1

Cuprins

Analiz comportamentului managerial n organizaii .............................................................................. 2
Specialitii afirm c stilurile manageriale sunt de mai multe feluri: .................................................. 5
Clasificarea managerilor n funcie de raportul dintre talentul nativ i competena dobndit,
precum i fa de poziia luat de schimbare .................................................................................... 7
Clasificarea managerilor n funcie de relaia conductor-subordonai.................................................... 8
Clasificarea bidimensional a managerilor dup preocuparea pentru personal i cea pentru
performan ......................................................................................................................................... 10
Managerul cu vocaie internaional ...................................................................................................... 11
Principalele caracteristici ale managerilor internaionali ................................................................... 11
SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS .............................................................................. 13
- Studiu de caz - ...................................................................................................................................... 13
Concluzii ................................................................................................................................................ 16
Bibliografie ............................................................................................................................................. 17









2

Analiz comportamentului managerial n organizaii



Am ales aceast tem deoarece este o tem de actualitate i de viitor din care am nvat care
sunt responsabilitile pe care le are un manager, dar i riscurile la ce are acesta este supus datorit
funciei pe care o deine ntr-o ntreprindere.
n plus, managerul trebuie s tie cum s le explice subordonailor si, spre exemplu, ce au de
fcut la un proiect, cum trebuie structurat i care sunt cerinele pe care acetia trebuie s ating.
n primul rnd, managerul este responsabil de proiectele pe care le atribuie angajailor chiar
dac acetia sunt alei aleatoriu sau nu, deoarece el este un exemplu pentru angajaii companiei.
n al doilea rnd, managerii trebuie s se adapteze situaiilor noi deoarece climatul de afaceri
este ntr-o permanent i rapid micare
1
i s i asume responsabilitatea pentru orice hotrre luat.
Managerul se implic n n rezolvarea decizional i operaional din ntreprinderea la care
activa pentru c scopul acestuia este obinerea performanelor economice la un nivel ct mai nalt
pentru o bun funcionare a ntreprinderii.
Managerii sunt persoanele care dein n cadrul ntreprinderii funcii de conducere i crora li se
atribuie atribuii de coordonare, organizare, comand i control.
O trstur ce difereniaz managementul de alte profesii este c managerii nu sunt pltii
pentru orele petrecute la locul de munc ci pentru rezultatele obinute, iar din aceast cauz ansamblul
de competene, sarcini i responsabiliti atribuite managerilor este mai mare n comparaie cu
departamentele subordonate acestora.
Un bun manager are cunotine i urmrete ansamblul tuturor activitilor companiei. Acestuia
i revine sarcin de a dezvolta politici de a asigura implementarea sarcinilor, de a
formula i de a dezvolta idei noi pentru a susine viziunea companiei sale, de a planifica i dezvolta
strategia organizaiei, de a monitoriza i evalua activitile angajailor si, de a ntreprinde aciuni de
antrenare i motivare a personalului su.
1

tefan Nedelea, Vasile Deac, Silvia Olaru Managementul organizaiei, Academia de Studii Economice din Bucureti,
2008
3

Cunotinele pe care trebuie s le aibe un manager pentru a se putea dezvolta i pentru a ajuta la
prosperitatea firmei sunt: cunotinele despre organizaia la care dorete o dein o funcie managerial,
cunotine despre domeniul de activitate al firmei i unde se afl acesta pe pia pe care activeaz i
cunotine despre funciile manageriale pentru a sti care sunt riscurile la care trebuie s fac fa,
sarcinile pe care le are i nu totodat drepturile sau atribuiile sale.
Cunotinele i calitile pe care trebuie s e aibe un manager pot fi nscute sau dobndite prin
situaiile cu care s-a confruntat sau prin cursuri de specializare. Printre aceste caliti managerul
trebuie s fie hotrt, s aibe capacitatea de a se pune n locul celuilalt, de a suporta stresul i de a
avea plcerea de a avea putere.
Abilitile, cunotinele i talentele sunt elemente distincte ale performanei unui individ
2

deoarece managerul i poate nva pe subordonaii si noi abiliti i cunotine.
Cunotinele sunt lucruri pe care managerul este contient pentru a i putea ndeplinii bine
sarcinile.
Talentele sunt abilitile nnscute ale unui manager, dar pe care le-a dezvoltat n timp.
Competenele sunt folosite de multe companii pentru a descrie comportamentul pe care acetia
l ateapt de la managerul ntreprinderii sau de la managerii pe care doresc s i recruteze din afar
ntreprinderii.
Cu toate c nu exist un lider sau manager perfect care s se ncadreze n toate cerinele i ai
aib toate competenele cerute de o anumit firm, competenele ajut n dezvoltarea personal i a
ntreprinderii i nu n ultimul rnd a angajailor si deoarece managerul trebuie s fie un exemplu
pentru cei din jur, mai ales pentru subordonai. Acesta nu poate fi un model demn de urmat dac nu
tie cum s i mbine cunotinele, abilitile i talentul.
n procesul de selecie al candidailor, managerii susin c pentru ei este important atitudinea
pe care o are candidatul deoarece atitudinile reprezint talentele pe care acesta le are.
Atitudinea trebuie s fie pozitiv, s i doreasc i s i plac s lucreze n echip.
Un manager trebuie s tiu cum s i captiveze pe angajaii si, spre exemplu sunt persoane care
sunt orientate spre competiie i le place s concureze mereu cu cineva. Pentru aceste persoane s pot
da proiecte i li se pot acorda puncte n funcie de modul n care au lucrat i cnd este de bine fcut
acest. n momentul n care persoanele competitive vor realiza c au un punctaj mai mic i nu sunt pe
poziia pe care o doresc se vor mobiliza i vor ncerca s i ating elul.
2-Marcus Buckingham i Curt Coffman, Manager contra curentului, Editura Allfa, 2005
4

Pe de alt parte, exist i persoane crora nu e place competiia i pentru care este suficient ca
ei s tie ct sunt de buni, nu trebuie s demonstreze acest lucru sau s depeasc cineva.
Rolul managerului n obinerea performanelor economice este de a asigura i controla
resursele, de a organiza i controla resursele i de a antrena angajaii pentru a-i atinge scopurile
propuse.
Firma are propriile sale obiective iar managerului i revine rolul de a le atinge cu ajutorul
resurselor pe care acesta le deine.
Cele mai importante resurse cu care lucreaz un manager sunt: resursele umane (oamenii),
aptitudinile acestora dar i cunotinele lor, utilajele i echipamentele ntreprinderii, pia, timpul care
este cea mai important i scump resurs a unui manager, finanele de care acesta depinde i n care
trebuie s se ncadreze, informaiile, infrastructura i locul n care se afl firma sau n care are filiala pe
care acesta o conduce, reputaia i imaginea firmei care sunt foarte importante pentru a atrage noi
clieni i pentru a-i pstra pe cei vechi.
Managerul trebuie s aib o relaie deschis cu angajaii si i s comunice cu acetia ct mai
mult pentru a le cunoate toate talentele i a-i ajuta s progreseze din aceast cauz un alt rol important
al managerului este acela de a lucra n echip, de a ti cum s organizeze i s formeze echipele astfel
nct s nu apar divergene.
A aprut o nou abordat numit de Mrcu Buckingham i Curt Coffman Cele patru chei pe
care o folosesc managerii cnd aleg o persoan sau cnd stabilesc ct trebuie s atepte pn ca un
proiect s fie gata. Aceasta aborda mai poate fi folosit i cnd managerul dorete s i motiveze
angajaii sau cnd sprijin dezvoltarea unu angajat nou n acomodarea cu locul de munc, cu colegii
si i cu modul de organizare a ntreprinderii.
Managerul are rolul de mediator atunci cnd intervine ntre un client agitat i un angajat
timorat. n aceast situaie managerul trebuie s i cntreasc foarte bine cuvintele pentru a liniti
clientul i totodat pentru a ajuta angajatul s treac peste aceast situaie dificil.
Doar managerul poate crea acel mediu unde fiecare individ s ajung s i cunoasc punctele
forte i s le pun n aplicare ntr-un mod productiv pentru ntreprindere.
Managerul are rolul de a conduce stabilindu-i anumite valori i crend un fundament, o
baz de susinere pe aceste valori ale companiei.
3

3- tefan Nedelea, Vasile Deac, Silvia Olaru Managementul organizaiei, Academia de Studii Economice din Bucureti,
2008
5

Companiile caut persoane care nu i-au descoperit adevratele talente deoarece aceste
persoane au un potenial foarte mare de a lucra i de a ajuta la creterea randamentului firmei.
Un alt rol al unui manager ntr-o companie este de a ti tot ce este nou pe pia pentru a nu fi
luat n surprindere de un eventual fenomen su proces.
Deoarece a fi manager nseamn a avea responsabiliti se ateapt de la acetia cunoaterea
absolut.
Un manager trebuie s se adapteze foarte uor noilor situaii deoarece acetia sunt judecai dup
rezultate.
Stilul de management este un ansamble care cuprinde toat experiena i informaia acumulat
pn n momentul respectiv, mai bine zis este vorba de cunotinele pe care le deine despre maximum
de performane care se pot obine de la echip pe care acesta o coordoneaz.
Specialitii afirm c stilurile manageriale sunt de mai multe feluri:
1. Stilul managerial autoritar;
2. Stilul managerial participativ;
3. Stilul managerial democratic;
4. Stilul managerial autocrat;
5. Stilul managerial individualist;
6. Stilul managerial delstor;
7. Stilul managerial haotic;
8. Stilul potrivit la momentul potrivit.

Stilul managerial autoritar: managerii iau deciziile i ntreprind aciunile la care sunt:
Singurii ndreptii i pe care personalul le poate pune la ndoial dac acetia nu invoc o justificare
suficient de serioas. Acest lucru se ntmpl numai n momentul n care managerul are drept legitim
de a lua decizii, dar i responsabilitatea de a suporta eventualele consecine.
Managementul autoritar este esenial atunci cnd se iau decizii majore pe care doar managerul
trebuie s le aplice.
6

Stilul managerial participativ este similar celui autoritar i are loc atunci cnd managerul i
bazeaz deciziile pe sugestiile personalului. Este unul dintre cele mai eficiente stiluri manageriale
deoarece recunoate ideile altor persoane implicate n companie sau crora li s-a cerut ajutorul.
Stilul managerial democratic presupune c toi care doresc s se poate implica n luare
deciziei. Acesta este un element fundamental al al managementului colectiv. n cazul n care anumite
responsabiliti revin numai personalului se pot face ntlniri la care nu este necesar prezena
managerului.
Deciziile pot fi luate n mod democratic iar minoritatea trebuie s se supun deciziei luate de
majoritatea.
Nu se mai poate numi sistem democratic dac persoanelor care particip la luarea deciziilor le
este team s i spune prerea deoarece vor suporta anumite consecine.
n cazul n care se va lua o decizie important referitoare la politicile sau prioritile companiei,
personalul va fi anunat i mobilizat pentru luarea celei mai bune decizii, iar acestora trebuie s li se
permit s i asume responsabilitile. Spre exemplu, n cadrul unei echipe poate s nu fie un singur
coordonator ci responsabilitile de coordonare s revin unui grup de persoane delegate de manager.
n aceast situaie responsabilitatea revine coordonatorilor nu managerului.
Este de menionat faptul c acest stil managerial poate fi funciona doar dac personalul este
dispus s i asume responsabilitile faptelor lor.
Stilul managerial autocrat este un stil folosit pentru a domina i controla i presupunere
supunerea total fr drept de apel al personalului.
Acest stil de management este eficient pe termen scurt iar proiectele realizate de persoanele
delegate sunt foarte bine realizate, dar pe termen lung oamenii vor devenii tensionai, timorai i se pot
revolta.
Managerul i asum rolul de persoan atottiutoare, el creznd c deciziile luate trebuie
respectate fie c personalul este de acord sau nu.
Stilul managerial individualist apare atunci cnd nimeni nu ndeplinete atribuii manageriale
i cineva i asum rolul de manager. Cnd apare o astfel de situaie aceasta trebuie s acceptat ca
atare i trebuie luate msuri pentru c cineva s i asume responsabilitatea sarcinilor specifice.
Un astfel de manager poate adopta un stil autoritar sau negnd autoritatea legitim a altcuiva.
Totodat poate fi un manager charismatic care i poate eclipsa pe ceilali.
7

Stilul managerial delstor este folosit de muli manageri care abdic de la responsabilitatea
managerial adoptnd o atitudine neimplicat funcionnd dup vorb Dac ignor problema, ea va
disprea sau ceea ce trebuie s se ntmple s va ntmpla oricum.
Cea mai frecvent metod de abdicare este negarea n luarea unei decizii sau adoptarea
acesteia.
Totodat, unii manageri pot folosi aceast metod pentru a implica ct mai multe persoane n
procesul de luare a deciziilor.
Stilul managerial haotic apare n momentul n care lipsete un stil coerent. n aceast situaie
de haos nimeni nu tie cine este responsabil pentru adoptarea deciziilor.
Obiectivele se modific n funcie de Consiliul de Administraie.
Deciziile sunt luate i apoi abandonate, acest lucru poate crea situaii de criz i nenelegere n
rndul personalului.
Stilul potrivit la momentul potrivit se folosesc elemente din toate stilurile cel mai des se
folosete stilul autoritar i cel participativ, dar n situaii de criz cel mai bun rezultat este dat de stilul
autocrat.
Abordarea haotic poate s creeze mari probleme cu comunicarea dintre manageri i personal.
In literatura de specialitate se ntlnesc diferite clasificri ale managerilor att ca urmare a criteriilor
diferite folosite de autorii n cauz, ct i a diversitii de interpretri. n continuare vom prezenta
cteva clasificri pornind de la diferite criterii.
Clasificarea managerilor n funcie de raportul dintre talentul nativ i competena
dobndit, precum i fa de poziia luat de schimbare:
Managerul conductor este, de regul, un leader care se distinge printr-un talent nativ
deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant n relaiile cu oamenii, respectat,
att la nivelele superioare, ct i la cele inferioare; se bucur de un nalt prestigiu i de o mare
autoritate. ntre prestigiu i autoritate nu exist diferene eseniale, dar, de obicei, la baza autoritii st
funcia n virtutea creia managerul acioneaz, iar prestigiul se nate mai ales din talent, din
competen i comportament.
Managerul conductor este in genere unul de top, un leader despre care se spune c este
nscut, nu fcut. Managerul conductor este de preferat n toate cazurile, dar, n lipsa unui control
adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conductor poate deveni dictator,
mai ales dac mediul din jurul lui cuprinde linguitori.
8

Managerul constructor se caracterizeaz prin echilibru, ntre calitile native i cele formative
prevalnd totui ultimele. Acest tip de manager este meticulos n tot ceea ce ntreprinde, fiind
preocupat de fundamentarea deciziei far fisuri; evit, de regul, riscurile i prefer stabilitatea fa de
schimbare.
Managerul constructor este performant n condiii de normalitate, n situaia n care organizaia
condus are rezultate bune. Acest tip de manager prezint riscul s devin conservator, fiind depit, la
un moment dat, de cerinele dinamice ale vieii contemporane, face mai greu fa situaiilor de criz.
Managerul distrugtor este nclinat, aa cum se poate deduce i din denumirea sa, spre
distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a nltura structuri nvechite, ce nu mai
corespund condiiilor noi aprute n viaa economico-social.
Managerul distrugtor este necesar n condiii de criz, cnd se impun schimbri importante,
dar comport riscul aventurismului, al distrugerii de dragul distrugerii, al eludrii raportului necesar
dintre stabilitate i schimbare. Pentru a nu produce dezechilibre n activitatea unitii conduse, pentru a
nu pierde discernmntul n ceea ce decide, este necesar ca managerul s fie sprijinit de consilieri
competeni i cu personalitate, care s fie capabili s-i susin punctul de vedere.
Managerul inovator este acel conductor ce se situeaz n avangarda profesiei sale datorit
nclinaiei deosebite ctre inovaie, ctre schimbri datorate cerinelor reale, progresului tehnico-
tiinific, ale vieii socio-economice.
Deosebirea fa de distrugtor const n faptul c managerul inovator este nclinat s creeze
prin schimbare, nu s distrug. Managerul inovator corespunde pe deplin cerinelor dinamice ale
progresului tehnico-tiinific, prioritatea ferm pe agenda lui managerial fiind invenia i inovaia.
Clasificarea managerilor n funcie de relaia conductor-subordonai
Conductorii autocrai sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar practic un
management tehnicist, subestimeaz rolul participativ al subordonailor.
Stilul managerial autocratic este necesar n activiti deosebite cum sunt cele militare, dar i n cazul
unor structuri eterogene ale salariailor, n care cei care au competen sau o motivaie redus de a
munci dein o pondere important, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, cnd ntr-o
colectivitate apar elemente pronunate de anarhie, conducerea autocrat poate fi o rezolvare operativ a
problemei.
9

De regul, managerii autocrai se priveaz de participarea creativ a subalternilor la progresul
ntreprinderii. Prezentnd nclinaii dictatoriale, conductorii autocrai sunt fideli principiului Eu sunt
pltit s gndesc; tu eti pltit s munceti.
Conductorii democrai sunt adepii managementului participativ, considernd c mpreun
cu angajaii, cu subalternii formeaz o echip, tind s fructifice ct mai mult ideile, opiniile i punctele
de vedere ale subordonailor lor. Democraia autentic presupune competen i comportament
civilizat, hrnicie i bun credin din partea ntregii colectiviti.
Limitele acestui stil de conducere rezid n faptul c necesit un timp mai ndelungat pentru
rezolvarea problemelor, putnd s duc la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitii conduse.
Conductorii democrai sunt adepi convini ai managementului participativ, att n
fundamentarea, ct i n realizarea strategiei manageriale. Deviza lor ar putea fi: Suntem pltii s
gndim i s muncim ca un grup unitar.
Conductorii neutri se caracterizeaz prin aceea c se limiteaz la asigurarea direciilor i
orientrilor generale de principiu, lsnd angajailor o libertate foarte mare de aciune n ndeplinirea
obiectivelor date.
Conductorii adepi ai stilului de conducere neutru, n mod practic aproape far implicare
direct, n majoritatea actelor manageriale pot s funcioneze bine dac n unitatea condus predomin
persoanele nalt calificate, auto-motivate, de bun-credin.
Nesesizarea la timp a slbirii disciplinei n munc sau apariiei unor incorectitudini transform
stilul conducerii neutre" ntr-un factor distructiv, care poate s duc chiar la faliment.
Un manager neutru ar spune: Poi face treaba asta cum doreti, atta timp ct ndeplineti
obiectivul stabilit.
Conductorii situaionali au o flexibilitate ieit din comun, care, de regul, reflect lipsa de
personalitate i de caracter, i adapteaz comportamentul la combinaia de factori care influeneaz
situaia curent. Acest stil reprezint, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapid, cu mult uurin,
a stilurilor anterior menionate la situaiile nou ivite. Exagerarea procesului de adaptare pune n
eviden lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei n favoarea momentului
conjunctural, afectnd durabilitatea performanelor. Sintagma de conductor situaional" vizeaz
capacitatea mare de adaptabilitate la noile situaii, conducndu-se dup dictonul Dac nu este bine,
m schimb dup cum bate vntul.
10

Clasificarea bidimensional a managerilor dup preocuparea pentru personal i cea pentru
performan
Managerul participativ-reformist (9.9) - spirit inovator, creator; i asum riscuri;
disponibilitate pentru comunicare i antrenare; strategii clare.
Managerul populist (1.9) - acord prioritate absolut rezolvrii preteniilor salariale;
tergiverseaz disponibilizrile de personal; nu stpnete managementul strategic.
Managerul autoritar (9.1) - are bogat experien i personalitate solid; este corect, sever,
exigent; urmrete maximizarea profitului; neglijeaz problemele materiale ale salariailor.
Managerul reconciliator (5.5) - adopt strategii de supravieuire de pe o zi pe alta; are abilitate
n situaiile conflictuale; manifest tendina spre manipularea sindicatelor.
Managerul incompetent (1.1) - se caracterizeaz prin absena unei strategii viabile; lips de
iniiativ, de curaj n asumarea unor riscuri; este uor coruptibil.

Aa cum rezult din tabloul nr. 1, de regul, managerul participativ - reformist obine
rezultatele cele mai bune att n ceea ce privete problema personalului, ct i performanele unitii
conduse. La polul opus se afl managerul incompetent; aceast categorie, de fapt, nu ar trebui s
existe. Managerul autoritar poate obine performane ridicate, dar pe termen lung acestea pot fi
subminate de conflictele cu subalternii. Managerul populist, agreat de personal, prin performanele
modeste submineaz pe termen mediu sau lung interesele organizaiei i implicit aderena la subalterni.
Pe o poziie medie se afl managerul reconciliator, care se mulumete cu performane mediocre,
numai s fie ferit de riscuri, de stri conflictuale.
11

Managerul cu vocaie internaional
Problemele managementului internaional, ale managerilor cu vocaie internaional sunt abordate din
dou perspective:
ca teorie i practic de conducere a unei firme, de interes naional ori local sau alte activiti
internaionale, angrenate puternic n afaceri;
ca management specific n cadrul companiilor multinaionale i transnaionale.
ntre cele dou perspective de abordare a managementului internaional exist unele
Deosebiri n ceea ce privete anvergura i coninutul demersului managerial:
firma multinaional este, de regul, o firm mare sau, cel mai adesea, o mega- firm, deosebit
de complex, cu activitate internaional permanent, reprezentnd n plan organizatoric
expresia cea mai relevant a internaionalizrii afacerilor;
activitatea internaional a unor firme de interes naional sau local, chiar dac are caracter de
permanen, se mpletete cu activitatea intern, posibilitile de abordare a pieelor externe
sunt mai limitate n comparaie cu prima situaie, mrimea firmelor, de regul, este mai
modest, structurile manageriale care au o veritabil vocaie internaional sunt mai reduse
numeric dect n primul caz i, uneori, experiena internaional este mai redus.
Principalele caracteristici ale managerilor internaionali
n procesul de selectare a managerilor cu vocaie internaional, se utilizeaz anumite criterii de
selecie, innd seama de calitile necesare ale acestora :
1. Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite
Managerii internaionali trebuie s fie capabili s se adapteze la culturi diferite. Ca atare, firmele
examineaz anumite caracteristici umane pentru a determina aceast adaptabilitate: experiena privind
culturi diferite; abilitatea de a se obinui rapid cu diferii oameni, culturi i tipuri de organizaii;
cltorii anterioare n strintate; capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate i
din perspective diferite; flexibilitatea n diferite probleme de management; cunoaterea limbilor
strine.
2. Independena i ncrederea n forele proprii
Aceste caracteristici in de calitile native, de educaie n acest spirit n mediul familial sau de o
bogat activitate managerial colar, dar mai ales extracolar. Managerii cu vocaie internaional
trebuie s fie curajoi, penetrani, nclinai spre risc.
12

Competena este un suport important al ncrederii n forele proprii, dar ea trebuie grefat pe caliti
native specifice, cum ar fi curajul, nclinaia spre risc i un anumit tupeu (evident, neles n mod
civilizat).
3. Sntatea fizic i psihic, vrsta, experiena
Aa cum s-a subliniat, activitatea internaional, n general, cea privind afacerile economice, n special,
presupun efort i stres, astfel nct starea sntii fizice i psihice conteaz imens. In strns legtur
cu sntatea s-ar afla i criteriul vrstei, al experienei. Fr ndoial c, pe de o parte, tinereea
prezint atuurile capacitii de efort, de adaptabilitate, dar, pe de alt parte, i experiena are
semnificaia sa n sensul prevenirii i evitrii erorilor. n ultim instan, indivizii sunt att de diferii ca
precocitate, dar i ca longevitate fizic i intelectual, ca mod de a reaciona la situaii neprevzute,
nct aplicarea clieelor generale reprezint o strategie greit.
4. Instruirea, educaia, moralitatea
Managerii internaionali trebuie s fie persoane instruite care, pe lng pregtirea de baz, s posede i
o cultur general solid. Un rol important l are educaia, att sub aspectul moralitii, ct i al
comportamentului, ce trebuie s pun n eviden ntotdeauna un grad ridicat de civilizaie. Nu este
deloc ntmpltor faptul c n mai toate rile lumii managerii, negociatorii i ali specialiti pentru
activiti internaionale sunt pregtii cu migal pentru domeniile respective prin cursuri
postuniversitare specifice.
5. Cunoaterea unor limbi de larg circulaie
n activitatea managerilor internaionali, cunoaterea limbilor de larg circulaie constituie o cerin de
prim rang. Aa cum se tie, engleza este limba de baz care se utilizeaz n relaiile internaionale,
majoritatea managerilor de la nivelurile superioare vorbind-o alturi de limba lor matern.







13

SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS
- Studiu de caz -

Fondat n anul 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai importani distribuitori de
produse, echipamente i servicii de tehnologia informaiei i comunicaii din Romnia i chiar din estul
Europei. Firma lucreaz astzi n trei locaii: Bucureti, Constant i Giurgiu, la care recent s-a adugat
un sediu n Bulgaria, la Sofia.
Fondatorii firmei sunt doi frai, Liviu (35ani) i Eugen Lepadatu (38 ani), din oraul Constant,
doi ntreprinztori ce au absolvit Facultatea de Electrotehnic din cadrul Universitii Politehnice din
Bucureti. Biroul central al firmei se afl n Constant, ntr-un sediu de 600 metrii ptrai, dar sediul
comercial al Tornado Sistems este situat n Bucureti. Bazele afacerii au fost puse n oraul natal,
Constant, n anul 1991, ntr-un apartament cu trei camere la parterul unui bloc aflat foarte aproape de
falez.La acea vreme erau numai trei angajai, cei doi frai i Gheorghe Florea, n prezent director
executiv la Baxcom care este o filial a Tornado Sistems aflat n zona liber Giurgiu, axat pe
importuri.Pe parcurs a fost angajat i Andrei Toma, un bun specialist n probleme tehnice, n prezent
director al Departamentului IT.
Dezvoltarea continu a firmei i mrirea numrului de angajai au dus la nevoia achiziionrii
unui spaiu extins n Bucureti.n decembrie 1996 firma a achiziionat o cldire cu 75 de birouri i o
suprafa de 2500 metri ptrai, sediul firmei fiind situat n capital, strada Jiului nr 2-4, bloc
Tornado.n prezent firma are 150 de angajai i se bazeaz pe o echip de 60 de specialiti (ingineri n
cadrul Departamentului IT), avnd la baz cursuri de proiectare i conectorizare, cursuri de integrare n
proiecte a echipamentelor furnizate de productori consacrai, cursuri de integrare a software-ului de
reea: Novell, Windows NT i SCO UNIX.
Tornado Sistems a reuit s se impun pe o pia ale crei caracteristici sunt urmtoarele:
reprezint un segment ngust i puternic specializat din punct de vedere tehnic; exist o concuren
foarte puternic alctuit din firme romneti i filiale ale unor mari companii internaionale; oferta de
produse este foarte variat, motiv pentru care este foarte dificil de identificat produsul cel mai
performant la preul cel mai bun; oferta de produse este n continu schimbare, motiv pentru care
produsele pot deveni nvechite moral ntr-un interval foarte scurt de timp; este esenial calitatea
suportului tehnic oferit ca i timpul de rspuns, dat fiind faptul ca echipamentele sunt, n cea mai mare
parte a cazurilor, implementate n sisteme informatice complexe, folosite n procese vitale
utilizatorului final.
14

Toate aceste criterii au influenat puternic politica adoptat de Tornado Sistems n relaiile de
afaceri cu clienii firmei: au fost ncheiate contracte de distribuie i de service cu furnizorii de renume
mondial, garantnd astfel calitatea echipamentelor i prezen continu pe pia; au fost promovate
linii de produse numai dup ce au fost testate n cadrul firmei; clienii particip la cursurile tehnice
asigurate de furnizori; a fost organizat Departamentul Tehnic astfel nct s se preia i s se rezolve
operativ solicitrile tuturor clienilor. Oferta Tornado Sistems conine un portofoliu extrem de complex
de produse hard: sisteme de calcul (servere, staii de lucru, calculatoare portabile), echipamente
periferice (imprimante, copiatoare, faxuri, dispozitive de stocare date, surse de alimentare).
Noul parteneriat ncheiat la 1 octombrie 2001 ntre Microsoft Romnia i Tornado Sistems
completeaz n mod fericit aceast ofert de excepie pentru achiziionarea de produse hardware,
software, soluii i servicii de implementare i suport tehnic. Extinderea colaborrii dintre Microsoft
Romnia i Tornado Sistems este rezultatul a peste doi ani de activitate susinut i marcat de succese
n promovarea i distribuirea produselor Microsoft n Romnia. Tornado Sistems a fost declarat
distribuitorul numrul 1 al produselor Microsoft pentru anul fiscal 2002. Astfel, firma romneasc a
participat, n perioada 12-15 iulie, la Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc n Los Angeles.
Dei relaia Tornado Sistems cu Microsoft Romnia n ceea ce privete distribuia este la nceput, fiind
distribuitorul cel mai recent autorizat, rezultatele obinute au confirmat poziia de leader pe care
Tornado Sistems a atins-o n mai puin de trei ani de parteneriat cu Microsoft Romnia.
n luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firm a fost acordul de cooperare n
privina promovrii i distribuiei produselor Telrad Connegy n Romnia i Bulgaria. Creat prin
fuziunea cu Telrad Tenecs, o subsidiar a Telrad Networks i Congruency, o firm lider n dezvoltarea
de soft IP, Telrad Connegy are n spate o experien de mai bine de 50 de ani n telefonie.
Calitatea produselor este garantat de numele productorilor cu care Tornado Sistems are relaii
directe de reprezentare:3Com-echipamente active de reea LAN/WAN; Canon-gama complet de
periferice; Brother-imprimante laser, faxuri i maini de scris; Philips-monitoare profesionale.
Tornado Sistems se bazeaz pe o reea de distribuie cu peste 350 de dealeri i 1250 de reselleri
n Romnia i Bulgaria.
Tornado Sistems organizeaz periodic cursuri tehnice pentru instruirea partenerilor care o
reprezint n teritoriu. Rezultatele nu au ntrziat s apar: n acest moment, cteva zeci de firme din
ar au reele garantate pentru 15 ani.De asemenea, n fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul
"NetWell", organizat de Tornado Sistems. Prin valoarea produselor i serviciilor prezentate i a
companiilor de networking participante, NetWell poate fi considerat ca fiind cel mai important
15

eveniment de acest gen dedicat produselor i tehnologiilor n domeniul comunicaiilor de date i voce.
La acest seminar particip n mod tradiional principalii parteneri ai companiei Tornado Sistems.
mplinirea celor 10 ani de activitate pe piaa romneasc de hardware i software reprezint cel
mai important eveniment care a marcat compania Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat
acest eveniment, denumit "Deceniu Party", desfurat n Mamaia, a fost prilejul ideal pentru a
mulumi celor peste 250 de invitai: angajai ai companiei din Bucureti, Constant, Giurgiu i Sofia,
reprezentani ai companiilor ale cror produse le distribuie: Compaq, Microsoft, Canon, Allied
Telesyn, reprezentani ai celor mai importante publicaii i trusturi media din Romnia i din Bulgaria
(IDG, Vogel, Computers Press Agora, Mediafax, Ziarul Financiar, Capital).
Comunicarea n cadrul firmei Tornado Sistems este foarte important.De aceea se poate spune
c pentru Tornado Sistems a fost foarte important implementarea n cadrul firmei a Exchange 2000
Beta 3, aceasta fiind prima implementare de acest fel din Romnia, pentru a deveni i a se menine
printre cei mai buni, efort dublat de permanent preocupare de a menine la un nivel nalt calitatea
serviciilor, ceea ce constituie un important avantaj competitiv pentru Tornado Sistems.











16


Concluzii




















17


Bibliografie

Managementul organizaiei de tefan Nedelea, Vasile Deac, Silvia Olaru, Ed. ASE Bucureti
2008
Managementul general al firmei, ediia a II-a de Doina I Popescu, Ed. ASE Bucureti 2010
Popa Ioan, Radu Filip, Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Adaptri pornind de la unele idei ale lui Joseph T. Straub, Ghidul managerului nceptor,
Editura Teora, Bucureti, 2001