( 7din cauz c ai
fcut o estimare ulterioar diferit8, acest lucru nu poate crea dec!t confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia
de neglijen. <sai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza,
pentru a identifica eventualele scpri.
F$. /vei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijitD =u mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l
scpai pe jos nainte de a*l depune, nu l boiiD /cestea sunt c!teva motive suplimentare pentru a nu depune formularul
n ultima ziD /ccidente se pot nt!mpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa.
F@. =u ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai
ntr*un dosar filigranat sau de culoare portocalieD
FB. #ai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de e"emplareD #in nou, considerm c este frustrant
s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de
$*
nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa
dumneavoastr c trebuie s avei trei e"emplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele
e"emplare.
FG. %strai un e"emplar din propunerea pe care ai depus*o la forul de evaluare 7varianta final, semnat, cu
toate ane"ele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare8. %strai i un
e"emplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.
&.4 um se evaluea! un formular de candidatur
%ropunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de:
3 criterii administrative * faza de preselecie 7are caracter eliminatoriu8;
3 criterii legate de propunere * faza de selecie propriu*zis 7n aceast faz, proiectele sunt departajate pe baza
unui punctaj8.
C!7!% Criterii administrative
a8 %ropunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse
automat.
b8 %ropunerile care ajung la finanator p!n la data limit de depunere sunt evaluate pentru a se stabili
dac sunt complete * dac includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de
candidatur cu lista de documente anunat de finanator.
c8 %ropunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere al eligibilitii
solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate
anunate de ctre finanator la lansarea programului.
AtenieD 2n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este considerat un criteriu
administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii.
C!7!# Criterii le0ate de pr"punerea pr"priu3,is
%roiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calitii
propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a metodologiei interne
stabilite la lansarea programului; evaluarea n aceast etap se face pe baza unui puncta@ de
departa@are. &valuarea se face pe fiecare seciune a propunerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru
justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc.
AtenieD &"ist situaii n care, dac pentru primele seciuni * rezumat, obiective generale, obiective specifice, grupuri
int * nu se obine un anumit punctaj 7cu valoare de prag8, propunerea nu mai este evaluat n continuare. %rin urmare, propunerea de
proiect trebuie redactat ntr*un mod echilibrat de la un capt de altul. ;n plan de lucru e"celent sau o modalitate de diseminare a
rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, rele*
van nu sunt e"puse convingtor.
C!7!6 Elemente are "ndu la apr".area unei ereri de /inanare 3 "nlu,ii
6om ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de finanare
* n cazul n care criteriile administrative au fost respectate:
3 -biectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz.
$/
3 %roblema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat.
3 1unt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la
dezlegarea respectivei probleme.
3 %roiectul include elemente de noutate, care sunt e"puse n mod limpede i convingtor.
3 Orupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet:
* amplasare geografic;
* volum numeric;
* structur demografic.
3 #imensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea0amploarea proiectului i cu suma
solicitat de la finanator.
3 /ctivitile sunt prezentate ntr*o manier clar, coerent i logic.
3 %rezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la:
* datele de derulare a fiecrei activiti;
* responsabilul pentru fiecare activitate n parte;
* resursele de care este nevoie 7resurse umane i de echipament8.
3 /ctivitile se regsesc cu e"actitate n articolele de buget. =u apar activiti noi n capitolul
de buget sau nu sunt scpate din vedere la ntocmirea bugetului activitile e"puse anterior.
3 9mpactul proiectului este considerabil i de lung durat.
* rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare;
* sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va nceta n
momentul n care nceteaz finanarea;
* proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu instituia
promotoare n ansamblu.
3 Jugetul este clar, detaliat i argumentat. ,oate activitile descrise se regsesc n buget.
3 Competena i e"periena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt considerabile.
3 5olurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i distribuite.
3 &"ist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului.
3 5esursele proprii de care solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare.
3 9nformaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efectiv n
activitile proiectului sunt relevante i argumentate.
3 Contribuiile financiare ale partenerilor * fie sub form de bani sau sub form de activiti,
echipamente sau sedii puse la dispoziie * nu dezechilibreaz raporturile mari care trebuie s e"iste
la nivelul bugetului total;
3 #osarul de candidatur este prezentat ntr*un mod ngrijit, care evit e"travaganele,
scprile sau neglijenele;
3 1unt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din formularul
de candidatur.
AtenieD ;nele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia
proiectelor. /li finanatori public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciz!nd ce neleg prin .impact:, .public
int:, .obiective: etc. 2n aceste cazuri,activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai e"act, pentru c
ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare.
1tudiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind elaborarea
propunerii. ,recei la munca de completare a formularului av!nd aceste materiale n fa.
2n concluzie, e"ist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare:
3 5espectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate
7tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri8;
3 Calitatea cererii 7elaborat clar i logic, uor de citit8; calitatea cererii de finanare este mai important uneori
dec!t ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie neaprat inovatoare;
3 %lanificarea atent i realist a activitilor, astfel nc!t aceasta s poat fi respectat la implementare;
3 #urabilitatea * financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor;
$6
3 Jugetul clar i detaliat 7cheltuieli absolut necesare8; concordana ntre activiti i costurile proiectate pentru
desfurarea lor;
3 Competena i e"periena echipei implicate n proiect;
3 Calitatea parteneriatului 7pentru proiectele derulate n parteneriat8;
3 9mpactul social;
3 Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanatorului
C!7!7 Ce /a da pr"punerea este respinsH
2n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin
care v sunt transmise .vetile proaste:. #ac nu suntei convins de e"plicaiile date, solicitai
lmuriri suplimentare, programai o nt!lnire i purtai o discuie n acest sens. #ar este important ca
obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu fie acela de a contesta decizia, de a v .rfui:
cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor.
=u recurgei la tonul de contestare dec!t dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de
evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.
&.5 e se 'nt*mpl dup ce propunerea a fost apro$at+
E. 9nformaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii
organizaiei.
F. 2n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n
legtur cu aprobarea proiectului. Jeneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate
de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. &ste bine ca, n
ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i
stabilit n faza de redactare a propunerii. 2n cazul n care e"ist, totui, modificri, acestea sunt nt!i
adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului.
$. &ste semnat contractul ntre finanator i beneficiar.
3 1unt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi
finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului 7care poate fi restr!ns sau e"tins8;
3 &ste adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii 7numrul tranelor, valoarea fiecrei
trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz8.
3 1unt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
3 &ste aprobat componena echipei de proiect.
3 1unt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu
finanatorul, persoana de contact, calendarul nt!lnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al
beneficiarului.
3 &ste stabilit calendarul raportrilor.
1ean AcCarthN consider c aceast etap are o e"isten de sine stttoare n viaa
proiectului i o numete .faza negocierii:. 2n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde
importan urmtoarelor aspecte*cheie:
3 1 cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;
3 1 tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le*a fcut vizavi de propunere,
3 1 urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea0completarea
contractului;
3 1 pregteasc ane"a care include detaliile0specificaiile tehnice ale produselor finale;
3 1 actualizeze bugetul 7reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la
altul8;
3 1 articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului 7momente i
evenimente*cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului8 .
$$
%roblemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai autor:
3 %resiunea de timp 7documentaia trebuie pregtit ntr*un anumit interval de timp, de obicei scurt8;
3 =emulumirea din partea partenerilor 7acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz
negocierile8;
3 =umrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
3 /ngajamentele prea ambiioase 7raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun
asupra evaluatorului0finanatorului8;
3 #ezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
@. &ste deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar.
B. 1unt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i
responsabilitile membrilor echipei.
3 Aembrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. 1unt oferite, de asemenea, informaii cu privire la
forma n care a fost aprobat * valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor
etc.
3 Aanagerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i
posibilitatea de a participa n proiect.
3 1unt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul
acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti.
3 &ste e"plicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i c!nd sunt raportate
rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora.
3 1e semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. 2n contract, sunt incluse informaii e"acte cu privire la:
activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sf!rit a activitilor, numrul de ore care
trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat.
G. &ste consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. %lanul reconfirmat devine planul de
referin al proiectului. 5aportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan*int.
'. 1unt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului.
H. 1unt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalitile de raportare a
ndeplinirii sarcinilor, programul nt!lnirilor periodice.
I. &ste lansat n mod oficial proiectul.
AtenieD 2n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la
eveniment reprezentani din partea finanatorului.
E(. %lanul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat
ndeaproape.
EE. &ventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului.
-rice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului
acestuia. &"ist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. /cest lucru se face sub forma
unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator.
AtenieD Cu c!t este mai e"tins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului,
cu at!t este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
EF. 1e face n permanen comparaie ntre planul iniial0proiectul int i modul de
evoluie n mediul real.
E$. 1e ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de
finanator.
E@. 5apoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract.
EB. Finanatorul efectueaz controale periodice 7audit8 pentru a e"amina diversele stadii
ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea
tuturor clauzelor contractuale.
EG. 1unt livrate produsele finale ale proiectului.
E'. 5apoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator.
$)
EH. Finanatorul aprob rapoartele i i e"prim acordul cu privire la nchiderea
proiectului.
EI. 5ezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
F(. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise.
FE. %roiectul este declarat nchis.
FF. /re loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care
proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.
F$. 1unt identificate alte surse de finanare astfel nc!t proiectul s aib durabilitate.
F@. Aembrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
FB. 1unt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.
-.( .etoda cadrului logic /01,2
C!>!% Ce nseamn Met"da Cadrului L"0i<L*A=
Aetoda Cadrului <ogic sau <F/ 7.logical frameSor? approachC8 este un instrument de
planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. /ceasta metoda a fost adoptata
pentru prima oara ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre ;1/9#, la nceputul anilor W'(. -riginile sale pot fi identificate in teoriile de
management ale sectorului privat, cum ar fi metoda .managementului prin obiectiveC, care a
cunoscut o mare popularitate in anii WG(. #e atunci <F/ a fost adoptata de un numr important de
finanatori, in special de ageniile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare.
%ot fi incluse aici agenia britanica #F9#, agenia canadian C9#/, agenia australian /;1/9#,
agenia german O,[, etc. Aetoda Cadrului <ogic sintetizeaz ntr*un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul tu
cum i propune s fac asta
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului
eventualele probleme care pot s apar
#ei mult mai nt!lnit in cererile de finanare este termenul de .Aatrice <ogicaC 7.<ogical
FrameSor? Aatri"C8, trebuie fcuta distincia intre acesta si Aetoda Cadrului <ogic sau <F/
7.<ogical FrameSor? /pproachC8.
<F/, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiza a problemelor si a nevoilor,
realizarea unei ierarhii: mijloace*scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare.
5ezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea 7sau cadrul logic > .<ogframeC 8, care
nsumeaz ceea ce urmrete sa realizeze respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i
cum vor fi monitorizate i evaluate out*put*urile si impactul.
Aatricea <ogic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale
din design*ul proiectului, cu ajutorul a @ coloane si @ sau mai multe linii. 7vezi fig.E8
C!>!# +e e sa /"l"sim Met"da Cadrului L"0i H
1a fie oare pentru ca I din E( finanatori ne cer asta4...%e l!ng motivaia oferita de
finanatori, <F/ este un instrument e"trem de folositor, at!t pentru planificarea cat si pentru
monitorizarea unui proiect. Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare, si nici nu
trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de g!ndire,
$;
impun!ndu*ti disciplina de a fi specific si clar in privina a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales
in privina sublinierii elementelor de care depinde succesul tu.
#e asemenea matricea logica ii ofer un document uor de utilizat prin care poi sa ii
informezi despre sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finanatori, pe beneficiari si
pe ali sta?eholder*i. /cest document poate fi folosit 7si adaptatD8 pe parcursul ntregului ciclu de
viata al unui proiect pentru a identifica sistematic obstacolele si schimbrile legate de atingerea out*
put*urilor si a obiectivelor.
Chiar fr sa fim nevoii sa facem asta de ctre un finanator, folosirea unei matrici logice la
design*ul unui proiect este un ajutor e"trem de important, care ne poate feri de greelile de logica
sau de incoerenta. 1*ar putea ca fiind foarte contieni de comple"itatea unui proiect de dezvoltare,
sa ne vina greu sa credem ca un astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina /@. ,rebuie reinut
insa ca o matrice logica nu este menita sa evidenieze fiecare detaliu al proiectului tu, si nici sa ii
limiteze proiectul la ceea ce poate fi e"pus pe o singura pagina. &ste doar o privire de ansamblu
asupra factorilor cheie, care poate sa ii arate, intr*un mod foarte simplu, daca proiectul va fi un
succes sau un eec. /r fi pcat sa ne dam seama de asta de abia dup ce am completat $(*@( de
pagini dintr*o cerere de finanare, sau si mai ru, sa nu ne dam seama deloc.
9n concluzie, putem spune ca matricea logica reprezint un Xajutor n g!ndireC si in acelai
timp un limbaj comun, sintetic si uor de neles, intre tine si majoritatea finanatorilor serioi.
C!>!6! Matriea L"0ia
Termin"l"0ie
- mare parte din termenii folosii in mod uzual intr*o matrice logica sunt deja cunoscui
pentru cei care au mai avut contact cu managementul de proiect. Cu toate acestea folosirea intr*un
mod adecvat a terminologiei ar putea sa para dificila. Aetoda Cadrului <ogic a fost folosita pentru
prima oara de armata 1;/, iar de atunci o parte din jargon a rmas in aceeai forma. #e aceea este
important sa fie cunoscuta si varianta in engleza a conceptelor. ,otui nu va mpiedicai de
cuvintele folosite. %utei s reinei c at!t obiectivul general 7.goalC8, cat si scopul 7.purposeC8,
output*urile, sau activitile sunt toate nite obiective 7formulate in funcie de diferitele niveluri ale
ierarhiei mijloace*scop a proiectului8. #ei e"ista mai multe modele de matrici logice, este probabil
sa va nt!lnii cu urmtorii termeni:
#escrierea proiectului * Coloana .descrierea proiectuluiC din cadrul matricii logice ofer un
sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. #e asemenea descrie modalitile
prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. ,estarea corectitudinii
elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.
O.ietiv 0eneral <40"alI= > face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care
proiectul este menit s contribuie, spre e"emplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului
nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. %oate fi e"primat i descriind presupusul impact
al proiectului. -biectivul general este mai mult o declaraie de intenie.
&"p <4purp"seI= * se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce
privete dezvoltarea. 1copul trebuie sa fie rspunsul la problema centrala care a fost identificata in
faza de documentare a proiectului. Ca e"emplu scopul poate preconiza o cretere in producia
agricol, accesul mai larg la vaccinri, ap mai curat, sau capacitate instituional si sisteme de
management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare in r!ndul tinerilor romi din
localitatea K, etc. #e cele mai multe ori, pentru un proiect, e"ist un singur scop. 1fat: ncercai s
realizai un arbore al problemelor, dup care transformai problemele in obiective 7acest lucru v va
ajuta sa determinai la care nivel al ierahiei se poziioneaz fiecare obiectiv8.
).
O.ietive spei/ie:"mp"nente! /tunci c!nd proiectul este relativ comple" i are un numr
mare de output*uri, este util ca acestea sa fie grupate in nite componente 7alese dup criterii
sectoriale, funcionale, instituionale, etc.8. 9n acest caz se folosete cate un obiectiv pentru fiecare
componenta. -biectivele specifice , sau componente, trebuie s ofere o legtur logic ntre output*
urile acelei componente i scopul proiectului. Componentele pot fi asemnate cu ingredientele in
prepararea unui fel de m!ncare > in loc sa avem sare, legume, apa, etc. avem comunicare,
management, infrastructura informaional, etc. 7pentru un scop cum ar fi . un grad mai mare de
acces la 9nternet al liceenilor din comuna K8. #up ce am identificat componentele unui proiect 7sau
ingredientele acestuia8 formularea obiectivului trebuie sa tina cont de caracteristicile 1A/5, 7e".,
pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi .sa creasc cu cel puin '() numrul de liceeni
din comuna K care acceseaz sptm!nal internetul prin intermediul telecentrului comunitar8.
Output3uri * se refer la rezultate specifice i produse tangibile 7bunuri i servicii8 produse
prin realizarea unor sarcini sau activiti. #e e"emplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de ap, zone de pm!nt plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de cldiri
sau alte elemente de infrastructur, elaborarea specificaiilor pentru recrutarea i instruirea
personalului, etc. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are @ sau B.
Furnizarea outputuri*lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului.
Ativiti * in terminologia <F/ activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a
atinge output*urile cerute. &"emple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi: realizarea
designului, stabilirea comitetului celor care vor folosi apa i a procedurilor de ntreinere a rezervei,
pregtirea locaiei, colectarea de materiale din zon, construirea rezervorului i realizarea reelei de
evi, sparea puurilor i comisionarea. Aatricea logica nu trebuie neaprat s includ prea multe
detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung i potenial prescriptiv. #ac se cer
specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr*un program de activiti,
sub form de tabel i nu n matricea nsi.
Input3uri * se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea output*
urilor, de e"emplu: personal, echipament, i materiale. 9nputurile nu vor fi incluse n formatul
matricii.
Ip"te,e * se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra
crora managerul proiectului nu are control direct, de e"emplu, schimbrile de pre, abundenta
ploilor, strategiile de reform privind pm!ntul, respectarea sau nerespectarea legii, etc. - ipoteza
este o propoziie pozitiv despre condiiile care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele
proiectul s fie atinse. 5iscul este o propoziie negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s
se ndeplineasc.
Indiat"ri * se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre
ndeplinirea obiectivelor. ;n indicator trebuie s ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar
definit de msur i o int care s detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a
rezultatelor ateptate.
Mi9l"aele de veri/iare * trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate informaiile
cu privire la indicatori. ,rebuie luat n considerare modul n care informaia va fi colectat
7metoda8, cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
L"0ia vertiala > unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. 9dentific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc*scop din cadrul
acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect 7ipotezele8, care pot
influenta ndeplinirea obiectivelor 7coloanele E i @8.
)1
L"0ia "ri,"ntala * definete modul n care vor fi e"aminate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea 7coloanele F i $8. 4ogica
orizontala asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.
../.0. C"mpletarea unei matrie l"0ie
/a cum am mai spus, matricea trebuie s alctuiasc un rezumat al proiectului i, chiar
atunci c!nd apar detalii legate de rezultate, nu trebuie s se ntind pe mai mult de cinci pagini.
Aatricea are patru coloane i, de obicei, patru sau cinci r!nduri, depinz!nd de numrul nivelurilor
de obiective utilizate pentru a e"plica relaia dintre mijloacele folosite i finalizarea proiectului!
Figura prezint structura matricei i indic secvena general pentru completarea prilor
componente. #escrierea proiectului este completat prima, apoi ipotezele, indicatorii i, n final,
mijloacele de verificare. Completarea matricei trebuie considerat un proces iterativ de planificare.
Chiar dup ce a fost completata o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru
a verifica, cu ajutorul celor doua tipuri de logica 7verticala si orizontala8 corectitudinea. /cest
proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare.
+esrierea
pr"ietului
Indiat"ri Mi9l"ae de
veri/iare <MO(=
Presupuneri
-biectiv general 9ndicatori A-6
1cop 9ndicatori A-6 9poteze
-biective specifice
0componente
9ndicatori A-6 9poteze
-utput*uri 9ndicatori A-6 9poteze
/ctiviti %uncte eseniale
evidentiate n
programul activitilor
7milestones8 si alte
specificatii
5apoarte de
management
referitoare la
progresul fizic i
financiar
9poteze
*i0ur 7 1tructura matricei i schema de completare
-piunea de a include sau nu at!t un scop al proiectului cat i obiective componente trebuie
lsat la latitudinea responsabililor de proiect, depinz!nd de comple"itatea proiectului. C!teodat
este suficient sa ai un obiectiv general si mai multe obiective componente si sa renuni la scop. #e
asemenea, daca proiectul nu implica o comple"itate foarte mare doar e"istenta scopului poate fi de
ajuns.
&ste recomandat ca n majoritatea cazurilor, matricea nsi s nu includ o listare a
activitilor cerute pentru a produce output*urile. %rincipalul motiv pentru aceasta este de a pstra
matricea in forma unui document concis despre ceea ce dorete proiectul s realizeze, mai degrab
dec!t a prezenta n detaliu cum va fi realizat. /cest lucru este n concordan cu uzana multor
finanatori de a folosi contracte pe baza output*urilor unui proiect. /colo unde este nevoie,
activitile vor fi detaliate separat, ntr*un program de activiti, folosind indici de referin pentru
fiecare output.
)2
<n"lt"te"
&ste important s se rein faptul c matricea cadru produs n timpul designului este in
principal o schi. /ceasta schi trebuie verificata permanent cu ajutorul celor doua tipuri de
logica: cea verticala si cea orizontala.
C!>!8 L"0ia vertial
Relaia de au,alitate <daa3atuni=
5ealizarea matricei logice a proiectului implic o analiz detaliat a lanului cauzal coninut n
structura de design a proiectului. /cest lucru poate fi e"primat n urmtoarea formul:
+AC@ sunt introduse inputuri*le, ATUNCI se pot desfura in conditiile specificate
activitile propuse;
+AC@ se deruleaz aceste activiti, ATUNCI vor rezulta output*urile;
+AC@ sunt produse output*urile, ATUNCI obiectivele specifice0componente vor fi atinse;
+AC@ obiectivele sepcifice0componente sunt atinse, ATUNCI este ndeplinit scopul
proiectului;
+AC@ scopul este ndeplinit, ATUNCI va fi susinut direcia generala de dezvoltare in
care se ncadreaz proiectul 7obiectivul general > .goalC8.
/adar, fiecare nivel conine premisele pentru desfurarea urmtorului pas. &ste important ca
relaia mijloace*scopuri 7sau .daca >atunciC8 sa fie parcursa si intr*o direcie si in alta. #irecia
generala de dezvoltare ajut la definirea scopului, acesta din urm contribuie la clarificarea
obiectivelor etc.
-.- ra!icul PE$3 i gra!icul ,433
C!C!% Planul de tip reea 3Gra/iul PERT
%lanul de tip reea este o prezentare a proiectului si a aciunilor sale aflate n
interdependen ntr*un conte"t temporal dat. %lanul de tip reea se realizeaz n felul urmtor:
#efinirea procedurilor.
#efinirea relaiilor dintre aciuni pe baza dependenelor dintre ele.
%rezentarea grafica a planului de tip reea.
1tabilirea perioadei de timp acordate fiecarei aciuni n parte.
1tabilirea termenelor limit.
-ptimizarea termenelor limit.
%lanurile de tip reea prezint o serie de dezavantaje comparativ cu planurile de tip
histogram:
planurile de tip reea sunt deseori dificil de neles de ctre utilizatori, pentru c acetia
nu pot observa analogiile temporale n momentul prezentrii;
ntr*un plan de tip reea nu este posibil a se planifica resursele; de aceea, este necesar
o a"a temporal;
actualizarea planurilor de tip reea este foarte dificil 7din punct de vedere al timpului
consumat pe care l presupune8.
)%
E1emplu de 0ra/i PERT
C!C!# Planul de tip -ist"0rama 3 Gra/iul GANTT
%entru proiectele simplu structurate, planul de tip histograma este o metod adecvat
planificrii termenelor limit. #atorit faptului c este foarte uor de citit, constituie cel mai
folosit instrument de planificare. #easupra a"ei temporale sunt notate diferitele aciuni ale
proiectului, iar durata este vizibil pe a"a temporal ca histogram. #iferitele etape ale
proiectului, precum i repere importante, pot fi identificate pe histogram.
Formatul poate fi adaptat s se potriveasc cu durata estimat a proiectului. ;n program
global al proiectului poate preciza activitile doar pe o baz trimestrial sau lunar, n timp ce un
plan de munc trimestrial individual poate utiliza un format sptm!nal.
&"emplu de grafic O/=,,
)*
&"emplul de mai sus a fost realizat n Aicrosoft &"cel. &"ist programe specializate > de
e"emplu, Aicrosoft %roject, care are faciliti pentru pregtirea planurilor de activitate, a resurselor
ct i a bugetelor. /cest program informatic are i avantajul trecerii automate de la o reprezentare de
tip histogram 7Orafic Oannt8 la unul de tip reea 7Orafic %&5,8.
-.5 ,naliza 67+3
;n instrument analitic folosit n managementul de proiect este anali,a &JOT 71trenghts,
Lea?nesses, -pportunities, ,hreats8, prin care aflm dac profilul organizaiei este compatibil cu
activitile eligibile unui program, analiz!nd mediul intern i mediul e"tern al organizaiei.
%rin analiza 1L-, se analizeaz:
punctele tari 7atuurile8;
punctele slabe 7deficienele8;
oportunitile;
ameninrile la adresa organizaiei.
Punctele tari i punctele slabe sunt determiante de mediul intern al organizaiei 7proiecte sau
servicii prezente, clieni, personal, flu"uri informaionale8.
-portunitile i ameninrile sunt legate de mediul e"tern al organizaiei
7concurena0competiia, climatul economic, climatul social, potenialii clieni, legislaia8.
Factorii e"terni sunt cunoscui drept factori 1,&&% 7sociali, tehnologici, economici, ecologici
i politici8.
)/
/naliza 1L-, nu se nscrie imediat ntre instrumentele de planificare orientate ctre
rezultate. &ste esenial ca dup realizarea analizei 1L-, s fie filtrate informaiile prin prisma
diferenierii ntre nevoi i probleme. =umai astfel putem avea igurana c nu ne vom focaliza asupra
nevoilor, ci asupra problemelor.
C!nd ncepi o analiz 1L-,, este obligatoriu s ai o g!ndire obiectiv. Cum acest lucru este
e"trem de greu, este recomandat s ceri mai multor persoane s realizeze o analiz 1L-,, pentru a
putea cumula rezultatele analizelor. - alt modalitate este s te bazezi pe rezultatele unor onaj de
cercetare pentru a avea date obiective.
Intre.ari de aut"evaluare)
E. &numerai elementele tipice prezente ntr*un formular de candidatura.
F. <a ce ntrebri trebuie s rspund rezumatul unei propuneri4
$. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect4
@. Ce reprezint obiectivele specifice ale unui proiect4
B. Care sunt cele patru paliere la care trebuie descris impactul unui proiect4
G. #efinii beneficiarii direci i indireci ai unui proiect.
'. &numerai c!teva metode tipice de diseminare utilizate ntr*un proiect.
H. %recizai tipurile de cheltuieli nt!lnite n cadrul proiectelor.
I. %recizai criteriile de evaluare a nui formular de candidatur.
E(. Ce nseamn Aetoda Cadrului <ogic4
EE. Ce sunt output*urile4 #ar input*urile4
EF. Ce reprezint logica vertical4
E$. Ce este graficul O/=,,4
E@. Ce este graficul %&5,4
EB. Cum se realizeaz analiza 1L-,4
)6
TESTE DE AUTOINSTRUIRE I AUTOE"ALUARE
E. Care este diferena dintre un proiect i un program4
a8 nu e"ist nici o diferen;
b8 proiectul reprezint un grup de programe interdependente, administrate n mod coordonat
c8 programul reprezint un grup de proiecte interdependente, administrate n mod
coordonat.
F. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte4
a8 ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare;
b8 e"istena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect;
c8 identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt procese care
se deruleaz simultan.
$. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false4
a8 etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor;
b8 etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate;
c8 etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului actual
i a celor viitoare.
@. Ce forme poate lua modificarea domeniului0sectorului de activitate al proiectului4
a8 domeniul prevzut iniial se restr!nge;
b8 domeniul prevzut iniial se e"tinde;
c8 domeniul prevzut iniial devine cu totul altul.
B. #iseminarea este o metod prin care se urmrete:
a8 promovarea proiectului i a tuturor eforturilor asociate acestuia;
b8 promovarea rezultatelor proiectului;
c8 promovarea politicilor finanatorului.
G. 2ntr*un proiect, partenerii trebuie alei n primul r!nd n funcie de:
a8 prestigiu;
b8 putere financiar;
c8 aria de activitate, astfel nc!t aceasta s coincid cu domeniul de activitate vizat de
proiect;
'. 2ntr*un proiect, contribuia proprie poate lua forma:
a8 unei sume de bani cu care promotorul contribuie la bugetul proiectului;
b8 unei serii de activiti pe care promotorul le poate derula sub form de
voluntariat;
c8 consumabilelor, sediilor, logisticii, echipamentelor pe care promotorul le poate pune la
dispoziie, fr s aloce o sum de bani pentru utilizarea lor.
)$
H. Ce se nt!mpl n cazul n care finanatorul nu solicit n mod e"pres prezentarea
unor ane"e4
a8 propunerea nu trebuie s includ nici un fel de ane"e;
b8 ane"ele sunt trimise mai t!rziu n atenia finanatorului;
c8 ane"ele sunt incluse n dosarul de candidatur, cu precizarea coninutului lor i a paginii
unde pot fi gsite.
I. Care sunt motivele pentru care proiectele depesc costurile planificate4
a8 bugetul a fost ntocmit ntr*un mod optimist;
b8 nt!rzierile fa de termenele limit prevzute antreneaz costuri suplimentare;
c8 riscurile nu au fost anticipate;
d8 riscurile au fost subevaluate;
e8 bugetul a fost .umflat:, pentru a atrage o finanare mai consistent.
E(. C!nd este permis de ctre finanator modificarea bugetului 4
a8 c!nd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului;
b8 c!nd transferul bugetar se realizeaz n cadrul aceluiai articol bugetar;
c8 c!nd modificarea se refer la o sum de bani insignifiant;
d8 c!nd modificarea nu antreneaz mai mult de E() din totalul bugetului proiectat iniial;
e8 c!nd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i, simultan, transferul
bugetar are loc n interiorul aceluiai capitol bugetar.
EE. Ce se nt!mpl n situaia n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la
formatul n care trebuie prezentat propunerea4
a8 persoana nsrcinat cu redactarea propunerii concepe un format care s includ
elementele tipice pentru un formular de candidatur;
b8 persoana nsrcinat cu redactarea propunerii e"pune, c!t mai concis, rezumatul i
obiectivele proiectului;
c8 persoana nsrcinat cu redactarea propunerii consider c nu trebuie s ofere nici o
informaie n afar de titlul proiectului i suma de bani solicitat pentru derularea acestuia.
EF. Care este primul pas care trebuie fcut n cazul n care un proiect este aprobat4
a8 se semneaz contractul ntre finanator i beneficiar;
b8 se organizeaz o petrecere la care este invitat ntreaga echip de proiect;
c8 este adjudecat echipa de proiect;
d8 este ntiinat conducerea organizaiei n legtur cu aprobarea proiectului;
e8 este lansat n mod oficial proiectul.
Rspunsuri
E. cI
F. aI
$. aI, bI
@. &oate rspunsurile sunt corecte.
B. aI, bI, cI
G. cI
'. aI, bI, cI
H. cI
I. aI, bI, cI, dI
E(. eI
EE. aI
EF. dI
))
'I'LIOGRA*IE)
E. AN+RONICEANU Armenia, Managementul proiectelor cu finantare e%terna, &d
;niversitara, F((G
F. 'KRG@UANU Alina; Curs managementul proiectului; #$$7L
$. 'O+EA C"nstanta Ni"leta, Kand boo3 of pro@ect based management, &d
&conomica, F((F
@. CO(RIG Mirea L OPRAN C"nstantin ; F((E ; Managementul proiectelor ; /genia
Aanagerial pentru Cercetare Ttiinific 9novare i ,ransfer ,ehnologic *%-<9,&M=9C/; &ditura %ritech
F(((;
B. MOCANU Mariana, Managementul proiectelor, &d /ll Jec?, F((@
G. MANOLE&CU Irina; Managementul proiectelor note de curs, 9ai, F((B
'. NICA Elvira, Managementul performantei, &d &conomica, F((G
H. NICOLE&CU Ovidiu, *isteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, &d
&conomica, F((F
I. NICOLE&CU Ovidiu, *trategii manageriale de firma, &d &conomica, EIIH
E(. OPRAN C"nstantin; Curs Managementul proiectului, Jucureti, F((F;
);
ADDENDA
Ativiti 1e refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge output*urile
cerute.
Anali, de tip &JOT
<&tren0t-s:JeaMnesses
Opp"rtunities:T-reats=
,ehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect,
punctele slabe, oportunitile pe care le poate e"ploata proiectul i
eventualele ameninri cu care s*ar putea confrunta.
Auditarea pr"ietel"r 5eprezint o e"aminare detaliat a managementului proiectelor,
procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere
a obiectivelor.
'ene/iiar de
/inan are
%ersoan^ juridic^, de drept public sau privat, care a ob inut finan area
proiectului depus
'u0et
,otalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr*un
proiect.
C"/inanare %artea din bugetul unui proiect suportat de beneficiarul de finanare.
C"sturi de pers"nal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect 7direct sau
indirect8, fie c sunt angajai ai organizaiei sau colaboratori e"terni.
C"sturi direte
Cheltuieli efectuate e"clusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de
personal 7e". cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii
ale unor spaii dedicate e"clusiv proiectului, achiziii de echipamente8.
C"sturi indirete:"sturi
administrative
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea
unui proiect 7e". cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere8
Eli0i.ilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i
anunate de finanator. 2n general, finanatorul impune condiii cu
privire la: eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor,
eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n
care se poate derula proiectul.
*inanat"r
-rganizaie * public sau privat * care acord finanare pentru un
proiect 7alte denumiri: .surs de finanare:, .agenie de finanare:,
.sponsor:, .autoritate contractant:8
Grup int
Orup de persoane fizice sau juridice 7delimitat prin intermediul
criteriului geografic, al domeniului de activitate etc8 care este vizat n
mod direct de un proiect. %roiectul i propune s produc o schimbare
n r!ndul grupului int.
Indiat"ri 1e refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina
progresul spre ndeplinirea obiectivelor.
Input3uri 1e refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i
producerea output*urilor.
Ip"te,e 1e refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului,
;.
dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct
Mana0ementul risului ;tilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i
tehnici pentru a identifica, analiza i contracara riscul ntr*un proiect.
#isciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a
face fa acesteia.
O.ietive 0enerale 5eprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin
derularea proiectului. -biectivele specifice sunt rezultatul unui efort de
operaionalizare a obiectivelor generale.
O.ietive spei/ie
&nunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul.
-biectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a
obiectivelor generale. -biectivele specifice trebuie s fie n mod
obligatoriu msurabile.
Output3uri 1e refer la rezultate specifice i produse tangibile 7bunuri i servicii8
produse prin realizarea unor sarcini sau activiti.
Plan de luru:Planul
"perativ
5ezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul
unui proiect. %lanul de lucru trebuie s includ detalii cu privire la:
desfurarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sf!rit ale
activitilor i relaiile de interdependen dintre activiti, rezervele de
timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea activitilor,
locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de
proiect care rspunde de fiecare activitate.
Pr"0ramul 5eprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat0concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine stttoare a fiecruiproiect n parte
Pr"ietul 5eprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate,
un produs unic sau un serviciu.
Resurse Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr*un proiect. 5esursele
pot fi resurse hard i resurse soft. 5esursele hard se impart n: resurse fizice
7terenuri, cldiri, echipamente8, resurse financiare 7bani, credite, instrumente
financiare8. 5esursele soft includ: resurse umane 7oameni, abiliti, competene,
cunotine8 i resurse intangibile 7informaie, imagine de marc, reputaie8.
&"p 1e refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce
privete dezvoltarea.
&"liitant de /inan are %ersoan^ juridic^, de drept public sau privat care solicit^ finan are,
depun!nd n acest sens un proiect.
;1