91

I
m
p
a
c
t
u
l

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

o
r
g
a
n
i
z
a

i
o
n
a
l
i

a
s
u
p
r
a

s
a
t
i
s
f
a
c

i
e
i

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
u
l
u
i

d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

t
u
r
i
s
t
i
c
e
Impactul factorilor organizaionali
asupra satisfaciei consumatorului de servicii turistice

Carmen Bbi
Profesor universitar doctor
Universitatea de Vest din Timioara
Abstract. Touristic activity constitutes, through the organizational and through the quality of the
services offered, one of the signs of economic and socio/cultural development of a country. This could
became for Romania one of the fundamental and strategic point of economic growth that lies behind the
growth of other activity sectors, not only the touristic ones.
This paper attempts to provide to those who are interested, a study upon the bound that exists between
the customers satisfaction, and the satisfaction of the employees which are part of an identical struc-
tural organization (in our case three star hotels).
The aim of this paper is to analyze various organizational factors affecting hotels units located in
Timisoara and the modality through which these influences the attitude and the clients

degree of satis-
faction.
Key words: tourism; touristic organizations employees; motivation employees; satisfaction.

n industria hotelier conceptul de dezvoltare nu

implic numai noiunea cantitativ. Din experiena
acumulat s-a observat faptul c orice activitate turistic,
n general, trebuie s fac fa unor provocri datorate:
supremaiei anumitor piee i destinaii;
schimbrilor tehnologice i a modificrii scrilor
de valori i performane n turism;
restructurrilor din sectorul managerial.
n mod normal un mediu organizaional competitiv
motiveaz un interes crescut pentru cunoaterea mai
profund a acelor factori care conduc la modelarea
comportamentului organizaional n favoarea creterii
satisfaciei consumatorului de produse turistice.
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul
comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care
unele firme de turism sunt mai eficiente i productive dect
altele este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse
de angajaii ei, eforturi care sunt legate de cele mai multe
ori de motivaie.
Relaia dintre turism i capitalul uman este una
complex, de intercondiionare, fiecare dintre cele dou
elemente avnd deopotriv rolul de cauz-efect. Ca
urmare, pentru aplicarea unei politici corecte n domeniul
resurselor umane, care-i desfoar activitatea n indus-
tria turistic, este necesar cunoaterea trsturilor dis-
tinctive ale muncii n turism. Printre cele mai importante
trsturi se numr:
consumul mare de munc vie;
rspundere material i moral superioar;
nivel relativ ridicat de pregtire;
relaii directe lucrtor client;
sezonalitate accentuat.
Rolul factorului uman crete pe msura sporirii
exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor i a
participrii la micarea turistic a unor segmente tot mai
largi i mai diverse ale populaiei. Prin aceste aciuni de
implicare direct a populaiei se realizeaz foarte uor i o
educare a consumatorului de produse turistice i deci o
cretere a nivelului de acceptare a diferitelor servicii i,
implicit, a satisfaciei acestuia.
ntr-o economie n care predomin concurena,
managerii nu trebuie s fie orbii de perspectiva profitului
imediat. Ei trebuie s se preocupe ca angajaii s
dobndeasc sentimentul implicrii totale n progresul
E
c
o
n
o
m
i
e

t
e
o
r
e
t
i
c

i

a
p
l
i
c
a
t

92
permanent al organizaiei, iar strategiile elaborate s
respecte cele dou principii: al managementului
participativ i cel al motivrii tuturor factorilor implicai
n activitile organizaiei.
Motivaia i participarea salariailor din
ntreprinderile turistice
Teoriile privind motivarea personalului organizaiei
privesc de fapt modul n care managerii i trateaz
angajaii. Nu exist un model standard de motivare a
personalului
Studiind relaiile sociale dintr-o ntreprindere se
acrediteaz tot mai mult ideea conform creia, pe de o
parte, calitatea relaiilor sociale reflect locul pe care-l
ocup angajaii n ntreprinderea turistic, iar, pe de alt
parte, pentru a evalua nivelul acestor relaii, trebuie s se
in cont de urmtoarele elemente:
motivaia i participarea lucrtorilor;
stilul de comportament al conductorilor.
Conceptul de motivaie are diferite sensuri; sub as-
pect economic, reprezint ansamblul factorilor ce
determin comportamentul unui agent economic, iar din
punct de vedere psihologic constituie aciunea forelor
contiente i incontiente, care determin comportamentul
fr nicio consideraie moral. Importana deosebit a
studierii celor dou concepte, mai ales a lurii lor n
considerare n procesul de conducere a unei organizaii,
este esenial atunci cnd se dorete s se obin rezultate
foarte bune.
Motivarea personalului firmei, n general, const n
corelarea satisfaciilor sale, rezultate din participarea la
procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii.
Se poate afirma c motivaia reprezint acea stare
interioar a unei persoane care i determin orientarea
comportamentului su ctre realizarea unor interese care
vor conduce la satisfacerea unei necesiti.
Satisfacia
Finalitatea unei aciuni trebuie n mod normal s se
materializeze ntr-o satisfacie de ordin material sau moral,
n funcie de scopul avut n vedere.
ncercnd o definire a conceptului de satisfacie, se
poate afirma c aceasta este o stare subiectiv rezultat
din mplinirea necesitilor, lipsa de tensiuni, de
anxietate.
n cazul angajatului, atunci cnd eficacitatea
participrii individului la activitile grupului este redus,
iar satisfacia rezultat din aceasta nu exist, apare starea
de insatisfacie, care se rsfrnge asupra indivizilor, ct i
asupra organizaiei n ansamblu, producnd fenomenul
de frustrare. Din perspectiv psihologic, satisfacia
muncii apare ca rezultat al diferenei dintre indivizii care
obin recompens i ceea ce ei estimeaz c ar trebui s
obin.
Obiectivele studiului
Studiul i propune s analizeze:
modul n care angajaii unitilor hoteliere din
Timioara apreciaz activitatea desfurat n
cadrul hotelului respectiv, care este situaia
motivrii interioare;
care este reacia pe care aceti angajai o au fa de
manager;
care este gradul de satisfacie al angajailor vizavi
de nivelul remunerrii i beneficiilor acordate;
care sunt motivele pentru care personalul existent
i-a depus candidatura n cadrul unitilor hoteliere;
care sunt motivele de nemulumire a personalului,
care sunt factorii demotivatori din companie i
recomandrile angajailor ctre conducere;
abilitatea cadrelor de conducere de a utiliza
domeniile de motivaie.
Studiul practic
Studiul este realizat n cadrul a trei hoteluri, cu aceeai
categorie de ncadrare (3***), aflate n Timioara. Acesta
se vrea a fi util tuturor managerilor care doresc s
mbunteasc performanele i satisfacia angajailor din
industria hotelier, deoarece conine informaii deosebit
de utile pentru realizarea unor planuri de aciune imediate
n aceast direcie.
Metodologia utilizat
Ca modalitate de investigare s-a utilizat analiza pe baz
de chestionar a tuturor angajailor i managerilor, de la
cele patru hoteluri, respectndu-se cele patru etape ale
acestei metodologii, i anume:
pregtirea chestionrii;
organizarea aciunii de chestionare;
evaluarea rezultatelor.
Pentru ca aceste date s nu influeneze imaginea nici
unuia dintre unitile studiate, autorii nu vor folosii numele
real al acestor firme de turism. Acestea vor fi notate cu H1,
H2, i H3.
Prezentarea unitilor hoteliere
Toate cele patru hoteluri se afl situate n Timioara.
Capacitatea hotelurilor i numrul de angajai este
urmtoarea: H1 40 locuri, 10 angajai; H2 150 locuri,
165 angajai; H3 90 locuri, 51 angajai.
Descrierea eantionului de angajai
Distribuia eantionului de angajai n funcie de vrst
este urmtoarea:
0|s|r|ou(|a angaa(||or in lunc(|e oe vars|a
Vrsta (ani)
H1 H2 H3
20-30 29% 35% 62%
31-40 71% 33% 20%
41-50 0% 11% 10%
Peste 50 0% 4% 2%
93
I
m
p
a
c
t
u
l

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

o
r
g
a
n
i
z
a

i
o
n
a
l
i

a
s
u
p
r
a

s
a
t
i
s
f
a
c

i
e
i

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
u
l
u
i

d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

t
u
r
i
s
t
i
c
e
Distribuia angajailor n funcie de sex este:
Distribuia angajailor n funcie de nivelul studiilor:
Vechimea n cadrul hoteluri:
Obiectivul 1: Motivarea interioar
ntrebrile analizate la acest punct din chestionar se
refer la motivarea interioar a angajailor, i anume:
modul n care acetia apreciaz activitatea
desfurat n cadrul hotelului;
dac au sentimentul c obiectivele lor profesionale
sunt atinse;
stadiul carierei angajailor.
La ntrebarea: Cum apreciai activitatea pe care o
desfurai?
Angajaii celor trei hoteluri au apreciat n proporie de
43-48% c le face plcere s lucreze n cadrul hotelului iar
munca desfurat este una interesant. Totui exist i o
pondere de 14% dintre angajai care afirm c munca
devine puin solicitant i chiar suprasolicitat mai ales n
cazul unitii H2, care este o unitate de capacitate mare.
La ntrebarea: Considerai c abilitile angajailor
sunt folosite pe posturi corespunztoare?
Angajaii au rspuns astfel: 71-85% cred i nclin s
cread c ocup posturi corespunztoare abilitilor lor,
iar unii (aproximativ 29%) se ndoiesc de acest lucru sau
chiar consider c abilitile lor nu sunt folosite n mod
corespunztor.
Considerai c v atingei obiectivele personale i
profesionale prin activitatea pe care o desfurai?
La aceast ntrebare rezultatul este nelinititor, deoarece
peste 80% consider c nu au reuit s-i ating obiectivele
personale i profesionale prin munca desfurat, postul
ocupat, majoritatea respondenilor avnd ca principal
obiectiv avansarea, promovarea n carier i creterea
salariului.
La ntrebarea: n ce faz a carierei dumneavoastr
credei c v aflai?
Cei mai muli angajai sunt nemulumii de dezvoltarea
lor profesional la locul de munc. Modul n care angajaii
percep evoluia n cadrul companiei este unul pesimist,
deoarece exist un numr foarte mic de niveluri ierarhice,
ceea ce face ca procesul de avansare s fie greu se realizat.
Obiectivul 2: Apreciere i conducere
Chestionarul a cuprins ntrebri care au condus, n urma
interpretrii, la urmtoarele concluzii:
majoritatea angajailor, 50-60%, au o reacie
pozitiv fa de manageri;
42-59% dintre angajai apreciaz c managerii sunt
deschii ideilor noi;
n cazul unitii H1, unitate de dimensiuni mai mici,
n care majoritatea angajailor (71%) au vrste
cuprinse ntre 31-40 de ani i sunt cu studii medii
(86%), managerul este apreciat de ctre angajai ca
fiind corect i obiectiv n ceea ce privete laudele
sau criticile adresate angajailor din subordine, iar
14% nu acord importan acestui fapt i nu
consider laudele ca un factor motivator. n cazul
unitii H2, care este o unitate mai mare, jumtate
din angajai consider laudele i criticile parial
incorecte, nefiind convini de obiectivitatea
managerului, iar jumtate se afl la polul opus.
Aprecierile diferite i au explicaia n numrul prea
mare de angajai ai celei de-a doua uniti, iar
managerul nu are timp suficient s ia legtura cu
toi angajaii;
managerii unitilor H1 i H3 acord importan
problemelor angajailor si, fiind foarte apropiai i
mai deschii comunicrii, n timp ce managerul
unitii H2 este mult mai puin deschis comunicrii
(cauza fiind probabil numrul mai mare de angajai);
peste 60% dintre angajaii unitilor H1 i H3 afirm
c se pot baza pe sprijinul managerului, iar
rezultatele profesionale le sunt recunoscute, n timp
ce n cazul unitii H3 92% afirm contrariul;
la unitile H1 i H3, managerii in cont de
propunerile fcute de ctre angajai, iar la H2
propunerile angajailor nu sunt luate n considerare;
Sex 0|s|r|ou(|a angaa(||or in lunc(|e oe sex
H1 H2 H3
Feminin 86% 52% 63%
Masculin 14% 48% 37%
Nivelul studiilor 0|s|r|ou(|a angaa(||or in lunc(|e oe n|ve|u|
studiilor
H1 H2 H3
Studii medii 86% 52% 65%
Studii superioare 14% 48% 35%
0|s|r|ou(|a angaa(||or in lunc(|e oe
vechime
Vechimea (ani)
H1 H2 H3
Sub 1 an 14% 37% 29%
1-2 29% 24% 46%
3-5 57% 29% 25%
5-10 0% 30%
11-20 0% 11%
Peste 20 0% -
E
c
o
n
o
m
i
e

t
e
o
r
e
t
i
c

i

a
p
l
i
c
a
t

94
munca n echip este considerat foarte important
n cazul unitilor H1 i H3, iar n cazul unitii H2
acest lucru nu se ntmpl deoarece 26% dintre
angajai au putere de decizie.
Obiectivul 3. Remunerare i recompense
Angajaii celor trei hoteluri consider c ar trebui s fie
remunerai mai bine pentru eforturile pe care le fac. n cazul
unitii H2 proporia este de 93%, ceea ce conduce la un
grad de satisfacie sczut. Nu exist niciun respondent care
s afirme c este bine pltit.
Obiectivul 4. Cauza angajrii
Din studierea motivelor principale pentru care angajaii
i-au depus candidatura n unitile hoteliere au rezultat
urmtoarele concluzii:
n cazul unitii H1 50% dintre angajai recunosc
c nivelul retribuiei este cel care i-a determinat s
se angajeze, iar cealalt jumtate pentru a face
carier;
majoritatea angajailor de la unitatea H2 au rspuns
c mediul din companie i apoi experiena i-au
determinat s se angajeze;
la unitatea H3, motivul angajrii este salariul
deosebit de atractiv oferit de unitate.
Este de subliniat faptul c exist un procent mic, dar de
acelai nivel, de angajai care declar c motivul principal
al angajrii a fost faptul c era omer.
Obiectivul 5. Motivele nemulumirii personalului i
factorii demotivatori
Factorii demotivatori analizai au fost:
nivelul de remunerare sczut;
posibilitile de promovare n cadrul hotelului
relativ reduse;
inexistena unor posibiliti de dezvoltare
profesional;
mediul de lucru, condiii de lucru
necorespunztoare;
volumul mare de lucru;
program de lucru ncrcat;
dezinteresul unora dintre membrii echipei, lipsa de
entuziasm;
puterea de dezvoltare relativ redus a companiei.
n toate unitile angajaii au afirmat c pe primul loc
st nemulumirea fa de nivelul de remunerare urmat de:
posibilitile relativ reduse de promovare n cadrul
hotelului, inexistena unor posibiliti de dezvoltare
profesional, volumul mare de lucru, programul de munc
ncrcat.
Pentru a ridica gradul de satisfacie al angajailor acetia
fac urmtoarele recomandri n ordinea importanei astfel:
ridicarea nivelului de salarizare (remunerare);
acordarea de beneficii, prime etc. (recompense);
mbuntirea condiiilor de munc;
mbuntiri privind organizarea timpului de lucru
(munca n sine);
s promoveze mai mult tineretul (cariera).
Un|tetee tur|st|ce 6erecter|zeree | op|n|||e engeje[||or
H1
- Hotel categorie (3***)
- 10 argaja|
- 40 locuri
- aru| irl||rar|| 2000
H3
- Hotel categorie (3***)
- 51 argaja|
- 90 locuri
- aru| irl||rar|| 199Z
- argaja| cu ur grad rare de suprapurere a valorilor personale cu cele ale hotelului;
- cors|dera ca raragerer|u| l|rre| lace elor|ur| per|ru cre;|erea sa||slac|e| persora|u|u|,
- sur| ru|ur|| de |ocu| de rurca ;| i| cors|dera |r|eresar|,
- cors|dera ca pr|r rurca desla;ura|a i;| po| a||rge obiectivele propuse;
- cors|dera ca s|agreaza ir ceea ce pr|ve;|e car|era,
- au o re|a|e ru|| ra| oura cu rarageru|,
- rerurerarea es|e pr|v||a de ce| ra| ru|| d|r|re argaja| ca l||rd corespurza|oare perlorrare|or, dar o cors|dera
principalul mijloc de motivare;
- r|ve|u| rerurerar|| a los| ur lac|or |rpor|ar| ir rorer|u| argajar||, dar ce| ra| |rpor|ar| a los| acuru|area
exper|ere| urra| de red|u| de |ucru,
- propurer||e argaja||or sur| |ua|e ir cors|derare, dar ace;||a au o pu|ere de dec|z|e ||r||a|a.
H2
- Hotel categorie (3***)
-15 argaja|
- 150 locuri
- aru| reorgar|zar|| 1995
- au ur grad scazu| de suprapurere a va|or||or persora|e cu ce|e a|e corpar|e|,
- cors|dera ca raragerer|u| l|rre| ru lace elor|ur| rea|e per|ru cre;|erea sa||slac|e| |or;
- sur| de parere ca desla;oara o rurca |r|eresar|a, care |e lace p|acere, dar care poa|e l| ureor| supraso||c||ar|a,
- cors|dera ca s|agreaza ir p|aru| car|ere|,
- au o re|a|e re|a||v oura cu rarageru|, dar i| cors|dera ra| pu|r corec| ir pr|v|ra |audelor sau criticilor aduse;
- ru sur| ru|ur|| de corur|carea cu rarageru| ;| de lap|u| ca aces|a ru-| spr|j|ra ;| ru acorda rurc|| a|er|a
cuver||a:
- propurer||e argaja||or ru sur| |ua|e ir cors|derare,
- sur| reru|ur|| de r|ve|u| rerurerar||,
- med|u| d|r corpar|e ;| apo| exper|era |-au de|err|ra| sa se argajeze apo| acuru|area exper|ere| ;| pos|o||||a|ea
de a promova.

Centralizarea rezultatelor studiului
n urma centralizrii chestionarelor s-a putut realiza urmtoarea caracterizare a angajailor din cadrul celor trei
hoteluri.
95
I
m
p
a
c
t
u
l

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

o
r
g
a
n
i
z
a

i
o
n
a
l
i

a
s
u
p
r
a

s
a
t
i
s
f
a
c

i
e
i

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
u
l
u
i

d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

t
u
r
i
s
t
i
c
e
Dac ne ndreptm analiza n funcie de vrst, studii,
vechimea i sexul angajailor, se observ urmtoarele:
Angajaii cu vrst cuprins n intervalul 20-30 de
ani sunt cei mai dezamgii de posibilitatea de
avansare, de nivelul de remunerare, ns consider
munca interesant i le confer experiena de care
au nevoie;
Angajaii cu vrsta n intervalul 31-40 de ani sunt
mai optimiti n ceea ce privete posibilitile de
promovare, au putere de decizie, consider c
ndeplinirea responsabilitilor nu le ofer
posibilitatea dezvoltrii personale;
Angajaii cu vrsta cuprins n intervalul 41-50 de
ani sunt cei mai mulumii de evoluia carierei lor i
consider c ndeplinirea responsabilitilor postului
le ofer posibilitatea dezvoltrii profesionale;
Angajaii cu studii superioare sunt cei mai
mulumii de modul n care va evolua cariera lor n
cadrul hotelului i n acelai timp cei mai
nemulumii de nivelul remunerrii;
Angajaii cu studii medii sunt mai mulumii de
realizrile lor profesionale, dar nemulumii de
posibilitile de promovare n cadrul hotelului;
Angajaii cu vechime de 1-5 ani sunt cei mai
nemulumii de dezvoltarea lor profesional i de
modul n care va evolua cariera lor. Aceste
nemulumiri se manifest pe fondul inexistenei
unor sisteme clare de promovare a personalului i
de absena mijloacelor de dezvoltare profesional;
Angajaii cu vechime de 5-10 ani sunt cei mai
mulumii de realizrile profesionale i sunt cei mai
nemulumii de locul de munc. Acetia sunt cei
mai predispui la schimbarea locului de munc;
Angajaii cu vechimea peste 11 ani sunt cei mai
nemulumii de caracterul muncii desfurate i
consider c ansele de a gsi un alt loc de munc
sunt reduse odat cu trecerea anilor, astfel nct rmn
n cadrul unitilor chiar dac sunt nemulumii;
Angajaii de sex masculin sunt mai mulumii de
nivelul remunerrii i de evoluia carierei lor dect
femeile;
Angajaii de sex feminin consider mai important
aciunea de perfecionare a angajailor, mai plcut
locul de munc i mai mulumii de mediul de lucru.
Concluzii
Rezultatele acestui studiu arat c iniiativele de
dezvoltare nu sunt luate n calcul, datorit inexistenei
unor sisteme eficiente de colectare i utilizare a ideilor
angajailor. Muli manageri consider c angajaii trebuie
doar s-i fac treaba, fr s pun ntrebri sau s
comenteze. O astfel de gndire nu poate s fie benefic
pentru bunul mers al companiilor (n cazul de fa al
unitilor hoteliere).
Este foarte important ca managerii din cadrul
hotelurilor s se concentreze i asupra mediului intern al
organizaiei, deoarece fr sisteme eficiente de lucru
unitatea va pierde credibilitatea att n faa angajailor,
ct i a clienilor.
O serie de studii au demonstrat c existena n cadrul
companiilor a unui sistem de resurse umane puternic, care
s sprijine procesul de atingere a obiectivelor strategice,
duce la o cretere cu aproximativ 25% a profitului.
Din aceast perspectiv, considerm c eforturile
managerilor vor trebui ndreptate spre motivarea eficient
a angajailor din unitile hoteliere, precum i spre creterea
calitii proceselor desfurate, n scopul creterii gradului
de satisfacie al acestora. Din aceast perspectiv
considerm necesar ca organizaiile romneti din
domeniul turismului s aib o perspectiv global asupra
afacerii.
n urma rezultatelor obinute n urma realizrii
studiului, propunem ca managerii s in cont i de
recomandrile angajailor. Rspunsurile la ntrebarea
deschis: Ce ai face dac ai fi managerul hotelului n
care lucrai? sunt cele care pot da de gndit managerilor
din cadrul tuturor unitilor hoteliere, nu doar al unitilor
studiate. Astfel angajaii ar recurge la urmtoarele metode
de motivare, descrise n ordinea importanei, dup cum
urmeaz:
Ar promova angajaii n funcie de competena
profesional;
Ar recompensa financiar eforturile angajailor;
Ar trimite angajaii la cursurile de perfecionare;
Ar dezvolta spiritul de competiie n rndurile
angajailor;
Ar implementa un program de management
modern mai eficace;
Ar stimula moral i material angajaii.
Bibliografie
Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane manual
de practic, Editura Codecs, Bucureti, pp. 139-152
Becker, Gary S. (1998). Comportamentul uman, o abordare
economic, Editura All, Bucureti
Cprrescu, Ghe. Burdu, E. (1999). Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti
Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane,
Casa de Editura Irecson, Bucureti, pp. 163-215
Cole, G.A. (2000). Managementul personalului, Editura Codecs,
Bucureti
Cornescu, V. (2004). Managementul organizaiei, Editura ALL
Beck, Bucureti
E
c
o
n
o
m
i
e

t
e
o
r
e
t
i
c

i

a
p
l
i
c
a
t

96
Creu, R., Shanks, R., Ciobanu, G. (2001). Motivarea angajailor n
companiile romneti, Editura Corneluis, Baia Mare
Drut, F. (1999). Motivaia economic: dimensiuni psihologice i
manageriale, Editura Economic, Bucureti
Novac, E. (2003). Managementul resurselor umane, Editura
Waldpress, Timioara
Gazier, B. (2003). Strategii de resurse umane
Ielics, Brigitta (2003). Marketing personal, Editura Orizonturi
Universitare, Timioara
Ivanovic, (2001). Dicionar de resurse umane i managementul
personalului, Editura Tehnic, Bucureti
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, pp. 34-57
Vrzaru, M. (2000). Resursele umane ale ntreprinderii, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, pp. 197-202
Prodan, Adriana (1999). Managementul de succes, Editura Polirom,
Iai
Stoica, Constantin, Ana (2002). Managementul resurselor umane
Institutul European
ran, N. (1998). Managementul resurselor umane, Editura
Augusta, Timioara, pp. 83-104
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998). Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pp. 556-584
*** Revista Raporturi de munc, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, nr. 6 (78), anul VII, iunie 2003