UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

Managementul Afacerilor in Turism

Posibilitati de perfectionare a management-ului Resurselor Umane (MRU)
in firma de turism (hotel, agentie, pensiune)
S.C. PENSIUNEA MELA S.R.L.





Profesor coordonator :
Daniela Stancu
Masterand anul I :
Baltag Teodor Alexandru



Bucureti
2013

CUPRI NS


I . Prezentarea firmei de turism.
I.1 Fisa pacientului (firma)
I.2 Prezentarea functiunilor firmei (cercetare, dezvoltare, productie finciar-contabila, resurse
umane)
I.3. Prezentarea sistemului de management (organizatoric, decizional, informational,
metodologic subsisteme; cateva idei legate de structura organizational)

I I . Diagnosticul resurselor umane in cadrul firmei de turism.
II.1. Analiza Resurselor Umane pe sexe si grupe de varste
II.2. Analiza RU dupa nivelul pregatirii profesionale
II.3. Analiza RU pe sexe si natura locurilor ocupate

I I I . Analiza activitatilor specific MRU in cadrul firmei.
III.1. Planificarea RU (necesarul d.p.d.v. cantitativ si calitativ)
III.2. Organizarea RU
III.3. Formarea si dezvoltarea profesionala a RU
III.4. Management-ul recompenselor
III.5. Mentinerea, comunicarea si informarea RU
III.6. Relatiile cu angajatii

I V. Propuneri de imbunatatire a MRU in cadrul firmei de turism.















I . Prezentarea firmei de turism.


Dezvoltarea economic i social din ultimii ani, a capitalei, a condus la o nevoie acut
de spaii pentru amplasarea de noi cartiere rezideniale, activiti comerciale, noi unitati turistice,
folosirea eficient a fiecrei suprafee de teren.
In cele ce urmeaz voi prezenta un proiect de dezvoltare turistic n Municipiul
Bucureti, aflat n stadiul de concept, care pus n practic va ajuta la dezvoltarea activitii
turistice. Subiectul acestui proiect este amenajarea unei pensiuni turistice n zona cartierelor
Ostrov i Fundeni.

1.1 Amplasamentul
Pensiunea Mela se va construi pe terenul aflat ntre str. Spicului i str. tiucii i este situat
n intravilanul Municipiului Bucureti, n sectorul 2 .
Acces: Terenul are triplu acces din Strada Spicului, str. tiucii i Lacului Fundeni
Vecinti: Nord; Cartierul Fundeni - zon de vile
Vest: malul Lacului Fundeni
Sud: Cartierului Ostrov - zon vile
Est: malul Lacului Fundeni

Pensiunea Mela se va afla n apropierea os. Fundeni i os. Pantelimon, ntr-o zon
mrginit pe latura de est si de vest de Lacul Fundeni. Limita nordic a terenului, pe care se va
amenaja pensiunea, este format de o zona verde, deosebit de frumoas, dar neamenajat, ce se
ngusteaz spre nord formnd o zon subire de uscat ntre dou pri ale Lacului Fundeni.
In partea sudic, limita este alctuit de proprieti private i reedine de lux, alctuite din
construcii cu regim de nlime parter i etaj.
Lacul Fundeni face parte din salba de lacuri amplasate n partea de nord-est a Capitalei, zon
cu un ridicat potenial peisagistic.


Figura nr. 1.1 Imagini Lacul Fundeni
Sursa: arhiva proprie
Acest areal al lacurilor (limane fluviatile pe cursul Rului Colentina), reprezint o zona
care n prezent nu este valorificat la nivel corespunztor.
Prin intervenii complexe, adecvate, pe acest teren cu suprafaa de circa un hectar va
putea fi amenajat i un parc public, cu dotri ce se vor adresa tuturor vrstelor.

Figura nr. 1.2 Vegetaia spontan din zona Pensiunii Mela
Sursa: arhiva proprie
Zona este un biotop terestru i acvatic n care exist faun rar pentru peisajul citadin, n
special psri.

Figura 1.3 Exemple de faun i flor de pe lacul Fundeni
Sursa: arhiva proprie

Protejarea calitii apei va crete populaia de peti, psri i animale mici, iar controlul
fitosanitar i al biodiversitii vegetale va face posibil dezvoltarea fireasc a legturilor de
interdependen ntre specii, n beneficiul tuturor i n special al calitii mediului i valorilor
sociale legate de zonele verzi amenajate de la sntate pn la recreere, educaie i
responsabilitate, dezvoltare personal, cu respect fa de mediu.


Figura 1.4 Exemple de faun i flor de pe lacul Fundeni
Sursa: arhiva proprie

Zona are un mare potential turistic.
Pensiunea Mela SRL va fi constituit din :
uniti de cazare ;
uniti de alimentaie ;
uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

Pensiunea este destinat clientelei de afaceri i va oferi servicii de calitate la trei sau patru
stele. Va avea patru etaje cu un total de 16 de camere- 32 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate,
apartamente VIP.
Corpul de cazare va cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe care se
gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul
room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar.
Spaiul de cazare va cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul.
Toate spaiile de cazare vor fi dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon internaional, TV
color (anten satelit), minibar, room-service, formulare pentru comanda micului dejun,
instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,
planul de evacuare, sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident, sosirea
ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele vor fi dotate cu seif-uri.
Sistemul de tarife va fi generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single, double,
apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin intermediari
din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).
De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint preul
nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum nchirierea se
face la una sau dou persoane.
Tarifele de cazare la Pensiunea Mela Bucureti se vor stabili n funcie de criteriile
economice, factorii cererii i reglementrile legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i grad de
rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic general,
impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i condiiile
de plat.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile unui anume
grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la tariful afiat
pltit de clieni pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientel i
regimuri de ocupare a camerelor.
Tabel nr.1.1.-Tarifele camerelor la Pensiunea Mela Bucureti
Tipul camerei Tariful (n lei)
Camer single 240
Camer dubl 260
Camer Club single 290
Camer Club dubl 310
Apartament o persoan 340
Apartament dou persoane 360
Apartament prezidenial cu un dormitor 560
Apartament prezidenial cu dou dormitoare 760

Activitatea de alimentaie va cuprinde urmtoarele uniti operative :
-Restaurant: La Ostrov, cu 100 locuri i teras semiacoperit unde se va servi cina ntre orele
18.00 24.00.
Preparate - diferite buctrii : californian, asiatic, mediteranean, romneasc.
-Braserie: cu 30 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 10.30,
prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30.
- Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;
- Barul de zi ;
- Room-service non-stop ;
Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,
pensiunea va dispune de :
- salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ;
- cosmetic ;
- spltorie, curtorie, clctorie ;
- magazin de cadouri ;
- parc auto cu 20 de locuri de parcare ;
- sl de conferine.

Fisa pacientului (firma)


Nr.crt. Elementul tipologic Descriere Observatii
1. Denumire, adresa,act infiintare SC Pensiunea Mela
SRL/ Str.Obletilor
36, Bucuresti/
J40/14081/2012/
RO25627252/
capital social
4000000lei
100actiuni a
40.000lei fiecare/ 4
actionari
2. Forma de proprietate si tipul de
intreprindere
Privata- SRL
3. Scurt istoric Firma nou infiintata/
numar mediu
salariati 32
Avand resurse
financiare,
pensiunea va fi
construita in max. 6
luni
4. Obiect de activitate Servicii de cazare,
recreere, facilitate
de tip club, coafura
si intretinere,
cazinou.

5. Pozitia pe piata interna Firma periferica Cota de piata fata de
lider este
nesemnificativa
6. Tipul de productie/ servicii Cazare, mic dejun,
diverse servicii
solicitate
(spalatorie, coafor,
etc..)
Activitatea se
desfasoara pe baza
de rezervari
7. Gradul de integrare a productiei - -
8. Nomenclatorul produselor
fabricate/ serviciile prestate
Serviciul
reprezenrativ-
asigurarea cazarii
9. Complexitatea produsului/
serviciului reprezentativ
Ridicata- variata Firma apeleaza la
furnizori de
alimente, paza si
protectie
10. Caracteristicile proceselor
tehnologice

11. Caracteristicile utilajelor 32 camere mobilate
si utilate la cel mai
Se apeleaza si la
utilaje inchiriate
ridicat standard-
mare diversitate
12. Caracteristici ale aprovizionarii Diversitate in
functie de turisti

13. Caracteristici ale vanzarilor Diferita in functie
de sezon, zi a
saptamanii,
evenimente
culturale

14. Caracteristici ale fortei de munca Diversitate de
profesii si varsta
Comun- dinamism,
seriozitate,
profesionalism
15. Dispersia teritoriala a subunitatilor - -



1.2. Prezentarea functiunilor firmei (cercetare, dezvoltare,productie
financiar-contabila, resurse umane).


Specificul activitilor managementului resurselor umane n IMM-uri:

Profesorul american Peter Drucker apreciaz c managementul firmelor mici i mijlocii
este guvernat de principii specifice, diferite de cele care caracterizeaz activitatea ntreprinderilor
mari. Deosebirile majore n plan managerial ntre firmele mari i cele mici pot fi abordate fie
prin prisma funciilor managementului, fie prin cea a funciunilor firmei. Exercitarea celor cinci
funcii manageriale previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare prezint
anumite particulariti n IMM-uri. Funciunile clasice ale unei organizaii cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, financiar-contabil i resurse umane se regsesc ntr-o firm mic i
mijlocie fie n totalitate, fie n parte, n proporii diferite, n funcie de profilul de activitate.
Previziunea necesarului de personal
Planificarea resurselor umane reprezint, dup cum menioneaz numeroi specialiti n
domeniu, aplicarea funciei de planificare n domeniul resurselor umane. La modul cel mai
simplist, planificarea resurselor umane este destinat s identifice cerinele de resurse umane ale
organizaiei i s conceap mijloacele de asigurare a unei oferte de munc suficiente pentru a
satisface cererea. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite i la
locurile potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul unei organizaii.
Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dac statisticile legate de fora
de munc reprezint o component important. Planificarea resurselor umane se refer, n
aceeai msur, la calitatea personalului angajat i la modul de repartizare a acestuia n cadrul
organizaiei.


Scopul planificrii
Rolf Buhner apreciaz c scopul planificrii resurselor umane este acela de a-i asigura
organizaiei, personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Pentru c
aa cum o planificare necorespunztoare a resurselor umane, poate determina probleme
substaniale pe termen scurt, cum ar fi:

n ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ
mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii;
Oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad
relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau
subdiviziuni organizatorice;
n alte cazuri, cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi
cresc destul de mult, totui acetia prsesc organizaia, deoarece nu pot identifica
oportuniti de promovare.

Michael Armstrong afirm c succesul planificrii resurselor umane este determinat de
raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n domeniul
resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Practica
managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c, din pcate, planificarea resurselor
umane este adesea izolat de planificarea organizaional.

Procesul de planificare a resurselor umane
Oamenii reprezint resursa cea mai volatil de care dispun organizaiile i ei trebuie recrutai,
angajai i recompensai n contextul unui cmp complex de fore economice i sociale, ceea ce
face ca deciziile n materie de planificare a resurselor umane s fie extrem de problematice. Se
poate spune totui c organizaiile care adopt n mod contient o metodologie raional de
planificare a capitalului uman sunt mai apte dect concurenii lor s-i pstreze i s-i nnoiasc
un efectiv viabil de angajai, perfect capabili s asigure succesul ntreprinderii pentru care
lucreaz.
n continuare, prezentm cteva din beneficiile pe care le poate aduce o metodologie de obinere,
utilizare i repartizare planificat a capitalului uman la toate nivelurile organizaiei:

for de munc flexibil i corespunztor calificat;
capacitatea de a reaciona la schimbare
stabilitatea nucleului de baz al forei de munc;
scderea necesitii de a recruta din afar;
mbuntirea moralului i a relaiilor ntre angajai;
mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
creterea productivitii.


Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane
- Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari
categorii:
Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi)
Metode matematice (tehnici statistice, modelare)



1.3 Prezentarea sistemului de management (organizatoric, decizional,
informational, metodologic subsisteme; cateva idei legate de structura
organizational)

Tabel 1.3.Sistemul de management.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul
organizatoric, ceea ce explic de ce i-au consacrat majoritatea primelor studii ale tiinei
conducerii. Subsistemulorganizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei,
princaracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea
activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al
firmei,subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat , rezultat
n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic.




I I . Diagnosticul resurselor umane in cadrul firmei de turism.
II.1. Analiza Resurselor Umane pe sexe si grupe de varste

Societatea Pensiunea Mela S.R.L.,va avea personal ncadrat n fiecare compartiment al su,
astfel c se va ajunge la un numr de personal destul de mare, dar la o firm cu asemenea oferte,
personalul este foarte important.
Societatea va recruta personal innd cont de faptul c acesta trebuie s dein cunotine
de specialitate, dar i nsuiri psihice i morale deosebite i un nivel de cultur care s i permit
adaptarea comportamental la temperamentul i exigenele diverselor categorii de clieni.

Utilizarea timpului de munc:
n vederea stabilirii acestui indicator devine necesar prezentarea urmtorilor indicatori:
Timpul calendaristic, timpul disponibil legal, timpul de lucru legal, timpul disponibil pe
ntreprindere.
Timpul de munc legal (tl), n Romnia, n prezent, Codul Muncii stabilete c timpul de
munc normal este de 40 de ore sptmnal i c timpul maxim sptmnal de munc
este de 48 de ore, prevzndu-se obligativitatea concediilor de odihn anuale de minim
20 zile.
Sptmna de lucru de 40 de ore este caracterizat instituiilor bugetare preum i
unitilor economice n care statul deine majoritatea capitalului i constituie termenul de
referin pentru timpul de munc legal.
Timpul legal de munc se poate calcula astfel:
- tl=52 sptmni x 5 zile-sptmni x 8 ore-zi-(20 zile CO+ 8 zile srbtori legale)x 8
ore-zi = 2060 ore-an
- tl=52 sptmni x 6 zile-sptmni x 8 ore-zi-(20 zile CO+ 8 zile srbtori legale)x 8
ore-zi = 2272 ore-an
II.2. Analiza Resurse Umane dupa nivelul pregatirii professional

Societatea Pensiunea Mela S.R.L.i va organiza activitatea astfel nct s poat lua
decizii corecte, gndite mult mai nainte de a aciona concret.
Organizarea compartimentului de marketing, const din alctuirea unor colective de
specialiti, care se vor preocupa de un pachet de probleme distincte de marketing i
delimitarea atribuiilor ce revin fiecrui colectiv.
- Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrui colectiv vor fi impuse n fiecare
unitate economic de condiiile concrete : profilul activitii i al pieii de desfacere,
componenta personalului.


Numr angajai Pondere (%)
Studii superioare,din care: 1 3.13
- economiti; 1 3.13
- juriti; 1 3.13
Studii medii 21 65.61
coala profesionan sau alte studii 8 25
Total 32 100%

II.3. Analiza RU pe sexe si natura locurilor ocupate

Ratele de ocupare a forei de munc sunt n general mai sczute n rndul femeilor i lucrtorilor
n vrst. n 2010, rata de ocupare a brbailor a atins 70,1 % n UE-27, fa de 58,2 % pentru
femei. Ratele pentru femei i brbai s-au redus n 2009 i n 2010, astfel nct n 2010 rata de
ocupare a brbailor a fost cu 2,7 puncte procentuale mai mic dect n 2008, iar pentru femei
aceasta a fost cu 0,9 puncte procentuale mai mic



Sex Numr angajai Pondere (%)
Femei 12 37.50
Brbai 20 62.50
Total 32 100%
Categorie de personal Numr angajai Pondere (%)
Personal operativ 27 84.38
Personal tehnico-administrativ 5 15.62
Total 32 100%
Vrsta numr angajai Pondere (%)
20-35 ani 22 68.75
36-50 ani 10 31.25
Total 32 100


I I I . Analiza activitatilor specific MRU in cadrul firmei.

III.1. Planificarea RU (necesarul d.p.d.v. cantitativ si calitativ)
Pana la mijlocul celei de-a doua jumatati a secolului trecut, majoritatea organizatiilor
acordau o atentie redusa planificarii resurselor umane, in raport cu celelalte laturi ale activitatii
lor, motiv pentru care, frecvent, apareau necorelari intre necesarul si disponibilul de personal si
dezechilibre in cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregatire /
grupe de virsta ).
Urmare acestui fapt, organizatiile si-au intensificat eforturile in acest domeniu si au inceput sa
aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce in ce mai
riguroase.
Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificarii resurselor umane :
- asigurarea organizatiei, la momentul potrivit, cu personalul necesar, in structura
adecvata pe profesii, meserii, grupe de virsta, niveluri de pregatire.
Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (din interiorul
organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de personal a organizatiei (posturi ce vor aparea sau
vor deveni vacante in perioada urmatoare).
Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat :
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de
dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia ;
- asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ;
- preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de inexistenta personalului
necesar, sau de existenta supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse
de volumul de activitate al organizatiei ;
- ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei, a dezvoltarii
personalitatii profesionale a fiecarui angajat.
Planificarea resurselor umane cuprinde :
- analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul organizatiei ; interpretarea
previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de resurse de munca ;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de recrutare de noi cadre.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei de timp care exista de
obicei intre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel
post. Aceasta dificultate a gasirii peste noapte a angajatilor de care este nevoie, pune in
pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane
trebuie planificate si asigurate din timp.
In incercarea de a satisface aceasta necesitate, organizatiile au inceput sa trateze planificarea
resurselor umane ca pe o activitate importanta a managementului resurselor umane.



III.2. Organizarea Resurse Umane
Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale n domeniul resurselor umane si ntelegerea ct
mai deplina a rolului necesita, n primul rnd, cunoasterea particularitatilor resurselor umane n
cadrul organizatiei.
Resursele umane reprezinta organizatia
Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care
apar, se dezvolta sau dispar, n aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si,
totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si mine, a tuturor organizatiilor, care
asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cnd si cum trebuie facut, este pur si
simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.
In acest context, mentionam faptul ca unii specialisti n domeniu sugereaza nu numai
anumite ntrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu:
"Ce este o organizatie, dar a angajatii sai ? Nu este nimic n absenta resurselor umane,
eventual, o multime de echipamente scumpe. "
"Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramne ? Nu cu mare
lucru "
Intrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea
noastra a tuturor fata de o problema careia, n cele mai multe cazuri, nu i se acorda importanta
cuvenita.
Dupa cum sesizau si autorii paragrafului prezentat, se dramatizeaza, de fapt, un lucru pe
care cei mai multi dintre noi l consideram de la sine nteles si l acceptam.
Cnd ne gndim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, n
plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, ct de des avem n vedere sau
ne gndim explicit la faptul ca aceste organizatii, pentru a deveni operative, depind, n cele din
urma, de oameni?
Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si
capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, n
final, depind de efortul oamenilor.
Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt
influentate, n mare masura, de comportamentul oamenilor n cadrul organizatiei.

III.3. Formarea si dezvoltarea profesionala a Resurse Umane

1. Comunicarea eficienta la locul de munca
2. Munca in echipa multidisciplinara
3. Gestionarea informatiilor cu ajutorul calculatorului
4. Promovarea imaginii pensiunii
5. Organizarea activitatii in cadrul pensiunii turistice
6. Verificarea gestionarii financiare
7. Promovarea directa a produsului touristic
8. Incheierea contractelor cu clientii
9. Efectuarea operatiilor specifice de cazare si alimentative
10. Oferirea serviciilor pensiunii catre client
11. Organizarea programelor turistice optionale
12. Oferirea informatiilor de interes touristic
13. Rezolvarea reclamatiilor clientilor

III.4. Management-ul recompenselor

Obiective
1. Definirea sistemului de recompense i eviden ierea componentelor sale.
2. Prezentarea factorilor care influeneaz eficacitatea sistemului de salarizare.
3. Explicarea particularitilor metodelor folosite n evaluarea posturilor.
4. Prezentarea i comentarea principiilor generale care stau la baza remunerrii.
5. Prezentarea modificrilor care pot influena fondul de salarii.

Ce este managementul recompenselor?
Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,
politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiei sa-si ndeplineasca obiectivele
prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a
acestora.
Managementul recompenselor consta n primul rnd n proiectarea, implementarea si
mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adoptate n vederea
mbunatatirii continue a performantelor organizationale.
Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "Administrarea
salarizarii", concept considerat de specialisti ca fiind destul de limitat daca se are n vedere
problematica abordata. Numerosi specialisti n domeniul resurselor umane considera ca
managementul recompenselor descrie o conceptie mult mai larga si mai pozitiva privind
recompensele angajatilor, pentru ce acestia au facut sau pot face att pentru organizatie ct si
pentru ci nsisi.
Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta un
comportament dorit de organizatie. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa
actioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmatoarele conditii esentiale:
.Persoana n cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;
.Persoanei sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la mbunatatirea performantei;
.Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa mbunatatita va aduce, ca rezultat,
recompensa dorita.
In majoritatea organizatiilor, sistemul de recompense trebuie sa cuprinda mai multe
elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata. Astfel, dupa opinia
specialistilor n domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de
recompense pot fi reprezentate ca n figura de mai jos.


Figura 3.1: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong i Murlis, 2004).

Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizaterecompensele.O
recompens
est factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct
proporional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere naplicare a strategiilor,
politicilor i sistemelor de recompense care permitorganizaiilor s angajeze i s pstreze
resursele umane necesare atingeriiobiectivelor.
Ce este sistemul de recompense
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor material i nemateriale, financiare i
non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea
desfurat i de competena aprobat

Managementul recompenselor
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o
varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de
recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile
specifice de activitate, precum i nivelul decunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste
posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentruorganizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferitezone geografice.


III.5. Mentinerea, comunicarea si informarea Resurse Umane
Eficienta utilizarii resurselor umane reprezinta, dupa autorii lucrarii "Managementul n
unitatile agricole", obiectivul central pe latura aceasta manageriala.
Ea este calculata, evaluata n urmatorii indicatori:
Productivitatea muncii exprimata n unitati fizice reflecta timpul consumat pentru unitatea
de produs sau volumul de lucrari si reflecta nivelul tehnologiilor de productie:
Calculul este urmatorul:
unde W = productivitatea muncii;
T = timpul consumat pentru lucrari;
Q = volumul productiei.
Productivitatea muncii n unitati valorice se calculeaza prin raportarea valorii productiei
unui compartiment sau unitate (Vq) la numarul de angajati:
V q = W n -> nr. de lucratori.
n
Coordonatorul unitatilor trebuie sa fie atent la strategiile de actiune, astfel nct:
- subordonatii sa actioneze asa cum doreste el, fara sa-i constrnga;
- administrarea salariatilor sa fie n asa fel facuta, nct sa-si utilizeze la
maxim timpul de lucru (pe baza pregatirii anterioare, a unei supravegheri
competente, a unei cunoasteri a angajatilor n amanunt, inclusiv a problemelor sociale
cu care ei se confrunta).
Managementul activitatii comerciale sa urmareasca programele de valorificare si de
aprovizionare, ritmica si de buna calitate.

III.6. Relatiile cu angajatii

Loialitatea fata de compania angajatoare un aspect foarte important in relatia dintre angajat si
angajator. Despre cum se traduce acest concept in viata de zi cu zi la serviciu si in cariera, in
randurile care urmeaza.

Loialitatea, conform definitiei oferite de dictionar, semnifica devotamentul, sentimentul de
atasament al unui individ pentru un obiect, persoana, grup de persoane, un ideal, o datorie,
o obligatie, sau o cauza etc. Se exprima atat in gandire cat si in actiune si tinde spre
identificarea intereselor persoanei cu acelea ale obiectului.

IV.Propuneri de imbunatatire a MRU in cadrul firmei de turism.

Obiectivele analizei postului au n vedere n primul rnd studierea continutului muncii,
ntelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de
munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbunatatirea
calitatii vietii profesionale, n general, si a conditiilor de munca, n special. Analiza postului
are, nsa, n vedere si furnizarea informatiilor necesare mbunatatirii numeroaselor activitati
din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare si
selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare, etc.
Planificarea resurselor umane si planificarea carierei;
- Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenti publicitari);
- Caile de promovare / transfer;
- Eliminarea sarcinilor inutile; a momentelor de discontinuitate n activitatea turistica;
- Recrutare: - politici specifice: concurs, promovare, recomandari ale unor agentii
specializate.
- Prognoze realiste;
- Alegerea ntre recrutarea interna si cea externa.
- Pregatire
Orientarea noilor angajati;
1. Identificarea nevoilor de pregatire.
2. Selectie
3. Cerintele referitoare la experienta;
4. Determinarea calificarilor cerut
5. Realizarea de teste specifice postului.
6. Evaluarea performantelor
7. Specificarea criteriilor de evaluare.
8. Rezolvarea disputelor ntre
responsabilitatile postului.
9. Conditiile de munca
10. Identificarea riscurilor postului.
11. Dezvoltarea de programe de siguranta
12. Determina valoarea posturilor;
13. Determina salariul si sporurile.
14. Programarea muncii (pe activitati specifice turismului rural):
15. Stabileste orele de munca;
16. Stabileste procesele de munca.