Management

Organizaional
T-Kit
19

2.1 Introducere
2
Un tnr se poate afa adesea ntr-o poziie de con-
ducere ntr-o organizaie de tineret nu pentru c vrea
s fe manager, dar pentru c el are posibilitatea s
deserveasc organizaia pentru o perioad limitat
de timp. Este astfel de ateptat ca o astfel de persoan
s nu aib experien managerial. Adesea ntr-o ase-
menea situaie persoana se ntlnete pentru prima
oar cu o situaie ce trebuie administrat.
n aceast parte a materialului vom lua n consid-
erare nevoia de a se autoconduce ntr-o situaie
nou, de a face fa noilor ndatoriri, noi oameni,
noi emoii. n mod normal, prima reacie este aceea
de a face ceva, ncercnd s i ncepi activitatea ct
mai repede posibil. n acest T-kit v sugerm s
refectai asupra voastr pentru un moment, asu-
pra trecutului vostru, asupra modului de a trata i
interrelaiona cu persoanele din jur, i n special
asupra modului propriu de a nva. La sfritul
perioadei de management n organizaie, vei
descoperi c nvatul a fost unul dintre primele
rezultate att la nivel de abiliti i atitudini cerute,
ct i n ceea ce privete termenii dezvoltrii pro-
priului potenial.
2.2 Dezvoltarea contiinei
de sine
2.2.1 A nva s nvei
Exist diferite teorii ale nvrii, relaionate cu
cunoaterea i abilitile sau deprinderile. Nu s-a
descoperit nc o metod care s fe recunoscut
ca cea mai bun metod de nvare. Procesul de
nvare ar putea f descris ca i o metod de a intra n
legtur cu propriul potenial; aceasta manifestndu-
se prin noi cunotine, noi capaciti, noi atitudini, noi
abiliti, toate acestea reunindu-se sub numele de
profesionalism.
Procesul de nvare nu este doar un tip de activi-
tate intelectual. De multe ori n scolile de tip con-
servatorist elevii sunt nvai s foloseasc metode
de studiu bazate doar pe utilizarea intelectului. A f
nvat poate f considerat un proces realizat la timpul
trecut, n timp ce nvarea este activ. n activitatea
de predare focalizarea este pe profesor, n timp ce
n n nvare focalizarea este pe cel ce nva. Exist
aici o diferen semnifcativ. Unde este localizat
focalizarea n training? Suntem asemenea profeso-
rilor? Peter Vall spune c astzi, deoarece folosim
metode moderne i reedine mai comfortabile,
nclinm spre a crede c nu imitm vechile metode
de nvmant de tip conservator. Care este
diferena ntre educaia formal i cea pe care o
propunem?
n cadrul educaiei nonformale, termenul de a
nva este ales n defavoarea celui de a i se preda.
Modul individual de a nva i conceptul de a
nva s nvei este cheia dezvoltrii individuale.
Mediul i oamenii ce te ncojoar sunt extrem de
importani n procesul de nvare, ei urmnd con-
textul i aducnd nelesuri suplimentare pentru
cel ce nva.
n societatea de astzi capitalul intelectual a
nlocuit concepia tradiional despre capital, n
vederea atingerii succesului n afaceri i n via.
A nva s nvei e bazat pe recunoaterea faptu-
lui c exist variate moduri de nvare, acestea
implicnd ntreaga persoan i incluznd ele-
mente intelectuale, emoionale, fzice, i abiliti
mentale.
2.2.2 Educaie experimental i stiluri
educaionale
Peter Honey i Alan Mumford au identifcat difer-
ite stiluri educaionale. Teoria lor const n faptul
c fecare persoan nva din situaii specifce. A f
capabil s aplici diferite stiluri de nvare nseam-
n a f capabil s nvei dintr-o varietate de situaii
i experiene, astfel maximizndu-i oportunitile
de nvare. n anumite situaii training-ul devine o
posibilitate de refectare asupra propriei experiene
i s nvm din ea.
Honey i Mumford au elaborat un chestionar al stil-
urilor educaionale cuprinznd 80 de declaraii create
n scopul de a-i crea un sprijin n orientarea asupra
propriului comportament.

2. Autoconducerea
Sugestii pentru training
Colecioneaz opiniile din diferite culturi
despre nvare, predare, educaie i train-
ing (includei i defniia Uniunii Europene
despre educaia permanent).
Clasifc i verifc aceste opinii.
Compar diferenele i asemnrile.
Management
Organizaional
T-Kit
20
2
Rspunsurile la declaraii sunt procesate spre a
oferi o apreciere asupra stilului de a nva preferat.
Autorii dau o explicaie asupra celor patru stiluri
educaionale, descriu situaiile cele mai potrivite
acestor stiluri i sugestii pentru a face fa situaiilor
n care stilurile mai puin preferate ar f mai potriv-
ite. Ar trebui s fi contient c acest chestionar
a fost construit n SUA i c anumite afrmaii ar
putea f sensibile din punct de vedere cultural\ar
putea deranja anumite culturi.
Honey i Mumford au creat cercul experimental de
nvatare al lui Kolb, transformat aici ntr-o spiral
spre a accentua dezvoltarea continu.
Conform acestei teorii, important nu este ceea ce se
ntmpl cu tine, ci ce faci tu cu ceea ce se ntmpl
cu tine. Procesul de nvare bazat pe experimente
este vzut ca un proces n 4 trepte. Nu conteaz ct
dureaz, ceea ce este cel mai important, find trece-
rea de la stadiul experimental la faza refeciei, la
meditaie, la analiza critic i generalizare, spre a se
ajunge la planifcarea modului n care se va folosi
competena nou dobndit.
Stadiul 1 Aciunea i experimentarea fac parte din
viaa de zi cu zi, dar pot f de asemenea
i o oportunitate pregtit anterior.
Stadiul 2 Observarea i refectarea asupra ceea ce
i se ntmpl.
Stadiul 3 Concluzionarea pe baza experienei i
generalizarea.
Stadiul 4 Aplicarea competenei nou dobndite
sau planifcarea unei noi experiene.
Fig. OM-3: nvarea (spirala)
Sursa: Honey, Peter i Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versiune adaptat.
Management
Organizaional
T-Kit
21
2
Cel ce acioneaz - putere
Flexibil i cu orizonturi largi
Fericit s aib un punct de plecare, cmp de activi-
tate
Fericit s fe expus la situaii noi
Optimist n ceea ce privete orice e nou, i astfel
imposibil s reziste schimbrii

Meditativul - putere
Grijuliu
Contiincios i metodic
Gnditor
Bun asculttor i iscusit n a acumula informaii
Foarte rar se precipit n luarea de decizii
Teoreticianul - putere
Abordeaz gndirea logic ,,vertical
Raionali i obiectivi
Buni n ceea ce privete punerea de ntrebri
Abordare disciplinat
Pragmaticul - putere
Au tendinta de testa lucrurile ,,ieite din uz
Practici, cu picioarele pe pmnt, realiti
Asemenea oamenilor de afaceri - trec direct la
subiect
Orientai spre tehnic
Slbiciuni
Tendina de a accepta acinea imediat urmtoare
fr a gndi
Adesea i asum riscuri nenecesare
Tendina de a face prea mult ei nii i s acapa-
reze atentia
Se grbete s acioneze fr pregtirea necesar
Se plictiseaste cu implementarea\consolidarea
Slbiciuni
Tendina de a se sustrage de la participarea direct
Tergiversarea n luarea deciziilor
Tendina de a fi prea precaut i de a nu-i asuma
destule riscuri
Nu au un comportament asertiv - nu sunt direci i nu
stau la taifas
Slbiciuni
Incapabili de a gndi n mai multe direcii
Tolerana sczut duce spre incertitudine, dezor-
dine, i ambiguitate
Netolerant fa de orice subiectiv sau intuitiv
Folosete mult ,,ar trebui, s-ar cuveni s, ar f proba-
bil
Slbiciuni
Tendina de a respinge fr o explicaie plauzibil
Nu foarte interesat n ceea ce privete teoriile de baz
Tendina de a aborda prima soluie ce ar putea expedia
problema
Nerbdtor s ias in fa
Balana nclin mai mult ctre orientarea spre scop i
nu pe persoan.
Fig. OM-4: Stiluri educaionale, fore i slbiciuni
Source: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
Management
Organizaional
T-Kit
22
2
Cele patru stiluri educaionale: dinamicul, meditati-
vul, teoreticianul i pragmaticul sunt legate de cele
patru stadii de nvare.
Pentru fecare stadiu exista un stil de nvare pref-
erat
Preferina pentru stilul dinamic te ndeamn ctre
stadiul 1.
Preferina pentru stilul meditativ te ndeamn ctre
stadiul 2.
Preferina pentru stilul teoreticianului te ndeamn
ctre stadiul 3.
Preferina pentru stilul pragmaticului te ndeamn
ctre stadiul 4.
nceptorii de pretutindeni, ,,nceptorii integrai
sunt cu siguran dotai s fac fa celor patru sta-
dii.
Cu toate acestea, majoritatea oamenilor dezvolt
preferine pentru anumite stiluri legate de anumite
stadii i mpiedic altele. Acele preferine ale anumi-
tor stiluri afecteaz foarte semnifcativ tipurile de
activiti din care nva oamenii cel mai mult.
Dinamicii nvaa cel mai bine din experienele
unde:
Exist experiene noi, probleme, oportunitti din
care s nvee.
Se ocup cu scurte activiti de tipul ,,aici i acum,
cum ar f jocurile de afaceri, cerine competitive,
exerciii de rol.
Ei i vor da multa atentie, o nlime vizibil.
Sunt aruncai n ,,fundul prpastiei de o cerin pe
care o consider difcil.
Meditativii, pe de alt parte, nva mai mult
din activiti unde:
Sunt ncurajai s priveasc, gndeasc, s anal-
izeze n detaliu activitile.
Le este permis s gndeasc nainte de a aciona,
s asimileze nainte de a comenta.
Au oportunitatea s revad ce s-a ntmplat, ce au
nvat.
Pot ajunge la o decizie n timpul stabilit de ei fr
s fe impulsionai, i fr termeni limit foarte
apropiai.
Teoreticienii nva cel mai bine din activitile
unde:
Au timp s exploreze metodic asociaiile i
interrelaiile dintre idei, evenimente i situaii.
Se af n situaii structurate cu scopuri clare.
Au ansa s chestioneze i s probeze metodolo-
gia de baz, presupuneri sau logica din spatele a
ceva anume.
Sunt dezvoltai intelectual.
Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:
Exist o legtur evident ntre subiectul n discuie
i o problem sau o oportunitate ivit n meseria
lor. Li se prezint tehnici pentru a face lucruri cu
adevrat avantajoase aplicabile find n prezent
propriei lor slujbe.
Au ansa sa probeze i s practice tehnici n ceea
ce privete antrenarea altora, feed-back-ul de la un
expert consacrat.
Ei se pot concentra asupra problemelor practice.
ndat ce i cunoti stilul (stilurile) preferat(e) de
nvare este mportant s fi contient de forele
i slbiciunile fecrui stil. Selectnd posibilitile
adecvate de nvare, implic n mod esenial
descoperirea activitilor unde slbiciunile vor f
utilizate i unde slbiciunile nu vor determina un
handicap prea mare. Tabelul de la pagina 21 v va
ajuta s v facei propria apreciere.
Stilul vostru preferat de nvare are implicaii
pentru voi ca i manager, nceptor, i formator;
cel mai important este ca s-i dezvoli un stil de
nvaare elaborat personal i aprofundat pentru
a fi capabil s nvei ntr-o raz de deschidere ct
mai larg posibil.
Este important s v amintii c suntei tentai s v
folosii de stilul (stilurile) preferate de nvare n situaii
de training sau de managing. Pentru a putea munci
bine cu oameni ce uzeaz de stiluri de nvare difer-
ite este important s foloseti un amestec de activiti
n concordan cu cele 4 stiluri educaionale pentru a
putea oferi oportunitti pentru fecare.
Sugestii pentru trainig
Distribuii chestionarul privind stilurile
educaionale al lui Honey i Mumford* i
foaia ce conine scorul, fr a conine i
defniia stilurilor educaionale.
Grupai oamenii n funcie de rezultatele
obinute la chestionar.
Rugai fecare grup s identifce
experienele unde au nvat cel mai
uor i creai un profl al stilului de
nvare numai cu elementele comune.
Comparai-le cu stilurile de nvare
identifcate de Honey i Mumford.
Reinei c n multe cazuri oamenii au mai
mult dect un singur stil de nvare.
Subiect de copiat. Putei gsi chestionarul n Honey, Peter i
Mumford, Alan (1992)
Management
Organizaional
T-Kit
23
2
2.2.3 nvarea afectiv
Experimentele privind activitatea emoional i
euarea acesteia au evideniat faptul c emoiile
sunt importante n viaa social deoarece
infueneaz modul de raportare la noi i la alii.
Cu toate c nu s-a ajuns la un compromis n ceea
ce privete originea emoilor, exist o dovad tot
mai evident c posturile etice fundamentale n
via se contureaz din sublinierea capacitilor
emoionale. Exist trei abordri principale n ceea
ce privete studiul emoiilor: abordarea biologic,
cognitiv i constructiv.
Abordarea biologic grupeaz emoiile n categorii
de baz care sunt: furia, frica, fericirea, iubirea, sur-
priza, dezgustul i tristeea. Emoiile sunt universale
pe msur ce ele sunt proprieti biologice care
actioneaz. Ipoteza feed-back-ului facial const
n faptul c sentimentele noastre sunt ntrite de
contientizarea expresivitii noastre i atunci zm-
betul ntrete sentimentul de fericire (Ekman).
Abordarea cognitiv const n faptul c fecare emoie
nsoete o stare general de agitare i atunci le clasi-
fcm n funcie de conveniile sociale. Astfel nvm
ce tip de emoii sunt permise n anumite situaii.
endinele biologice sunt conturate mai departe de
propria noastr experien de via i cultur. Emoiile
sunt de asemenea ambigue i alegerea de a le numi
este bazat pe consensul altora (Schachter).
Abordarea constructivista const n faptul c
emoiile sunt doar interpretri sociale guver-
nate de reguli pentru o mai mare expresivitate
emoional.
Studiile de mai sus nu au rezolvat nc dihotomia
dintre cap i inim; unii scot n eviden infuena
proeminent, alii nu. Exist acte ale minii
emoionale i acte ale minii raionale. ntr-un
sens cu adevarat real avem dou mini, una care
gndete i una care simte. Aceste dou moduri de
a cunoate, fundamental diferite, interacioneaz
spre a construi viaa noastr mental. Cele dou
mini opereaz ntr-o strns armonie n cea
mai mare parte a timpului, intertwining cele
dou modaliti de a cunoate spre a ne ghida n
lume. Aceste mini sunt faculti semi-independ-
ente, fecare refectnd operaia distinctului, dar
interrelaionate, n creier. n multe sau n cele mai
multe momente aceste dou mini sunt rafnat
coordonate; sentimentele sunt eseniale pentru
gnd, gndul pentru sentiment. Dar cnd apar
pasiunile, balana se nclin sau se rstoarn.
Goleman sugereaz c n creierul uman exista un
punct de ntlnire ntre gnd i emoie, o poart
extrem de important ctre plceri i neplceri
pe care le asimilm de-a lungul unei viei. Privarea
unei persoane de memoria afectiv duce la urm-
toarea consecin: reaciile emoionale relaionate
anterior cu ele nu mai sunt antrenate, totul devine
o neutralitate gri. Aceasta nseamn c facem
adesea greeli neamintindu-ne emoiile legate de
aciunile anterioare. Deci sentimentele sunt indis-
pensabile pentru deciziile raionale; ne ndreapt
ctre direcia corect, unde logica pur poate f
mai puin folositoare. Invarea afectiv trimite
semnale care defnitiveaz decizia eliminnd anu-
mite opiuni i accentund altele. Creierul afectiv
este implicat n gsirea soluiilor la fel ca i creierul
raional. Facultatea emoional ne ghideaz deciz-
iile n fecare moment, creierul raional jucnd un
rol decisiv n emoii.
Vechea paradigm a susinut un ideal conform
cruia raionamentul era eliberat de pulsiunea
emoional. Noua paradigm ne ndeamn s armo-
nizm creierul i inima. Pe parcurs ce explorm leg-
tura dintre fzic, psihic i spirit, descoperim c strile
emoionale i cognitive ne infueneaz psihicul i
vice versa. Observai-v limbajul trupului atunci
cnd v smii n ,,al noulea cer, v simii corpul
mai uor, i energia este la un nivel crescut. Cnd
eti deprimat, te simi greu i energia este sczut.
Cnd te simi vulnerabil, umerii se ncovoiaz n
fa, braele tind s v ncolceasc trupul n ideea
proteciei, i aa mai departe.
Sugestii pentru training
Sorteaz sentimentele pe care cultura ta
te las s le exprimi.
Gndete-te la sentimentele pe care cul-
tura ta te foreaz sa le exprimi sau sen-
timentele care sunt ateptate de la tine
n anumite situaii.
Descrie cum i este permis s-i exprimi
sentimentele.
Ce diferene exist n ceea ce privete expri-
marea emoiilor ntre genuri?
Compar aceste rezultate cu alte culturi.
Management
Organizaional
T-Kit
24
2
2.2.4 A nva s gndeti
Este o deprindere gnditul? Putem nva cum s
gndim i cum s folosim propriile posibiliti de
a gndi? Exist dou rspunsuri posibile n funcie
de ceea ce crezi tu. Primul ar f s consideri gn-
ditul ca i o chestiune de inteligen, msurabil
cu testele IQ. Al doilea ar f s consideri gnditul
ca i o deprindere care poate f mbuntit prin
training i practic. Cele dou perspective opuse
pot f simplu combinate cu ajutorul defniiei lui
De Bono ,,Gndirea este deprinderea operaional
prin intermediul creia inteligena acioneaz asu-
pra experienei.
Defniia implic cteva consideraii: Inteligena
poate f considerat o capcan n dezvoltarea
deprinderilor de gndire. O persoan foarte inteli-
gent poate arunca o privire asupra unui individ
i apoi folosindindu-se de propria-i inteligen s
se protejeze de ceea ce vede. Cu ct este persoana
mai inteligent cu att este mai bun aprarea. Cu
ct mai bun aprarea cu att mai slab necesi-
tatea persoanei de a cuta alte alternative sau s
asculte pe altcineva. Al doilea aspect al capcanei
inteligenei este acela c o persoan care a crescut
cu noiunea c este mai inteligent dect ceilali
din jur ateapt cea mai mare satisfacie de la
inteligen. Recompensa pentru inteligen este s
demonstrezi c cineva se neal.
Practica nu este automat urmat de perfecionare.
Este necesar s acorzi o atenie direct ctre
metodele de gndire. Gnditul nu este curriculum
de coal, deoarece educaia este prins n capca-
na tradiiei. Acele decizii de a aciona au experiene
i valori bazate numai pe trecut. Informaiei i este
dat prioritate pentru c i spune ce s faci. Gn-
ditul este considerat imposibil de a f predat sepa-
rat, el find legat de alte subiecte, astfel negndu-i-
se propria valoare.
Gndirea critic este cea mai cunoscut posibitate
de a gndi. Provine din nelesul grecesc al cuvn-
tului ,,a judeca. Este conturat n trei faze: analiz,
judecat i argument. Dac ne uitm la tiin i la
tehnologie, succesele nu vin din direcia gndirii
critice, ci din ,,sistemul de posibiliti ce creeaz
ipoteze i viziuni.
Percepia este cea mai important seciune a
cunoaterii. Percepia semnifc modul n care noi
privim lumea. Ce lucruri lum n considerare. Cum
organizm lumea. Acum este probabil ca percepia
s funcineze ca un sistem ce se ,,auto-organizeaz.
Un astfel de sistem permite situaia n care apare
informaia i se permite construirea unor tipare.
Gndirea noastr rmne atunci blocat n aceste
tipare.
Uneltele de nvare sunt la fel de importante cum
sunt uneltele n orice tip de activitate. Uneltele ace-
stea se numesc ,,unelte de direcionare a ateniei.
Fr ele atenia urmrete tiparele trasate de
experien i rmnem blocai n capcan.
Gndete-te la o hart colorat. Dac vrei s local-
izezi o osea, atenia i va f atras de culoarea liniei
ce reprezint o osea. Acum te afi ntr-o camer.
Cineva te roag s-i nchizi ochii i te roag s
numeti toate obiectele verzi din camer. Probabil
c vei ntlni difculti n defnirea tuturor. Aceste
exemple demonstreaz c gnditul este mult mai
efcient cnd este direcionat.
Difcultile apar cnd uzitm de diferite metode
de a gndi cum ar f: logica, informaia, sensibili-
tatea i creativitatea n acelai timp. Aceasta deter-
min confuzie la nivel personal, dar i n relaiile
de comunicare cu alii. De exemplu, dac atunci
cnd lum o decizie lsm ca gndurile s ne
direcioneze asupra ceea ce am vrea s facem, ce ar
trebui evitat, sentimentele noastre, etc. , am putea
s ne trezim ntr-o situaie fr ieire.
Eduard De Bono a sugerat ase roluri ale gndirii
pe care le descrie ca pe nite plrii colorate:
Sugestii pentru training
Rugai oamenii s se aeze pe podea
n forma unui cerc. Punctul de contact
este capul legat de abdomen. Persoana
care se af cu capul pe burta unei alte
persoane va simi ce micri face abdo-
menul acelei persoane, find provocat s
reproduc aceleai micri.
Cerei primei persoane din cerc s rd
i vei vedea ca i celelalte persoane vor
ncepe s rd una dup alta, asa cum
piesele de domino cad una dup alta.
mprii oamenii n perechi, cerei-le s
simuleze sentimente folosindu-se de dif-
erite expresii. Creai un vocabular n ceea
ce privete latura expresiva a sentimen-
telor.
Management
Organizaional
T-Kit
25
2
Plria alba - exprim numrul, informaia, obiectivi-
tatea, ceea ce este cunoscut. Nu i este permis s i
exprimi propria prere. i este doar permis s asculi
fr a discuta. Ceea ce s-a spus nu este ntotdeau-
na adevrat pentru toi, este doar o indicaie care
trebuie luat ca atare, ntr-o manier neutr.
Plria roie - permite exprimarea emoiilor i
sentimentelor fr justifcare sau o baz logic.
Nu trebuie s ghicim tririle emoionale ale altor
oameni, putem cere lmuriri. Posibilitatea de a
ne exprima liber tririle emoionale ne permite s
declanm sau s reprimm emoiile n doar cteva
secunde, fr a le nega sau modifca.
Plria neagr - exprim logica negativ; cu toate
c este logic nu poate f folosit n situaia data.
Poate f considerat pesimist dar este logic
i lipsit de emoii. Explic de ce ceva nu poate
funciona i evideniaz riscurile, pericolele i
golurile ce pot aprea n situaiile date sau n
cadrul unui proiect. Aceast modalitate de gndire
confrunt experienele trecute, le pune n relaie
cu prezentul, si evalueaz posibilitile de apariie
a unor viitoare greeli sau eecuri.
Plria galben - exprim gndirea pozitiv, opti-
mismul i este constructiv. Evalueaz posibilele
aspecte ale unei idei, proiect sau situaie dat. Ar
f indicat s gseti ct mai multe motive posibile
pentru a-i susine declaraia optimist. Chiar dac
ideea nu i este susinut pe deplin de declaraii,
se merit n orice caz s le exprimi.
Plria verde - exprim gndirea creativ fr s
ia n considerare prejudecile, logica, criticile sau
interpretrile. Scopul ei este de a cuta alternative
n spatele a ceea ce este ales n mod logic. Este o
idee mobil, care se deplaseaz de la o persoan
la alta. Ne provoac s ne detam de la tiparele
obinuite.
Plria albastr - ajut la coordonarea gndirii n
sine. Identifc modul de gndire necesar pentru a
explora topicul. Organizeaz toate celelalte roluri,
scond n eviden ceea ce este necesar pentru a
te putea confrunta cu situaiile, i pentru a i clasi-
fca toate aspectele, prin punerea ntrebrilor pot-
rivite. Joac rolul coordonator, supraveghetor, i
de grupare, rezolvnd confictul i ajungndu-se la
concluzii.
Plriile sunt unelte i reguli n acelai timp. Clasi-
fcarea modurilor de a gndi reprezint un model,
dar inei minte c harta nu este teritoriul! Exerciiul
de mai jos v va ajuta s clarifcai utilizarea acestui
model.
2.2.5 Prejudecata
nainte de a vorbi despre prejudecat este nec-
esar s defnim atitudinile ca i tendine de a da
rspunsuri rapide pozitive, sau negative la un scop
specifc sau la un grup de obiective. ntr-o atitu-
dine regsim coninutul (scopul ) i o judecat de
valoare, fe pozitiv sau negativ, fa de coninut.
Atitudinile sunt persistente. Dat find faptul c
prejudecata are astfel de caracteristici, poate f
considerat o atitudine. Exist trei aspecte funda-
mentale ale prejudecii:
Aspectul cognitiv: totalitatea conceptelor i
percepiilor fa de un scop sau un grup de obiec-
tive.
Aspectul emoional: sentimentele fa de un scop
sau un grup de obiective.
Aspectul comportamental: aciunile fa de un
scop sau un grup de obiective.
Putem defni prejudecata ca i o atitudine specifc
pozitiv sau negativ cnd interacionm cu o per-
soan, i acea persoan aparine unei anumite cat-
egorii de oameni. Cnd prejudecata se transpune
ntr-un comportament specifc, putem vorbi despre
discriminare.
Discriminarea poate avea dou aspecte negative:
(a) un atac asupra stimei de sine (cnd te simi
inferior, cnd consideri c nu ai nici o valoare) i
(b) privind asupra eecului personal ca i un com-
portament dedicat succesului este proporional
cu posibilitatea perceput despre succes.
Discriminarea poate f de asemenea pozitiv:
Aceasta este un element important n ceea ce
privete managementul mediului: ne comportm
conform ateptrilor i astfel mplinim profeii val-
idnd prejudeci.
Sugestii pentru training
Individual sau n grup identifcai o prob-
lem, o situaie, sau un proiect.
Purtai plriile una dup alta i asumai-v
rolul dat.
Exprimai-v liber (protejai find de rol).
Nu iscai conficte cu alii (oameni sau\i
roluri ).
Purtai plria albastr i tragei con-
cluziile.
Management
Organizaional
T-Kit
26
2
Exist 4 elemente ale infuenei sociale n situaii de
management (sau de training ):
Mediul emoional - preri pozitive despre anumii
oameni
Informaia - gradul cel mai nalt de informaie
eliberat pentru cineva
Schimbarea n comportament - o atenie sporit
fa de cei pe care i iubim mai mult
Gradul de feed-back o judecat clar i con-
stant asupra colegilor preferai (sau a trainer-ilor
preferai).
Poate exista de asemenea i discriminare
instituional: Cercetarea n domeniu a dovedit
c efectul discriminrii variaz n funcie de timpul
istoric. Astzi exist mai mult nelegere fa de mai
multe categorii de persoane i infuena social i-a
micorat presiunea asupra unora dintre ei. Exist mai
mult contientizare n ceea ce privete drepturile
unora i mai puin fric n ceea ce vizeaz afrmarea
lor.
Dat find faptul c prejudecata este exprimat n
comportament, schimbarea comportamentului nu
corespunde ntotdeuna cu schimbarea n atitudine.
Uneori schimbarea este difcil pentru c prejude-
cata este social acceptat i pentru c este vzut ca
i un mod de a recruta noi prieteni sau de a construi
o poziie.
Prejudecata este normal, degenerarea nu este
normal. Problemele apar atunci cnd vrem s ne
impunem prerile proprii, tradiiile i aa mai departe.
Degenerarea prejudecilor este lagat de puterea pe
care o ai i modul n care o foloseti n management
sau situaii de training. Vei afa c exist anumii pai
n procesul de nfruntare a unei prejudeci.
Primul pas este acela al acceptrii - al recunoaterii
i confrmrii c prejudecata exist n noi nine i
n ali oameni.
Al doilea pas este acela al negrii - a ne stpni con-
vingerea de aciona n funcie de, i a ne distana
de prejudecat.
Al treilea pas este acela al situaiei ,,anti - const n
ncercarea de a invita n mod activ pe alii s recu-
noasc prejudecile lor i s i schimbe comporta-
mentul.
De la stadiul 1 pn la al treilea este o cltorie
lung.
Pentru o documentare suplimentar poi consulta
cursul T-kit despre nvarea intercultural.
Sugestii pentru training
mprii grupul n perechi i acordai fecrei persoane un rol, n funcie
de categoria discriminat de oameni. n consecin, o persoan ia fe
rolul unei persoane discriminate fe rolul unei persoane mpotriva
celor discriminate. O persoan are dispoziia s atace i s spun tot
felul de stereotipii mpotriva celuilalt care trebuie s se apere. Ar trebui
s dureze cam 5 minute runda. ntrebri pentru exercitiu:
i-ai schimbat comportamentul?
Cum te simeai cnd atacai?
Cum te simeai cnd erai discriminat?
Erai mai bine pregtit n a aprare sau n atac?
Sugestii pentru training
Identifc prejudecile acelei categorii
de oameni creia aparii tu.
Clasifc-le ca pozitive i negative,
intenionale i non-intenionale, ascunse
i evidente.
Listeaz pe acelea pe care le ntreti prin
a le pronuna sau comportndu-te n
funcie de ele.
Listeaz pe cele crora te opui i modul n
care tu i exprimi mpotrivirea.
ntocmete o list cu ceea ce ai face tu ast-
fel nct s-i convingi pe ceilali s nu se
pronune sau s se comporte n funcie de
prejudecile mpotriva crora lupi tu.
Management
Organizaional
T-Kitt
27
2
2.3 Organizarea propriilor
resurse
Prima parte a acestei seciuni te-a ajutat s devii
contient i s te descoperi, s faci cunotin cu
propria persoan i propriul potenial. Aceast
parte va ptrunde n descifrarea tehnicilor n ceea
ce privete modul de a manageria resursele per-
sonale.
2.3.1 De la competen la profesionalism
Esena poate f descris ca find ,,a fecruia,
personal; potenialul cu care ne-am nscut, mai
degrab dect ceea ce am agonisit de-a lungul
educaiei, ideile noastre sau credinele noastre.
Mediul att psihic ct i uman i relaiile umane n
cadrul mediului ne ofer posibilitile de a ne dez-
volta potenialul i deci a deveni ,,competent.
Relevana anumitor competene variaz n funcie
de timp. Este deci foarte important s identifcm
competenele necesare stadiului nostru de dez-
voltare de-a lungul unei analize atente a ceea ce
s-a ntmplat n jurul nostru.
Competena este rezultatul combinat al valorilor,
abilitilor, atitudinilor, cunotinelor i experienei.
Valorile sunt rspunsurile comportamentale sau
aciunile legate de convingerile morale ale unui
individ sau a unei organizaii.deprinderile sunt
abilitile care i dau posibilitatea s faci ceva.
Adic materializeaz ceea ce ai n minte. Atitudinile
se refer la meditaia asupra unui anume lucru, iar
acest mod de a gndi ne face s simim ntr-un
anume fel i s reacionm n funcie de aceasta.
Cunoaterea se refer la informaie i nelegerea
se refer la abilitatea de a manipula i a aplica
cunotinele. Un alt mod de a descrie competena
ar f acela conform cruia competena este rezul-
tatul cunoaterii, activitii i existenei.
Le Boterf sugereaz c indiferent de modul n care
descriem competenele, ele nu au o via proprie.
Nu sunt nimic dac nu sunt legate de un individ
care s le dea via. Ar trebui de asemenea afrmat
c exist o diferen ntre a aciona competent i
resursele necesare pentru a face aceasta. Resurse-
le pot f externe - informaii, indivizi, organizaii
- sau interne - cunotine, deprinderi, caliti,
experiene, emoii, etc. profesionalismul si n
abilitatea de a combina resursele pentru activitti
comptente. Oamenii nu gndesc n funcie de o
structur linear sau doar cu operaii logice: meta-
forele i analogiile au un anume rol. Fiinele umane
reacioneaz la stimuli fr a avea un neles de
baz i cu un numr nelimitat de semnifcaii. Ast-
fel c nu putem controla condiiile ce favorizeaz
cunoaterea asociat. Competena profesional
adevrat se ntlnete n cea mai probabil pre-
viziune. Nu exist un anume fel unicat de a f profe-
sional n faa unei situaii anume. Comportamentele
diferite pot f toate bune sau rele. Profesionalismul
const n abilitatea de a descrie imagini complexe
i situaii prin alegerea elementelor cheie spre a le
interpreta fr a le reduce sau simplifca. Cu ct
imaginea este mai bogat, cu att mai nalt este
profesionalismul.
n astfel de situaii complexe ca i realitatea de
astzi, planifcarea poate f nlocuit de navigare.
Pentru a nu aluneca ntr-un fel de nedumerire,
este important s fxm nite concepte - cheie.
n aceast direcie, managing-ul i training-ul nu
vizeaz controlul, dar n scimb ele devin o modali-
tate de conferi nelesuri, sensuri ale direciei i
motivrii. Cum nu putem deine controlul asupra
vieii noastre, aceast flosofe te ajut s recunoti
ceea ce poi i ceea ce nu poi.
Exist nite unelte care te ajut s faci totul posibil,
cum ar f dezvoltarea personal care planifc (fxa-
rea obiectivelor personale), nsrcirea planifc
(luarea ordonat de responsabiliti) sau evaluarea
personal planifc organizarea competenelor aa
cum este descris mai jos.
Identifc cele mai bune competene ale tale
(cunotine, deprinderi i atitudini ).
Pune-le pe ,,harta competenelor i d-le un scor
(0=nimic, 1=foarte slab, 5=foarte bine).
Noteaz pe cele mai nalte i pe cele mai joase.
Identifc o slujb sau o cerin pe care trebuie s o
execui i listeaz competenele de care ai nevoie s
o duci la fnal.
Compar harta ta cu competenele necesare.
Privete lipsurile.
Identifc posibitile de mbuntire.
F aceast activitate din nou dup un timp i
privete diferenele n listarea i acordarea de
scoruri competenelor, sau compar-le cu cele ale
colegilor spre a gsi competene complementare.
Management
Organizaional
T-Kit
28
2
2.3.2 Motivarea personal
Activitile de tineret sunt de obicei efectuate n
grup. Luarea deciziei este un proces de grup n
organizaiile de tineret. Structura implic mplic
ntotdeauna comitete. ntlnirile sunt ntotdeauna
o surs de emoii, plcere i ,,descrcarea rezultate-
lor muncii efectuate. Pregtirea i implementarea
deciziilor este de obicei delegat de o persoan.
Toat lumea se raporteaz la ea/el n manage-
mentul zilnic al organizaiei. Motivarea vine o dat
cu activitile de grup, dar nu este ntotdeauna
prezent n munca solitar, cnd simi c presiunea
ntregii organizaii este pe umerii ti i nici nu ai
pe nimeni alturi de tine, care s-i mprteasc
gndurile. Motivarea personal este o abilitate
esenial n munca ta, de vreme ce difcultile sunt
vzute uneori ca imposibil de depit deoarece
totul pare c a ieit de sub control.
Motivaia este fora care te ghideaz s faci anumite
lucruri. Este legat de emoii, nevoi i ateptri. Con-
ceptul de nevoi care motiveaza omenirea a fost baza
celor mai multe teorii motivaionale. n societatea
de astzi pentru cei mai muli dintre noi necesitile
de baz au fost legate de hran, mbrcminte,
un loc unde s trieti. Sunt i nevoi de intensi-
tate medie- sigurana slujbei, un salariu rezonabil,
condiii de munc rezonabile. Necesitile de un
nivel ridicat vor motiva oamenii ntr-un mod ce va
dura mai mult.
Acestea sunt nevoile de a aparine unui grup, poziia
social, nevoi de a controla viaa cuiva, nevoia de
autorealizare i mndrie, necesitatea dezvoltrii per-
sonale. Mai multe note n ceea ce privete motivaia
n cmpul muncii pot f gsite n seciunea despre
Motivarea Oamenilor.
De multe ori tinerii angajai i voluntarii se plng n
ceea ce privete necesittile de nivel mediu care nu
sunt mplinite dar cu toate acestea ei i pstreaz
slujba. n ceea ce privete motivaia, lumea voluntar-
iatului este cumva diferit de organizaii? n sectorul
de afaceri persoanele nu rmn la o organizaie daca
nu li se ofer satisfacerea necesitilor medii.
Gndii-v la elementele care v ncurajeaz spre
o mai bun activitate. Lauda este cea mai bun
motivaie. Dac nimeni nu este n jurul tu, laud-
te singur , cu voce tare. Uneori este de ajuns s
zici: ,,bravo ie, bine fcut! ori recompenseaz-te
fcnd ceva care i face plcere n mod deosebit.
Pavlov a introdus elementul ateptrii n teoriile
motivaionale. Studiile sale au dovedit c o recom-
pens corespunztoare o laud, un bonus, aproba-
rea colegilor dup un stimul pozitiv se declaneaza
o aciune ce trebuie ndeplinit i apoi apare recom-
pensa. n aceeai modalitate, nendeplinirea unei
activiti duce la dezaprobare, pierderea bonusului,
etc.
Studiile aparinnd lui Mayo i Herzberg au demon-
strat c motivaia este declanat din importana
acordat oamenilor i din implicarea lor n deciziile
luate pe parcursul realizrii unui proces. Sentimentul
de a f ,,important sau necesar organizaiei este un
factor puternic de motivare.
Sugestii pentru training
Planul dezvoltrii personale
Identifc maxim 5 aspecte ale vieii tale
la care nu vrei s renuni.
Identifc maxim 5 aspecte ale vieii tale
de care nu eti mulumit.
ncearc s le relaionezi i s descoperi
posibile ci de a ajunge la planul dez-
voltrii personale.
Analiza SWOT
Identifc-i Forele.
Identifc-i Slbiciunile.
Identifc-i Oportunitile oferite de
mediu.
Identifc Ameninrile oferite de
mediu.
Management
Organizaional
T-Kit
29
2
Tu ai de asemenea posibilitatea s i mreti gradul
de motivaie. Poi urma acesti pai:
Contientizndu-i propria valoare - scrie o
descriere de apte rnduri despre tine, scond
n eviden calitile. Majoritatea oamenilor
gsesc asta difcil deoarece cultura ne nva
s fm modeti. ncearc totui s gsesti 10
caliti. Dac nu reueti poi ncerca totui
metoda jurnalului. nregistreaz n fecare zi
ntr-un jurnal de buzunar, trei evenimente pe
care le-ai agreat n mod deosebit. Te va ajuta
s-i aminteti de cele 10 calitti!
Contientizarea faptului c poi schimba anu-
mite lucruri - este vorba de trecerea de la stadiul
datoriei la stadiul dorinei. ,,Acionez ntr-un anume
fel nu pentru c sunt obligat ci pentru c vreau.
A gndi pozitiv - n primul rnd gndete-te
c vei reui. Eecul este un concept al adulilor,
copii nu sunt speriai de greeli. Identifc un
aspect pe care ai vrea s-l schimbi, scrie-l pe
hrtie i apoi identifc barierele ce se pun n
faa acestei schimbri i noteaz-le. Eti sigur
c aceste bariere nu pot f depite
.
Fixarea scopurilor personale - noteaz-le i
amintete-i mereu de ele! Decide-te asupra
mijloacelor de a le atinge i apoi fxeaz o
,,scar a timpului.
Nu grbii acest proces i nu uitai c motivaia este
contagioas!
2.3.3 Organizarea timpului
Managementul timpului este un aspect al manage-
mentului de calitate, i este unul dintre cele mai
importante aspecte ale managementului personal.
Este important pentru oricine i n special pentru cei
ce sunt responsabili pentru alii.
Ce este timpul?
Timpul este resursa noastr cea mai important
i este important s o folosim din plin
Timpul este unica resurs pe care nu o putem
mri. Odat ce este epuizat nu mai poate fi
rectigat.
Toat lumea are aceeai ,,cantitate de timp, tot
timpul care este disponibil este de 24 de ore n
fecare zi. Modul n care l utilizm este singurul
care difer.
S furi timp de la alii este de nepermis. Dac
i respeci propriul timp l vei respecta i pe altora.
A f ntotdeauna n ntrziere la slujb sau la ntl-
niri seamn s pierzi timpul altora n timp ce ei te
ateapt pe tine s sosesti.
n anumite momente zilei, n anumite clipe ale
vieii noastre, timpul pare a trece cu diferite viteze.
Cnd eti absorbit n munca ta sau cnd te simi
bine, timpul trece foarte repede. Cnd eti frustrat
sau plictisit, timpul trece greu.
Exist anumite principii de baz n management.
Ele te pot ajuta n ceea ce privete identifcarea cri-
teriului de a mangeria timpul.
Planifcarea - A nva s planifci fecare zi, sp-
tmn, an, este primul pas n nvarea de a-i con-
trola munca. Aceasta de asemenea te ajut i s devii
realistic n ceea ce privete ct de mult munc poi
suporta, ct de mult timp i va lua i ceea ce va impli-
ca.
Fixarea prioritilor - A nva s deosebeti
cererile urgente de cele importante i evalu-
area cror aspecte ale muncii tale ar trebui s
le dai prioritate, este esenial cnd vrei s-i
manageriezi timpul.
Un sistem de minc bine organizat - A nva s
stabileti o rutin a zilei, efectiv a face fa ,,lucrului
cu chitanele, telefoanelor, comunicarea cu colegii
i completarea acestora, toate ocup un rol foarte
important.
Folosindu-i jurnalul ca i o unealt - Jurnalul
tu ocup un loc esenial n organizarea tim-
pului i ar trebui s includ planuri, liste ale
aciunilor, adnotri importante, i multe alte
informaii privind slujba ta.
Sugestii pentru training
Punei-v ntrebarea: ,,Ce sau cine m
motiveaz?
Listeaz cine i ce te motiveaz i
grupeaz elementele menionate.
Dac lista cu ,,cine este mai mare dect
cea cu ,,ce atunci poi ncepe de aici.
Identifc cteva zone unde simi c ai
putea f motivat de acel ,,cineva identif-
cat.
Ajut-i s te motiveze. n aceast modal-
itate ajutndu-i s dezvolte o atitudine
corect fa de tine, tu poi foarte bine s
i dezvoli motivaia.
Management
Organizaional
T-Kit
30
2
Sugestii pentru training
utiliznd brainstorming-ul ntocmete o list cu tot ce ai nevoie pentru a ndeplini o sarcin.
Ordoneaz o list n funcie de prioritate ntr-o perioad de timp.
Decide-te cum vei ndeplini sarcina.
Estimeaz cam de ct timp ai avea nevoie
pentru a ndeplini fecare regul, innd cont
de munca pe care trebuie s o depui.
Stabilete ce resurse adiionale ai putea
avea nevoie.
Stabilete un termen limit pentru fecare
sarcin.
Transfer sarcinile ntr-o list de cereri pe
jurnalul tu.
A nva s spui NU - unul dintre motivele
pentru care noi devenim suprancrcai este
acela c avem o tendin automat de spune
DA cnd oamenii ne roag s facem anumite
lucruri. A nva s spui NU este una din regu-
lile de aur ale managementului. Nimic nu este
att de important nct nu putem s ne lum o
pauz de cteva minute i s evalum dac ar f
realistic sau nu s acceptm.
Sunt persoana potrivit pentru aceast
meserie? De multe ori noi suntem de acord
s facem ceva fr s evalum dac avem sau
nu abilitile, cunotinele sau ndrzneala
s facem ceea ce ni s-a cerut. De multe ori ne
simim vinovai i spunem ,,da. Este folositor
s evalum dac meseria ni se potrivete sau
nu, daca se pliaz peste responsabilitile noas-
tre n general sau dac este n linia descrierii
meseriei noastre.
Acest exerciiu, dac devine unul efectuat zilnic, te
va ajuta s-i foloseti timpul n mod raional. Nu
ar trebui s uii c conceptul de timp se schimb n
funcie de latitudine. n anumite culturi este inac-
ceptabil s ntrzii, n altele este permis i accep-
tat. Deci percepia noastr despre timp nu este la
fel pretutindeni. Timpul este legat de asemenea i
de conceptul de calitate, putere i asteptri.
Indiferent de latitudinea fecruia, este important
s fm contieni asupra modului n care folosim
timpul nostru i al altora. Numai dac i vei ordona
bine timpul vei avea timp s te odihneti!
Poem irlandez
Rezerv-i timp s munceti ,
cci acesta este preul succesului.
Rezerv-i timp s gndeti,
cci asta este sursa puterii.
Rezerv-i timp s te joci,
cci este secretul tinereii.
Rezerv-i timp s citeti,
cci este smna nelepciunii.
Rezerv-i timp s fi prietenos,
cci i va aduce veselie.
Rezerv-i timp s visezi,
cci te va ridica la stele.
Rezerv-i timp s iubeti,
cci este bucuria vieii.
Rezerv-i timp s fi mulumit,
cci este muzica sufetului.
Management
Organizaional
T-Kit
31
2
Telefonul sun atunci cnd sunt ntr-o sedin sau pregtesc un document important
Convorbirile la telefon sunt aproape ntotdeuna nenecesar de lungi
Asistenii sau colegii mei mi ntrerup activitatea s-mi spun problemele lor sau s
discutm
Vizitatorii sau vnztorii mi ntrerup munca aprnd fr s anune
Gustrile de afaceri i recepiile m fac s m simt ncrcat i obosit
ntlnirile dureaza ntotdeuna prea mult i sunt mult mai frecvente
Agenda mea cu ntlniri nu exist sau este prost organizat
Computerele se stric prea des
Secretarele sunt copleite de munc
Scretara mea m sun n timpul weekend-ului sau n timpul ntlnirilor de familie
Am un munte de probleme de care trebuie s m ocup pe biroul meu
Gsesc difcil s stabilesc i s ajung la termenele limit fr s fu tensionat
Am prea multe hrtii pe birou, mail-ul i alte lucruri de citit par s ia prea mult
timp
Amn pn n ultimul moment sarcinile importante ce necesita o mare putere de
concentrare din partea mea
Nu-mi pot defni clar obiectivele i prioritile. Ele sunt confuze i schimbtoare
M confrunt prea des de probleme neimportante, secundare
Nu mi satbilesc un plan de munc zilnic
Tind s fac totul singur
Am tendina de a nclina ctre perfeciune. M implic prea mult n detalii
De multe ori m complic cu probleme pe care alii le-ar putea rezolva la fel de bine
Adun punctele acumulate n fecare coloan

Multiplic totalul n fecare coloan cu valoarea care i este alocat
Calculeaz totalul general
True
Fig. OM-5: O metod de identifcare a hoilor de timp

Urmtoarele ntrebri te-ar putea ajuta s-i controlezi timpul
la serviciu i s identifci hoii de timp
M
e
r
e
u
D
e
s
e
o
r
i

U
n
e
o
r
i

R
a
r
e
o
r
i
De la 0-30 de puncte:
V lsai furai de hoii de timp. Dat find faptul c nu
v plnuii timpul, ei v fur captalul de timp.
De la 31-40 de puncte:
ncercai s v instalai un sistem de securitate
pentru a v proteja de hoii de timp. Dar sistemul
nu funcioneaz sufcient de bine sau de regulat
pentru ca tu s reueti.
De la 41-50 de puncte:
i organizezi timpul destul de bine dar observi ceva
probleme i puncte slabe n sistemul tu de control prin
intermediul crora hoii au putea ncerca un atac armat
asupra capitalului tu de timp.
De la 51-59 puncte:
Nu este posibil s cad capitalul tu de timp n
minile hoilor. Felicitri, suntei un model pentru
toi ce vor s nvee s-i organizeze timpul.
= = = =
= = = =
=
X0 X1 X2 X3
Confrmm c diagrama de deasupra este structurat pe modelul ,, ateptare-revendicare. Posesorul fierului n cauz nu
a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar f apreciat
Management
Organizaional
T-Kit
32
2
2.3.4 Cum faci fa stresului
Stresul apare cnd exist un decalaj n ceea ce
privete cerina fcut faa de o persoan i
resursele disponibile spre a face fa cerinei.
Sarcina poate f real (lucrurile din afara
posibilitii de control a persoanei). De asemenea
resursele pot f reale (certitudini) sau nchipuite
(ceea ce crezi, simi, i imaginezi , etc.).
Resursele includ:
Abilitatea psihic: sntatea, meninerea n
form, i fora.
Abilitatea intelectual: capacitatea pentru gn-
dire complex i rezolvarea de probleme.
Abilitate afectiv: Identifcarea cu acuratee a
sentimentelor, i atingerea constructiv a nevoilor.
Stresul pozitiv poate avea un efect pozitiv asupra
unei persoane. Aceast form de stres poate f atin-
s atunci cnd creierul i corpul se simt provocate
i doresc s se extind spre a rspunde la situaie.
Aceasta se ntmpl atunci cnd o persoan se
simte ca i cnd:
1. Ar avea idei despre soluii posibile ale pro-
vocrii. (,,Privete toate aceste posibiliti! );
2. Ar avea resursele (interne i externe ) ca s
rezolve provocarea; (Pot s o fac! );
3. Ar avea control asupra situaiei (am mai multe
alegeri!);
4. Ar f avut destul timp de odihn ntre pro-
vocri.
Severitatea stresului este cantitatea sau nivelul
de stres care este simit ca i rezultat al stresului,
eveniment sau situaie care i provoac o stare de
stres. Sunt o serie de factori ce infueneaz gradul
de intensitate a stresului care este resimit, acestea
avnd impact asupra strii de sntate a unei per-
soane, att psihic ct i psihologic.
Aceti Factori sunt:
Trsturile factorului de stres
Percepia ta asupra factorului de stres
Fiecare eveniment sau situaie are anumite cara-
cteristici care determin, sau nu severitatea fac-
torului de stres. Caracteristicile acestei persoane
i severitatea stresului care rezult, includ urm-
toarele:
Importana - ct de critic i de important este
evenimentul pentru individ (decese, picarea
unui examen, desprirea de un prieten\priet-
en), i ct de mult va afecta pe individ schim-
barea. Cu ct este mai mare importana cu att
mai puternic este impactul gradul de stres
asupra persoanei.
Durata de timp - dac o situaie stresant
continu s fe prezent pe o perioad mai
lung de timp nivelul de stres va f mai ridi-
cat. De exemplu, oboseala, lipsa de somn pe
o perioad mai lung de timp va dezvolta un
stres mai puternic dect cel cauzat de doar o
noapte de nesomn.
Efectul cumulativ - vizeaz situaia n care
factorul de risc este construit ntr-o perioad
mai lung de timp fr mecanisme speciale
de reducere sau de eliberare a costruciei. De
exemplu, o serie lung de mici iritaii i factori
iritatori pot duce la o explozie mare de tensiune
dintre doi oameni.
Multiplicarea - Un numr de factori de stres ntr-
o anumit perioad de timp va duce la un nivel de
tres mai puternic. De exemplu, o ceart cu prinii
cuiva, examenele fnale ce se apropie, i pierd-
erea persoanei iubite, toate acestea laolalt vor f
resimite mai stresante dect aceleai experiene
luate separat.
Apropierea termenului limit - dac sarcina a
fost cerut cu cteva sptmni sau luni naintea
termenului-limit, gradul de stres va crete cu ct
se apropie data-limit. De exemplu, dac i s-a dat
o sarcin probabil i se va parea prea departe ca s
iti faci griji. Cu ct se apropie termenul limit, i cer-
erea nu a fost ndeplinit, gradul de stres va crete
pn ce tu nu vei face ceva n privina acestui proi-
ect.
Fiecare persoan percepe un factor potenial de
stres n mod diferit. Cum percepe factorul de stres,
i cantitatea de stres ce provoac depinde de
conceptul despre sine, de tolerana fa de stres
a corpului, vrsta i resursele personale. Aceast
seciune examineaz toate acestea n detaliu.
Conceptul despre sine
Acesta este bazat pe ,,Teoria Nevoilor Interperson-
ale. Aceasta susine c fecare persoan are urm-
toarele necesiti emoionale:
Nevoia de a descoperi identitatea noastr unic
ca i posibilitatea de a f inclus (a te simi valoros i
important) datorit acestei identiti unice.
Management
Organizaional
T-Kit
33
2
Necesitatea de a avea controlul asupra ceea ce
facem i ceea ce se ntmpl cu noi
Necesitatea de a f conectat de ceilali i a te
simi agreat i iubit.
Deoarece avem aceste nevoi pe care numai ali
oameni le pot ndeplini, oameni importani n viaa
noastr ne pot infuena n ceea ce privete cine
devenim i ce concepie avem despre noi. Cnd
aceste condiii sunt atinse ntr-un mod sntos, ne
simim valoroi pentru c suntem noi, competeni,
folositori, admirai, iubii, i susinui n ceea ce
facem. Rezultatul este un concept despre sine poz-
itiv i stima de sine. Cnd aceste condiii nu sunt
ndeplinite, devenim fr valoare, nefolositori sau
incapabili de a f iubii. Rezultatul este este un con-
cept negativ despre sine i lipsa de stima de sine.
Conceptul tu despre tine acioneaz ca un fl-
tru, i semnifc faptul c tu vezi lumea exterio-
ar raportat la mediul intern afectiv. Conceptul
srac despre sine (sentimente inferioare n ceea
ce privete valoarea personal) ar putea duce la
conceptul c nu eti n satre s depeti o pro-
vocare. Cnd eti pus fa n fa cu o situaie cu
care trebuie s te confruni, te simi nelinitit, i
nspimntat deoarece nu eti sigur c vei putea s
faci fa corect situaiei, sau chiar dac vei ti s te
confruni cu ea!
Dac te simi capabil de a f iubit i pozitiv n ceea
ce privete percepia despre propria persoan,
concepia sntoas despre propriile capaciti i
ncrederea n abilitatea personal, i va da aceea
extra putere de care ai nevoie pentru a face fa
factorului de stres! Conceptul pozitiv despre tine i
confer acele resurse de care ai nevoie cnd este
vorba de a face fa unei sarcini. i d posibilitatea
de a rspunde la factorul de stres.
Tolerana corpului fat de stres
Aceasta vizeaz cantitatea de stres pe care corpul
tu o simte atunci se produce o cdere nervoas
total. Aceasta are de-a face cu resursele psihice:
ct este de sntos corpul vostru. Aceasta se deter-
min n funcie de ct eti de n form, ct de mult
dormi i ct de bine mnnci.
Vrsta
Fiecare perioad de dezvoltare prin care trece o
persoan implic o serie de factori de stres speci-
fci.
Scopul copilului mic, n ceea ce privete dezvolta-
rea este de a stabili un sens al sinelui i nevoile
emoionale s fe ndeplinite de familie, dup cum
am menoionat mai devreme.
Anii adolescenei ct i cei anteriori acestei perio-
ade, schimb punctul de concentrare al ateniei
de la familie ctre viaa social i ctre coal. Muli
adolesceni devin stresai din nevoia de adeveni
,,cool i a avea succes.
Din punct de vedere social, prietenii i populari-
tatea poate deveni un factor major de stres, dac
persoana nu are att de muli prieteni ct i-ar dori.
Ar putea adopta anumite comportamente pentru
a arta i a se simi ,,cool i populari. La coal apar
presiunile externe i interne.
Factorii de stres la aduli sunt calitativ diferii dar
tot numeroi. O singur persoan trebuie s ofere
managementul fnanciar, securitatea traiului,
munca i timpul pentru a socializa.
ntr-o familie, factorii de stres sunt multiplii, cci o
persoan nu-i face griji numai pentru ea, dar i pen-
tru soie i copii. Sunt foarte mari responsabilitile
pe care le are un adult, i aceste presiuni, frustrri, i
conficte duc la stres de nivel nalt.
Persoana pensionat se poate regsi n cinci mari
situaii care induc stresul: pierderea sntii,
poziia social, munca, independena i prietenii,
cu o mare dependen fa de alii (din punct de
vedere fnanciar, psihic, emoional).
La momente diferite din viaa unei persoane,
anumii factori de stres ar putea avea o infuen
mai mare dect alii datorit situaiei n care s-ar
putea gsi persoana respectiv, datorit necesitile
personale i experienelor de via.
Resursele externe
Cnd te confruni cu o situaie stresant, poi
reduce cantitatea de stres dac ai pe cineva cu
care s-i mprteti sentimentele. Este mult mai
greu s faci fa situaiei cnd simi c eti singur i
trebuie s te descurci singur.
Pn acum am vorbit despre factorii de stres, dar
trebuie s lum n considerare i "mbuntirile"-
indicatorii pozitivi, exact contrariul factorilor de
stres.
"Imbuntirile"sunt experiene care ne ajut s
crem o stare de bine i de fericire, ce duce la dez-
voltarea unei fore vitale interioare. Probabil c
amintiri ale acestor evenimente sunt nc prezente
n mintea voastr. Fiecare persoan i fecare comu-
nitate ar trebui s identifce i s-i aminteasc de
,,propriile mbuntiri deoarece ele ajut la viaa
comunitii.
Management
Organizaional
T-Kit
34
2
Ai putea s copiezi aceast pagin i s
o pstrezi pentru referiri viitoare. Ptreaz-o
n jurnalul tu i relaioneaz-te la ea cnd
simi emoii puternice. A fost elaborat pentru
studeni sau pentru elevi dar aplicaiile pentru
manageri din Organizaiile de Tineret Europene
sunt evidente.
n Organizeaz-i i planifc-i timpul astfel
nct timpul dedicat muncii i cel dedicat ,,jocu-
lui s fe n balan.
n Arunc o privire asupra modului n care i
foloseti timpul: nu irosi momentele n care
deii capacitatea de a gndi optim i a f
creativ, uitndu-te la TV sau citind un ziar,
pstreaz aceste activiti pentru momen-
tele n care creierul i este mai puin ener-
gic.
n Nu amna momentul cnd vine vorba de
fcutul temelor, proiectelor sau de a studia.
n Dac nclini ctre amnare, caut-i un prieten
de studiu i astfel verifcai-v unul pe cellalt la
interval de cteva ore
n Stabilete-i scopuri mrunte i termeni lim-
it ca s i poi evalua progresul i s poi
evalua.
n Bea ct mai mult ap posibil (bun pentru
funcionarea creierului).
n Ia o pauz, ncearc s rzi puin cu cineva
(nu de cineva).
n ntotdeuna pune ntrebri cnd ai nevoie
de explicaii suplimentare.
n nelege c uneori nu vei putea face tot ceea
ce vrei s faci (uneori munca pentru coal
trebuie s nlocuiasc mersul la o petrecere!)
n Fii activ n aer liber, respirnd aer curat, ct
mai mult posibil (ai nevoie de oxigen pen-
tru funcionarea efcient a creierului) .
n Noteaz tot ceea ce vrei s faci nainte de a
ncepe o activitate, i d posibilitatea s i faci
o imagine unitar asupra a tot ceea ce trebuie
fcut!
n F micare pentru a favoriza circulaia
sngelui cu oxigen, ajutnd astfel nutri-
mentele s ajung la creier. De asemenea
micarea anihileaz adrenalina crescut,
zahrul, etc. care au fost eliberate de stres
n Mnnc mncare sntoas, te ajut s ai
,,un creier mai detept!
n Vorbete cu persoanele n care ai ncredere
pentru a elimina stresul afar din sistemul
tu
Fig. OM-6: O list de verifcare care te ajut s faci fa stresului
Management
Organizaional
T-Kitt
35
2
2.3.5 Organizarea comunicrii
Tot ceea ce facem ne d indicaii asupra modu-
lui cum suntem noi-asupra cuvintelor noastre,
aciunilor, gesturilor, modului de a privi lucrurile,
etc. Nu doar cuvintele au nelesuri simbolice sau
convenionale ci absolut totul are un neles dat de
cultura i de contextul n care este folosit. Uneori
nu folosim aceleai simboluri, sau atunci cnd o
facem, presupunem n mod eronat c interpreta-
rea simbolurilor va la fel.
n comunicare, sentimentele, percepiile,
experienele precedente, istoria i ateptrile au un
rol mai mare dect cuvintele deoarece ele produc
zgomot sau interferen cu mijloacele comunicrii
deformnd sau oferind for mesajului n sine.
n comunicare exist ntotdeuna emitori i receptori.
Rolul receptorului este acela de a interpreta mesajul
trimis de emitor i de a trimite napoi un mesaj de
confrmare. Este astfel esenial ca emitorul i recep-
torul s foloseasc acelai cod, format nu numai din
cuvinte, dar i din gesturi i simboluri. Atenia ar trebui
deci ndreptat nspre ntreg sistemul de comunicare
din jurul tu i nu numai asupra cuvintelor.
Fereastra lui
Johari
Cunoscut de tine Necunoscut de tine
Cunoscut de
alii
Necunoscut
de alii
Zona
deschis
s
p
u
n
e

(
d
i
v
u
l
g
a
r
e
)

ntreab
(feedback)
Zona
ascuns
Zona oarb
Necunoscut
Confrmm c diagrama de deasupra este structurat pe baza ,,ateptare-revendicare. Posesorul fierului n cauz nu a fost
gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar f apreciat..
Fig. OM-7
Management
Organizaional
T-Kit
36
2
Orice tip de comunicare pentru a f efcient ar
trebui s conin urmtoarele elemente:
Coninuturi ceea ce vrei s comunici
Media care este cea mai bun metod de
comunicare n situaie (rostit, scris, imagini, simulri,
exerciii).
Semnifcaia what is the meaning for each par-
ticipant and for the group
Direcia de adresare - mesajul dat, ofer posi-
bilitatea unui rspuns sau e doar o comunicare.
Efectul - verifc-l prin feedback i apoi ajusteaz
comunicarea.
Aceasta te va ajuta s treci de la comunicarea baza-
t pe un sistem linear, la una bazat pe un sistem
circular.
Luai acum n vedere contextul - mediul social i
psihic, interpretarea participanilor, identitatea
(roluri i funcii) ale lor i ale altora, evenimente tre-
cute i ateptri.
Contextul te va ajuta s nelegi comunicarea
deoarece permite comportamente predefnite n
funcie de reguli. Modelul Iceberg detaliat n detaliat
n seciunea 1, clarifc aceasta.
ntr-un cadru multi-cultural este important s veri-
fci de dou ori mesajul dat. De multe ori, cnd vor-
bim n alt limb folosim aceleai cuvinte cu sensuri
diferite, ncercnd s le adaptm propriei noastre
limbi. Punerea ntrebrilor este o metod foarte util
cnd vrei s te asiguri c ai neles i c mesajul este
neles corect. Acordarea de rspuns invers este o
art, nu numai o unealt n ceea ce privete o mai
bun nelegere.
Fereastra lui Johari, numit dup prenumele
inventatorilor ei, Joseph Luft i Harry Ingham, este
unul dintre cele mai folositoare modele atunci cnd
vrem s descriem procesul de interaciune uman.
O fereastr desprit n patru compartimente rep-
rezentnd patru tipuri de zone; deschis, ascuns,
oarb, i necunoscut. Liniile ce divid aceast fer-
eastr grupnd aspectele despre persoana ta
care sunt cunoscute sau necunoscute nou, i
cunoscute sau necunoscute de alii - sunt ca nite
umbre pe o ferastr, care se mic ntr-un proces
de interaciune.
Dezvluirea propriei persoane ntr-un anumit grad
imbuntete relaiile interumane, crete stima
de sine i duce la o imagine de sine mult mai sta-
bil. Dac schimbi ce este ntr-un ,,ochi de geam,
schimbi ce este i n celelalte. Dac doreti rspuns
de la alii, vei afa lucruri despre tine de care nu tiai
nainte, dar i unele de care erai contient. Astfel
acelea sunt terse din zona oarb i mutate n zona
deschis. Dac oferi altor oameni rspunsuri despre
tine vei duce trsturi din zona ascuns ctre zona
deschis. Toate acestea implic dezvluirea person-
al, dorina de a-i pune ncrederea n alii. Implic
riscuri, n funcie ce dezvluim altora, lucruri care
au fost inute ascunse pn acum.
n societatea noastr sunt diferite limitri n ceea
ce privete dezvluirea personal: oamenii de pe
o treapt social mai nalta dezvluie mai puine
lucruri oamenilor de pe o treapt social inferioar;
femeile dezvluie n general mai multe femeilor
dect brbailor.
Dezvluirea personal este perceput adesea ca
i un indicator pozitiv al sntii mentale. Implic
ncredere n alii i acceptarea propriei persoane,
reduce necesitatea pentru defensiv i o potenial
ncurctur. Arat ncrederea n sine i este adesea
complementariat. Prin dezvluirea unui lucru
despre propria persoan ncurajezi oamenii s
dezvluiasc ceva despre ei n schimb. Vei putea
descoperi astfel cine eti - vei putea observa c
trsturi personale, care pn acum le gseai ca
i trsturi care te puneau n ncurcuttur sau te
fceau de ruine, sunt considerate de alii a f cu
totul acceptabile; dar nu vei nva nimic dac nu
eti dispus s dezvlui ceva.
Procesul de lrgire a zonei deschise este consid-
erat, ca i dezvluirea de sine, un proces de a da i
a primi ntre mine i oamenii cu care interacionez.
n mod tipic, dac dezvlui ceva despre mine
(mutarea informaiei din zona ascuns ctre cea
deschis) i dac cealalt parte este interesat
s m cunoasc, vor face acelai lucru ca i mine
- vor muta informaia din zona ascuns ctre cea
deschis.
2.3.6 Cum faci fa schimbrii
Sunt diferite moduri de a face fa schimbrii la fel
cum sunt diferite tipuri de schimbare. Schimbarea
este despre incertitudine. Manage-
mentul schimbrii este un proces ce vizeaz muta-
rea de la stadiul prezent de ,,viziune asupra viitoru-
lui i implic un grad de tranziie care ar putea duce
chiar la ,,durere. n acest capitol vorbim despre
shimbarea personal.
Management
Organizaional
T-Kit
Exist diferite tipuri de schimbare.
Schimbarea poate f un factor de dezvoltare,
st ca i mrturie aici nregistrarea de informaii
(scrisul) pe diferite laptopuri cu o capacitate
avansat. S-a ntmplat n anumii pai. Fiecare
pas este de dezvoltare cernd abiliti de train-
ing i esenialele cheltuieli - capitalul.
Schimbarea este posibil i magistral n
natur. Luai n considerare metamorfoza, de
exemplu, care are nevoie de o schimbare total
de stare, i reprezint un oc pentru status quo
(n cele mai multe cazuri ncesitnd o stare de
repaus s fac fa schimbrii).
Schimbarea evoc tot felul de temeri i incerti-
tudini. n mod consecvent avem tendina de a ne
schimba doar cnd este necesar s o facem. Este
difcil s ai o organizare a schimbrii dac oamenii
din interiorul ei nu pot gsi motivul schimbrii, s-l
considere valid, i s-l accepte ca necesar.
Un lider (acea persoan care i motiveaza pe
ceilali) trebuie s fe puternic dac are de-a face
cu incertitudinea schimbrii. Cel mai adesea
circumstanele difcile sunt acelea care dovedesc
care este cel mai puternic lider. Oamenii rezist
schimbrii din numeroase motive, la diferite grade
de difcultate. Aceast rezisten la schimbare este
adesea proporional cu ceea ce cred ei c pierd,
i cu incertitudinea situaiei crora fac fa. Contrar
ateptrilor, oamenii tind s s nu reziste atunci
cnd fac lucruri pe care le neleg i care tiu c le
sunt folositoare. La ceea ce ei rezist sunt lucrurile
care le sunt impuse, lucrurile pe care nu le neleg i
lucrurile care sunt departe de controlul lor i pute-
rea lor de infuenare.
ntrebrile pe care i le-ai putea pune:
Care este cheia n ceea ce privete factorii interni de
catalizare la nivelul schimbrii personale?
Care este cheia n ceea ce privete factorii externi de
catalizare la nivelul schimbrii personale?
Care sunt principalele bariere in calea schimbrii per-
sonale?
Caracteristicile necesare pentru a reui vor schim-
ba i indivizii, aa cum organizaiile trebuie s se
dezvolte peste timp. Cteva caracteristici sunt
cunoscute s identifce acele organizaii care
sunt receptive la schimbare. Organizaiile care
recunosc i abordeaz infuenele externe i sunt
corespunztoare schimbrii tind s demonstreze
cteva caracteristic:
Acces la informaii - dac schimbarea este
efcace i oamenii permit s fe mai implicai
n cutarea de scopuri ale organizaiei, ei au
nevoie de acces la informaie.
Abilitatea de a face fa ambiguitii - orice
organizaie trebuie s nvee cum s acioneze
n situaii incerte. Oamenii trebuie s fe
capabili s accepte c nu tiu toate rspun-
surile, s nvee s ntrein interogatoriul i
s fe pregtii s schimbe cursul pe parcurs
ce apar noi oportuniti i se materializeaz
ameninrile.
A f inovator - Organizaiile de succes sunt ace-
lea care elaboreaz i exploateaz potenialul ino-
vativ din fecare.
A i asuma riscuri - libertatea de a-i asuma ris-
curi trebuie s fac parte din cultura organizaiei.
Atitudinea de a ncerca, chiar dac asta implic o
greeal, este necesar de a f explorat n cadrul
organizaiei.
Etosul echipei - ncurajarea conceptului de uni-
tate n defavoarea individualismului
Sisteme fexibile dar robuste - organizaii care
reuesc s managerieze schimbarea efcient, i
pstreaz procedurile, politica, i sistemele sim-
ple.
Abilitatea de a face fa confictului -
organizaii ce se bazeaz pe argumente de
susinere de succes ct i divergene, i cu
toate astea reuesc s le reuneasc ntr-un
proces creativ.
Aceste caracteristici pot f aplicate ntr-o oarecare
msur i asupra indivizilor. Abilitatea noastr de a
accepta i de a implementa schimbarea la un nivel
personal, ar putea corespunde cu unul dintre urm-
toarele stadii:
37
2
Sugestii pentru training
Important - acest exerciiu ar trebui fcut
numai de un grup ai crui membrii se
cunosc foarte bine i ntre care este un
grad mare de ncredere i sensibilitate
n grup roag pe toi s scrie pe o hrtie
ce schimbare mrunt ar dori s fac ea
sau el pentru a-i mbunti viaa.
Apoi roag participanii s fac schimb
de hrtii.
Roag o persoan sa citeasc cu voce
tare schimbarea pe care a descoperit-o.
Roag pe toi s bat din palme dac
doresc s aplice schimbarea propus
Vei observa c anumite declaraii vor f
apreciate i altele nu.
Management
Organizaional
T-Kit
ocul i nencrederea trirea surprizei sau
ocul de a f prins nepregtit atunci cnd ceva ru
se ntmpl. ,,O, nu, nu poate f adevrat; suntei
sigur?
Vina, furia, proiectarea - un sentiment de frus-
trare (de ce nu ne-au spus asta?). Vina (Ar f
trebuit s completez acel chestionar). Deoarece
noi nu putem face fa furiei i vinoviei pe
o perioad lung de timp tindem s o proi-
ectm asupra altora. ,,Ei devin inamicul, i sunt
responsabili de schimbri i de problemele ce
rezult din asta.
Raionalizarea - cepem s ne desprindem de
latura afectiv i s gndim cu capul. ncepem s
nelegem problemele sau s le facem reionale, i
s dezvoltm modaliti de a le face fa.
Integrarea - ncercarea de a integra conceptul
de schimbare n comportamentul nostru. ncepe
aciunea de implementare a schimbrii.
Acceptarea.
Sunt astfel, alte patru stadii suplimentare de imple-
mentare a schimbrii:
Contientizarea - luarea la cunotin c schim-
barea se petrece.
nelegerea - include deschiderea fa de argu-
mentele pro i contra; presupune implicare n
proces; trebuie s se f deschis comunicarea;
oportunitile pentru educaie i training sunt
oferite.
Angajamentul - se petrece cnd oamenii ncep
s valorifce schimbarea, i s nteleag c
schimbarea va face ca lucrurile s mearg mai
bine.
Aciunea - implicarea n dezvoltarea planurilor
de implementare; clarifcarea defniiilor rolurilor i
responsabilitilor.
Cultura i oamenii sunt inexplicabil legai. Un
program de schimbare va afecta modul n care
organizaiile i oamenii din ea acioneaz. Oame-
nii reacioneaz diferit n faa schimbrii, depind
de agenda lor personal, de circumstane i de
nelegerea procesului. Este mai uor s ai un
rspuns negativ dect unul pozitiv. Acei oameni
care se opun schimbrii au nevoie n mod evident
de atenie, dar chiar i cei n favoarea schimbrii
vor f afectai i au nevoie de a f organizai n mod
corect.
inei minte c organizaiile nu pot face fa schim-
brii, n timp ce oamenii po!
Dac oamenii dintr-o organizaie - la toate nive-
lurile, de la managementul superior, ctre angajai-
nu se ncredineaz n schimbare, atunci ei vor eua.
Aceasta nu este o opiune i fr angajament orice
proiect este compromis. Managementul schimbrii
de succes nseamn lucrul n echip.
Schimbarea nu este gata atunci cnd este inplemen-
tat. Are nevoie de atenie pe tot parcursul celor
trei mari stadii: dezghearea (acceptarea nevoii de
schimbare), micarea (planifcarea i implementarea
schimbrii) i apoi din nou nghearea (srbtorirea
i consolidarea schimbrii). Aceast secven poate
f repetat de mai multe ori. Este important s des-
faci o schimbare mai mare n multe mai mici. Le face
mai accesibile, i d un sentiment de satisfacie i de
siguran pe parcurs ce stadiile sunt depite. De ase-
menea demonstreaz c schimbarea este posibil!
Dar inei minte - cnd procesul este repetat prea des
se confer un sentiment de instabilitate etern.
Pasini i Donato ne-au oferit nite sugestii pentru
un management de succes a schimbrii asupra
propriei voastre persoane.
1. Descoperirea ariei pe care vrei s o schimbi.
Este important s nelegem c avem diferite
atitudini n diferite momente ale vieii noastre.
Identifcai zona unde vrei s facei o schimbare i
verifcai cum cadrul n care trii v va lsa s facei
schimbarea.
2. A nva s visezi.
Schimbarea implic visarea unor lucruri noi, necu-
noscute, lucruri ce ar trebui inventate. A visa la ceva
mai bun, a-i imagina ceea ce ai dori tu cu adevrat.
Numai atunci vei avea nevoie s identifci strategi-
ilor pentru materializarea viselor.
3. Nu te atepta ca schimbarea s vin de la alii
Este prea uor ca s presupui c este altcineva de
vin c tu eti nesatisfcut. Trebuie s descoperi
resursele interne necesare schimbrii, fr a f
pesimist.
4. Crearea de relaii dinamice
Prea des ne gndim la relaii stabile. Fiecare dintre noi
se schimb i aceasta este deoarece uneori preferm
s avem de-a face cu strinii n loc de prieteni sau
colegi. Cu toate acestea, facerea anumitor schim-
bri n acelai timp cu alii, necesit i creaz relaii
dinamice.
38
2
Management
Organizaional
T-Kit
39
2
P
R
E
P
A
R
I
N
G

F
O
R

C
H
A
N
G
E
A
c
t
i
v
e
E M O T I O N A L
R E S P O N S E
T
I
M
E
P
a
s
s
i
v
e
I
m
m
o
b
i
l
i
s
a
t
i
o
n
D
e
p
r
e
s
s
i
o
n
D
e
n
i
a
l
A
n
g
e
r
B
a
r
g
a
i
n
i
n
g
A
c
c
e
p
t
a
n
c
e
T
e
s
t
i
n
g
N
E
G
A
T
I
V
E

R
E
S
P
O
N
S
E
A

n
e
g
a
t
i
v
e

r
e
s
p
o
n
s
e

t
o

c
h
a
n
g
e

i
s

t
o

b
e

e
x
p
e
c
t
e
d
.

C
h
a
n
g
e

i
s

d
i
f
f
e
r
e
n
t

a
n
d

m
a
n
y

p
e
o
p
l
e

w
i
l
l

b
e

a
g
a
i
n
s
t

i
t

o
n

p
r
i
n
c
i
p
l
e
,

w
h
a
t
e
v
e
r

i
t

a
P
E
O
P
L
E
S
u
r
s
a
:

J
o
n
e
s
,

N
e
i
l

R
.

(
1
9
9
5
)

T
h
e

M
a
n
a
g
i
n
g

C
h
a
n
g
e

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
,

p
.

5
6
.

M
a
n
a
g
e
m
e
n
t

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
s

L
t
d
.
F
i
g
.

O
M
-
8
Management
Organizaional
T-Kit
40
2
P
R
E
P
A
R
I
N
G

F
O
R

C
H
A
N
G
E

P E S S I M I S M
T
I
M
E

U
n
i
n
f
o
r
m
e
d

O
p
t
i
m
i
s
m
I
n
f
o
r
m
e
d

P
e
s
s
i
m
i
s
m
H
o
p
e
f
u
l

R
e
a
l
i
s
m
P
O
S
I
T
I
V
E

R
E
S
P
O
N
S
E
E
v
e
n

t
h
o
s
e

i
n

f
a
v
o
u
r

o
f

t
h
e

c
h
a
n
g
e

-

s
u
c
h

a
s

t
h
o
s
e

s
t
a
r
t
i
n
g

a

n
e
w

j
o
b
,

t
h
o
s
e

a
b
o
u
m
o
v
i
n
g

h
o
m
e

a
n
d

(
N
B
:

c
h
a
n
g
e

m
a
n
a
g
e
r
s
)

t
h
o
s
e

o
n

s
e
c
o
n
d
m
e
n
t

t
o

p
r
o
j
e
c
t
s

-

w
i
l
l

n
e
e
d

m
a
t
h
a
t

t
h
e
y

d
o

n
o
t

s
u
c
c
u
m
b

t
o

p
e
s
s
i
m
i
s
m

a
s

t
h
e
y

m
o
v
e

t
h
r
o
u
g
h

t
h
e

d
i
f
f
e
r
e
n
t

p
h
a
s
e
s
.
P
E
O
P
L
E
I
n
f
o
r
m
e
d

O
p
t
i
m
i
s
m
C
o
m
p
l
e
t
i
o
n
S
u
r
s
a

J
o
n
e
s
,

N
e
i
l

R
.

(
1
9
9
5
)

T
h
e

M
a
n
a
g
i
n
g

C
h
a
n
g
e

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
,

p
.

5
8
.

M
a
n
a
g
e
m
e
n
t

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
s

L
t
d
.
F
i
g
.

O
M
-
9
Management
Organizaional
T-Kit
41
2
P
R
E
P
A
R
I
N
G

F
O
R

C
H
A
N
G
E

E N V I R O N M E N T A L
S T A B I L I T Y
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T

A
D
A
P
T
A
B
I
L
I
T
Y

T
O

C
H
A
N
G
E
M
E
A
S
U
R
E
M
E
N
T
(
B
a
s
e
d

o
n

t
h
e

w
o
r
k

o
f

H
a
r
v
e
y

a
n
d

B
r
o
w
n
)
O
R
G
A
N
I
S
A
T
I
O
N
A
L

R
E
A
D
I
N
E
S
S

T
O

C
H
A
N
G
E
O
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n
a
l

c
h
a
n
g
e

s
t
y
l
e
P
r
o
a
c
t
i
v
e
H
i
g
h
H
i
g
h
L
o
w
L
o
w
A
v
e
r
a
g
e
R
e
a
c
t
i
v
e
S
t
a
t
i
c
S
u
r
s
a
:

J
o
n
e
s
,

N
e
i
l

R
.

(
1
9
9
5
)

T
h
e

M
a
n
a
g
i
n
g

C
h
a
n
g
e

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
,

p
.

6
1
.

M
a
n
a
g
e
m
e
n
t

P
o
c
k
e
t
b
o
o
k
s

L
t
d
.
F
i
g
.

O
M
-
1
0