Cap 1

1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins sau despre care
avei cunotine.
Plan prin care se intenioneaz realizarea unor aciuni viitoare
2.Care sunt elementele caracteristice proiectelor?
Produse sau rezultate.
Programare
Data debutului i a ncheierii
Resurse
Oameni, fonduri, echipament, faciliti, informaii
Caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct
de vedere fiecare proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de
proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor.
3. Care sunt fazele proiectelor?
Faza de concepere: plecnd de la rezultate
Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o nevoie, sau
eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete la o modalitate pentru a
mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect, cnd se doresc rezultatele,
proiectul a intrat n faza de concepie.
Faza de planificare sau definire
Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul detaliat care
descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui.
Planul include urmtoarele elemente:
- privire de ansamblu asupra motivelor proiectului
- specificarea rezultatelor la care se va ajunge (
- lista activitilor necesare a fi realizate rolul managerului i al membrilor echipei (n
capitolul 8 se explic cum se descriu rolurile i responsabilitile);
- detalierea desfurtorului n timp a proiectului personalul necesar, fondurile,
echipamentele, facilitile i informaiile;ipoteze




6.Ce se ntreprinde n faza de nceput?

Faza de organizare (start sau debut) la treab!
- Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit Repartizarea oamenilor
pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini lucrrle proiectului i
negocierea angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s lucreze n
echipa proiectului;
7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire?

Faza de realizare
Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele elemente (vezi
capitolul 9 pentru mai multe detalii):
Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare;
Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea
informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor fa de
plan i formularea aciunilor de corecie.
Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului
sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau eventualele
schimbri ale planului existent;
Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind desfurtorul,
resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.

8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare?

Faza de finalizare sau ncheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus mai sunt
necesare:
- aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
- ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru nchiderea conturile
create special pentru proiect);
- sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc. Atenie, uneori se
accept greu c echipa se va dizolva!
- Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta
leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i
proceduri pentru viitor).
Anticiparea celor mai comune greeli
- Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n
proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare i
execuie.
-
9.Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect?
- Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele care pot
influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun.
- Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru a stabili dac
rezultatele au fost realizate.
- Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se stabilete clar
modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.
- Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activiti lips,
estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de
calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat.
- Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaiile
considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie
comunicat.
- Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se comunic verbal,
nu se confirm n scris.
- Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu personalul
sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la
timp informaiile cu membrii echipei.
- Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau consecine
pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului.
- Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce poate merge prost,
nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile
despre ntmplrile neanticipate.
- Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se comunic informaiile
importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere.
- Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se neglijeaz
incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la
rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale.
- Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c persoanele
desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind
termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i
monitorizrii proiectului.
- Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lips
responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele.
Capitolul 2
1. Ce este Planul de realizare?
Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul, termenii i condiiile n
care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa proiectului trebuie s agreeze toi
termenii din Planul de realizare nainte de a demara activitatea la proiect.
2.Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare?
Alte documente legate de Planul de realizare
Organizaiile pot folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul
de realizare. Dac acestea sunt utilizate ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul
proiectului, atenie la diferenele fa de Planul de realizare.
- Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie dezvoltat sau
modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un membru al serviciului de
vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la iniierea unui proiect. n forma lor
original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate particulare i nu o apreciere asupra
posibilitii de realizare a cererii sau un angajament.
- Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor proiectului, redactat de
un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de la proiect
dect responsabilitatea realizrii lui.
- Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie autoritatea
managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea proiectului.
- Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se numete sumarul
proiectului.
- Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare. Programul de lucru
conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n sprijinul proiectului. Programul de lucru
se focalizeaz asupra activitilor ce trebuiesc realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului.
- Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc procurate de la un
vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare este folosit ca parte a contractului
care descrie bunurile sau serviciile procurate din surs extern.
3.De ce este important identificarea iniiatorului proiectului?
Se identific iniiatorul proiectului cu nume i poziie n organizaie. Nu este suficient:
se solicit promovarea produselor firmei X ci Ionescu Ion, responsabil relaii cu publicul n
firma X, cere literatur promoional pentru produsul Y. Este nevoie s difereniem ordonatorii
de suporteri cnd se caut iniiatorul proiectului.
4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului?

Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele
care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac, suporterii spun
cum anume se poate face.
5.Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul?
Definirea nevoilor la care rspunde proiectul
Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de
hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat pentru eliminarea stocurilor de
caiete sau dorete ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local?
nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile:
- schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite;
- monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie acoperite;
- se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde nevoilor
reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac este cazul.
La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de
acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi).
Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele:
- Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim c proiectul
poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta. Identificm
doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect.
- Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au
oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil,
uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar.
6.Cum identificai obiectivele proiectului?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include
produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele
proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes.
Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente:
- Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm.
- Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor.
- inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu succes.
7.Ce este declaraia de obiective?
Declaraie Cuanti-
ficare
inte de ndeplinit
Crearea unui
chestionar
privind
veniturile
fermierilor
Coninut
Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date:
- numrul total al produselor vndute
- venitul total din vnzri
- variaia de stoc
Termen - Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie.
Buget - Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei.
Aprobri
Noul format al chstionarului trebuie aprobat de:
- titularul disciplinei
- eful de catedr
- decan

8.Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice.

Capitolul 3
1. Ce este SDA?
Structura de divizare a activitilor este o reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de
realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s sprijine planificarea, alocarea
rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i a controlului.
2. Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect?
3. Cum se reprezint activitile iterative n SDA?
4. Cum putei prezenta SDA-ul?
Formatul organigram
Formatul organigram pemite privirea de ansamblu asupra proiectului, cu relaiile
ierarhice dintre activiti i sarcini dar acest format necesit mult spaiu pentru desen fiind mai
puin eficace pentru proiectele cu multe activiti.
Figura 3.4. Desenarea SDA-ului n format organigram







Formatul schi indentat
Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat (fig. 3.5),
uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti.
Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur
indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg n format organigram i
iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat.


Pregtirea raportului
Pregtirea schiei
de raport
Revizuirea schiei Pregtirea
raportului final
Scrierea
raportului final
Imprimarea
raportului final
Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat






Formatul buline n reea
Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n sprijinirea
procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel:
- bulina din centru reprezint ntregul proiect ;
- liniile de la bulina central conduc la activiti;
- liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea











Formatul buline n reea l face eficace pentru nregistrarea ideilor generate n procesele
Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de modul cum continuai analiza.
Formatul buline n reea nu este eficace pentru a prezenta SDA-ul publicului care nu este
familiar cu proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a dezvolta SDA-ul dar transpunei-l
ulterior ntr-un format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.
1. Pregtire schiei de raport
2. Revizuirea schiei de raport
3. Pregtirea raportului final
3.1. Scrierea raportului final
3.2. Imprimarea raportului final
Pregtire
raport
Pregtire
raport
final
Revizuire
schiei de
raport
Pregtire
schi
raport
Scriere
raport
final
Imprimare
raport final
5. Ce este un ablon SDA?
SDA ablon este o SDA preschiat cu activiti tipice proiectelor similare.
6. Cnd folosii un ablon SDA?
SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct
realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe care le-ai omis n primele proiecte i
renunai la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i
crete precizia.
S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce ai fcut cteva bugete
cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului,
solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget,
revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la
recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei
ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau
trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz.
Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai folosirea abloanelor
uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la omiterea activitilor i nu motiveaz n
realizarea cu succes a proiectului.

7. Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA?
SDA-ul ajut s identificai activitile pe care le avei de ndeplinit, dar ajut de
asemenea s identificai necunoscutele care pot creea probleme proiectului. Gndind la
activitile cerute de ndeplinirea proiectului, adesea identificai unele elemente care pot afecta
modul de ndeplinire sau dac putei ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori
cunoatei aceste informaii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea
efectiv a necunoscutelor crete ansele pentru succesul proiectului. Informaiile necunoscute de
care avei nevoie pot fi mprite n dou categorii:
- necunoscute cunoscute: informaii nedisponibile dar existente;
- o necunoscut necunoscut: informaii nedisponibile i neexistente.
Capitolul 4
ntrebri
1. Ce este diagrama reea a unui proiect?
2. Care sunt elementele diagramei reea?
Diagrama reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care se ndeplinesc activitile n
proiect. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite
strategii chiar naintea executrii lucrrii.
Diagrama reea include trei elemente:
- Evenimentul - o ntmplare semnificativ n viaa proiectului dumneavoastr:
cteodat numit jalon sau reper. Evenimentul nu necesit timp i nu consum resurse; el se
ntmpl instantaneu. Gndii-v la el ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la
un anume punct n drumul spre terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau
finalul unei activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: aprobarea
schiei i start realizare dosar prezentare.
- Activitatea - operaiune necesar pentru a trece de la un eveniment la urmtorul din
proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune. Exemple
de activiti: schiare raport i turnat fundaie.
- Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de efort cerut,
disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot munci la aceeai activitate n
acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a
calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i disponibilitatea resurselor
nesalariale afecteaz de asemenea durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei
cile de reducere a acesteia dac este necesar.
3. Prin ce se caracterizeaz cele dou formate de diagram reea?
4. Reprezentai o diagram reea n format activitate int.
5. Reprezentai o diagram reea n format activitate n ateptare.
Folosirea diagramei n format activitate int
Abordarea activitate int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele
trei elemente ale diagramei:
- un patrulater reprezint un eveniment;
- o linie cu sgeat reprezint o activitate;
- litera t reprezint perioada de timp.
Fiecare activitate ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1 reprezint un exemplu
simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei desfura
activitatea (reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea v dura 2 sptmni pentru
desfurare (descris de nota t). Dup terminarea activitii, ajungei la evenimentul B,
reprezentat de careul din dreapta.
Figura 4.1 Simbolurile folosite n diagrama reea de tip activitate int







Surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd activitatea nu este proporional cu
durata activitii.
Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i anume
activitatea fals care este o activitate cu durata zero, folosit s reprezinte dependena ntre
evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s aprobe fiecare planul proiectului
nainte s ncepei implementarea lui. Reprezentai asta n diagrama reea cu dou evenimente
separate: Primirea aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o
activitate fals pentru evenimentul Planul proiectului terminat.

Folosirea diagramei n format activitate n ateptare
Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei
elemente ale diagramei:
un dreptunghi reprezint att evenimentul ct i activitatea; diferena dintre eveniment
sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus casetele reprezentnd
evenimente, pot fi scoase n eviden prin ngroare, dublndu-se liniile lor sau sunt puse n prim
plan.
litera t reprezint perioada de timp.
O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A (dreptunghiul
din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc). Dup terminarea Activitii 1
ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta).
Activitate - lucrare efectuat pentru a ajunge
de la un eveniment la altul



Eveniment Eveniment (reper, jalon)
t
1
= 2 sptmni
Durata

A B
Figura 4.2. Simbolurile folosite n diagrama de tip activitate n ateptare

Figura 4.2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a reprezenta
evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o activitate putnd conduce
direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele.
6.Cum se construiete diagrama reea?
7.Cum putei reduce timpul de derulare a unui proiect?
8.Ce este o cale critic?
9.Ce efect va avea reducerea timpului unei activiti aflate pe calea critic asupra
termenului final al proiectului?
Capitolul 11
1. Ce ntrebri trebuie s v punei cnd conducei un proiect?
De ce se face proiectul?
Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a motivelor
pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele:
- ce situaii au condus la proiect?
- cine a avut ideea original?
- cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului?
- ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face?
Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un angajament mai
bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii proiectului (vezi capitolul 2 pentru
justificarea obiectivelor n planul de realizare).

A
t
a
= 0
B
t
b
= 0
1
t
1
= 2 sptmni
Evenimente
Activitate

Pe cine trebuie s implicai?
Determinai persoanele care pot juca un rol n succesul proiectului respectiv:
- ordonatorii persoane care ateapt rezultate de la proiect;
- suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului;
- observatorii persoane interesate de proiect.
Dup ce avei o list complet, decidei pe cine implicai, cnd i cum dorii s-i implicai,
bazndu-v pe timpul i resursele pe care le avei disponibile (vezi capitolul 7 pentru mai multe
informaii despre identificarea audienei proiectului).

Ce rezultate vei obine?
Specificai toate rezultatele planificate a fi produse i asigurai-v c:
- ai descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;
- rezultatele sunt msurabile;
- ai inclus inte de ndeplinit.
Ordonatorii proiectului trebuie s confirme faptul c aceste rezultate corespund cu nevoile
i ateptrile lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum s ncadrai obiectivele
proiectului).

La ce restricii trebuie s facei fa?
Identificai toate informaiile, procesele i liniile directoare care vor condiiona ce i cum
putei face n proiect. Facei distincie ntre:
- limitri restricii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
- nevoi restricii stabilite de voi i echipa proiectului.
Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaii despre restriciile proiectului.

Ce ipoteze ai fcut?
Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea proiectului i care pot fi
inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze diferite pri ale planului proiectului pe
msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare despre ipotezele
proiectului).

Ce activiti trebuie fcute?
Identificai toate activitile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare activitate
specificai:
- lucrrile ce trebuie fcute: procesele i paii de realizat;
- inputuri: toate persoanele, facilitile, echipamentele, materialele, fondurile i
informaiile necesare pentru a ndeplini activitile;
- rezultatele la care vei ajunge: produse, servicii, situaii ce se vor realiza pe durata
ndeplinirii activitii;
- durata: timpul calendaristic necesar pentru ndeplinirea activitii.
Vezi capitolul 3 pentru detalii cum s descriei activitile proiectului.

Cnd ncepei i finalizai fiecare activitate?
Dezvoltai o schem detaliat cu definirea clar a activitilor i a reperelor intermediare.
Luai n calcul urmtoarele:
- interdependenele: ce trebuie finalizat nainte de a ncepe o activitate;
- resurse disponibile: cnd avei nevoie de o resurs anume i cnd va fi disponibil.
Vezi capitolul 4 pentru informaii privind desfurarea proiectului.

Cine va realiza lucrrile proiectului?
Specificai urmtoarele informaii pentru persoanele de care avei nevoie s lucreze n
proiect:
- identificai fiecare persoan dup nume, descrierea poziiei sau a titlului sau
aptitudinile i cunotinele cerute pentru a duce la bun sfrit sarcinile;
- cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul fiecrei
persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile;
- specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat;
- dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai cu exactitate
timpul de lucru pe durata activitii.
Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaii (vezi
capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal).

De ce alte resurse avei nevoie?
Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de care avei
nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din fiecare resurs i momentul
cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuiile despre cum s identificai alte
resurse dect cele de personal).

Ce poate merge mai prost?
Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n concordan cu planul.
Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare potenial de pericol pentru succesul
proiectului i dezvoltai planuri care s minimizeze impactul lor negativ (vezi n capitolul 10
detalii despre controlul riscurilor proiectului).
2. Care este ordinea importanei acestor ntrebri? Motivai rspunsul.
3. Ce sfaturi ai da pentru a conduce mai bine un proiect?
Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este s o nelegem. Descriei exact cum a
derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv urmtoarele situaii:
- ntrzierea termenelor;
- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
- nu se realizeaz rezultatele dorite.
Identificai motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:
- oamenii cheie prsesc echipa sau vin oameni noi n echip;
- ordonatorii cheie i pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;
- se schimb mediul de afaceri;
- apar noi tehnologii;
- se schimb prioritile organizaiei.

Reconfirmai-v ordonatorii cheie
Identificai persoanele care ateapt beneficii de la proiect. Luai n considerare persoanele
care au cerut iniial realizarea proiectului ca i pe altele care poate au devenit interesate ntre
timp, dup nceperea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului, vo fi ncurajai s
sprijine proiectul.

Reconfirmai obiectivele proiectului
Reconfirmai obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificai sau adugai
altele obiective celor iniiale dac oamenii au nevoie s le schimbe. Asigurai-v c obiectivele
sunt specifice i msurabile i c oamenii cred c sunt realizabile.

Reconfirmai activitile care au mai rmas de fcut
Lucrai cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activitile
identificate iniial sau adugai unele noi, n funcie de necesiti. Pentru toate activitile,
clarificai resursele necesare, durata estimat i stabilii interdependenele.

Reconfirmai rolurile i responsabilitile
Lucrai cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile i responsabilitile oamenilor pentru
activitile nc nendeplinite ale proiectului. Identificai i rezolvai conflictele care s-au ivit pe
durata ndeplinirii activitilor. Eliminai orice ambiguitate care exist n planul original.
ncurajai membrii echipei s-i reafirme angajamentele pentru succesul proiectului.

Dezvoltai un program de desfurare viabil
Dac este nevoie, revizuii-v programul de desfurare iniial pentru a permite ca
activitile rmase s fie ndeplinite la termenele prevzute. Definii semnificaia reperelor
intermediare pe care le vei folosi n realizarea proiectului.

Reconfirmai sarcinile personale
Clarificai de cine avei nevoie pentru realizarea activitilor rmase, ct efort trebuie s
depun i cnd. Aducei oameni n plus echipei dac este nevoie. Confirmai c toi membrii
echipei neleg eforturile ce le vor face i le accept.

Dezvoltai un plan de management al riscurilor
Sunt anse ca s avei activiti adiionale de ndeplinit la proiect, s adugai noi membrii
echipei sau s facei fa unor termene scurte. Dac suntei capabil s dezvoltai un plan care s
aib o ans s atingei intele, cel mai probabil c planul va prezenta unele riscuri. Identificai,
analizai i planificai astfel nct s minimizai impactul negativ al acestor riscuri. Pentru aceste
riscuri decidei s acionai n mod activ lund n considerare urmtoarele:
- ncercai s minimizai ansele lor de apariie;
- dezvoltai planuri alternative, atunci cnd se manifest riscul.
Ameliorai continuu planul de management al riscurilor aa cum procedai cu activitile
nendeplinite din proiect.

inei o edin la jumtatea traseului parcurs
Motivai echipa i retrezii interesul organizaiei fa de planul recent al proiectului printr-o
sesiune de relansare a proiectului. Alturi de anunarea rezultatelor anticipate i a termenelor,
scopul vostru este s convingei oamenii c avei un plan viabil, un angajament unitar i o
probabilitate mare de succes.

Monitorizai ndeaproape i controlai ndeplinirea restului proiectului
Asigurai-v c proiectul nu derapeaz nc o dat:
- urmrii permanent ndeplinirea i comparai realizrile actuale cu ce s-a planificat;
- raportai persoanelor cheie din audien progresele realizate;
rezolvai-v n mod prompt orice problem care se ivete
4.Cum putei deveni un mai bun manager de proiect?
Punei-v ntotdeauna ntrebarea de ce?
Cutai motivele din spatele cererilor i aciunilor. A nelege de ce, ajut s asigurai un
rspuns potrivit i crete motivaia i implicarea. Gsii rspunsul pentru sine i mprtii
informaia cu ceilali.

Fii o persoan pozitiv (putem face)
Privii problemele ca o provocare i gsii ci s le rezolvai. Fii creativ, flexibil i tenace.
Lucrai la o problem pn cnd o rezolvai.

Nu facei presupuneri
Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim resurs. Cu
fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu ct sunt mai puine
presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan.

Spunei ce dorii s se neleag; nelegei ce se spune
Comunicai clar, specific, menionai ce nelegei exact prin ceea ce spunei. Spunei-le ce
dorii ca ei s tie, ce dorii ca ei s fac, ce vei face pentru ei. Putei gndi c fiind vag n
exprimare v d mai mult libertate de micare. n realitate, aceasta nu face dect s creasc
ansele pentru apariia nenelegerilor.

Vedei n oameni aliai i nu adversari
Concentrai-v pe obiectivele comune, mai puin pe agenda individual. Facei ca oamenii
s se simt confortabil nconjurnd brainstorming-ul, gndirea creativ i bunvoina de a ncerca
ceva nou. A vedea i a trata oamenii ca adversari i poate pune n defensiv i-i ncurajeaz s v
devin inamici.

Respectai-i pe ceilali
Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile lor. Gsii cte
ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i se bucur mai mult cnd sunt
nconjurai de alii care i apreciaz.

Gndii-v la marele tablou final
Gndii n perspectiv. A nelege unde dorii s ajungei i ce vei face v ajut s ajungei
acolo. mprtii viziunea voastr cu ceilali.

Gndii-v la detalii
Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?

Recunoate-i lucrul bine fcut
Facei-v timp pentru a recunoate lucrul bine fcut. Spunei persoanei, spunei efului
acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.

Fii att manager ct i lider
Ocupai-v de oameni ca i de informaii, procese sau sisteme. Creai i mprtii
viziunea i preocuparea n spiritul ordinii i al eficienei.

Rezumat
La nceput de proiect, simii uneori presiunea de a trece imediat la aciune pentru a v
ncadra n termenele agresive. Dorii s v asigurai c s-a planificat nainte de a ncepe dar nu
avei timp fiind presai s ncepei s producei rezultate. Rspundei la aceste ntrebri pentru a
concepe un plan complet, realist i realizabil.
Succesul proiectului cere s v bazai pe ajutorul promis de persoane asupra crora nu avei
autoritate direct. Sfaturile din acest capitol v ajut s mrii ansele ca oamenii s fie la
nlimea angajamentelor lor.
Uneori preluai un proiect n derulare i considerai c este slab. Sau alteori, proiectul la
care lucrai pierde din consisten i concentrare. Pentru a-l aduce napoi, gndii-v la activitatea
care a mai rmas ca la un proiect nou; dezvoltai un plan revizuit al proiectului, anunai planul
organizaiei i urmai ndeaproape ndeplinirea planului. Acest capitol ajut s relansai proiectul.
Succesul managementului proiectului depinde nu numai de ce facei ci i de cum facei.
Atitudinea i comportamentul n ntmpinarea oamenilor influeneaz modul n care ei rspund.
Acest capitol ajut s obinei sprijinul oamenilor.
Capitolul 12
1. Ce este actualizarea?
Metodele tradiionale de alegere a investiiilor nu in cont de un parametru esenial al deciziei:
timpul.
Aceste metode permit compararea fondurilor investite cu fluxurile ce rezult fr a
integra ealonarea i distribuirea fluxurilor de trezorerie. Astfel poate fi acceptat un proiect care
permite doar recuperarea capitalului investit n timp ce el ar trebui s fie respins pentru c nu
asigur remunerarea acestui capital.
Actualizarea este necesar pentru a asigura transferul n timp al valorilor prin intermediul
unor coeficieni. Noiunea de actualizare este reciproc celei de capitalizare.
Capitalizare
PREZENT VIITOR

Actualizare
Pentru o rat de actualizare de 10% :
Capitalizare
1 UM astzi 1 (1+0,1)
t
UM peste t perioade
Actualizare
(1+0,1)
-t
UM astzi 1UM peste t perioade

Tehnica de actualizare permite mai ales compararea proiectelor de investiii cu durat de
via diferit.
2. Cum definii o investiie? Dai exemple.
Aciunea de a investi. Alocarea de resurse n scopul obinerii n viitor a unor venituri sau a altor efecte utile
3. Ce este valoarea actual net?
Valoarea actual net este diferena ntre valoarea actual a fluxului de venituri nete pe toat
durata de via a investiiilor i valoarea actual a capitalului investit.
4. Ce este indicele de rentabilitate?
Indicele de rentabilitate (IR)
Indicele de rentabilitate msoar profitul indus de o unitate monetar investit.

Indicele de rentabilitate IR = Vn
*
/ Ia

Indicele de rentabilitate (IR) constituie
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are IR mai mic de 1.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui IR este cel mai ridicat.

5. Ce este rata intern de rentabilitate?
Rata intern de rentabilitate (RIR)
Rata intern de rentabilitate este rata de actualizare pentru care valoarea actual net este
zero. Altfel spus, este rata pentru care suma investit este egal cu valoarea actual a fluxului de
venituri nete induse de investiie.
Rata intern de rentabilitate (RIR) constituie
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are RIR mai maic dect rata de
actualizare minim impus de investitor.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui RIR este cel mai
ridicat.
6.Ce este termenul de recuperare?
Termenul de recuperare a capitalului investit (TR)
Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) corespunde cu termenul la captul cruia
veniturile nete generate de investiie egaleaz valoarea investiiei.
Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) constituie:
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are TR mai mare dect norma fixat
de investitor.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui TR este cel mai
scurt.
7.Cum evaluai financiar un proiect n viitor probabilistic?

Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
Loteriile, tombolele, asigurrile, cursele de cai ne-au familiarizat cu noiunile de
probabilitate. Dar aceste noiuni nu pot fi introduse dect dac sunt disponibile date statistice
obiective: numrul biletelor de loterie emise, numrul cailor care pleac, numrul i costul
accidentelor anuale, etc.

Noiunea de probabilitate obiectiv i probabilitate subiectiv
n ceea ce privete analiza proiectelor, condiionarea folosirii noiunilor probabilistice de
existena unor statistici obiective limiteaz considerabil utilizarea acestora n cazuri precise, n
general de ordin climatic, n proiectele cu component agricol (risc de secet, de alunecare de
teren, de inundare, etc). Se poate, vis--vis de acest tip de probleme, s se aprecieze riscurile n
funcie de seriile statistice de msurare de 50-100 sau chiar 2000 de ani (aa cum sunt statisticile
de inundare ale Dunrii sau Nilului).
Ori, n cea mai mare parte a problemelor puse de pregtirea proiectelor, asemenea
informaii statistice nu exist sau, chiar dac exist sunt de un interes mediocru pentru a ncerca
prevenirea viitorului.
n aceste condiii este posibil s se fac apel la noiuni de probabilitate subiectiv i pot fi
reunii, pentru o problem specific un grup de experi sau o echip de ingineri, crora s li se
cear s ncerce s probabilizeze n mod subiectiv realizarea sau nerealizarea diverselor
evenimente. Aceast tehnic care este adesea foarte util n practic, este totui controversat. Ea
aparine unei coli de gndire (coala bayesian
1
sau subiectivist) care ncearc introducerea
raionamentelor intuitive n analiza formal a unei probleme de decizie. Aceast metod permite
adesea, n cadrul analizei proiectului, s se depeasc simpla analiz de sensibilitate i s se
treac astfel de la decizii n viitor total incert la decizii n viitor ce se ncearc a fi probabilizat.
Probabilitile sau anumite tehnici decizionale cum ar arborele de decizie permit s se
integreze direct riscul legat de alegerea investiiilor.
8.Cum putei reduce riscurile financiare ale unui proiect?


1
dup numele Reverendului Thomas Bayes, autor n 1763 a unui eseu pe aceast tem