Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Psihologia Muncii Si Personalului
Psihologia Muncii Si Personalului
i
i
T
i
p
u
r
i
r
e
l
a
i
i
l
o
r
d
e
r
o
l
C
c
o
n
t
a
c
t
u
l
c
o
n
f
l
i
c
t
u
a
l
c
u
C
a
d
r
u
l
m
u
n
c
i
i
S
o
l
i
c
i
t
r
i
l
e
m
u
n
c
i
i
C
o
n
d
i
i
i
l
e
d
e
m
e
d
i
u
C
o
m
p
e
t
i
i
e
C
r
i
t
i
c
a
l
i
t
a
t
e
a
l
o
c
u
l
u
i
d
e
m
u
n
c
R
i
t
m
u
l
i
P
r
o
g
r
a
m
a
r
e
a
m
u
n
c
i
i
R
u
t
i
n
v
s
.
P
r
o
v
o
c
a
r
e
a
m
u
n
c
i
i
Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine
lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie
s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii
responsabilitilor i activitilor respective. Redactarea responsabilitilor, a activitilor,
sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi
redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii
postului de munc).
Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse
ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i
particulariti structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc,
cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele solicitri pe planul
caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n
care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte
persoane.
Cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o
companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii
de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp
au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position
Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor
existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 3.1. ne
prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea
de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce
include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte
subdimensiuni.
Figura 3.1. O taxonomie a contextului muncii.
Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de
munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete.
S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
37
Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul
muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la
locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale
sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c)
Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali.
Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de
munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau
4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ,
particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc.
Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al
muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe
care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu
care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului,
aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O
activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune
munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare,
nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii.
Pregtirea necesar postului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare.
De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie
inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un
angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea
promovrii.
Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare,
recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s
menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i
negociat. Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de
obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc.
2.4. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications)
Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia
profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti
majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel
implicat n selecia de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de
munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional?
Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete
s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i
ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a
rezista n timp la solicitrile postului de munc?
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la
analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze
deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai
precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de
munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de
deintorul postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare
obinerii unor performane ridicate pe post.
38
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al
postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte
propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers
seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale
schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 3.3.
Tabelul 3.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)
1. Caliti fizice Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbal.
2. Nivelul de realizare
Individual
Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de
instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale,
membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta
profesional (cariera).
3. Inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n
inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre
nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este
utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau
spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate
manual.
5. Domenii de interes Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar
putea influena pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea,
capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independena,
orientarea pe experimentare etc.
7. Alte circumstane de
Interes.
Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial,
oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.
n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a
specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente
fundamentale:
(1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit
domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate
n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de
munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente
automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan
trebuie s fac n postul respectiv de munc.
(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane
s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea
unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile
de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea
unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi
de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice
particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente
menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ,
siguran de sine i independen etc.
39
n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul
particularitilor individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO
(pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva
repere metodologice de derivare a specificaiilor activitilor de munc n baza demersului
KSAO.
Cunotinele. Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu
privire la un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de
instruire speciale, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, &
Fleishman, 1999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie
a dezvoltrii acestora.
Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu
componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al
contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se
relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile
de soluionare a conflictelor etc).
Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i
permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul
anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii
celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i
performana n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini
fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini
cognitive, fizice i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de
determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care
activeaz n domeniul organizaional.
2.5. Metode i tehnici de analiz a muncii
Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate
fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i
tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii.
n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur
metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955).
Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii:
nvarea personal;
observarea muncitorilor n timpul muncii;
studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite:
tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii;
eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan);
utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
experimetarea n laborator.
Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea
unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse
umane l are de rezolvat.
Inventarierea sarcinilor de munc
A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente
ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care,
inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea
40
variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967).
n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat,
observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem
debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia i chiar a organizaiei. Acesta se refer la
definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic,
de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune
analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s
fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd
profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a
operaiilor de munc pe plan mental.
Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att
nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer
date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda
poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd
chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la
munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata
sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare de
sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor,
relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este
extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare
de sarcini de munc.
Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru
cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind
n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat
pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum
ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc
schimb informaii postul analizat?
n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile)
care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:
Care sunt factorii de insatisfacie n munc?
Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv?
Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc?
n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului?
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce?
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul
de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta.
41
Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea
Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda
introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin
analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a
derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica
explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea
strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu
tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic
(Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul
n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de
verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje
i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o
consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o
explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-
un mod similar, este important s se tie c:
verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau
limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent;
verbalizarea este o situaie social.
Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan
un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea
sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere
experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.
Tehnici de observare direct
Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are
avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai
reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz.
Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor.
Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile
operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o
face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume
sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n
analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele,
experiena i obiectivele observatorului.
n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de
observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare.
Modaliti de observare
Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas.
Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini
generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor
fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate
pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea
deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a
nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o
prezentare a postului de munc.
Observarea descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe
descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se
42
folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny
(1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu
corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil.
Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii
precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite,
analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i
exploatarea ulterioar a datelor.
Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai
utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini
video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale
acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n
diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot
fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori
automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am
surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect
o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde
importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este
adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).
Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este
realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor
informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele
observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a
muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei
este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu
prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee
fcute n momente aleatorii fixe.
Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din
domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o
investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri
comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre
sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze:
efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt
succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se
poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care
ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte
vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc
s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea
unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel,
studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza
comportamentului n situaii simulate, studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin
mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent,
atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic
arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a
reconstituirii situaiei analizate.
Metoda incidentelor critice
Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului
n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice
43
aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de
inferene i predicii privitor la o anumit activitate.
Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
(1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz
aparte;
(2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a
ceea ce este semnificativ n activitate;
(3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).
Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a
acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva
varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse
pe categorii i subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi
inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat,
dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C.
Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective
(numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar,
dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai
multe tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de
frnare insuficient;
mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea
nivelului de zgomot;
sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor
operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului
de munc;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane
mai puin calificate.
Exerciiu facultativ
Procurai-v o fi de post real (v putei folosi de fia de post proprie, a prinilor, fie de post publicate
pe site-urile unor instituii etc.). Pe baza cunotinelor acumulate analizai critic aceast fi de post i
argumentai zonele care prezint deficiene. Dac ai fi psiholog industrial-organizaional n aceast
organizaie care ar fi demersul pe care l-ai urma pentru a remedia aceste deficiene ale fiei postului?
Descriei acest demers i modul n care ai folosi metodele de analiz a muncii.
SUMAR
Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile
aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini
sarcinile impuse de acesta.
44
Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile
n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional,
evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.
Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi
practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri
majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri
determinate de angajai, schimbri determinate de situaie.
n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job
description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor
solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a
particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de
Fia postului de munc.
Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i
consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post
de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc.
Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul
documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de
observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.
Bibliografie minimal obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21
st
century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
45
S defineasc criteriul profesional
S defineasc performana profesional
S descrie modele ale performanei profesionale
S defineasc aprecierea performanelor profesionale
S descrie metode de apreciere a performanelor
profesionale
S proiecteze un demers de apreciere a performanelor
profesionale
MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica aprecierii performanelor
profesionale
Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
4.1. Introducere
Obiectivul major al analizei muncii este radiografierea sarcinilor de munc i a
comportamentelor care vor asigura succesul profesional. Specialistul n resurse umane i
psihologul sunt interesai de traducerea sarcinilor de munc n comportamente. Adesea, acestea
sunt formulate direct de ctre patronul unei companii sau ali factori de decizie n funcie de
natura activitii prestate de o persoan care ocup un anumit post de munc. De fapt, este vorba
despre raportarea la un set de standarde care stau la baza efecturii cu succes a unei activiti.
Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei muncii ca disciplin cu un profund caracter tiinific. Practic, toate
interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li s-
a demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd
de la determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a
personalului, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei
muncii sau a eficienei programelor de pregtire profesional etc. ce n psihologia muncii se
numete simplu criteriu, se refer la standardele evaluative care stau la baza unor puncte de
referin n efectuarea de judeci cu privire la o munc ce s-a efectuat sau care trebuie efectuat
(Muchinski, 2003). Altfel spus, criteriile reprezint acele comportamente i rezultate ale activitii
de munc pe care observatorii competeni/avizai sunt de acord s le considere standarde de
excelen necesare pentru a ndeplini att obiectivele organizaionale, ct i cele personale.
n contextul psihologiei muncii i organizaionale, criteriile ocup un loc important
pentru definirea calitii unui angajat, a diferitelor programe iniiate de o organizaie sau a
organizaiei nsi. Adesea criteriile de evaluare sunt marcate de subiectivism n funcie de ceea
ce un evaluator consider c ar reprezenta calitatea evaluat. De pild, s lum cazul comun al
unui cadru didactic. Un cursant, atunci cnd l evalueaz pe acesta, poate s ia n considerare
urmtoarele caliti: profesionalismul, caracterul practic al cursului, claritatea transmiterii de
cunotine. El va acorda instructorului un calificativ pozitiv. Alt cursant va lua n considerare alte
criterii: prezena scenic n expunere, capacitatea de a captiva atenia cursantului printr-o serie de
glume, exemple ieftine, tolerana n examinarea cunotinelor. Criteriile sunt definite ca standarde
evaluative prin care obiecte, persoane, proceduri sau colectiviti sunt evaluate cu scopul
identificrii calitilor lor. Problema criteriului are o semnificaie major n domeniul psihologiei
46
muncii i organizaionale (Muchinsky, 2003). Definirea criteriului de eficien profesional este
o activitate fundamental. De fapt, criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de
msur a succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de succes al unei echipe
de fotbal poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-un sezon fotbalistic. Criteriul
pentru un prelucrtor prin achiere este raportul dintre numrul pieselor produse fa de cele
rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil care trebuie
prezis. Criteriul, subliniaz Smith (1976), este una din problemele cheie din psihologia
industrial i organizaional, acest lucru fiind evideniat prin eforturile masive de clarificare a
teoriei i sistemelor de msurare. n termeni generali, prin criteriu se nelege un standard sau
etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile, motivaia etc. (Smith,
1976). Leplat i Cuny (1977) definesc criteriul ca fiind o variabil care permite evaluarea unui
fenomen. De pild, n munca prelucrtorului prin achiere vom distinge dou grupuri mari de
criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecvena cardiac, consumul de oxigen, satisfacia
profesional, senzaia de oboseal etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii
de execuie ai unei piese etc.
Pentru a utiliza un criteriu, aceasta ntr-o viziune strict pragmatic, este necesar
ndeplinirea a trei condiii: s fie valid, s posede fidelitate i s fierealizabil (msurabil,
economic de evideniat, predictibil i realist). Iat un exemplu concret, adaptat dup Faverge,
(1949) de determinare a criteriului de eficien profesional.
4.2. Performana profesional
Performana n munc este probabil, cel mai important construct din psihologia
organizaional-industrial i din managementul resurselor umane. Cu toate acestea, n ciuda
importanei sale, structura sa latent a fost relativ puin studiat.
n domeniul seleciei personalului, de exemplu, s-a observat c cercettorii acord o
atenie mai mare predictorilor performanei dect constructului de performan n sine (Campbell,
1990). Aceasta n ciuda faptului c logica cercetrii pune constructul de performan pe primul
loc; performana n munc fiind motorul care se presupune c ar dirija procesul de dezvoltare i
validare a predictorilor. Din punct de vedereorganizaional, valoarea prediciei depinde nemijlocit
de relevana criteriului. Dac nu se cunoate semnificaia criteriului i msura n care acesta este
controlat de individ, atunci evaluarea importanei sale pentru obiectivele organizaiei nu este
posibil de realizat.
Viswesvaran i Ones (2000) remarcau c s-au depus puine eforturi pe linia dezvoltrii
unui model al performanei cu aplicabilitate general deoarece s-a pornit de la premisa c
elementele componente ale performanei difer de la un post de munc la altul. Literatura de
specialitate evideniaz dou teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile
performanei n munc: una se refer la structura dimensional a domeniului performanei, ceea
ce presupune eforturi de identificare i definire a categoriilor de performan n munc cu o larg
aplicabilitate, iar a doua tem vizeaz modelul cauzal al relaiilor dintre factorii determinani ai
performanei i diferitele ei componente. Aceasta presupune ns eforturi de identificare a
factorilor care explic variabilitatea performanei n munc i a modului n care acetia sunt legai
ntre ei ntr-o relaie cauzal.
Tem de reflecie nr. 1
Ce este un criteriu de performan profesional?
Cum trebuie s fie un criteriu pentru a putea fi utilizat cu succes ntr-o
activitate de apreciere a performanelor profesionale?
47
4.2.1. Structura latent a performanei
Performana legat de sarcini (n rol) vs. Performana contextual
Modelul lui Campbell, McCloy, Oppler & Sager (1993)
n ncercarea de a descrie natura multidimensional a performanei n munc, Campbell
.a (1993) i Campbell .a. (1996) au identificat 8 dimensiuni generale ale performanei, care, n
concepia lor, sunt responsabile pentru structura latent a acesteia n cazul tuturor ocupaiilor
descrise n Dictionary of Occupational Titles (DOT). Autorii amintii au proiectat un model al
performanei n munc prin care pot fi desprini factorii care pot fi controlai de un deintor al
unui loc de munc, de factorii care nu pot fi controlai.
Performana este un comportament. Acesta reprezint ceea ce oamenii fac ntr-un anumit
moment bine precizat i poate fi observat. Firete n multe activiti de munc ce pot fi
caracterizate prin gndire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese,
dar exist numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le presteaz
(n capitolul despre analiza muncii am fcut unele referiri la astfel de metode de lucru).
Performana include numai acele comportamente care sunt relevante pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale care pot fi msurate n termeni de eficien. Performana este ceea ce
caut o organizaie la personalul pe care l angajeaz. Ea nu este consecina sau rezultatul unei
aciuni, este nsi aciunea.
Bazat pe o experien extensiv cu personalul militar, Campbell (1994) dezvolt un
model ierarhic al performanei n munc (Figura 6.1).
Figura 4.1.Determinantele performanei n munc (prin determinante se neleg casetele de baz
sau cauzele performanei) (dup Campbell, 1994 i Landy & Conte 2004)
Multe din variabilele menionate de Campbell au o influen indirect asupra
performanei. Ele pot afecta performana prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pild, pe
msur ce se ctig experien, va fi modificat performana pe CD sau pe CDP: o cretere de
salar va modifica nivelul motivaional (M) etc.
Modelul lui Campbell susine c CD, CDP i M sunt determinante ale performanei i
c ele nu reprezint comportamente. Pe baza cercetrilor pe care le-a ntreprins, Campbell a
identificat opt componente de baz ale performanei care pot fi gsite n totalitate sau parial n
Motivaie(M): Alegerea persoanei
potrivite
Selectarea a ce este de fcut
Nivelul de efort
Rezistena la efort
X X
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien
Elemente motivaionale
(conform teoriei preferate)
Cunotine i deprinderi
procedurale(CDP):
Cunoaterea a cum s faci un
lucru.
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale
Cunotine declarative
(CD): Cunotine despre
fapte i lucruri; o nelegere a
cerinelor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunotine
48
toate activitile de munc (Tabelul 4.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinani direci ai
performanei i ali determinani indireci, se poate obine un model ca cel din Figura 4.2. Firete,
nu toate cele opt componente ale performanei le vom gsi n orice activitate de munc, dar trei le
identificm n orice munc: expertiza n realizarea sarcinilor specifice postului de munc,
meninerea standardului de disciplin personal i capacitatea de efort.
Tabelul 4.1.Cele opt componente ale performanei (Campbell, McCloy & Sager, 1993)
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de munc.
Expertiza n sarcini non-specifice sarcinii de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau s efectueze performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor
de munc.
Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: Expertiza unei persoane n redactarea i
discutarea independent corect a unui subiect.
Manifestarea efortului: Consistena efortului unei persoane; frecvena cu care oamenii vor fi
dispui la un extra-efort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc
sub condiii adverse.
Meninerea disciplinei personale: Msura n care o persoan evit comportamentul negativ astfel
ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii etc.
Facilitarea performanei n echip sau un grup mic: Msura n care o persoan poate lucra
mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un
model pentru parteneri i ntregul grup.
Supervizare/Conducere: Expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin interaciune
interpersonal fa n fa i influen.
Management/Administrare: Comportament de conducere a articulrii organizaiei, organizrii
oamenilor i resurselor monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care
pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i
activitii cu alte organizaii.
Modelul lui Campbell expandat ilustreaz relaiile dintre performan i determinantele
acesteia (Figura 4.2.). El faciliteaz orientarea specialitilor n resurse umane s-i concentreze
atenia pe aspectele importante ale comportamentului n munc despre care se poate afirma c
sunt nemijlocit sub controlul deintorului unui post de munc. Orienteaz eforturile de proiectare
a diferitelor modaliti de elaborare a sistemelor de apreciere.
CUNOTINE
DECLARATIVE
(CD)
Comune tuturor
posturilor de munc
Expert n sarcinile de munc
specifice
Meninerea disciplinei personale
Manifestarea efortului
X
Implicarea n performana echipei
CUNOTINE I
DEPRINDERI
PROCEDURALE
(CDP)
Expertiz n activiti specifice n
afara postului de munc
X Expertiz n comunicarea
sarcinilor
MOTIVAIE Supervizare/Conducere
Management/Administrare
Figura 4.2. Modelul lui Campbell expandat (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993)
49
Chiar dac acest model reprezint una dintre cele mai comprehensive abordri ale
structurii latente a performanei, din punct de vedere practic el a fost de puine ori testat. De fapt,
Campbell .a. (1993) recunosc faptul c, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesar
realizarea unor studii de validare de construct.
Modelul lui Borman i Motowidlo (1993)
n mod asemntor, Borman i Motowidlo (1993) pun accentul pe baza conceptual
necesar extinderii domeniului criteriului dincolo de performana n realizarea sarcinilor, prin
includerea a ceea ce se cheam performan contextual. Studiind literatura de specialitate
legat de comportamentele organizaionale, prosociale i rezultatele Proiectului A, realizat n
cadrul forelor armate ale SUA, Borman i Motowidlo (1993) consider c domeniul
performanei poate fi redus la dou categorii de factori: performana legat de sarcinile de
munc i performana contextual.
Performana n realizarea sarcinilor de munc este vzut de Borman i Motowidlo
(1993) ca eficiena cu care ocupanii posturilor de munc realizeaz activiti legate de aspectul
tehnic al organizaiei, fie direct prin implementarea unei pri din procesul tehnologic, fie indirect
prin furnizarea materialelor i serviciilor necesare.
Performana contextual este definit ca acele comportamente care susin mediul
psihologic, social i organizaional la locul de munc, n contrast cu cele care susin performana
n realizarea sarcinilor. Performana contextual include acele comportamente care se regsesc n
urmtorii factori din taxonomia lui Campbell .a (1993): capacitatea de efort, disciplina
personal i ncurajarea performanei echipei i a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate,
1998).
Borman i Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performane contextuale:
1. Oferirea ca voluntar n ndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse n fia postului
2. Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci cnd este necesar
3. Sprijinul acordat celorlali i cooperarea cu ei
4. Respectarea regulilor i procedurilor organizaionale
5. Aprobarea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale.
Dac modelului de performan al lui Campbell .a. (1993) i s-a demonstrat teoretic
utilitatea, cu precizarea c se impune o cercetare practic aprofundat a aspectelor legate de
distincia fcut ntre performana n realizarea sarcinii i performana contextual, modelul lui
Borman i Motowidlo (1993) este susinut att teoretic ct i practic. Ei argumenteaz c att
sarcina de munc, ct i performana contextual contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Performana legat de sarcina de munc contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale prin
ndeplinirea sarcinilor de munc principale, adic cele tehnice, iar performana contextual
privete contribuia la ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin dezvoltarea unui suport
social, psihologic care nvluie coninutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul i
cultura organizaional, un mediu favorabil de munc pentru realizarea sau nerealizarea
responsabilitilor. Firete ntre performana legat de sarcinile de munc i performana
contextual trebuie s existe o relaie direct proporional.
Dat fiind faptul c performana n realizarea sarcinilor reflect eficiena n ndeplinirea
acestora, se consider c pentru predicia ei ar trebui s se in cont de cunotinele, deprinderile,
aptitudinile, experiena i pregtirea indivizilor. Astfel, comportamentele contextuale, de genul
voluntariatului, manifestrii entuziasmului, cooperrii i respectrii regulilor, se consider a fi
legate de diferenele individuale la nivel motivaional, afectiv, stil personal i orientare
interpersonal (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994).Motowidlo i Van
Scotter (1994) au demonstrat c performana n realizarea sarcinilor i performana contextual
contribuie independent la performana general msurat pe un eantion de 421 de mecanici din
Forele Aeriene ale SUA. Rezultatele obinute sugereaz c experiena n munc coreleaz mai
50
puternic cu performana n realizarea sarcinilor dect cu cea contextual, iar variabilele de
personalitate sunt mai predictive pentru dimensiunile performanei contextuale. Aceste rezultate
sunt n concordan cu descrierea dimensiunilor specifice performanei n realizarea sarcinii i a
celei contextuale realizat de Borman i Motowidlo n modelul de mai sus. n respectivul cadru
teoretic, diferenele individuale la nivelul cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor asociate cu o
sarcin dat sunt mai predictive pentru performana n realizarea sarcinilor dect trsturile de
personalitate. n plus, experiena i performana n procesul de instruire ar trebui s coreleze mai
puternic cu performana n realizarea sarcinii, n timp ce comportamente de genul cooperrii,
consecvenei i conformismului ar trebui s fie mai puternic legate de variabilele de personalitate
dect de experien, performan n procesul instruirii i de aptitudini.
Expandarea domeniului performanei este o problem despre care se discut tot mai mult
n prezent. Este vorba despre depirea a ceea ce a fost delimitat de performana n sarcin. n
prezent se discut tot mai mult despre includerea n sfera criteriului de performan a unor
comportamente adiacente sarcinilor propriu-zise de munc. Este vorba de performana
ceteneasc sau civic (citizenship performance - OCB) i performana contraproductiv (CWB)
(Iddekinge & Ployhart, 2008).
Performana civic face parte din performana contextual, comportamentul civicsau
comportamentul organizaional prosocial. Performana pe sarcin presupune comportamente care
sunt considerate ca parte formal a postului de munc i care contribuie nemijlocit la producia
sau serviciile specifice profilului organizaiei. Acestea reprezint activiti care difereniaz un
post de munc de altul. Performana ceteneasc, pe de alt parte, presupune comportamente care
susin contextul organizaional, social i psihologic n care comportamentele legate de sarcinile de
munc sunt performate. Exemple: voluntariatul s ndeplineti sarcini de munc non-formale,
persistena cu extra-efortul, entuziasmul, ajutarea i cooperarea cu colegii, respectarea
procedurilor/regulamentelor companiei, susinerea i aprarea companiei. Dac sarcinile de
munc difer de la post la post, comportamentul cetenesc este similar tuturor posturilor de
munc.
Comportamentul de munc contraproductiv (CWB) include aciunile voluntare care
violeaz normele organizaionale i amenin sntatea psihologic a organizaiei sau a
membrilor si. A fost identificat un numr relativ mare de dimensiuni comportamentale
contraproductive: furt, distrugerea proprietii, comportament riscant/nesigur, prezena slab
(absenteism), performan slab intenionat. Au fost totui identificai doi factori principali:
deviana organizaional i deviana interpersonal.
Performana adaptativ
Performana adaptativ a primit atenie abia n ultimii ani, ca urmare a schimbrilor
majore suferite de munc i de organizaii (Pulakos .a, 2000; Ilgen i Pulakos, 1999). n zilele
noastre, mediul de munc cere muncitorilor s se adapteze la situaiile complexe de schimbare.
Acestea se refer la globalizare, fuziuni, avans tehnologic i diversitate. Performana adaptativ a
fost definit ca i competena cu care indivizii i pot schimba comportamentul ca s
ndeplineasc cerinele impuse de locul de munc. Pornind de la studiul literaturii de specialitate,
Pulakos i colaboratorii si (2000) au identificat 6 dimensiuni preliminare ale performanei
adaptative:
1. rezolvarea problemelor noi i complexe ntr-un mod creativ
2. soluionarea situaiilor nesigure i imprevizibile
3. nvarea sarcinilor de munc, a tehnologiilor i procedurilor
4. demonstrarea capacitii de adaptare n relaiile cu ceilali
5. demonstrarea capacitii de adaptare cultural
6. demonstrarea unei capaciti de adaptare de natur fizic.
51
Recurgnd la tehnica incidentelor critice specifice unui numr de 21 de posturi, din care
11 din domeniul militar, Pulakos .a. (2000) au identificat un numr total de 9.462 de incidente.
Dintre acestea, 5 psihologi I/O au extras exemplele care reprezentau o performan adaptativ (de
exemplu, situaii n care indivizii i-au modificat comportamentul pentru a rspunde unor noi
cerine, evenimente sau medii schimbate), rezultnd 1.311 exemple, care s-a considerat c
presupun o anumit capacitate de adaptare. Dup mprirea pe categorii a incidentelor,
cercettorii au observat c pe lng cele 6 dimensiuni incluse n model, incidentele mai
evideniau dou noi dimensiuni:
7. soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor
8. rezistena fa de stresul de la locul de munc.
n finalul studiului, au fost comparate frecvenele de realocare a incidentelor, ce vizau
performana adaptativ, pe dimensiuni la fiecare tip de post avut n atenie. De exemplu, pentru
un militar din forele de meninere a pcii, din totalul de 155 incidente identificate, 21 (14%) au
fost legate de capacitatea de adaptare. Dintre acestea 19% au fost alocate dimensiunii
"Soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor", 14% dimensiunii "Soluionarea situaiilor
nesigure i imprevizibile ", 29% dimensiunii "nvarea sarcinilor de munc, a tehnologiilor i
procedurilor", 5% dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare n relaiile cu ceilali", 24%
dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare cultural" i 10% dimensiunii "Demonstrarea
unei capaciti de adaptare de natur fizic" (Pulakos .a., 2000). Ceea ce reflect studiul efectuat
de Pulakos .a. (2000)este faptul c posturile de munc difer ntre ele din punctul de vedere al
comportamentelor adaptative necesare realizrii sarcinilor specifice, aspect ce poate fi folosit n
compararea acestora.
O concluzie general valabil este aceea c identificarea la nivel practic a dimensiunilor
performanei cu un coninut generalizabil reprezint primul pas n dezvoltarea instrumentelor care
pot fi folosite pentru obinerea unui criteriu general valabil pentru o varietate de posturi. Astfel de
instrumente ar reduce substanial resursele necesare pentru msurarea criteriului i ar lrgi acest
domeniu prin includerea elementelor performanei contextuale, care de cele mai multe ori sunt
omise n abordrile tradiionale ale msurrii acestuia. Dezvoltarea unor astfel de instrumente de
evaluare a performanelor profesionale este un obiectiv pe termen lung pe care trebuie s i-l
asume toate organizaiile, indiferent de natura acestora.
4.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale
Tabelul 4.2. concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este
important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar
i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu,
inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din
cercetare.
Tem de reflecie nr. 2
Ce este performana profesional?
Ce tipuri de performan profesional pot fi utilizate n evaluarea
performanelor profesionale ale unui avocat?
Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i cea
adaptativ? Exemplificai-le pentru postul de contabil.
52
Tabelul 4.2. Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul
organizaional (dup Blum, Naylor, 1968).
Msurarea
Performanei
Situaii evaluabile
Performana n timpul
instruirii
Performana n
activitatea de
munc real
Performana n
activitatea de
munc simulat
Productivitatea muncii Timpul de nvare cantitatea/unitatea
de timp
cantitatea/unitate
a de timp
Calitatea muncii Evaluri evaluri evaluri
Accidente/incidente i
ntreruperi din cauza
acestora
Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor
Ctigul realizat Ctiguri ctiguri ctiguri
Cunotine profesionale verificri sau test evaluri sau test
Vechimea pe post Timpul de nvare durata
Absenteismul Numr de zile numr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul
instruirii
dinamica salariului;
istoria profesional
ctiguri
simulate
Aprecierea superiorilor Evaluri evaluri evaluri
Aprecieri ale colegilor Evaluri evaluri evaluri
Autoapreciere Evaluri evaluri evaluri
Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1)
msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale
(experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri).
Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele
sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date
trebuie ns fcut cu multe precauii.
Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin
timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata
medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila
timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii,
detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de
execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +,
niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei
transformri logaritmice: y=log(t- ), unde 0 t
0
, t
0
este timpul minim situat la punctul de
pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest
context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie
(Faverge, 1972).
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena
defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn
respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza
toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la
operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor,
variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau
accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu
trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):
53
Numrul de accidente x 1 000 000
Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat
Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000
Numrul total al orelor de munc efectuate de
ntregul personal
=
Rata de gravitate
Rata de frecven
Frecvena =
Indicele de
gravitate
Media zilelor pierdute =
Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n
evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul
persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul
de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine
defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt
necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii
i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o
persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune
este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de
Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului:
Rata de inciden =
Numrul de salariai abseni
Numrul total de salariai
x 100
Rata de severitate =
Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat
Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat
x 100
Rata de inactivitate =
Numrul orelor absente
Numrul orelor lucrate
x 100
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin
absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor
etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de
mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp
i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac
distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot
genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se
analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa
de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate
descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica
industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor
tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz.
Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere.
Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n
munc);
fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen);
accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).
54
O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai
metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea:
Scalele de evaluare
o scale grafice,
o scale de evaluare cu pai multipli,
o scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
o sistemul comparrii pe perechi,
o sistemul distribuirii forate,
o sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
o metoda intervalelor aparent egale,
o metoda evalurilor sumative.
Descrieri comportamentale
o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
o scale de evaluare standard mixate (SESM),
o scale de observare a comportamentului (SOC),
o scale comportamentale rezumative (SCR).
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman
(1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n
esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu
o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect
dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De
exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea
muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc.
Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente:
(a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o
discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete
calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un
anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).
O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face
aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-
se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci. Unii
cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s
depeasc nou (Landy & Farr, 1980).
Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick &
Tem de reflecie nr. 3
Ce tipuri de date pot fi utilizate n aprecierea performanelor profesionale?
Care este diferena ntre datele cantitative, calitative, personale i apreciative
utilizate n aprecierea performanelor profesionale?
Oferii exemple de date care pot fi utilizate n aprecierea performanelor
profesionale ale unui ofer de autobus?
55
Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste
de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o
procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un
grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii
sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n
acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina,
iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt
selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la
atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a
fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de
evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic
de structura grupului de experi.
Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s
marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de
comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat.
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden
multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o
fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea
scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult
de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a
impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin
pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o
persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost
angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este
mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.
Sisteme de comparare a persoanelor
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu
alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv
sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns
exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul
aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ
primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori
scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu
(eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii,
neindicai, absolut contraindicai).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea
pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare,
apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu
(eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.
Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce
ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se,
de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac
urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i
pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care
separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care
opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci,
56
rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit -
utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n
valori scalare normalizate.
Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi
ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale
globale, n funcie de obiectivul urmrit.
n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o
mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete
cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n
considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare
propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui,
unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur
simplificarea metodei (Guilford, 1954).
Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se
pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul
distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i
extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului
existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea
gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate
apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie
conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n
cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce
evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti
n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi".
Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat.
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c
acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.
Liste prescalate
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n
aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea
lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii
mari, cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s
selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea
evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o
notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale
(McCormick, Tiffin, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un
set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii
afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de
munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana
celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final
se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui
evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n
aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei
astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte.
- nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale
specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris,
57
fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai
obiectiv posibil.
- Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze
importana fiecrui comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale,
propus de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al
comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai
favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c ponderea este
calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate.Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui
item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au evaluat comportamentul.
Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil,
itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea
medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i
valoarea medie. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a
evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul
caracteristicilor alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ
caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a
valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite.
Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este
calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De un real ajutor n alctuirea
listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat
iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana.
Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de
personalitate i impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de
cte 200 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au
sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil.
Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au
verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare.
Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple
nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998).
Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a
lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu
descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare
rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1
(niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i
Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n
final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri
alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand
utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care
realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu
pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel
de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce
se va evalua.
Scale cu descrieri comportamentale
Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.).Pn n
ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi
formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici
psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare
58
dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au pus la punct o
metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie
nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit
pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a.,
1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe
evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane
scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul
"ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana"
nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n
mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la
premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea
s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s
completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s
participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii
menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se
creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii
pe care o deruleaz.Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din
propoziii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de
scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes
profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele
categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea
unor instruciuni precise de operare cu scala.
Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de
metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe
care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel:
Pasul I :Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze
individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane
ca bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate,
eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se
elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de
aproximativ treizeci - aizeci de minute). Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri
de specialiti, aceasta pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai
dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II:Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau
chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou
exemple care s descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior
referitor la fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin
coresponden.Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic,
nlturndu-se cele care se repet sau cele banale.
Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu
dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar,
aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat
- 100 + 100 - i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou
seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau
dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de
a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi
repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue
i deci nu vor putea fi utilizate.
59
La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei
itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial.
Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care
va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost
identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de
itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere
s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau
localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i
abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de
evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare
subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a
avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia
modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan.
Scalele de evaluare standard mixate.Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz
i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor.
Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de
evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit
popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de
hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri
comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana
evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat.
Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor.
Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte
un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier
aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare.Pe scurt, SESM este
un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale:
- scade eroarea indulgenei
- crete impactul efectului de halo
- faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni".
Scalele cu observaii comportamentale. Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente
specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii.
Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele
respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele
cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda
intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz
metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n
munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un
comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5
(aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care
comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repere pentru
notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100%
(aproape ntotdeauna).
60
Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire
la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc.
Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este economic sub raportul timpului
consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care
analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii
i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi
utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei
scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia
item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe
diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate
stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de
scal poate fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj
major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de
coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate
nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992).
Scalele comportamentale rezumative. O scal de evaluare cu ancore comportamentale
rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune urmtorul algoritm:
- ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien n instruirea
recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifice.
- Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despre
confruntarea cu instructorii.
- Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura
4.12, autorul relateaz c au fost stabilite 9 categorii de performan).
- Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslrii
(similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o baz de date de exemple
comportamentale.
- Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup de experi care le
redacteaz sub o form rezumativ dup schema:
a. Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).
b. Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale.
Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne
ntrebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a
performanelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare
scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de apreciere profesional
depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt
construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia
evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de promovare). Filosofia evalurii
joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor periodice este o
modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur
nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al
aprecierii conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care
obiectivul urmrit prin evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane
superioare, deci unde aprecierile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii
de a penaliza, aciunile de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei
situaii de competiie i deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea
problematica complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat
organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven
ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea
organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n
notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces, formalismul
aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic
61
sau celor tributare unor structuri depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite.
Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este
dependent de modul n care managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii,
personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea organizaiei.
Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau
altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele.
Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest
nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea
c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de
dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri
comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare
Feedback 360
0
este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg.
Construirea unui sistem de apreciere a performanelor profesionale
Aamodt (2010) prezint un proces de apreciere a performanelor profesionale care poate
fi divizat n nou pai relaionai.
Tem de reflecie nr. 4
Care sunt avantajele i dezavantajele celor patru categorii de metode utilizate
n aprecierea performanelor profesionale?
Care sunt paii pe care i-ai urma n elaborarea unor scale cu ancore
comportamentale pentru evaluarea performanelor profesionale ale unui
brutar?
Care este diferena ntre scalele cu observaii comportamentale i cele cu
ancore comportamentale?
62
Figura 3. Un demers de proiectare a unui sistem de apreciere a performanelor profesionale
Oferirea feedbackului
imediat cnd este nevoie
Atunci cnd este nevoie
Anual
Zilnic
63
1. Determinarea scopului evalurii performanelor profesionale. Acest pas presupune
identificarea motivelor pentru care va fi realizat evaluarea performanelor profesionale (DeNisi
& Sonesh, 2010). Cele mai frecvente astfel de motive sunt:
oferirea unui instruiri i feedbackuri angajailor
stabilirea unor creteri salariale
decizii de promovare profesional
decizii de ncetare a activitii unui angajat n cadrul organizaiei respective
realizarea unor cercetri de personal n interesul organizaiei, cum ar fi de exemplu validarea
unui sistem de selecie profesional
2. Identificarea limitelor de mediu i culturale. n acest pas se urmrete identificarea factorilor
de mediu i culturali care pot influena sistemul de evaluare a performanelor profesionale. De
exemplu, supra-ncrcarea efilor imediai cu numeroase evaluri ale angajailor subordonai n
condiiile n care acetia sunt implicai n realizarea unor activiti de munc n condiii de
presiune a timpului.
3. Determinarea persoanelor care va evalua performana profesional. Evaluarea
performanelor unui angajat poate fi obinut din surse multiple cum ar fi: supervizorul, colegii de
munc, subordonai, clienii sau chiar de a persoana care este subiectul evalurii (auto-evaluare).
Evaluri simultane oferite de aceste surse formeaz sistemul de evaluare 360 de grade.
4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale. Acest pas
presupune stabilirea criteriilor de performan i a metodelor de apreciere a acesteia astfel nct
acesta s corespund cel mai bine scopului pentru care se realizeaz procesul de evaluare. Este
esenial ca alegerea instrumentelor de apreciere a performanelor profesionale s fie precedat de
stabilirea:
a. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performan bazat pe trsturi, competene, tipuri
de sarcini i scopuri, performan contextual. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezint avantaje
i dezavantaje, ns considerarea performanei bazat pe trsturi nu este recomandat datorit
caracterului general pe care l implic n ceea ce privete oferirea de feedback angajailor!
b. ponderarea dimensiunilor: dac unele dimensiuni de performan sunt mai importante dect
altele, atunci calcularea unui scor total al evalurii profesionale trebuie s in cont de acest
aspect. ns, datorit faptul c utilizarea unei ponderri egale a dimensiunilor este mai uor de
manevrat i de explicat persoanelor evaluate, multe dintre organizaii recurg la acest tip de
ponderare.
c. utilizarea metodelor de comparaie, a msurtorilor obiective sau a aprecierilor n evaluarea
performanelor. n acest pas, pot fi stabilite oricare dintre metodele de evaluarea performanelor
profesionale anterior discutate n acest capitol.
5. Instruirea evaluatorilor.Aceast etap vizeaz comunicarea ctre evaluatori a definiiei
privind performana eficace n munc i considerarea de ctre acetia doar a comportamentelor
relevante ale persoanei evaluate atunci cnd trebuie s realizeze evaluarea performanelor
acestora. Acest lucru se poate realiza prin intermediul aa-numitelor instruiri de tip frame-of-
reference (DeNisi & Sonesh, 2010). De-asemenea, este important ca sistemul de apreciere a
performanelor profesionale s fie explicat i angajailor.
6. Observarea i documentarea performanei. Evaluatorii vor observa comportamentul
persoanei evaluate i vor documenta incidentele critice pe msur ce apar deoarece acest lucru
permite:
- forarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale i nu spre trsturi atunci
cnd are loc discutarea performanei angajatului evaluat
- evitarea situaiilor n care evaluatorul nu reactualizeaz acurat comportamentele angajatului care
au fost apreciate
- oferirea de ctre evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului
i care sunt considerate a fi problematice
64
- folosirea documentelor de evaluare a performanelor profesionale n cazuri n instan legate de
evaluarea angajatului respectiv.
7. Evaluarea performanei. Acest pas presupune:
obinerea/colectarea i trecerea n revist a datelor obiective privind performana
evaluat
citirea tuturor incidentelor critice observate i notate n cazul unui angajat
completarea formularelor de evaluare. Atunci cnd evaluatorul face evaluarea
performanei profesionale a unui angajat, este indicat ca acesta s fie atent la erorile care pot s
apar: eroarea distribuiei (eroarea indulgenei, eroarea tendinei centrale, eroarea severitii),
eroarea de halo, eroarea proximitii, eroarea de contrast. La acestea se adaug i aspecte legate
de fidelitatea sczut a evalurii, probleme de eantionare a comportamentelor care sunt/au fost
evaluate, procesarea cognitiv a comportamentului observat.
8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor. Este important ca n urma unei aprecieri
a performanelor profesionale, angajailor s li se ofere un feedback privind rezultatele acestei
aprecieri. Transmiterea acestor informaii se poate realiza n cadrul unui interviu n care angajatul
va avea posibilitatea s justifice performanele sale i s le discute cu supervizorul su. n plus, n
cadrul unui astfel de interviu se discut i o soluie/strategie care trebuie urmat de angajat i/sau
supervizor pentru ca angajatul s i creasc nivelul de performan. (Pentru a proiecta un astfel
de interviu este absolut obligatorie consultarea informaiilor cuprinse n Aamodt (2010) n
capitolul destinat evalurii performanelor profesionale).
9. Realizarea deciziilor de personal. Aceast etap presupune considerarea performanelor unui
angajat ntr-o decizie privind traseul su n organizaie (promovare profesional, ncetarea
activitii de munc n organizaia respectiv)
Exerciii de evaluare
1. Ce este performana profesional?
2. Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i adaptativ n cazul postului
de pilot de avion?
3. Prin ce metode se poate realiza aprecierea performanelor profesionale?
4. Ce metode de evaluare a performanelor profesionale ai utiliza n cazul unui post de
vnztor de cosmetice? Argumentai alegerea Dvs.
5. Care este demersul de elaborare a unui sistem de apreciere a performanelor profesionale?
Cum ai aplica aceti pai n cazul evalurii performanelor profesionale a medicilor care lucreaz
ntr-o secie de chirurgie? Dar n cazul unor operatori telefonici dintr-un call center?
Tem de reflecie nr. 5
Care este cel mai important scop al evalurii performanelor profesionale?
Justificai rspunsul Dvs.
Care ar fi cea mai bun metod de comunicare a rezultatelor aprecierii
performanelor profesionale n cazul unui angajat care a obinut un calificativ
slab? De ce?
Cum ai proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii
performanelor profesionale?
65
SUMAR
Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint
principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor
angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau
internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic
i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un
psiholog, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea
i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena
implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia cognitiv i aduce
contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz
procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor
negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental
de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea
informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a
lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a
performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995)
abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare
efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea
performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul domeniului de apreciere a performanelor
trebuie luat n considerare i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei
persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai
multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei
profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor
psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst. Principiul de baz al scalelor de evaluare este
estimarea gradului n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt:
scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz
mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic,
iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o
individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai
unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care
cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n
valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele
prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de
cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o
list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente
tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a
reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De
asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei
categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat
(SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe
o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior.
Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai
principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de
notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de
evaluare.
66
Bibliografie minimal
Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6
th
edition).
Belmont, CA: Cengage.
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The
meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 109.
DeNisi, A.S., & Sonesh, S. (2010). The appraisal and management of performance at work. In In
S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2.
Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC:
American Psychological Association.
Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of multidimensional criteria:
Distinguishing task and contextual perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.
Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be
distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON.
67
S defineasc recrutarea, selecia i repartiia profesional
S descrie metode de recrutare profesional intern i
extern
S descrie metode de selecie profesional
S proiecteze un demers de recrutare i selecie
profesional
MODULUL 5
RECRUTAREA, SELECIA I REPARTIIA PROFESIONAL
Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu recrutarea i selecia profesional
Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie:
Introducere
Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul prezent
n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia
profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i
de personalitate necesare profesiei respective. n acest context, recrutarea i selecia personalului
a devenit una dintre problemele centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998),
aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte s reprezinte fora de munc din
organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite pentru posturi de munc potrivite
constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei.Cu alte cuvinte, predicia puterii
financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i repartiie
optim a angajailor.
5.1. Recrutarea profesional
Recrutarea de personal trebuie s fie o preocupare continu a oricrei organizaii. Este o
activitate care rezult din studiile pe care organizaia le efectueaz privind dinamica personalului
i poate fi declanat n diferite momente ale dezvoltrii unei organizaii.
Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal
competent care s corespund posturilor de munc disponibile.Rynes (1991) definete recrutarea
ca un set de practici i decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea
persoanelor care sunt interesate s candideze pentru un anumit loc de munc.O recrutare de
personal arbitrar va conduce indubitabil la o selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de
personal trebuie pregtit din start.
O prim problem cu care se confrunt artizanii activitilor de resurse umane este
problema atractivitii posturilor disponibile. Un post de munc trebuie s atrag ntr-un fel sau
altul persoanele pe care le ofer piaa muncii. Nu numai organizaiile i recruteaz, respectiv,
selecioneaz personalul, ci i oamenii i aleg organizaia, respectiv, postul de munc.
Rynes (1991) menioneaz patru particulariti organizaionale care ar putea afecta
procesul de recrutare a personalului:
(1) capacitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui post vacant n aa fel nct s l
fac ct mai atractiv;
(2) abilitatea i consecvena angajatorului de a selecta n mod adecvat pe cei mai potrivii
candidai din lotul celor prezentai pentru angajare;
(3) capacitatea angajatorului de a-i planifica dinainte procesul de recrutare;
68
(4) existena unor norme/strategii potrivite pe baza crora s se desfoare procesul de recrutare
(referirea se face la utilizarea unor proceduri diversificate pentru manageri, muncitori etc.).
Metode de recrutare intern
Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c
aceasta va avea n vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele
KSAO aferente postului de munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului
deschis, orice candidat este liber s opteze pentru postul n cauz dac va considera c va face
fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri sistemice nchise, departamentul de RU
identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n subordine postul de munc vacant
s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiiile de angajare permit,
cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006).
Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de
comunicare intern (note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare
direct prin operarea cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai,
organizarea de cursuri de perfecionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de munc
vacante), organizarea de aciuni sindicale de informare a angajailor, tranziii de carier sub
ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.
Metode de recrutare extern
Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de
recrutare extern sunt mult mai subtile i mai varietate. n cele ce urmeaz vom descrie cele mai
utilizate metode de recrutare extern.
Anunurile. Cea mai simpl metod de recrutare de personal pentru un post de munc este s
plasezi un anun n locuri special amenajate n acest sens. Aceasta este o practic reuit cnd
exist o rat mare de omaj sau piaa muncii este saturat de for de munc n general sau pentru
anumite segmente de activitate. Dar, este totui o tehnic destul de sumar deoarece limiteaz
numrul de amatori de angajare, este srac n informaii, adesea tratat ca o practic superficial.
Utilizarea unui anun sub forma unei reclame dat la ziar este ceva obinuit, existnd chiar ziare
destinate anunurilor de posturi libere. Multe reviste de specialitate au rezervate cteva pagini
destinate anunurilor de posturi vacante. Mai nou, posturile vacante sunt anunate pe internet,
existnd chiar site-uri specializate pe oferte de locuri de munc. Avantajul este c angajatorul
intr automat n contact cu CV-ul candidatului. Departamentul de RU are uneori avantajul c
poate interaciona cu candidatul tot pe internet printr-o legtur on-line. Se pare c aceast
practic ctig, n ultimul timp, tot mai mult teren, mai ales cnd angajrile privesc firme mari
sau multinaionale.
Ghid pentru realizarea unui anun de recrutare de personal
1. Informai-v asupra publicaiei n care dorii s facei anunul (periodicitate, grafic, impactul asupra
cititorilor etc.).
2. Avei n vedere anumite constrngeri impuse de timp sau momentul cnd dorii s facei anunul.
Evitai zilele de srbtoare cnd exist o abunden de reclame. Vinerea este considerat o zi optim
pentru publicarea unui anun de angajare sau scoaterea la concurs a unui post de munc.
3. Primele cuvinte dintr-un anun au o mare importan. ncepei cu denumirea postului sau tipul de
Tem de reflecie nr. 1
Care sunt avantajele unei recrutri interne?
n calitate de responsabil resurse umane n cadrul unei companii de telefonie
mobil, ce metode de recrutare intern ai utiliza pentru a atrage candidai
pentru un post de agent vnzri? Argumentai alegerea acestor metode.
69
munc. Dac este posibil, deschidei anunul cu un cuvnt care ncepe cu A, B sau C (astfel, anunul
va fi publicat printre primele anunuri, n primele coloane).
4. Primul rnd din anun trebuie s atrag atenia cititorului i s-i trezeasc interesul. ncepei deci cu
cele mai tentante informaii i ncheiai cu informaiile mai puin interesante.
5. Utilizai cuvinte bine intite i propoziii sau fraze scurte. O propoziie trebuie s conin o singur
idee. Apelai la ct mai multe paragrafe.
6. Evitai utilizarea chenarelor. Acestea scad rata rspunsurilor, fiind utilizate doar n contexte speciale.
7. Salariul sau pachetul salarial este bine s fie trecut de fiecare dat. Meniuni de genul salariu
atractiv sunt lipsite de semnificaie i reprezint o risip de spaiu. Este important s fie trecute
compensaiile i posibilitile de promovare, acestea constituind valene importante n atragerea
candidailor.
8. Este preferabil s se includ un numr de telefon de contact; s-a constatat c acesta crete rata de
rspunsuri la anun. Atenie la persoana care rspunde la telefon, aceasta trebuie s poat oferi
informaii relevante ntr-o manier ct mai politicoas.
9. Includei n anun i informaii referitoare la companie, mrimea, locaia, obiectul activitii. Indicai
astfel i pagina de web pentru informaii suplimentare.
10. Menionai n anun modalitile de contact: telefonic ntre orele, adresa de expediere a CV-ului, prin
completarea unui formular etc.
11. Unele companii prefer utilizarea internetului ca mijloc de recrutare a personalului. Este o tehnic de
lucru cu riscuri, ea restricionnd adesea accesul la informaii. Totui poate fi utilizat ca o msur
paralel cu anunul publicitar, mai ales cnd se cere, pentru operativitate, completarea unui CV sau
alt formular.
Angajrile pe Internet au i numeroase dezavantaje. n anul 2000, funcionau peste 18
000 de site-uri Web unde candidaii pentru angajare puteau s obin i s transmit informaii.
De obicei, aceste site-uri permit efectuarea unor baze mari de date de unde, pe baza unui pre
modic, cei interesai pot s-i aleag viitorii candidai. Un dezavantaj este c unui candidat sau
angajator i este dificil s aleag cel mai relevant site dintr-o varietate de site-uri de acest gen.
Cutarea pe internet a candidailor devine n aceste condiii o activitate costisitoare, soldat
frecvent cu insuccese i presupune operarea cu un numr mare de candidai, care, apoi trebuie s
treac printr-o adevrat procedur de selecie, n funcie de ce se dorete. Pe de alt parte nu este
nici sigur c cei solicitai pentru etapa de angajare, vor fi i cei mai indicai pentru a ocupa postul
respectiv.
Sugestii pentru mbuntirea unei pagini de Web destinat recrutrii de personal
(dup Ployhart et al., 2006, pag. 285)
1. Forma de prezentare a site-ului web trebuie s fie potrivit estetic (de exemplu, s nu fie
prea ncrcat).
2. Informaiile de pe site trebuie actualizate.
3. Conform lui Cober et al. (2003), site-urile atractive sunt cele care repet semne vizuale
cheie (de ex. margini, culori, link-uri), aliniaz corespunztor link-urile i pictogramele i
grupeaz subiectele similare.
4. Pagin web nu trebuie s conin mai multe imagini dect cele care pot fi vizualizate
dintr-un singur click.
5. Muli susin c site-urile web de succes respect regula celor trei click-uri, ceea ce
nseamn c informaiile cutate trebuie obinute prin trei click-uri pe pagina gazd.
Tem de reflecie nr. 2
Alegei un anun de recrutare din orice surs. Utiliznd ghidul prezentat
anterior, analizai n ce msur anunul ales de Dvs. include aspectele
specificate n acest ghid. n funcie de rezultatele acestei analize, construii
anunul conform aspectelor incluse n ghidul prezentat.
70
Totui, din ce n mai des, organizaiile recurg la un singur click pentru a transfera o
persoan de pe pagina gazd la formularul de recrutare.
6. Site-ul web transmite imaginea pe care Dvs. dorii s o promovai. De exemplu, utilizarea
strategic a mrturiilor video ale angajailor, fotografiile i textele pot reitera valorile
centrale ale organizaiei i pot atrage candidai cu valori similare.
7. Site-ul web respect reglementrile n vigoare pentru proiectarea site-urilor web pentru a
nu dezavantaja persoanele cu dizabiliti.
8. Accesarea unui site web proiectat cu cea mai nou versiune Flash, Java sau a altui soft va
duce la inoperabilitate (nu va putea fi accesat de foarte muli candidai). Este
recomandabil s folosim o variant mai veche dar mai cunoscut de soft web.
9. Dac folosii internetul pentru recrutare, trimitei candidailor, prin e-mail, o confirmare
de primire a cererii i informaii despre etapele urmtoare.
10. Creai un link unde candidaii s trimit reacii i sugestii.
Ageniile de angajare sau firme de cutare. Acestea i formeaz o baz de date cu candidai i,
contra cost, ofer spre angajare personal, conform solicitrilor pe care le au din partea
angajatorului. Dac unele agenii de angajare au o ofert mare de poteniali candidai pentru
diverse profesii, altele sunt specializate pentru anumite profesii: manageri, arhiteci etc.Ca i
companiile, firmele de recrutare caut s atrag viitorii candidai pentru posturile de munc
vacante, utiliznd metode variate: internet, postri de anunuri n locuri publice, ziare i reviste de
specialitate, contactri telefonice, recomandri etc.
Recrutarea din instituii de nvmnt. Multe companii prefer s-i recruteze personalul nc de
pe bncile colii. Astfel, acestea acord burse de studii sau doctorale ori de masterat sau, simplu,
i contacteaz pe cei pe care i consider merituoi n baza unor referine. Practica nu este nou,
ea exist de mult. n ara noastr, aceste practici sunt totui timide, dei beneficiul ar fi acela de
fidelizare a unor angajai i asigurarea cu o for de munc competitiv. Sesizm i faptul c, pe
durata colarizrii, compania are suficient timp s se conving de calitatea persoanei sponsorizate.
Acesta este un avantaj care diminueaz eecurile.
Pe lng aceste metode, recrutorii pot apela la alte metode precum: trgurile de slujbe,
trimiterea unor mesaje directe ctre aplicani sau popularizarea postului vacant prin intermediul
bisericilor, reelelor sociale (Aamodt, 2010).
Tem de reflecie nr. 3
Alegei un website specializat n recrutarea de personal. Utiliznd ghidul
prezentat anterior, analizai n ce msur website-ul ales de Dvs. include
aspectele specificate n acest ghid. n funcie de rezultatele acestei analize i a
celor cuprinse n ghidul prezentat,sugerai idei pentru modificarea acestui
website.
Tem de reflecie nr. 4
Care ar fi avantajele i dezavantajele utilizrii ageniilor de angajare n
recrutarea profesional n comparaie cu alte metode de recrutare pe care le
cunoatei?
Tem de reflecie nr. 5
Care ar fi avantajele i dezavantajele utilizrii recrutrii din instituii de
nvmnt n raport cu alte dou metode de recrutare pe care le cunoatei?
Suntei psiholog n cadrul unei firme de consultan din domeniul HR.
Pentru un post de psiholog ntr-o companie din domeniul IT, care sunt paii
pe care i-ai parcurge pentru a realiza recrutarea profesional pentru acest
post? Argumentai alegerea acestora.
71
5.2. Selecia profesional
Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie recrutat a celor
mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul
profesiei.Reprezint este domeniul cu cea mai consistent contribuie din psihologia muncii.
Metode utilizate n selecia profesional
Smith i Abrahamsen (1992) au colectat o serie de date despre gradul de utilizare a
diferite metode de selecie utilizate ntr-o serie de ri: Frana, Germania, Israel, Olanda, Norvegia
i Marea Britanie. Rezultatele au evideniat c paleta instrumentelor de predicie a succesului
profesional este foarte variat, de la probe psihologice elaborate tiinific, cum sunt cele de
aptitudini cognitive, de personalitate, probele de lucru i tehnica centrelor de evaluare, pn la
astrologie i grafologie.
Formularul de aplicare pe post, informaiile biografice i CV-urile
Ocuparea unui post de munc presupune luarea unui prim contact cu compania prin
prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fie cu date
personale (applicationforms), relatarea traseului profesional, precumi a unor date demografice ca
vrst, starea civil etc. Practica aceasta este veche, ea datnd din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a
recunoscut n ultimul timp c datele biografice pot furniza o bun baz pentru predicia
performanelor profesionale (Gregory, 1992). Totui, literatura de specialitate menioneaz faptul
c studiile de evaluare i de construire a CV-urilor i fielor biografice, sunt rare.
Formularul sau cererea de aplicare pentru un post este o parte esenial a procesului de
selecie pentru un post de munc, avnd 5 funcii (Smith & Robertson, 1993):
Baz pentru alctuirea unei liste scurte de candidai care vor fi invitai la interviu.
Un formular de aplicare bun poate fi un ajutor n derularea interviului. Trebuie s fie
uor de parcurs i s ofere un cadru suficient pentru interviu astfel nct s permit
intervievatorului s fac anumite observaii.
Pentru construirea unui portofoliu pentru viitoarele posturi de munc libere; un
aplicant nu este necesar s fie potrivit pentru locul de munc disponibil, dar poate ca
n viitor s se gseasc un post adecvat acestuia.
Cererile de aplicare pe post pot fi utilizate ca baz pentru studii de analiz a pieei
muncii i a eficienei unor mijloace de informare despre posturile vacante.
Formarea unei imagini generale cu privire la impactul pe care organizaia l are pe
piaa muncii.
Informaiile biografice (biodate, date factuale), arat Landy (1989), servesc trei
obiective:
1. Determinarea unor criterii profesionale minime. De exemplu, pentru ocupare unui
post de informatician la o clinic, se pot pune cteva condiii cum ar fi: s fie
absolvent al unui institut superior cu specializare n proiectarea de software,
experiena profesional s fie de minimum cinci ani etc.
2. Pot constitui punctul de start pentru pregtirea interviului. Operatorul de interviu va
putea confrunta datele de pe fi cu impresia pe care i-a fcut-o candidatul sau cu
Tem de reflecie nr. 6
Ce este o aptitudine?
Care sunt aptitudinile unui psiholog din domeniul industrial-organizaional?
Argumentai de ce ai ales aceste aptitudini. Comparai rspunsul Dvs. cu
ceea ce este prezentat n condiiile de acreditare avute ca bibliografie n
cadrul introducerii.
72
performanele la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea
ntrebrilor. Fia biografic poate fi completat cu alte date obinute prin interviu,
acestea ajutnd la formularea deciziei de angajare.
3. Obinerea unor informaii cu coninut biografic sau legate de ruta profesional a unui
candidat i care pot fi prelucrate statistic cu scopul evalurii predictive a
performanelor profesionale. De pild, fia biografic poate s ofere informaii despre
fluctuaie, absenteism etc., elemente care pot intra ntr-o ecuaie de predicie a
eficienei profesionale.
CV-ul nu are valoare universal, el se proiecteaz n funcie de obiectivele companiei.
Landy (1989), citeaz dup E. Ahern, un set de ntrebri prin care pot fi evaluai itemii din
componena unui CV:
Este necesar itemul n cauz pentru identificarea candidatului?
Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidailor n baza
cerinelor formulate de companie?
Ajut itemul s decidem dac un candidat este calificat pentru munca pe care trebuie s o
presteze?
Itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va
fi selecionat?
A fost itemul respectiv pretestat pe angajaii companiei i corelat cu succesul profesional?
Va fi utilizat informaia obinut cu itemul respectiv? Cum?
Itemul va permite obinerea de informaii care nu se obin prin alte mijloce (interviuri,
teste etc.) i n alte etape ale seleciei?
Informaia obinut este necesar seleciei sau va fi utilizat ulterior?
Este probabil ca la o reluare a itemului respectiv rspunsul s fie acelai?
Itemul n cauz solicit informaii conform codului deontologic i penal?
Biodatelepot fi tratate ca oricare alt test psihologic, ele se supun acelorai reguli de
determinare a validitii i fidelitii i pot fi incluse n ecuaii de predicie (Cascio, 1976).
Adesea, n procedurile de validare sunt utilizate ca variabile moderatoare. Un avantaj major al
utilizriibiodatelor este costul sczut al procedurii. Se ia un timp mai ndelungat doar cu
identificarea itemilor valizi, dup care tehnica de lucru este simpl. Procentul de inducere n
eroare din partea aplicaniloreste foarte mic, cu mult mai mic dect atunci cnd este vorba de alte
probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. n mod obinuit, metoda este
recomandat unde fluxul de candidai depete cifra de 100 pe an.
Un dezavantaj este i acela c utilizarea biodatelor n selecie are o mare specificitate,
aceeai metodologie nu se poate exporta i altor organizaii. Ceea ce se poate reproa fielor
biografice este rapida lor deteriorare n timp n ce privete validitatea (Aamodt, 2010). Acestea
sunt foarte sensibile la modificrile economice si sociale i din acest motiv ele trebuie reevaluate
cu o frecven mai mare.Se recomand ca sistemul de lucru s fie validat cam tot la doi ani.
Construcia unui sistem de selecie a personalului utiliznd biodate, parcurge 6 etape
(Smith & Smith, 2005):
1. Efectuarea unei analize a muncii n scopul identificrii competenelor necesare pentru a
efectua activitatea de munc respectiv.
2. Se listeaz competenele cu scopul de a deriva itemii relevani care se consider c pot
prezice succesul n munc. De pild, dac locul de munc pretinde utilizarea unor
deprinderi de calcul numeric, se includ n chestionar itemi care s demonstreze acest
lucru prin notele obinute la coal la materiile aferente.
73
3. Se construiete o banc de itemi utiliznd un lot de experi (aproximativ 10-15). Scopul
este de a putea compara formularea unor itemi similari, examinarea itemilor generai,
obinerea i selectarea itemilor relevani. Obinuit, din 30 de itemi generai vor rmne n
final 10. Acetia vor constitui prima versiune a chestionarului.
4. Testarea chestionarului pe un eantion standardizat. De obicei, lotul experimental
trebuie s fie cam de trei ori mai mare dect numrul itemilor chestionarului. O alt
condiie este aceea a omogenitii lotului experimental, aceasta sub aspectul prestrii unei
anumite activiti.
5. Analiza i identificarea itemilor predictivi ai succesului profesional. Obinuit, ca
procedur statistic, se utilizeaz analiza de regresie ierarhic (step wise multiple
regression). Pe baza acesteia se construiete o ecuaie de regresie de forma:
SP (scorul prezis)= Item 4 x .30 + Item 15 x .23 (Item 7 x .20) + 5.5
Aceasta nseamn c punctajul fiecrui item este nmulit cu ponderea la care se adaug
n final constanta respectiv. n mod obinuit, se lucreaz cu scoruri brute i ponderi
nestandardizate.
6. Chestionarul este retiprit dup ce itemii invalizi (lipsii de valoare predictiv) au fost
exclui, acesta putnd fi administrat candidailor pe post.
Referine i recomandri
Referinele i recomandrile constituie una dintre metodele de selecie cu frecven mare
i pot fi utilizate pentru: verificarea disciplinei aplicantului la locurile anterioare de munc i
obinerea unor informai noi despre acesta (Aamodt, 2010). Au o validitate n jur de .26 (Smith &
Smith, 2005). Pentru ca o recomandare s fie util este necesar ca:
Persoana recomandat s fie cunoscut de cel ce o recomand.
Persoana care d recomandarea trebuie s cunoasc cerinele locului de munc pentru care
aceasta se solicit.
Calitatea unei referine, modul n care aceasta este acceptat de ctre angajator, depinde
n mare msur de calitile verbale ale celui care o produce dect de potrivirea candidatului pe
post cu acesta.O distorsiune major provine de la faptul c un manager pentru a ndeprta un
subaltern ineficient, l va prezenta pe acesta ntr-o lumin favorabil. La fel, absolvenii unor
cursuri de formare profesional sunt prezentai cu mult indulgen de ctre cei care i-au format.
O problem de interes este evaluarea recomandrilor, a informaiilor pe care acestea le
furnizeaz. Acest lucru este dificil cnd informaiile respective nu sunt redate ntr-o form
organizat. Referinele, dei au o validitate redus, ele pot fi luate n considerare cu multe
precauii. Astfel, s-a constatat c dac ele fac obiectul unei examinri naintea intervievrii unui
candidat, creeaz expectaii care vor influena decizia de angajare a unui aplicant. Este indicat ca
intervievarea candidailor s aib loc naintea examinrii recomandrilor i s fie utilizate numai
pentru a verifica obiectiv ceea ce candidatul a menionat n CV i cererea de nscriere. Candidaii
vor trebui anunai asupra acestui aspect. Poate c un avantaj al utilizrii referinelor este acela c
ele reduc posibilitatea aplicantului de a distorsiona unele aspecte ale vieii sale profesionale,
desigur numai dac acesta tie c ele vor fi luate n considerare.
Interviul de selecie
Tem de reflecie nr. 7
Exemplificai tipuri de biodate care ar putea fi utilizate pentru a selecta
o persoan pe postul de casier la un supermarket.
74
Sub aspectul frecvenei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare.
Landy (1989), citnd o lucrare din 1949 a lui W. D. Scott, R. C. Clothier i W. R. Spriegel,
menioneaz c din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecie a
personalului pentru angajare. Indiferent de locul ocupat de interviu ntr-o procedur de selecie
profesional, discuie preliminar de angajare, prob propriu-zis de angajare sau discuie final,
interviul este o parte component a procesului de decizie cu privire la o persoan care dorete s
ocupe un post. De obicei, persoana care ia interviul este n posesia unor informaii (scrisori de
recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, l ajut s-i fac o
prere despre un candidat sau altul. Dac cel care conduce un interviu este n posesia unei
cantiti reduse de informaii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe baz
de interviu va spori n arbitrar i subiectivitate, practic, va contribui puin sau deloc la procesul de
decizie.
Structura interviului de selecie
Distingem dou categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat i (b) interviul
de tip nestructurat. Interviul structurat se caracterizeaz prin aceea c ntrebrile puse sunt
pregtite dinainte, aceleai ntrebri fiind adresate n aceeai manier tuturor subiecilor. n
interviul nestructurat ntrebrile sunt formulate n funcie de rspunsurile pe care le d subiectul.
ntr-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu ntrebri diferite, n funcie de
situaia creat. n practic, multe din interviuri mbin cele dou tipuri, fiind o parte structurate i
o parte nestructurate. Chiar dac persoanei intervievate i se adreseaz aceleai ntrebri,
rspunsurile pot genera i alte ntrebri suplimentare.
Interviurile pot s mai fie descrise n termeni de numr de participani sau maniera de
evaluare:
- O persoana intervievat i intervievator. Rezultatul este consemnat n protocolul de
interviu pe baza cruia cel care a luat interviul ia o decizie.
- O persoan intervievat de mai muli intervievatori separat. Acest tip de interviu este
utilizat n deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va
colabora la analiza deciziilor individuale i va elabora decizia final.
- O persoan s fie intervievat de un grup de ase sau apte intervievatori. i n acest caz,
decizia final este luat de analiza fcut de grupul de intervievatori.
Comparativ cu o examinare prin teste de cunotine sau psihologice, interviul este un
instrument de selecie dinamic. Intervievatorul, prin prezena sa i prin ntrebrile pe care le
adreseaz persoanei intervievate, influeneaz comportamentul acesteia, care, la rndul su, prin
rspunsurile pe care le furnizeaz, influeneaz comportamentul celui care ia interviul (acestuia i
se dau idei pentru formularea altor ntrebri).
Fidelitatea interviului
Fidelitatea interviului se refer la similaritatea judecilor fcute de acelai operator de
interviu n dou momente diferite (fidelitate intra-intervievator) sau similaritatea judecilor
fcute de diferii operatori de interviu cu privire la acelai candidat (fidelitate inter-
intervievatori).
Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intra-intervievatori au demonstrat c acetia sunt
constani n evaluri. Fidelitatea crete dac (1) operatorul de interviu i-a construit un standard (o
persoan ipotetic ideal sau prototip) pe care o utilizeaz ca s fac comparaii i (2) candidaii
difer mult ntre ei (aceasta nseamn c unii sunt ntr-adevr buni i alii slabi). ns, nu acelai
lucru se poate spune evideniat unele oscilaii mari n ce privete valoarea coeficienilor de
fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 2003). De fapt, n acest context trebuie luat n considerare
i alt factor care se pare c joac un rol critic i anume ce li se cere intervievatorilor s evalueze.
Dac problema este de a evalua ruta profesional a unui candidat, evaluatorii vor fi constani sau
fideli n aprecierile pe care le fac. Dac operatorilor de interviu li se cere s fac o serie de
aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate i cum acestea se potrivesc postului pe
75
care doresc s-l ocupe, evalurile vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate
va fi sczut. Acest lucru are ca i cauz faptul c intervievatorii au propria lor gril de evaluare a
constructelor de personalitate i de traducere a acestora n performane profesionale.
Validitatea interviului
O ntrebare frecvent pe care i-o adreseaz cei care utilizeaz interviul ca mijloc de
selecie profesional, este ct de mult ncredere trebuie s se aib n astfel de decizii, pe de o
parte, i ct ncredere se poate avea n operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este
validitatea interviului ca instrument de selecie i care este validitatea intervievatorului?
Validitatea intervievatorilor se refer la capacitatea acestor operatori de a fi precii,
judectori sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetrile care s-au ocupat de aceast problem au
artat clar c unii operatori de interviu sunt buni i alii mai slabi. i validitatea lor este deci
foarte diferit.Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte
surse care stau la baza procesului decizional pe baz de interviu. Este chiar dificil s spunem ct
din decizia de angajare aparine numai judecii operatorului de interviu i ct de mult aparine ea
de alte informaii. Carlson (1972) arat c din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai
operatorul de interviu a fost unica surs de informaii, 9 studii raporteaz coeficieni de validitate
ierarhizai ntre .15 i .25. Reily i Chao (1982), estimeaz validitatea interviului la .19, n general
mai mic dect validitatea testelor psihologice.
n ceea ce privete validitatea procesului de intervievare, aceasta se refer la ansamblul
informaiilor culese despre un candidat i care atrag atenia intervievatorului n predicia
performanelor n munc. Rezult c aceste informaii depesc cadrul simplei conversaii, ele
referindu-se i la scorurile obinute la teste, scrisori de recomandare i evaluri ale performanelor
n posturile de munc deinute anterior.
Latham, Saari, Pursell i Campion (1980) propun o variant optimizat a interviului
structurat, anume interviul situaional. n linii foarte generale, un TS presupune din partea unei
persoane s fac aprecieri despre posibilele cursuri ale unei aciuni, opernd cu metoda alegerii
rspunsului corect dintr-o serie de opiuni sau utiliznd o scal de rspuns de tip Likert. Cotarea
se face cu ajutorul unei grile de corectare. TS sunt de forma creion-hrtie, dar, n prezent, au fost
dezvoltate i probe video i cu administrare pe calculator.
Construcia unui test situaional presupune parcurgerea unui proces care const n trei
etape:
1. colectarea incidentelor critice legate de comportamentul n munc al unui eantion de
angajai pe postul respectiv de munc pentru care se dorete construirea unui TS. Acest
pas este destinat identificrii tipurilor de situaii care vor fi incluse n inventarul de itemi
ai testului. Metoda incidentelor critice este una ideal deoarece ajut la identificarea
elementelor de context sau a situaiilor n care se produce un anumit eveniment;
Tabel 5.1. Exemplu de ntrebare de interviu situaional utilizat n selecia telefonistelor de la
servicii de urgen (dup Landy, 1989).
ntrebre interviu Incidente critice
1. Imaginai-v c trebuie s ajutai o persoan
strin, de exemplu, indicndu-i direcia n trafic
sau s se ridice dup ce a czut i persoana v
adreseaz cuvinte injurioase pentru ceea ce i s-a
ntmplat sau ip la dumneavoastr. Cum i vei
rspunde?
1. O operatoare telefonic ncearc s verifice adresa
de unde i s-a comandat o ambulan. Persoana care a
telefonat ip la ea spunndu-i c este stupid i lent.
Operatoarea, pe un ton calm asigur interlocutorul c
ambulana este pe drum spre locuina ei i c ea trebuie
s-i reconfirme adresa.
2. evaluarea incidentelor critice identificate de ctre un grup de experi n vederea
revizuirii lor i editrii celor mai semnificative situaii. n acelai timp, grupul de experi
va redacta ct mai multe rspunsuri comportamentale aferente fiecrui incident critic.
Enunurile comportamentale vor trebui s fie specifice, clare i lipsite de ambiguiti.
Redactarea rspunsurilor trebuie s se refere la opiuni ct mai potrivite privind ceea ce
76
face un angajat. O tehnic eficient este de a cere experilor s genereze rspunsuri n
concordan cu modul n care ei vor rspunde n situaia respectiv i ali trei angajai: un
angajat foarte eficient, un angajat considerat mediu i un angajat sub media
performanelor. Aceast procedur ne ajut s scalm rspunsurile de la cele mai bune la
cele mai ineficiente, msur important n evitarea diversificrii n rspunsurile
candidailor la un post n domeniul respectiv.
Exemplu. Un exemplu de item dintr-un TS poate fi considerat urmtorul, destinat prediciei reuitei colare
(rspunsul corect este notat cu [+1], incorect [-1] i neutru [0]):
Lucrai la un proiect mpreun cu ali trei colegi. Unul dintre membrii grupului are o prezen slab la
ntlnirile de lucru cu grupul. El s-a angajat iniial la un set de activiti n cadrul proiectului, dar nu a
produs nimic. Proiectul este evaluat pentru efortul colectiv al grupului i nu pentru performana individual
a fiecruia. Ce decizie vei lua personal: (a) mai probabil s ntreprindei i (b) mai puin probabil s
ntreprindei?
b) S mergei la profesor i s-i raportai problema cu membrul respectiv al grupului.
[0].
c) S lucrai mpreun cu ceilali doi colegi, mprindu-v activitatea astfel ca
rezultatul s fie OK. [0].
d) S lucrai mpreun cu ceilali doi colegi, dar s facei numai activitatea pe care ai
stabilit-o iniial c v revine fiecruia i s includei o not cnd vei nainta proiectul
n care s explicai de ce acesta este incomplet. [-1].
e) Confruntarea cu grupul a colegului problem, spunndu-i c ar fi cazul s nceap s
lucreze la ceea ce s-a angajat s fac pentru realizarea proiectului. [1]. (adaptare dup
Ployhart, Schneider & Schmitt, 2006)
3. dezvoltarea sistemului de scorare pentru un TS, procedur care implic un grup de
experi (angajai sau supervizori) care vor determina care rspunsuri sunt adecvate i care
nu. Ei, de asemenea, vor examina itemii i rspunsurile la acetia ca s se asigure de
relevana lor pentru postul de munc n cauz. Vor fi reinute acele situaii care ntrunesc
un procent de acord ct mai mare. Ployhart, Schneider i Schmitt (2006), ofer un ghid
util de redactare a itemilor TS.
Creterea n popularitate a TS se datoreaz faptului c acestea obin coeficieni de
validitate mari (n medie .34) i o validitate incremental semnificativ mai mare dect ali
predictori. De asemenea, se susine c TS reuesc s identifice faete mai complexe ale
performanei, ceea ce alte teste nu sunt capabile s fac (Weekley&Ployhart, 2006). O alt
calitate a TS este i aceea c reduc posibilele diferene etnice care se manifest mai pregnant n
cazul unor alte probe psihologice. Fiind aa de apropiate de contextul muncii, TS au o validitate
de aspect augmentat, aceasta fiind o calitate important a procedurii de selecie adoptate.Meta-
analiza lui Schmidt i Hunter (1998) situeaz pe primele locuri n ierarhia utilitii testelor
psihologice, pe cele care msoar aptitudinea cognitiv general, testele practice care pe undeva
sunt mai apropiate i de testele situaionale (TS) i probele de personalitate.
O variant a interviului situaional este interviul cu descrieri comportamentale prin care
se ncearc s se depeasc natura ipotetic a interviului situaional. n interviul cu descrieri
comportamentale, acelai scenariu ca la interviul situaional va face obiectul analizei, dar
ntrebarea va fi: Care este o situaie apropiat cu care v-ai confruntat, similar cu aceea pe care
am descris-o anterior?. Rspunsul persoanei intervievate va fi ghidat de urmtoarele ntrebri:
Ce v-a determinat s alegei situaia respectiv?
Ce vei face n situaia descris ?
Ce succes va avea rspunsul dat ?
Ce putei nva din situaia descris ?
77
Se susine c tipul de interviu cu descrieri comportamentale ar fi mai bun dect alte tipuri,
aceasta deoarece ntrebrile sunt mai bine ancorate n realitate dect comportamentele ipotetice.
Acest interviu nu se poate ns derula cu candidai care nu au o experien ntr-o activitate
similar.
Proba de lucru
Aceast metod msoar deprinderile/aptitudinile de munc prin extragerea din
ansamblul acestora numai a unui set de particulariti caracteristice, candidatul fiind pus n
situaia s presteze o activitate n condiii foarte apropiate de situaia real. Ea este o replicn
miniatur a unui post de munc.
Exemplu. Pe baza analizei muncii, la o fabric de tricotat, psihologul a desprins
un set de abiliti pe care o persoan care dorete s se angajeze trebuie s le
posede. A pune candidaii s lucreze la o main de tricotat nu este posibil, ei
nefiind iniiai n aceast profesie. n acest caz psihologul, mpreun cu ali
specialiti din fabric au proiectat un aparat care se apropia foarte mult de
mainile de tricotat i care putea s simuleze activitatea respectiv. Instrucia de
lucru era foarte simpl, proba punea n valoare exact deprinderile pe care aceti
muncitori trebuie s le posede. Aparatul era utilizat att ca prob de selecie, ct
i ca simulator n pregtirea profesional. Cu alte cuvinte, aceast prob avea o
dubl funcie, de test i de estimare a performanelor profesionale (Jurcu, 1983).
Smith i Smith (2005) clasific probele de lucru n: probe de lucru pentru activiti
operative, funcionreti, care implic relaii interpersonale, pentru personalul cu funcii
manageriale i din resurse umane.
Proiectarea unei probe de lucru trebuie s parcurg cinci stagii care sunt coordonate de un
specialist care va opera prin intermediul unui grup de experi (Smith & Smith, 2005).
1. Orice proiectare a unui test situaional se va baza pe o analiz a activitii de munc
(Pitariu, 2006), rezultatele acesteia fiind ncapsulate n testul situaional respectiv.
2. Dezvoltarea scenariilor. Scenariile trebuie s fie realiste i s nu fac apel la cunotine i
deprinderi sau jargon tehnic, strict profesionale i pe care candidatul nu are de unde s le
cunoasc. La fel, dificultatea exerciiilor trebuie stabilit cu mult grij, acestea nefiind
nici foarte dificile, dar nici banale. Conteaz mult validitatea de aspect n sensul c
exerciiile trebuie s fie considerate de candidat ca avnd un oarecare nivel de dificultate,
solicitante. n acelai timp se cere ca exerciiile s poat furniza mai multe criterii de
evaluare, adic s fie astfel organizate nct un exerciiu s poat fi notat din mai multe
puncte de vedere. n final s fie posibil obinerea unor notri variate i suficiente pentru
a definitiva evaluarea. Din punct de vedere statistic, se va urmri ca rezultatele evalurii
s se poat distribui normal i s nu duc la distribuii bimodale.
3. Proiectarea materialelor candidatului. Instrumentele de lucru ale candidatului trebuie s
fie clare i prezentate succint, pe aproximativ un sfert de pagin. Ele trebuie s conin,
printre alte lucruri: (1) obiectivul care trebuie atins; (2) timpul alocat.
4. Analiza critic a scenariilor. Acestea pot fi judecate din punctul de vedere al realismului
i al unor cerine practice. Desigur, alctuirea unui scenariu corect este o activitate este
dificil. Analiza n cauz aparine iniial grupului de experi care le alctuiesc, apoi pot fi
consultai i ali specialiti. Analiza va avea n vedere, n primul rnd, stilul de prezentare
i formatul scenariului. Totodat, se vor avea n vedere i similaritile cu alte scenarii
Tem de reflecie nr. 8
Cum ai construi un interviu cu descrieri comportamentale pentru postul de
programator de sistem informatic.
78
oferite spre rezolvare candidatului. Acest stadiu presupune i elaborarea unei scheme de
construcie a scenariului.
5. Testarea scenariului. Se utilizeaz un numr redus de persoane, 5-6 persoane. Aceast
testare poate duce la corecii legate de timpul limit de rezolvare i a schemei de lucru.
n general, s-a constatat o bun corelaie ntre performanele reale n munc i
performanele obinute la o prob de lucru, coeficienii de corelaie oscilnd ntre .40 i .60,
comparativ cu coeficienii realizai ntre testele psihologice clasice i performanele profesionale,
care rareori depesc valoarea de .40 (Muchinsky, 2003). Unii autori au evideniat o validitate de
criteriu a acestei metode cuprins ntre .26 i .54 (Roth, Bobko, &McFarland, 2005).
Desigur, proba de lucru i are limitele sale. Este un instrument psihodiagnostic eficace
mai ales n profesii cu coninut manual (electrician, mecanic, tapier, tmplar etc.) i nu n acele
profesii care implic relaii sociale. Apoi, aceasta poate estima ceea ce o persoan poate face i nu
potenialitile (ceea ce va putea face). Prin faptul c proba de lucru este preponderent cu
administrare individual, ea consum timp (durata minim de examinare este de cel puin o or),
efort (solicit un control i monitorizare individual) i bani (adesea se consum materie prim i
se pierde mult timp).Cu toate limitele menionate, proba de lucru rmne un instrument util
pentru selecia personalului. Un avantaj major este c posed o puternic validitate de aspect (este
mai credibil dect multe din testele tradiionale). Candidaii percep astfel de teste ca foarte
apropiate de profesia lor.
Centrele de evaluare
Centrele de evaluare (CE) (Assessment Centre) reprezint un proces care include cteva
metode de selecie i sunt caracterizate prin faptul c:
Sunt un proces de evaluare standardizat a unui set de comportamente pornind de la input-
uri multiple.
Utilizeaz minim 2 exerciii de simulare a unor situaii relevante pentru locul respectiv de
munc.
Implic mai muli observatori/evaluatori care nregistreaz i evalueaz comportamentele.
Constau n general n exerciii de simulare, chestionare de personalitate, teste de aptitudini,
interviuri de profunzime.
Evalueaz comportamente observabile i msurabile cunotine procedurale.
Participanilor la un CE li se cere s demonstreze ceea ce tiu c tiu s fac.
Eantioanele de comportamente evaluate trebuie definite clar i operaional, s fie
clasificate n dimensiuni/competene.
Competenele avute n vedere trebuie s aib caracter supraordonat.
Utilizate exerciiilor multiple pentru diferite dimensiuni testate.
Activitile proiectate trebuie s simuleze i nu s reproduc situaiile relevante ale unui
post de munc.
n CE nu vor fi incluse sarcini care s nu aib ca corespondent n comportamente
observabile i cuantificabile (ex. viziune, simul afacerii etc.).
Evalurile realizate trebuie integrate.
Este important ca viitorul ef ierarhic s fie inclus n echipa de evaluatori (Hanga,
Onac&Ciuce, 2007).
Un CE tipic este proiectat prin parcurgerea a cinci etape:
Tem de reflecie nr. 9
Cum ai proiecta o prob de lucru pentru a selecta candidai pentru un post de
contabil?
79
Etapa 1: Determinarea dimensiunilor care vor face obiectul evaluriipresupune stabilete
acel set de competene care vor fi msurate. Diferii autori au sugerat un numr diferit de
competene. Precizia evalurilor efectuate, este invers proporional cu numrul dimensiunilor de
competene msurate. Un numr rezonabil este cuprins ntre trei i zece competene (Lievens,
2006). Un numr ridicat de dimensiuni presupune un numr mai mare de exerciii, un timp de
lucru mai mare i un efort cognitiv sporit din partea evaluatorilor. O list obinuit de
dimensiuni/competene ar fi: conducerea, relaiile cu ceilali, planificarea i rezolvarea de
probleme, comunicarea oral. Uneori, dimensiunile utilizate sunt i ponderate, dar numai unde
sunt date sigure despre avantajul acestui demers care poate face aciunea de evaluare mai dificil.
Pentru stabilirea dimensiunilor/competenelor, punctul de plecare este efectuarea unei atente
analize a muncii (Pitariu, 2006). Aceasta permite:
Identificarea comportamentelor care sunt relevante ocuprii unui anumit post
Gruparea comportamentului n clase/clusteri, relativ distincte
Etichetarea dimensiunilor/ i definirea lor
n aceast etap se lucreaz cu grupuri de experi.
Etapa 2: Proiectarea exerciiilorprin care s fie puse n eviden sau cuantificate competenele
urmrite. Exerciiile trebuie astfel alese nct s asigure c fiecare dimensiune/competen, va fi
msurat de cteva ori, fiecare exerciiu msurnd cteva aspecte profesionale. De obicei, se
utilizeaz o matrice care are pe coloan trecute dimensiunile una dup alta i pe linie tipurile de
exerciii care se pot utiliza Tabel 2.Aceast matrice permite o vizualizare rapid a tipului de
exerciii aferent msurrii fiecrei dimensiuni i a ponderii relative a exerciiilor aferente fiecrei
dimensiuni marcat prin 2 X, ceea ce nseamn c se vor utiliza dou exerciii pentru msurarea
dimensiunii n cauz.
Competena evaluat Tipuri de exerciii
E
x
e
r
c
i
i
i
d
e
g
r
u
p
P
r
e
z
e
n
t
r
i
E
x
e
r
c
i
i
i
i
n
-
b
a
s
k
e
t
R
a
p
o
a
r
t
e
I
n
t
e
r
v
i
u
r
i
J
o
c
u
r
i
d
e
r
o
l
T
e
s
t
e
c
o
g
n
i
t
i
v
e
T
e
s
t
e
d
e
p
e
r
s
o
n
a
l
i
t
a
Conducere Xx X X xx
Interrelaii Xx x Xx X xx Xx
Planificare i rezolvare de probleme Xx xx Xx
Comunicarea oral X xx Xx
Tabel 2.O matrice de planificare a exerciiilor.
Etapa 3: Scrierea exerciiilorpresupune redactarea scenariilor i a materialelor de lucru ale
persoanelor testate, analiza critic a acestora i aplicarea lor experimental. Recomandarea este ca
nivelul de dificultate al exerciiilor s fie moderat, peste medie. Instruciunile care se dau
candidailor vor fi formulate scurt, astfel nct exerciiile s nu devin ele nsele un instrument de
testare a vitezei de citire.
Etapa 4:Planificarea exerciiilorpresupune realizarea secvenei de lucru cu exerciiile n cauz.
Sunt prevzute planificarea de resurse, calendarul evalurii, durata fiecrei activiti. Adesea,
problemele organizatorice sunt gestionate de un software specializat.Ca procedur, este indicat ca
un CE s debuteze cu un exerciiu introductiv uor i cu un nivel ridicat de realism. ncheierea va
80
consta tot cu un exerciiu uor, astfel nct participanii s priveasc aciunea cu o imagine
pozitiv.
Etapa 5: Alegerea i instruirea evaluatorilor.Orice CA va avea mai muli evaluatori. Numrul
acestora este n funcie de numrul participanilor la CA. Structura grupului de evaluatori include:
un coordonator (de obicei o persoan din departamentul de resurse umane aceasta poate deine
i rolul de administrator), un psiholog i civa evaluatori care trebuie s fie specialiti n
domeniu. Este recomandat ca managerul sub care va funciona cel angajat, s participe la cel
puin dou sesiuni de lucru. Grupul de evaluatori va fi n prealabil instruit, aproximativ dou zile,
privind maniera n care se deruleaz un CE, cum se fac observaiile i apoi evalurile, corelarea
dintre cele observate cu performana profesional. Aceast instruire este necesar deoarece de ea
depinde succesul unui CE.
Etapa 6: CE Probleme administrative.Reuita unui CE depinde n cea mai mare parte de
organizarea sa. Pe parcursul desfurrii sesiunilor de lucru pot s apar numeroase evenimente
neprevzute cauzate de participani, evaluatori i chiar administrative (ex. seriozitate n abordarea
sarcinilor, eterogenitatea evaluatorilor, disconfort generat de o locaie nepotrivit etc.). Controlul
lor este dificil, aa c se pretinde mult tact din partea organizatorilor.
Ca procedur de lucru, unele exerciii se desfoar n grup, altele individual. Indiferent
ns de natura exerciiilor, fiecare candidat este observat i evaluat independent de cel puin doi
evaluatori. La rndul lui, fiecare evaluator observ cel puin doi candidai, aceasta dup o schema
de lucru cunoscut dinainte.
Etapa 7: Evaluarea final.O bun parte din bugetul de timp va fi alocat evalurii finale, adic
a sintezei evalurilor individuale care au fost efectuate. Prelucrarea datelor rezultate din
evalurile care au avut loc, poate dura cam aproximativ o or de candidat. Activitatea de evaluare
const n analiza evalurilor realizate de grupul de cte doi evaluatori care a fost alctuit la
debutul sesiunii CE. Dac apar discordane majore n notare, acestea se discut i se va decide
calificativul final.
Din moment ce evalurile pariale au fost fcute, se trece la obinerea unui calificativ de
evaluare global. Acesta poate fi stabilit prin ponderarea fiecrei evaluri particulare i nsumarea
rezultatelor sau prin simpla nsumare a rezultatelor, aceasta mai ales dac au fost utilizate evaluri
pe scale de aceeai dimensiune (combinare mecanic a calificativelor pariale). Decizia final
poate fi exprimat sub forma unor formulri apreciative de genul:
Se poate promova n funcia de
Promovabil cu excepia ctorva aspecte minore
Potenial promovabil dup ce trece printr-un program de dezvoltare/instruire intern sau
extern
Nu se recomand promovarea pe postul
Etapa 8: Feedback-ul presupunecomunicarea fiecrui participant la CE a rezultatelor pe care le-
a obinut pe parcursul sesiunilor de lucru. Aceast msur se recomand s fie pus n aplicare n
maximum dou sptmni. Feedback-ul acordat de CE este n general oral (70%) i are o durat
cam de 60 minute. Uneori acesta este i oral i scris (39%) sau numai scris (30%).
Etapa 9:Evaluarea CE vizeaz dou aspecte(a) optimizarea metodelor de lucru ale CE;
(b) studiul validitii CE i implicit a profitabilitii companiei de pe urma angajrii CE ca
instrument de selecie/promovare.
n evaluarea CE se pot lua n considerare urmtoarele aspecte:
Componena candidailor prezentai pentru a fi evaluai
81
Componena participanilor care au fost evaluai i care nu au promovat
Reaciile participanilor vizavi de programul CE
Aprecierea organizatoric a programului CE
Analiza costurilor i a beneficiilor
Analiza statistic a evalurilor pentru diferite grupuri profesionale i minoritare
Fidelitatea evalurilor (inter-evaluatori) i consistena intern.
Relevana de coninut (validitatea) CE.
De obicei, cea mai comun msur a eficienei unui CE i care adesea este raportat de
acestea este validitatea (n 36% din cazuri). Meta-analizele efectuate n acest domeniu au relevat
existena unor coeficieni de validitate care oscileaz ntre .26 i .39 (Arthur, Day, McNelly,
&Edens, 2003; Thorton&Gibbons, 2009). Motivul obinerii unei variaii aa de mari este acela c
nu toate tehnicile de evaluare care intr n componena unui CE posed coeficieni de validitate
ridicai, unii sunt mai predictibili, alii mai puin predictibili. O alt cauz vizeaz faptul c
evaluarea final este rezultatul unei combinri care nu ntotdeauna este cea mai fericit, fiind
adesea dependent de particularitile individuale ale evaluatorilor (unii se impun mai mult dect
alii, unii sunt mai pregtii alii, mai puin). Cu toate limitele care au fost evideniate i care sunt
reale, CE, n ciuda costurilor ridicate, rmne una din procedurile cele mai precise de selecie i
promovare profesional.
E-Selecia
E-selecia sau evaluarea i interpretarea computerizat a personalului este o procedur
care s-a impus n ultimul timp demersurilor clasice care fac apel la teste creion-hrtie,
echipamente simple de genul aparatelor de coordonare manual sau pentru msurarea timpului de
reacie etc. Tehnicile clasice caracterizate prin fiabilitate i economicitate dar criticate pentru
durata mare de timp consumat cu administrarea lor, au fost eclipsate de calculatoare i softurile
proiectate pentru testri psihologice. ntr-adevr, acestea salveaz timp att n ce privete
examenul psihologic de testare propriu-zis, ct i interpretarea rezultatelor. Practic, se ofer o
imagine modern asupra examenului psihologic, multe persoane care utilizeaz acest tip de
examinare prefernd-o alternativei clasice.
Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide,
implic costuri mai reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate
similar i sunt uor de aprat n instan. Practicile de recrutare i selecie a personalului, mai
ales cnd acestea sunt conduse de persoane care nu au o pregtire psihologic, cunosc cteva
versiuni sau procedee de lucru netiinifice, extrem de duntoare, att pentru organizaie, ct i
pentru candidaii pe posturile respective. Utilizarea unor metode i tehnici netiinifice de
recrutare i selecie a personalului se va rsfrnge n mod negativ asupra celor supui unui astfel
de tratament i organizaiilor care includ postul pentru care se organizeaz procesul de recrutare i
selecie profesional. n plus, studiile au evideniat faptul c aplicanii pentru un post au reacii
diferite fa de metodele de selecie profesional. Cele mai preferate metode sunt reprezentate de
probele de lucru i interviuri iar cele mai puin preferate sunt testele de integritate/onestitate,
contactele personale i grafologia (Anderson, Salgado, &Hlsheger, 2010).
Tem de reflecie nr. 10
Ce este un centru de evaluare?
Care este diferena ntre un centru de evaluare i alte metode de selecie
profesional?
Cum ai elabora un centru de evaluare pentru postul de manager departament
marketing?
82
Proiectarea unui sistem de recrutare i selecie profesional
Un algoritm posibil al proiectrii unei strategii de selecie profesional, este schiat in
Figura 5.1.
Figura 5.1.Proiectarea unei strategii de selecie profesional
Realizarea unei recrutri i selecii de personal fr s se tie nimic despre profesia pentru
care se face selecia nu este posibil. De exemplu, pentru postul de analist programator,
psihologul se va documenta iniial asupra activitii respective. Prin analiza muncii vor fi
identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai importante n obinerea unor
Analizapostului de munc
Selectareacriteriului de
eficienprofesional
Selectareapredictorului
Msurareaperformanelorla criteriu
PASUL
1
PASUL
2
PASUL
3
Msurareaperformanelorla
predictor
Comparareaperformanelor la
criteriucuperformanele la predictori
Dacrelaia este pozitivse
acceptpredictorul
Dacrelaia este slabsauinexistent, se
renun la predictor
Se repet periodic paii 1-5, pe
eantioane noi
Se
experimenteaznoipredicto
ri
PASUL 4
PASUL 5
PASUL 6
Tem de reflecie nr. 11
Ce este e-selecia?
Pentru un post de psiholog ntr-o companie din domeniul IT, ce metode de
selecie profesional ai folosi? Argumentai alegerea acestora.
Care sunt consecinele utilizrii metodelor tiinifice de selecie profesional
n raport cu cele pseudotiinifice, la nivelul aplicantului i al organizaiei
care include postul pentru care se realizeaz selecia profesional? Reflectai
asupra acestor consecine lund n considerare postul de coordonator trafic
aerian.
83
performane profesionale calitativ superioare sau predictori. De pild, analistului-programator, i
sunt utile aptitudini cum ar fi:
Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaterea informaiilor prezentate sub form
de date i structurarea lor ntr-o form cu trasarea unei metode de prelucrare
Generarea de idei privind realizarea interfeelor cu utilizatorii
Specializare ntr-un domeniu particular de aplicaii-inginerie, economie etc.
Urmtoarea activitate a psihologului, specific tot Pasului 1, const n identificarea unor
aspecte care reprezint performana n munc a analitilor programatori sau a criteriilor de
eficien profesional, cum ar fi de exemplu: numrul de erori efectuate, cantitatea de informaie
programat ntr-o unitate de timp etc.
Pasul 2 n munca psihologului este acela de a selecta din arsenalul de teste psihologice
existente pe acelea care consider c ar estima cel mai bine aptitudinile n cauz. Dac nu gsete
teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice. n cazul nostru bateria de
teste a inclus urmtoarele probe psihologice:
Test de comprehensiune verbal (CV)
Ex. Alegerea dintr-un grup de cinci cuvinte pe acela care are un sens ct mai apropiat cu
cel al cuvntului de la nceputul seriei:
BENEFICIAR:1. expeditor 2. proprietar 3. actor 4. destinatar 5. debitor
Test de raionament probleme (RP)
Ex. Dac x este un numr ntreg pozitiv dat, xl reprezint produsul tuturor numerelor
ntregi de la 1 la x. tiind aceasta, 4l este egal cu:
1. 4.444 2. 8 3. 16 4. 24 5.256
n continuare psihologii s-au orientat pe ceea ce am numit criteriu de eficien
profesional. n acest scop s-a procedat la gsirea unei companii similare n care funcionau 100
analiti-programatori. Pentru acetia s-a proiectat un sistem de evaluare profesional bazat pe
ancore comportamentale (Pitariu, 2006). n consecin, cei 100 de analiti-programatori au fost
supui unei aciuni de testare psihologic cu testele amintite i unei evaluri profesionale (Pasul
3).Obiectivul acestui examen psihologic este s compare performanele obinute la test cu cele
profesionale, adic s se efectueze un studiu de validare (Pasul 4).Se va calcula coeficientul de
corelaie ntre variabila considerat predictor i criteriu de eficien profesional. n cazul unei
validiti perfecte, fiecare cot - predictor are unul i numai un scor-criteriu asociat cu el. Prin
cunoaterea scorului-predictor vom putea ti cu certitudine scorul-criteriu. n practic nu ne
putem confrunta cu o astfel de situaie care este doar teoretic. Un coeficient de validitate de 0.00
nu are nici o eficien practic. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecii i nu
va fi mai eficient dect o ncadrare pe post la ntmplare. Putem, deci, afirma c utilitatea unui
predictor este direct proporional cu coeficientul de validitate (Pitariu, 1983).
Orice predictor se valideaz n funcie de o anumit activitate pentru care se proiecteaz o
aciune de evaluare psihologic. Cu alte cuvinte, orice prob psihologic pe care intenionm s o
utilizm ntr-o aciune de selecie profesional, promovare sau avizare pe post, trebuie s fie n
prealabil validat. Numai astfel ea va primi calitatea de prob psihologic predictiv. n
practic se va putea observa c relaia dintre performanele la unele teste i cele profesionale este
foarte apropiat de realitate, n timp, ce la altele este mai ndeprtat (Pasul 5). Cu alte cuvinte,
cei care sunt cotai ca eficieni profesional, sunt eficieni i n ceea ce privete performanele la
test. La finalul aciunii de validare (Pasul 6), probele psihologice care s-au dovedit valide sunt
reinute, iar cele invalide sunt eliminate (pentru a completa setul de teste valide, se pot
experimenta i alte probe). Aplicnd o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil n
final s prezinte o strategie de selecie care va include: modul de administrare al testelor care s-au
dovedit utile, transformarea performanelor obinute la teste n cote de performan profesional
84
anticipat (probabilitatea de succes n profesia de analist-programator) i metoda prin care se va
decide care dintre candidai vor fi declarai admii.
5.3. Decizie i predicie
Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui
sistem de selecie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportant calcularea
coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care s poat conta n
viitor ca buni meseriai. Acesta este de faptobiectivulmajor al selecieiprofesionale. Un director
de personal caorgan de decizie, este interesatnncadrarea de
oamenicompeteniieliminareacelorincompeteninscopulridicriimedieiperformanelorprofes
ionale.
Sexaminm un exemplu. Organizareaunorcursuripostuniversitare de informatic a pus problema
selecieicandidailordincauzanumruluilimitat de locuridisponibilei a afluenei mari de candidai.
nconsecin s-a procedat la validareauneibaterii de teste psihologice. Unuilot de 47 participani la
curs i s-a administrat la nceputulacestuia, pe lngalteprobepsihologicei un test numit
Diagrame. Testulconstdintr-o suit de problemeinsoite de schemalorlogic de rezolvare.
Acesteschemeeraunslacunare, sarcina subiectuluifiindscompletezelacunelerespective.
Dupparcurgereamodulului de curs schemelogice, s-a administrat un test de cunotine,
performaneleobinuteconstituindcotelecriteriu. n Figura 2 este
prezentatdistribuiarezultatelorsubiecilornfuncie de cele dou cote: Test iCriteriu,
TEST DIAGRAME (x) CRITERIU (y) CORELAIA (xy)
m1= 16.94(AS= 9.08) m2 = 6.45(AS=1)r(47) = .705
Figura 2.Diagrama de corelaie ntre performanele la testul DIAGRAME i testul de cunotine
SCHEME LOGICE precum i principalii indici statistici. (cote standard T).
Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram de corelaie? Orice organizator al unui
astfel de curs este interesat s ridice calitatea pregtirii cursanilor. Deci, este firesc ca s-i
considere satisfctori numai pe aceia care realizeaz la testul de cunotine un scor de minimum
45 (cota T). n cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursani, adic 68%. Cei situai sub baremul
de 45 puncte (10 cursani) sunt apreciai ca avnd rezultate slabe la modulul de Scheme logice
(32%); pentru acetia, ntreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic, investesc fonduri
nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va ntmpla n situaia n care vom face
Tem de reflecie nr.
Ce este un predictor n selecia profesional? Dar un criteriu de
eficien profesional? Oferii cte dou exemple pentru fiecare n
cazul postului de nvtoare.
De ce trebuie validate testele sau alte formule de predicie care vor fi
utilizate n selecia de personal sau alte formule de predicie?
85
apel la testul psihologic experimentat i care are o validitate de r = 0.71? Figura 3 repet
precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Ycreprezint pragul de eficien admis de
ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c se situeaz cei cu eec sau
nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test : Xa, cnd testul nu este
luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia i
Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i Xi ne permite
desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai buni la testul
psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la ambele teste
(negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine (fali
negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine (fali
pozitivi).Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii
predictoriului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai
mult posibil.
Figura 3. Diagrama de corelaie predictor (test)-criteriu
Revenind la situaia noastr, n cazul utilizrii predictoriului experimentat ca instrument
de selecie, s fixm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. ansa de succes fr utilizarea
testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaie neselecionat); sunt subiecii
considerai peste linia Yc.
A C
A B C D
+
+ + +
+
+ + +
= =
27 5
27 10 5 5
0 68 ,
De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n
posesia unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional/ colar. Dar, avnd
un test cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul
median al performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n
dreapta liniei Xi vor fi acceptai la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%.
Fr utilizarea vreunui mijloc de selecie, 68% dintre cursani vor da rezultate
satisfctoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecie i acceptarea ca prag
de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admii la curs vor da satisfacie. Cu un prag de
admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.
84 , 0
5 27
27
= =
+ +D A
A
Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de
16% candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil. Desigur, se poate
observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul
86
de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi foarte precis, dar
o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa numiii fali
negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare).
Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia:
27 , 0
10 27
5 5
=
+
+
=
+
+
B A
D C
n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat.
Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan
care sunt un indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de rezultatele la
test. Lund ca punct de plecare diagrama din Figura 2 se poate stabili procentul de reuit la
testul de cunotine Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n
acest scop vom grupa datele criteriului i testului n foartebune, bune, slabe i foarte slabe i vom
obine urmtorul tabel:
TEST
Criteriu
30-34 35-44 45-59 60-70
F. buni 65-70 - - 3 4 7
Buni 50-64 - 5 16 4 25
Slabi 40-49 2 7 5 - 14
F. slabi 30-39 1 - - - 1
3 12 24 8 47
% 0 42 79 100
Procentul de reuit se calculeaz dup formula:
Procent de reuit
100 x
FS S B FB
B FB
+ + +
+
=
n care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi;
Unii autori folosesc numai dou categorii: satisfctori i nesatisfctori (Guion,
1965).Tabelul de expectan va arta astfel :
Cote test % de reuit la testul de cunotine, Scheme logice ansa de
reuita
65-70
_____________________________________________100
10 din 10
50-64
79 7 din 10
40-49
42 4 din 10
30-39
0 0
% 0 25 50 75 100
Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de
48, va primi probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul
de aptitudini va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not
satisfctoare la testul de cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe
precauii, elaborarea lor fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative.
87
n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se opereaz cu trei categorii
de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori/ eficieni nainte de
introducerea predictorului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al predictorului sau rata
de selecie (
N
n
RS =
; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidai).
Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. n practic, informaiile
respective sunt obinute din tabele special constituite n acest scop.
5.4.Repartiia profesional
Repartiia profesional este o aciune care decurge logic n urma unei aciuni de selecie.
Ea presupune afectarea celor declarai api de ncadrarea n munc, la diferite profesii/locuri de
munc. O variant a repartiiei profesionale este i reafectarea personalului la diverse locuri de
munc, dup reconvertirea sau dispariia unor profesii, msur frecvent n contextul revoluiei
tiinifico-tehnice contemporane n care dinamica profesiunilor se manifest cu mult pregnan
iar piaa muncii cunoate o diversificare foarte mare. n plus, procesul globalizrii i al
internaionalizrii pieei muncii impune noi exigene recrutrii, seleciei i repartiiei resurselor
umane.
Exerciii de evaluare
Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizai profesia de Psiholog Industrial-
Organizaional. Accesai raportul detaliat i identificai n ordinea importanei primele 5
cunotine, 5 deprinderi i 5 aptitudini necesare pentru obinerea performanei n aceast poziie.
Pe baza a ceea ce ai nvat deja n cadrul acestui curs, argumentai de ce aceste cunotine,
deprinderi i aptitudini sunt att de importante pentru a obine performan profesional n postul
de psiholog industrial-organizaional.
Identificai 3-4 predictori pe care i-ai recomanda s fie luai n considerare n vederea validrii
unei proceduri de selecie pentru acest post de munc. Argumentai alegerea acestor predictori.
SUMAR
Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul
prezent n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum
dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie
ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i de personalitate necesare profesiei respective.
n acest context, recrutarea i selecia personalului a devenit una dintre problemele
centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica
persoanele apte s reprezinte fora de munc din organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite
pentru posturi de munc potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei. Cu alte cuvinte,
predicia puterii financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i
repartiie optim a angajailor.
Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal competent care s
corespund posturilor de munc disponibile. Rynes (1991) definete recrutarea ca un set de practici i
decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea persoanelor care sunt interesate s
candideze pentru un anumit loc de munc. O recrutare de personal arbitrar va conduce indubitabil la o
selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de personal trebuie pregtit din start.
Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c aceasta va avea n
vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele KSAO aferente postului de
munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber s opteze
88
pentru postul n cauz dac va considera c va face fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri
sistemice nchise, departamentul de RU identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n
subordine postul de munc vacant s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde
condiiile de angajare permit, cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, &
Schmidt, 2006).
Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de comunicare intern
(note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare direct prin operarea cu o baz de
date de personal i nominalizarea posibililor candidai, organizarea de cursuri de perfecionare pe
domeniile de interes (legate de noile posturi de munc vacante), organizarea de aciuni sindicale de
informare a angajailor, tranziii de carier sub ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.
Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de recrutare extern sunt
mult mai subtile i mai varietate. Cele mai utilizate metode de recrutare extern sunt: anunurile, servicii
profesionale de recrutare, instituii de nvmnt.
Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie recrutat a celor mai potrivii
indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei.
Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implic costuri mai
reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate similar i sunt uor de aprat n
instan.
Orice predictor se valideaz n funcie de o anumit activitate pentru care se proiecteaz o aciune de
evaluare psihologic. Cu alte cuvinte, orice prob psihologic pe care intenionm s o utilizm ntr-o
aciune de selecie profesional, promovare sau avizare pe post, trebuie s fie n prealabil validat. Numai
astfel ea va primi calitatea de prob psihologic predictiv.
Bibliografie minimal
Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6
th
edition).
Belmont, CA: Cengage.
Anderson, N., Salgado, J.F., &Hlsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection:
Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity.
International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304.
Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., &Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterion-
related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.
Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situationaljudgementtests: A criticalreviewand
agenda for thefuture. In S.Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252).
Washington, DC: American Psychological Association.
Roth, P.L., Bobko, P., &McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of worksample test validity:
Updatingandintegratingsomeclassicliterature. PersonnelPsychology, 58, 1009-1037.
Thorton, G.C. &Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessmentcenters for personnelselection.
HumanResource Management Review, 19, 169-187.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validityandutility of selectionmethods in
personnelpsychology: practicalandtheoreticalimplications of 85 years of researchfindings.
PsychologicalBulletin, 124, 2, 262-274.
89
nelege cauzele prsirii locului de munc i vei
cunoate modaliti posibile de intervenie
nelege motivele pentru care un angajator ar
trebui s cunoasc i s ia n considerare atitudinile
angajailor la locul de munc
fi capabili s recunoatei diferenele individuale
n predispoziia de a fi satisfcut cu munca
nva modaliti de a crete satisfacia i
devotamentul angajailor
cunoate instrumentele utilizate pentru msurarea
satisfaciei la locul de munc
nelege cauzele absenteismului la locul de munc
precum i modaliti de reducere a acestuia
MODUL 6
ATITUDINI I EMOII N ORGANIZAII
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea noiunilor de emoii i atitudini n
contextul organizaional
Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul vei:
Introducere
n via trim o gam larg de emoii, de la bucuria pe care o simim cnd lum un 10 la
un examen, pn la furia resimit atunci cnd primim un subiect de examen pe care-l considerm
nedrept. Aceeai gam de emoii apare i la locul de munc. n cursul unei zile de munc se poate
ntmpla s fim furioi datorit unui coleg, stresai de ctre ef, amuzai de ctre un alt coleg,
intimidai de personalul de paz i control, mndri de premiul primit de la manager .a.m.d. se
poate s ajungem la serviciu ntr-o dispoziie proast datorit unui blocaj pe osea, iar aceast
dispoziie s ne afecteze munca pentru cteva ore. Sau s-ar putea s plecm de la servici att de
bine dispui nct s hotrm s ne scoatem copiii i soia la cin n ora.
Emoiile la locul de munc pot afecta att comportamentul de munc ct i
comportamentul nerelaionat cu munca. De asemenea, emoii nerelaionate cu munca pot s ne
afecteze att comportamentul de munc ct i comportamentul nerelaionat cu munca. nelegerea
emoiilor muncii nu este o sarcin simpl deoarece trebuie s lum n considerare nu doar stimulii
legai de munc si cei nerelaionai cu munca, ci i un ir ntreg de reacii ce variaz de la atitudini
pn la emoii sau dispoziii afective. n acest capitol ne vom centra pe aceste relaii complexe
dintre emoiile relaionate sau nerelaionate cu munca i atitudini precum i efectul acestora
asupra comportamentului.
6.1. Satisfacia cu munca. Repere istorice.
Pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus conceptul de
emoii n domeniul Psihologiei Industriale i Organizaionale Americane. El a argumentat c
munca n fabric poate avea ca i consecine emoii negative variate precum furia, frica,
suspiciunea, performane sczute, i o rat crescut a intoleranei la diferite afeciuni (Mayo,
1923).
Aceasta fost o nou sugestie, pn atunci interesul managerilor i psihologilor pentru
aceast problem era nensemnat, nu exista interes pentru msura n care muncitorii sunt
satisfcui, fericii, la locul de munc. Se presupunea c muncitorii sunt interesai doar de venitul
90
pe care l obin n acest cadru, iar atta timp ct acetia sunt pltii adecvat, ar trebui s fie fericii.
Puine i ocazionale erau cercetrile asupra satisfaciei cu munca, iar acestea mai degrab ntrebau
managerii vizavi de satisfacia cu munca a propriilor subalterni, dect s i ntrebe pe acetia din
urm (Houser, 1927).
Pe la nceputul anilor 1930, dou proiecte de cercetare foarte diferite au abordat
conceptul de satisfacie cu munca. Primul a fost o cercetare desfurat pe toi adulii muncitori
din Pennsylvania. Robert Hoppock (1935) era interesat de rspunsul la dou ntrebri: Ct de
fericii erau muncitorii? i Muncitorii implicai n anumite domenii de activitate sunt mai fericii
dect cei implicai n alte domenii? Acesta a descoperit c doar 12% din muncitori pot fi
clasificai ca fiind nesatisfcui cu munca. Acesta de asemenea a descoperit o mare variabilitate
ntre indivizi n cadrul unor grupaje ocupaionale. Totui angajaii din anumite categorii
ocupaionale (ex: profesionitii i managerii) erau mai fericii dect cei din alte categorii
ocupaionale (de exemplu: muncitorii necalificai). Aceste constatri au sugerat c att diferenele
individuale ct i categoriile ocupaionale pot influena satisfacia cu munca.
Al doilea proiect de cercetare a nceput la uzina Hawthorne de la compania Western
electric din Cicero, Illinois, pe la sfritul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul
acestui studiu era de a examina relaia dintre diferite aspecte fizice ale muncii i mediul
ocupaional, precum luminozitatea, lungimea programului de lucru, pauzele n timpul
programului de munc i influena acestora asupra productivitii. Rezultatele au sugerat c
percepiile muncitorilor au avut un efect mai nsemnat dect condiiile fizice de munc.
Surprinztor, acetia au sugerat c n majoritatea condiiilor experimentale introduse de
cercettori, productivitatea s-a mbuntit. Astfel, cnd condiiile de luminozitate au fost reduse
pn la nivelul luminozitii oferite de o candel, producia a crescut. Atunci cnd lungimea zilei
de munc a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleai efecte -
creterea productivitii.
Acestea rezultate au fost att de neateptate pentru cercettori nct acetia n continuare
au nceput s intervieveze muncitorii i s examineze jurnalele de munc ale acestora n
ncercarea de a determina cauzele obinerii acestui tip de rezultate. Cercettorii au descoperit c,
datorit experimentului, muncitorii primeau mult mai mult atenie dect nainte din partea
supervizorilor i managerilor. Aceast cretere a ateniei a fost vzut pozitiv de ctre muncitori
i poate explica ntr-o oarecare msur atitudinile fa de manageri i mbuntirea performanei.
Atitudinile mbuntite ale muncitorilor fa de supervizori, ca rezultat al oferiri de mai
mult atenie, par a fi responsabile pentru creterea productivitii. Aceasta a dus de fapt la
introducerea unui nou termen n literatura psihologiei sociale i anume Efectul Hawthorne,
nsemnnd o schimbare de comportament sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creterii
ateniei asupra acestuia.
Astfel, concluzia general desprins de psihologi a fost c moralul i productivitatea par
a fi strns legate. Aa dup cum se va vedea mai trziu, n cadrul acestui capitol, concluzia era
greit. Totui, cercettorii i managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era
destul de dificil pe atunci.
Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate i reanalizate, interpretate i
reinterpretate. n 1932 conceptul de satisfacie cu munca nu era nc introdus n indexul
subiectelor cheie ale PMP. Patru decade mai trziu, n 1976, mai mult de 3000 de articole au fost
publicate pe acest subiect (Locke, 1976). n 2006 totalul articolelor publicate pe acest subiect a
depit 10 000 de articole publicate.
ntre 1935 i 1955 s-au efectuat activ cercetri pe acest subiect, deoarece se credea c
satisfacia cu munca este strns legat de productivitate. Credina era c dac un angajator poate
ine moralul angajatului su la un nivel suficient de nalt, compania va fi profitabil i nu vor
exista greve. Majoritatea ncercrilor de a msura satisfacia cu munca cereau muncitorilor s
precizeze cele mai importante nevoi ale acestora i msura n care aceste trebuine sunt
satisfcute. n plus Psihologia Social ncepea s ia amploare n aceast perioad. Psihologii
91
sociali au devenit mai interesai n atitudini de toate tipurile, atitudinile fa de munc
reprezentnd o bun integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor
industriali.
Pe la sfritul anilor 1950, dou revizuiri ale cercetrilor desfurate pn n acel
moment au ajuns la diferite concluzii. Brayfield i Crockett (1955) au ajuns la concluzia c
existau puine dovezi vizavi de legtura performanei cu satisfacia. n contrast, Herzberg,
Mausner, Peterson, i Capwell (1957) concluzionau c existau legturi ntre satisfacie i cel puin
cteva din comportamentele de munc, n special absenteism i fluctuaie. Aceasta a dus la
apariia unor teorii moderne vizavi de satisfacia cu munca i anume teoria bifactorial (Herzberg,
Mausner, & Snyderman, 1959).
Herzberg, susine c satisfacia cu munca este rezultatul caracteristicilor intrinseci ale
muncii (ct este de interesant munca, provocarea), n timp ce insatisfacia cu munca este
rezultatul caracteristicilor extrinseci ale muncii (remunerare, condiii de munc). Herzberg
argumenteaz c factorii extrinseci satisfac nevoile de baz, iar factorii intrinseci satisfac
trebuine mai nalte. Teoria ns a fost parial respins.
O evoluie
Se presupunea c motivaia este legat de stri hedoniste (stri de bine, sau durere duc
la aciuni ce au ca scop creterea plcerii sau reducerea durerii) i atta timp ct satisfacia i
insatisfacia sunt la fel vizavi de exprimarea plcerii sau durerii, se pare c, urmrind exprimarea
satisfaciei, aceasta va influena strile motivaionale. Metafora Omul ca main vizavi de
teoria motivaiei se potrivete cu perioada timpurie a cercetrilor pe satisfacia cu munca.
Asumpia de baz era c anumite trebuine ale persoanei duc la anumite aciuni. Aceleai
trebuine se credea c formeaz baza a ceea ce nseamn satisfacia. Astfel, dac trebuinele
importante ale individului erau ndeplinite, acesta ar fi fost satisfcut i productiv. n afar de
Herzberg, aceste cercetri timpurii nu specificau care sunt aceste trebuine (Schaffer, 1953).
Trebuinele descrise de acesta se aseamn cu cele descrise de Maslow, mai specific acesta
mparte trebuinele n dou categorii: trebuine superioare (de ex: stim i auto-actualizare) i
inferioare (securitate i trebuine sociale). De asemenea, odat cu revoluia teoriilor cognitive de
la sfritul anilor 60 aceast schimbare s-a fcut simit i n teoria satisfaciei cu munca. Dou
teorii sunt ilustrative pentru aceast schimbare. Porter i Lawler (1968) susin c satisfacia
general cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizeaz vizavi de ct
cred ei c merit pentru munca depus. Mai trziu Lawler (1973) a dezvoltat aceast teorie.
Similar, Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el teoria valorilor satisfaciei cu munca. El a
argumentat c importana relativ a unui anumit aspect al munci pentru un muncitor influeneaz
nivelul la care va rspunde acel angajat. De exemplu, dac persoana respectiv valorizeaz mult
nivelul de remunerare, atunci remuneraia va avea un efect substanial asupra satisfaciei cu
munca n general a acelui muncitor. La fel, dac persoana valorizeaz cel mai mult oportunitatea
de a promova, atunci oportunitatea real de a promova perceput de ctre acesta va avea o
influen colosal asupra satisfaciei cu munca n general.
Dei teoriile lui Lawler i Locke au generat o mulime de cercetri, acestea nu au furnizat
explicaii comprehensive al fenomenului de satisfacie cu munca (Landy, 1989).
6.2. Antecedente i consecine ale satisfaciei cu munca
Cercetrile asupra satisfaciei cu munca realizate ntre anii 1935 i 1990 au fost caracterizate ca
fiind ateoretice, aceasta datorit faptului c cercettorii au utilizat analizele statistice ca surogat
pentru o baz teoretic consistent (Brief, & Weiss, 2002; Judge et al, 2001).
Acetia erau interesai de corelaiile dintre satisfacia cu munca i aspecte observabile ale muncii,
cel mai bun exemplu fiind remuneraia. Studiile examinau relaia dintre nivele dezirabile de
remunerare i satisfacia cu munca raportat de ctre angajai (Graham & Welbourne, 1999 etc.).
Locke (1976; Locke & Henne, 1986) a prezentat un revizuire exhaustiv a multor precursori a
satisfaciei cu munca care au fost examinai, vezi tabelul 6.1.
92
Tabel 6.1. Surse i efecte ale satisfaciei cu munca
Surs Efect
Evenimente sau condiii
Munca nsi: provocarea
Munca nsi: cerinele fizice
Munca nsi: interesul personal
Structura remunerrilor
Condiiile de munc: fizice
Condiiile de munc: realizarea obiectivelor
O munc provocatoare din punct de vedere mental
pe care individul o poate realiza duce la satisfacie.
Munca istovitoare este nesatisfctoare
Munca interesant este satisfctoare
O remunerare just i informativ pentru
performan duce la satisfacie
Satisfacia depinde de potrivirea dintre condiiile de
munc i nevoile fizice Condiiile de munc care
faciliteaz atingerea obiectivelor duce la satisfacie
Ageni
Persoana nsi ,
Supervizori, colegi, subalterni.
Compania i managementul. Beneficii colaterale
Un nivel nalt de autoapreciere duce la satisfacia cu
munca
Individul va fi satisfcut cu colegii care l vor ajuta
s obin recompense. Individul va fi satisfcut cu
colegi care vd lucrurile aa cum le vd ei.
Individul va fi satisfcut cu companiile care au
politici i proceduri ce faciliteaz realizarea
obiectivelor personale. Individul va fi nesatisfcut
cu conflictele de rol sau cu ambiguitile de rol,
impuse de companie, management, sau ambele.
Beneficii ce au un puternic efect asupra satisfaciei
cu munca
Aceast taxonomie este interesant pentru c ofer un rezumat a ctorva factori ce sunt
rspunztori de satisfacia sau insatisfacia cu munca. Sigur, aici nu sunt prezeni toi factorii, n
secolul 21 putem aduga mai muli factori, incluznd urmtorii:
Preocupri vizavi de securitatea muncii (Mauno, et al, 2001, Probst, 2003).
Msura n care o organizaie apare presat de timp (time urgent) (Francis-
Smythe, & Robertson, 2003).
Satisfacia cu rata schimbrii postului de munc n organizaie (van Dam, 2005).
Atitudinile fa de locurile de munc multiculturale.
Satisfacia cu modele de producie ca Six-Sigma.
Acestea din urm, nu erau vzute ca i probleme n decursul secolului 20, pn prin anii
1990, acum abordarea acestui tip de probleme a devenit o necesitate. n plus, mai nou se pune
accent i pe problema vrstei, datorit dilatrii perioadei n care o persoan este apt de munc
(Farr, &, 2002), a genului (Konrad, et al, 2000, Witt, & Nye, 1992) i chiar problema codului
genetic motenit (Arvey, et al, 1989, Lykken, et al, 1992). De asemenea, este general acceptat c
satisfacia cu munca se asociaz cu diferite comportamente realizate n timpul muncii (Ficher,
2003) dar i cu diferite consecine care merg mai departe de mediul muncii.
Barling, Kelloway i Iverson (2003) au afirmat c n cazul posturilor de munc
satisfctoare exist mai puine injurii ocupaionale.
ntr-o meta-analiz a 7.933 de uniti business n 36 de companii, Harter i colaboratorii
(2002) au demonstrat relaii pozitive dintre satisfacia cu munca i satisfacia clienilor,
productivitate, profit, securitate, i fluctuaie mai mic de personal.
Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat c
creterea satisfaciei cu munca a fost asociat cu creterea comportamentelor ceteneti
93
organizaionale.
Judge i colaboratorii (2001) au gsit o corelaie pozitiv dintre satisfacia cu munca i
performana n sarcini (+.30). -Kozlowsky i colaboratorii (1997) au demonstrat c angajaii
satisfcui aveau o rat a ntrzierilor mai mic dect ceilali. -Conte i colab. (2005) au
demonstrat c angajaii mai satisfcui au furnizat evaluri mai nalte a frecvenei i importanei
diferitelor sarcini.
Diferite cercetri au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacia cu munca i satisfacia
cu viaa n general, sentimente de bunstare, etc. (Warr, 1990, 1999). Acestea fiind spuse nu este
ntmpltor c angajatorii sunt interesai de nivelul de satisfacie cu munca a propriilor angajai.
Au fost estimate chiar i costuri ale insatisfaciei cu munca, salariul unui angajat nesatisfcut este
de 1.5 ori datorit costurilor aprute n cazul prsirii organizaiei (Koeppel, 2004).
Scheneider i colaboratorii (2003) au realizat o analiz a faptului dac satisfacia cu
munca a angajailor cauzeaz profitabilitate sau succesul companiei nsi poate duce la creterea
satisfaciei cu munca, aceasta ducnd implicit la creterea satisfaciei cu securitatea pe care o
ofer probabilitatea mai mic de a pierde postul respectiv. Rezultatele lor sunt sumarizate n
figura 6.1.
Figura 6.1. Relaia dintre performana nalt, practicile de munc i satisfacia cu munca
Aceasta explic cum i de ce satisfacia cu munca este datorat profitabilitii companiei
i nu invers. Astfel, se pare c dac o companie ar dori s menin or s creasc moralul
angajailor, banii pot fi investii n practici de nalt performan precum: recompensarea pentru
performane, recompensarea pentru formarea unor deprinderi, instruire, i managementul
performanei (Huselid, 1995; Morison i colab., 2005), dect pur i simplu s mreasc nivelul
remunerrii sau a condiiilor de munc.
Msurarea satisfaciei cu munca
Exist dou probleme vizavi de msurarea satisfaciei cu munca. Prima se refer la
distincia dintre satisfacia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacia cu munca (SM) n
general. A doua preocupare este utilizarea chestionarelor actuale pentru a msura satisfacia.
Satisfacia cu munca n general i faete ale satisfaciei
Variai cercettori i practicieni au abordat diferite poziii vizavi de valoarea satisfaciei
Practici de munc
orientate spre nalt
performan
Comp.
Cetenesc
Eficiena
produciei
Perf. Financiar
& de pia a
organizaiei
Creterea
salariului
Beneficii
sporite
Creterea
Reputai
ei
Satisf. Cu
Salariul
Satisf. cu
sigurana
Atractivitatea
firmei
Satisfacia
general cu
postul
94
generale i cum poate ea fi calculat, msurat (Rice, et al., 1991). Dup cum s-a specificat mai
devreme SM este rezultatul combinrii satisfaciei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot
susine utilizarea formulelor matematice pentru a msura i combina satisfacia cu aspecte
specifice. Alii au punctat faptul c intercorelaiile nalte sunt frecvente ntre msurrile
satisfaciei i variate faete ale muncii. Astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe faete
individuale (Judge, & Hulin, 1993). n schimb, sunt cazuri n care scorul general va fi util
(exemplu, comparnd o fabric sau o diviziune a acesteia cu o alta) i n alte cazuri n care
informaii asupra faetelor pot fi de un real ajutor (de exemplu, n ncercarea de a identifica care
aspecte ale mediului muncii pot juca un rol n recrutarea de noi angajai). Wanous i colab.,
(1997) au demonstrat c chiar i msurrile cu un singur item ale SM pot fi de un real folos n
multe situaii.
Judge i colaboratorii (2001) au descris o scal cu doar 5 itemi care pare a fi util n
msurarea SM general.
Exemplu de itemi:
M simt cu adevrat satisfcut cu munca mea actual, sau n fiecare zi de munc
simt c programul de munc nu se va mai termina, etc.
n cazul acestei scale participanii rspundeau prin sunt de acord sau nu sunt de
acord n funcie de care dintre afirmaii corespund strii lor.
Chestionarele de satisfacie
JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a msura SM. Este
unul din cel mai cercetat i documentat instrument ce msoar SM (Kinicki i colab., 2002).
Acesta msoar SM pe 5 arii distincte ale muncii: munca n sine, supervizarea, colegii,
remunerare, i promovare. Acesta de asemenea include o msur a SM generale numit Munca n
general (Job in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a instrumentului i metaanaliza
acestuia i-au confirmat validitatea i fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar sunt c
instrumentul este destul de lung, coninnd 72 itemi, i nu abordeaz probleme ca: creativitatea,
varietatea, independena sau alte aspecte ale muncii nsi.
De asemenea, acesta are trei variante de rspuns: da, nu, sau ?, astfel metoda de
scorare este mai degrab negativ dect pozitiv. Schema de scorare presupune c dac rpunsul
nu este pozitiv, atunci este mai degrab negativ dect neutru, dac se rspunde cu ?. Astfel
Hanisch (1992) a demonstrat c indivizii care erau calificai ca fiind nesatisfcui cu munca
rspundeau mai degrab cu ? dect cei ce erau calificai ca i satisfcui cu acele aspecte ale
muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de rspuns (?) pentru a nu produce ideea de
ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optndu-se pentru metoda dihotomic (da sau nu).
De asemenea, Wanous (1997), a ncercat s reduc JDI la un singur item, rezultatele au
fost la fel sau chiar mai bune n acest din urm format, acesta avnd i avantajul consumului mult
redus de timp i de bani. Doar c, n acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la
insatisfacia cu munca a individului, limitnd msura n care se poate interveni pentru a o
mbunti.
A alternativ a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire).
Astfel n timp ce JDI utilizeaz 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfaciei, MSQ evalueaz i
alte aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite
calcularea scorurilor satisfaciei intrinseci i cele extrinseci. Satisfacia intrinsec se refer la
munca pe care individul o realizeaz. Satisfacia extrinsec se refer la aspecte care sunt
extrinseci muncii i anume, beneficii, rata remunerrii etc.
Un alt instrument ce msoar SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a
fost dezvoltat de ctre Spector (1985), conine n jur de 36 itemi, evalueaz SM pe o scal Likert
cu 6 trepte i include 9 scale plus scala JSS total.
Totui n ultimul timp a aprut tendina cercettorilor de a msura SM n mod mai puin
tradiional adic n alte formate dect cele creion-hrtie, i anume prin intermediul
calculatorului sau/i utiliznd internetul. Cel puin n cazul JDI rezultatele obinute au fost
95
ncurajatoare pentru administrarea computerizat a chestionarului. Creterea eficienei
calculatorului i administrarea prin intermediului internetului face ca acest mod de administrare
s fie foarte practic
6.3. Dispoziii, emoii, atitudini, i comportament
De-a lungul anilor, dou fenomene i-au mpins pe cercettori s studieze SM. Prima
este c n principiu puine persoane au raportat insatisfacie cu munca. Hoppock (1935) a estimat
c numrul angajailor nesatisfcui este n jur de 12 %. Acest procent se pare c nu s-a schimbat
prea mult de-a lungul a aproximativ 70 de ani. n plus, procentajul pare a fi asemntor n
majoritatea rilor (Bussing, 1992). Al doilea fenomen este faptul c s-au gsit corelaii relativ
sczute ntre SM general i aproape orice comportament realizat la munc, incluznd
performana i fluctuaia. Corelaiile sczute ntre performane i SM sunt surprinztoare, iar
managerii continu s cread c aceast relaie este mult mai puternic dect o arat datele din
studii. Aceasta pune n eviden una dintre diferenele dintre tiin i bunul sim: tiina se
sprijin nu doar pe asumpii ci mai degrab pe date concrete. Aceste divergene au dus la un efort
crescut pentru dezvoltarea att a teoriilor pe SM ct i a modului de gndire asupra acestei
probleme.
Aceste eforturi teoretice au abordat dou direcii diferite. Acestea vor fi discutate n
continuare.
Conceptul de SM resemnat
n 1974 Bruggemann i colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus.
Ei au sugerat c exist multe forme de satisfacie i insatisfacie cu munca. Doar anumite forme
coreleaz cu un anumit comportament n mediul muncii. Ca rezultat, msurnd doar satisfacia n
general indiferent dac utilizm chestionare ce evalueaz SM n general sau cele ce msoar
faete ale acesteia, fr a lua n considerare tipul de SM, se vor obine doar corelaii pozitive
sczute. Din nefericire, autorul a abandonat teoria relativ repede, dar aceasta a fost reluat de
ctre Andre Bussing.
Bussing i colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM i dou forme de insatisfacie
cu munca.
Aceste 6 forme sunt rezultatul interaciunii a trei variabile: 1) discrepana dintre ceea ce
persoana respectiv i dorete i ceea ce primete n realitate, 2) schimbarea obiectivelor i
aspiraiilor ca rezultat al experienei de munc; 3) msura n care persoana se adapteaz sau se
angajeaz n comportamente ce i rezolv problema
1. SM Progresiv individul se simte satisfcut cu munca. Crescnd nivelul de aspiraii,
persoana ncearc s realizeze un nivel i mai nalt al satisfaciei.
2. SM Stabil persoana se simte satisfcut cu munca, dar este motivat de a menine
nivelul de satisfacie actual i starea dezirabil de satisfacie. Creterea nivelul de aspiraii
este centrat pe o alt arie a vieii, datorit recompenselor puine primite din partea
muncii.
3. SM Meninut persoana nu este foarte satisfcut cu munca, reducnd nivelul de
aspiraii pentru a se adapta la aspectele negative ale muncii, dar este nc capabil de a
realiza nivelul de SM dezirabil din nou.
4. Insatisfacia cu munca constructiv persoana este nesatisfcut cu munca. n timp ce i
menine nivelul de aspiraii, de asemenea ncearc s ndrepte cumva situaia centrndu-
se pe rezolvarea problemei care crede c ar fi cauza insatisfaciei.
5. Insatisfacia cu munca fixat persoana este nesatisfcut cu munca. Menine nivelul de
aspiraie, doar c nu ncearc s ndrepte lucrurile depunnd eforturi de a rezolva
problemele din cadrul ei. La acest nivel pot fi prezente deja disfuncii patologice datorate
insatisfaciei.
96
6. Pseudo SM - persoana este nesatisfcut cu munca. Are de a face cu probleme
ce nu pot fi rezolvate sau cu condiii frustrante la munc, meninnd nivelul de
aspiraie de obicei datorit normelor sociale, sau datorit motivaiei de realizare.
O imagine mai ampl a modelului este redat n figura de mai jos. Partea de sus
reprezint ceea ce persoana i dorete i ceea ce primete. Seciunea de mijloc reprezint
schimbrile variate a aspiraiilor. n partea dreapt, unde se abordeaz insatisfacia, rolul adaptrii
sau rezolvrii problemelor devine aparent. n partea de jos se pot vedea rezultatele n termeni de
satisfacie (Figura 6.2.).
Aceast teorie prezint o considerabil valoare practic. Bussing a artat c resemnarea
cu SM existent i insatisfacia cu munca constructiv apar cel mai pregnant n organizaii. Cei
care au o insatisfacie constructiv sunt oameni energici care pot deveni oameni cheie pentru
susinerea unor schimbri organizaionale. Pe de alt parte cei resemnai cu SM existent
manifest un efort redus precum i o dorin mai sczut de schimbare sau adaptare, ambele
putnd crea probleme pentru organizaie n situaii de schimbare. Bussing susine c cea mai
potrivit metod de a face fa resemnrii cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate
face cel mai bine printr-o intervenie naintea momentului n care insatisfacia constructiv se
transform n resemnare. El susine c, avnd n vedere faptul c resemnarea cu SM se
construiete n perioade lungi de timp, odat dezvoltat ea devine foarte rezistent la schimbare.
Pentru cei cu insatisfacie constructiv ns, creterea posibilitilor de rezolvare a problemei
precum i creterea nivelului de recompense extrinseci (program flexibil, creterea salariului,
oportuniti crescute de promovare etc.) pot fi foarte eficiente.
Bussing a propus ca, n locul conceptualizrii satisfaciei i insatisfaciei profesionale ca
dou capete ale unui continuum, ar fi mult mai eficient s ne gndim la variatele forme ale
fiecreia dintre acestea pentru c fiecare dintre aceste forme vor necesita o abordare diferit.
Deoarece exist variate forme de satisfacie, nu este surprinztor c n majoritatea organizaiilor
n jur de 80% din personal va fi satisfcut. Acest lucru nu nseamn neaprat ca n aceste cazuri
nu exist nici o problem de SM. Dac ne gndim la insatisfacia constructiv putem cu uurin
realiza c n anumite cazuri, un procent adecvat de nemulumire poate fi adecvat.
Congruen Discrepan
97
Figura 6.2. Forme diferite de satisfacie sau insatisfacie cu munca (adaptat dup Bruggeman,
Groskurth, & Ulich, 1975; i dup Bussing, 1992).
Continuatorii cercetrilor lui Bussing au rafinat modelul i au reuit s confirme
existena a 4 tipuri de satisfacie: satisfacie, satisfacie resemnat, insatisfacie resemnat i
insatisfacie constructiv (Semmer, 2002). Rezultatele obinute de acetia arat c satisfacia este
asociat cu un numr redus de plngeri legate de sntate, pe cnd ambele forme de insatisfacie
se asociaz cu un numr mai ridicat de plngeri de acest fel. Acestea din urm sunt asociate i cu
un nivel mai ridicat al inteniilor de prsire a locului de munc. Principala contribuie adus de
lucrrile lui Bruggerman, Bussing i Semmer este diferenierea ntre adevrata satisfacie cu
munca i satisfacia resemnat, o difereniere care merit s fie cercetat n continuare.
Satisfacie versus dispoziie afectiv versus emoie
Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugereaz c exist forme variate de
satisfacie. Cu toate acestea, exist linii de cercetare care au ales s adreseze problema satisfaciei
cu munca cu totul i cu totul diferit. Weiss susine faptul c principala problem legat de SM
este aceea c aceasta este conceptualizat ca o trire sau emoie, dar n schimb este msurat ca o
cogniie. Generic, toate instrumentele care msoar SM trateaz acest concept ca pe o evaluare
cognitiv (atitudine) a discrepanei ntre ceea ce vreau ca angajat i ceea ce primesc de la locul de
munc.
Weiss i colab. consider c toate cercetrile asupra SM din 1930 pn n prezent sunt
compromise tocmai datorit faptului c nu au recunoscut explicit distincia ntre dispoziii
afective, emoii i atitudini la locul de munc (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996).
Dei atitudinile sunt conceptualizate a avea componente diferite: cogniii, afect i intenii
comportamentale, cei mai muli cercettori ai SM s-au centrat cu predilecie doar asupra
aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aadar, atunci cnd Weiss i colaboratorii susin c ar trebui
s studiem emoii nu cogniii, ceea ce sugereaz este c cercetarea ar trebui reorientat mai
degrab ctre emoii i dispoziii afective la locul de munc, nu exclusiv centrat pe cogniii. Din
ce n ce mai multe date susin prerile conform crora emoiile i dispoziiile afective sunt
asociate cu comportamentele relevante la locul de munc, inclusiv comportamentul cetenesc
organizaional (George & Brief, 1992), evaluarea performanei (Robbins & DeNisi, 1998),
rezolvarea creativ de probleme (Isen, 1999) i comportamente de retragere cum ar fi
absenteismul sau prsirea locului de munc (Cropanzano, James & Konovosky, 1993)
Brief & Weiss (2002) definesc dispoziiile afective ca triri emoionale generalizate,
nerelaionate cu un stimul anume i nu att de intense nct s interfereze cu procesele gndirii n
derulare. Spre deosebire de dispoziii afective, emoiile sunt n mod normal asociate cu
evenimente sau ntmplri specifice i sunt suficient de intense nct s ntrerup procesele
gndirii. Dispoziiile sunt descrise generic ca fiind pozitive sau negative, pe cnd emoiile sunt
descrise mai specific (mnie, fric, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu simindu-
ne descurajai dar s ne ducem munca la bun sfrit (dispoziie negativ). Cel mai adesea vom
spune colegilor nu e ziua mea, nu sunt n form azi. Pe de alt parte putem avea un conflict
cu un coleg la servici, conflict care s rezulte ntr-o ceart deschis. Pentru cteva ore munca
noastr este afectat, nu ne putem concentra, relum n gnd toate argumentele conflictului
.a.m.d. Aceasta reprezint trirea unei emoii, chiar puternice.
n psihologie s-au fcut cercetri extinse asupra identificrii emoiilor specifice. Weiss
(2002) a prezentat o schem util pentru distincia dintre emoii i ale constructe interrelaionate.
n aceast schem emoiile specifice reprezint stri afective, dar sunt diferite de dispoziii sau
stres. Este unanim acceptat faptul c emoiile specifice pot fi poziionate n jurul unui cerc.
Termenul tehnic pentru aceast reprezentare este circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Pekrun i
Frese (1992) au propus o structur pentru studiul emoiilor specifice muncii. Ei susin c reaciile
emoionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le avem de ndeplinit chiar n acel
moment emoii de proces (ex. Chiar n acest moment putei s simii plictiseal provocat de
98
citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipm c le vom avea de fcut,
numite emoii prospective (ex. Simii bucurie anticipnd filmul pe care l vei vedea disear) sau
din considerarea sarcinilor trecute, numite emoii retrospective (ex. Simii fric legat de felul
cum ai rezolvat sarcina de examen). Mai mult, ei susin c emoiile care provin din interaciunile
sociale sunt diferite de cele care provin din activitile legate de sarcin.
Dispoziii i afectivitate
Brief i Weiss (2002) au susinut puternic cercetrile realizate asupra rolului dispoziiei
afective asupra satisfaciei cu munca. De cele mai multe ori dispoziiile sunt considerate trsturi
de personalitate. Dintre aceste trsturi, 2 au primit o atenie special din partea cercettorilor:
neuroticismul i extraversia. De multe ori neuroticismul mai este denumit i afectivitate negativ
iar extraversiunea afectivitate negativ. Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind s
experienieze stri emoionale negative (anxietate, depresie, ostilitate, vin), pe cnd cei cu
extraversiune ridicat tind s se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de ncredere n sine,
active, energice (Brief & Weiss, 2002).
Satisfacia cu munca i afectivitatea se influeneaz reciproc, n msura n care angajaii
extraveri tind s fie mai satisfcui cu munca lor, iar n schimb, aceast satisfacie le menine un
nivel ridicat al satisfaciei cu propria via, crescnd astfel dispoziia afectiv pozitiv (Isen &
Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativ s acorde mai mult
atenie aspectelor negative ale muncii, pe cnd cei cu afectivitate pozitiv s acorde mai mult
atenie aspectelor pozitive ale muncii.
Cu toate acestea, explicitarea emoiilor pe baza dispoziiilor de personalitate este doar
una dintre posibiliti. O varietate mare de evenimente externe pot influena afectele sau emoiile.
Mai mult, evenimente ce se petrec departe de locul de munc pot sp influeneze emoiile resimite
la munc sau invers. Exist ns un consens general cu privire la faptul c personalitatea poate
influena dispoziia afectiv, dar nu neaprat i emoiile discrete. Dei dezbaterea cu privire la
importana personalitii versus importana situaiei nu se va termina curnd, probabil c cele mai
multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care s recunoasc rolul i importana fiecreia
(Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector, 2005).
Cursul n timp al experienei emoionale
Spre deosebire de personalitate sau abilitile cognitive care sunt relativ stabile n timp,
experiena emoional poate fi destul de instabil. Oricruia dintre noi i se poate ntmpla ca la 9,
cnd ajungem la munc s fie furioi, s fim neimplicai n munc pn la 12, s devenim destul
de mulumii pn la 14 i deranjai cnd plecm de la servici. Nu numai c o emoie poate s o
nlocuiasc pe alta, ns chiar i intensitatea emoiei poate s varieze independent de emoiile
concurente. Aceast variabilitate a emoiilor a devenit recent o problem important pentru
nelegerea efectului dispoziiilor afective i al emoiilor asupra comportamentului la locul de
munc sau n afara acestuia.
n trecut, relaia dintre satisfacie i comportamentul de munc era studiat corelnd
nivelul de satisfacie cu comportamentul (performana), la un anumit moment n timp, pe un
eantion mare de angajai. Exist 2 probleme majore ale acestei abordri, prima constnd n faptul
c variabila satisfacie este calculat prin referire sau comparaie cu scorul altei persoane (Design
intersubieci). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacie al unei persoane s fie raportat la nivelul de
satisfacie al aceleiai persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problem
este legat de faptul c atribuind valori emoiilor i comportamentelor msurate la un singur
moment n timp, pornim de la asumpia c aceste variabile sunt stabile n timp i c individul
prezint acelai nivel al emoiei n fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din
perioada de timp considerat. Mai mult, considerm c i comportamentul individului a fost stabil
n timp. Dac ne uitm ns la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor sptmni i
ne putem da seama c niciuna dintre aceste asumpii nu se susine.
Prerea conform creia emoiile se schimb rapid ca rspuns la evenimentele din mediu
nu este una nou, fiind studiat nc de acum 70 ani de ctre Hersey (1932, 1955). Acesta a
99
Teme de reflecie:
1 Credei c anumii oameni sunt predestinai s fie venic
nesatisfcui cu munca lor? Argumentai.
2 Care credei c este cea mai bun modalitate de a msura
satisfacia la locul de munc? De ce?
studiat schimbrile zilnice ale emoiilor , fiziologiei i comportamentelor la muncitorii industriali
att n timpul programului de lucru ct i n afara acestuia. Mai nou aceast linie de cercetare a
cunoscut o revigorare destul de serioas n literatura de specialitate. Cteva dintre rezultatele
recent publicate n literatura de specialitate pe aceast direcie sunt redate sintetic mai jos.
Acestea susin c:
Efectul evenimentelor negative asupra dispoziiilor este de 5 ori mai puternic dect
efectul evenimentelor pozitive, dei acestea din urm sunt raportate mai frecvent dect cele
negative (Miner, Glomb & Hulin, 2005)
Experienele pozitive la munc reduc oboseala de la sfritul zilei (Zohar et al,
2003) i cresc starea de bine perceput (Harris, Daniels & Briner, 2003).
Comportamentul contraproductiv la locul de munc este mai probabil s apar ca
urmare a unor sentimente momentane de injustiie dect ca urmare a
caracteristicilor stabile de personalitate, ns pot fi ntrite dac individul este
ostil ca trstur de personalitate (Judge, Scott & Ilies, 2006).
Promisiunile implicite i explicite ale unui angajator ctre un angajat sunt
nclcate sau depite practic n fiecare zi. Efectul nclcrii asupra dispoziiei
afective este ns mult mai mare dect efectul depirii (Conway & Briner,
2002).
Toate aceste consideraii reprezint o bun dezvoltare a cercetrii pe tema relaiei dintre
emoii i comportamentul la locul de munc, ceea ce susine importana metodologiei bazat pe
considerarea situaiilor externe n acest domeniu.
6.4. Conceptul de angajament
Acest concept de angajament fa de locul de munc este adeseori asociat att cu
emoiile ct i cu atitudinile. Angajamentul fa de o relaie sau fa de o organizaie, un scop sau
o ocupaie implic ataament emoional dar i evaluri ale circumstanelor prezente sau viitoare.
Conform lui Porter i colab., (1974), angajamentul organizaional implic trei componente:
acceptarea i credina n valorile organizaionale, dorina de a depune efort pentru organizaie
pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia i o dorin puternic de a rmne n organizaie.
Meyer i Allen (1991) susin la rndul lor alte trei elemente care stau la baza
angajamentului organizaional: ataamentul emoional fa de organizaie (angajament afectiv),
costul perceput al prsirii organizaiei (angajament de continuare) i obligaia perceput de a
rmne n organiuzaie (angajament normativ). Astfel, unii oameni rmn n organizaie deoarece
doresc (afectiv), alii pentru c trebuie (continuare) sau alii pentru c se simt datori s rmn
(normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relaii diferite cu
anumite comportamente de munc. Astfel, se ateapt ca angajamentul afectiv i cel normativ s
fie relaionate cu performana n munc, dar nu i cel de continuare. Alte cercetri susin c
angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism i inteniile de prsire dect
angajamentul normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumii cercettori susin c
angajamentul afectiv i cel normativ sunt influenate de vehimea la locul de munc.
Ulterior, Meyer, Allen i Smith (1993) au introdus conceptul de angajament fa de o
ocupaie adiacent angajamentului organizaional. Ei afirm c cele trei componente pot fi aplicate
i angajamentului fa de o ocupaie i pot duce la predicii diferite cu privire la performan sau
100
intenia de prsire a slujbei. De asemenea, au artat c angajamentul organizaional i
ocupaional influeneaz independent performana i intenia de prsire a locului de munc,
astfel ambele trebuie luate n considerare n aceast relaie, rezultate susinute i de Lee, Carswell
i Allen (2000).
Blau (2003) sugereaz c exist dou dimensiuni la baza angajamentului organizaional:
costurile practice i emoionale ale schimbrii ocupaiei i msura n care exist oportuniti
disponibile la actualul loc de munc. Cu ct ambele componente sunt ridicate, angajamentul
ocupaional este mai puternic.
Ellemers i colab. (1998) au sugerat c pe lng angajamentul fa de organizaie i fa
de ocupaie, angajaii pot dezvolta i angajament fa de echipa de munc, ns aceste asumpii
trebuie testate.
Definiiile asupra angajamentului organizaional sunt foarte variate i literatura de
specialitate nu a atins nc un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca
urmare suntem nc la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizaional, la
structura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazeaz pe definirea conceptului, ca
urmare nu se poate nc lua partea niciunei conceptualizri. Cu toate acestea constructul este unul
interesant i potenial valoros pentru nelegerea comportamentului la locul de munc, ndeosebi
n ceea ce privete deciziile de a rmne sau a pleca din organizaie.
6.5. O nou preocupare: Identificarea organizaional
Dei conceptul de angajament organizaional are o component afectiv, este unanim
recunoscut faptul c este mai degrab cognitiv dect emoional. Acest aspect este evident dac ne
raportm la elementele conceptualizrii lui Blau (2003): costul schimbrii sau disponibilitatea
locurilor de munc. n multe privine conceptul de angajament de aseamn cu satisfacia cu
munca: o atitudine cu puternice fundamente cognitive. Spre deosebire de satisfacie ns
angajamentul profit din orientarea cognitiv avnd n vedere c este cel mai adesea utilizat
pentru a explica de ce oamenii rmn sau pleac de la locul de munc. Dei aceste decizii pot fi
emoionale, datorit faptului c sunt decizii care pot afecta ntreaga via componenta cognitiv
este prezent i de interes.
Conceptul de identificare organizaional a fost propus tocmai pentru a trata aspectele
bazal emoionale ale apartenenei la un loc de munc. Acest concept i are rdcinile n teoria
identificrii organizaionale (Haslam, 2004; Tajfel & Turner, 1986) ale crei asumpii de baz
sunt urmtoarele: oamenii valorizeazi caut stima de sine, apartenena la un grup joac un rol
important asupra concepiei de sine i indivizii caut s i menin o identitate social pozitiv
fcnd distincii favorabile ntre ingrupul lor i outgrupuri (Van Dick, 2004).
n cea mai simpl form, identificarea organizaional susine c oamenii caut s se
identifice cu organizaia pentru a-i crete stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest
lucru n expresii ca Noi suntem cei mai buni! dup finalizarea cu succes a unui proiect.
Aceast afirmaie ne sugereaz c angajaii se identific cu echipa i stima lor de sine explodeaz
odat cu succesul echipei. n domeniul ocupaional putem vorbi de identificare cu cu organizaia,
cu cariera, cu grupul de munc, cu ocupaia. Identificarea poate avea loc cu fiecare dintre aceste
elemente i implic preponderent sentimente de mndrie sau ruine i nu decizii ca acelea de a
rmne sau pleca din organizaie. Van Dick (2004) sugereaz c dinamica identificrii
organizaionale semnaleaz o suprapunere cu organizaia. De fapt s-a propus chiar o modalitate
grafic de msurare a identificrii organizaionale care pune accent tocmai pe msura acestei
suprapuneri. Aceast modalitate ne ajut s explicm de ce uneori pierderea slujbei poate fi
devastatoare, deoarece odat cu slujba individul poate pierde i un ingrup care l ajut s i
menin identitatea i stima de sine.
Kreiner & Ashforth (2004) propun urmtoarele tipuri de identificare:
1 Identificarea: un individ se definete pe sine n termeni de atribute ale
organizaiei.
101
2 Dezidentificarea: un individ se definete pe sine ca neavnd atributele
organizaiei
3 Identificarea ambivalent: un individ se identific cu anumite atribute ale
organizaiei dar respinge anumite alte aspecte.
4 Identificare neutr: un individ rmne neutru n mod agresiv, nu se identific
nici nu se dezidentific cu atributele organizaiei.
Figura 4.4. Modelul expandat al identificrii dup Kreiner & Ashforth (2004).
Aceste tipuri de identificare propuse sunt nc speculative dar imediat dup apariie au
suscitat un mare interes pentru a evalua msura n care ele sunt prezente n organizaie. Dei
cercetarea asupra acestui subiect este destul de nou, apar destule argumente conform crora
identificarea organizaional este diferit de angajamentul organizaional. Identificarea
organizaional prezint o mult mai puternic baz afectiv i este mult mai instabil dect
angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabil la influenele mediului extern. Astfel,
credem c ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale
experienei de munc.
6.6. Comportamente de retragere
Pn n acest moment am studiat msura i modalitile n care angajaii se leag de
organizaie, ns moneda trebuie ntoars, de aceea vom acorda puin atenie i msurii n care
angajaii se retrag din organizaie.
Una dintre cele mai importante i incipiente ntrebri de cercetare relaionate cu
satisfacia cu munca se referea la msura n care insatisfacia poate duce la prsirea locului de
munc sau retragerea din munc. n primii ani, variabile precum absenteismul, ntrzierile sau
prsirea locului de munc au fost tratate ca variabile separate. Studiile s-au centrat excesiv pe
identificarea unor predictori importani ai acestor comportamente. Mai nou, exist o tendin din
ce n ce mai puternic de a considera toate aceste comportamente ca fcnd parte dintr-un
construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susine c toate aceste
comportamente nu reprezint dect ncercri de adaptare la unele condiii nefavorabile sau
atitudini nefavorabile. Nevoia de a nelege aceste comportamente este destul de puternic avnd
n vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaie, oricare ar fi formele acesteia.
De asemenea, se susine faptul c exist de fapt dou forme de retragere, retragere de la munc
sau retragere de la post. Retragerea de la munc implic absenteism i ntrzieri i reprezint o
ncercare a angajatului de a se retrage din munca dar pstrndu-i nc legturile cu organizaia i
rolul de munc. Retragerea din post implic intenii de prsire a locului de munc sau de
102
pensionare i reprezint dorina de a rupe legtura cu organizaia i locul de munc. Din aceasta
perspectiv, comportamentele precum absenteismul, ntrzierile sau inteniile de prsire toate
reprezint retragere, ns fiecare reprezint un curs de aciune diferit. Exist cercetri care susin
aceast distincie ntre formele de retragere (Fields et al., 2005).
O alt tendin este aceea de a vedea aceste comportamente n progresie gradual, de la
ntrzieri i absenteism pn la prsirea locului de munc. i aceast conceptualizare beneficiaz
de anumit suport (Rosse, 1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesant i
merit mai mult atenie. Dac se dovedete a fi viabil, ea va oferi angajatorilor un sistem de
semnalizare pentru absen sau prsirea locului de munc
Exerciii de evaluare
1. Ce credei c valorizeaz majoritatea angajailor la locul de munc sau care
credei c sunt principalele lor nevoi relaionate cu munca?
2. Credei c ar fi posibil s tratm toi angajaii la fel pentru a obine o satisfacie
egal? Argumentai.
3. Care este cea mai bun modalitate de a crete gradul de prezen la locul de
munc a angajailor? Argumentai.
SUMAR
Exist mai multe atitudini relaionate cu munca i cu locul de munc, ns cele mai
intensive studiate au fost satisfacia cu munca i angajamentul organizaional. Dei
acestea reprezint atitudini diferite relaionate cu munca, n acest capitol ele sunt
discutate mpreuna deoarece sunt puternic intercorelate i au ca rezultat
comportamente similare.
Rezultatele metaanalizelor arat c oamenii satisfcui cu munca lor tind n acelai timp s aib un nivel
mai ridicat de angajament organizaional (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005) iar angajaii satisfcui i
cu un nivel crescut de angajament au un nivel mai sczut de absenteism (Hackett, 1989), rmn mai mult n
organizaie (Tett & Meyer, 1993), ntrzie mai puin (Koslowsky et al., 1997), au performane mai ridicate
(Judge et al., 2001) i se angajeaz mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale.
Relaia ntre satisfacia cu munca i performan nu este constant n cazul tuturor posturilor sau
persoanelor. Pentru posturile complexe, aceast legtur este una puternic spre deosebire de cazul
posturilor de complexitate medie sau redus (Judge et al., 2001). Pentru angajaii care dein convingeri
consistente i puternice cu privire la nivelul lor de satisfacie cu munca relaia satisfacie performan este
mai puternic dect n cazul celor ale cror atitudini nu sunt att de bine dezvoltate (Schleicher, Watt &
Greguras, 2004).
Dei relaia satisfaciei cu munca i angajamentului organizaional cu performana, prezena la munc,
ntrzierile i prsirea locului de munc nu este pe att de puternic pe ct ne-am atepta, trebuie luai n
considerare i ali factori care pot afecta comportamentul la locul de munc (Judge et al., 2001). De
exemplu, este posibil ca un angajat cu un nivel sczut de satisfacie cu munca s doreasc s prseasc
locul actual de munc, ns nu poate datorit faptului c nu exist posturi disponibile n domeniu. De
asemenea, acelai angajat e posibil s doreasc s lipseasc de la serviciu ns nu o face deoarece realizeaz
ca acest lucru i va aduce o scdere a salariului. Ca urmare de multe ori constatm ca satisfacia cu munca i
angajamentul organizaional sunt relaionate mai degrab cu dorine de a prsi locul de munc, de a lipsi
de la serviciu sau de a reduce efortul i mai puin cu comportamentele efective.
103
Bibliografie minimal
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21
st
century. An introduction to
industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell
Publishing.
BIBLIOGRAFIA SELECTIV A CURSULUI
Aamodt, (2010). Industrial/organizational psychology: An applied approach (6
th
ed.). Belmont,
CA: Cengage.
Anderson, N., Salgado, J.F., & Hlsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection:
Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity.
International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304.
Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., & Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterion-
related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of
contextual perfomance. n Schmitt, N & Borman, W. (Eds.),Personnel selection in
organizations (71-98). San Francisco: Jossey Bass.
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The
meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 109.
Campbell J.P. (1990).Modeling the performance prediction in industrial and organizational
psychology. n M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and
organizational psychoplogy (Vol.1, 2
nd
ed.; pp 687 -732), Palo Alto, CA: Consulting
Psychologist Press.
Campbell J.P., Gasser M.B. & Oswald F.L.(1996). The substantive nature of job performance
variability. n K.R. Murphy (Ed.), Individual diffrences and behavior in organizations
(258-299). San Francisco: Jossey-Bass.
Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001). Exploring the limits in personnel selection and
classification. Lawrence Eribaum Associates, Inc.New Jersey
Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H. & Sager, C.E. (1993). A theory of performance. n N.
Schmitt & W. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (35-70). San Francisco:
Jossey Bass.
Carlson, R.E. (1972 May). The current status of judgemental techniquesin industry. Paper
presented at the Symposium Alternatives to paper and pencil personnel testing. University
of Pittsburg, USA.
Cascio, W.F. (1976). Turnover, biographical data, and fair employment practice. Journal of
Applied Psychology, 61, 576-580.
Gregory, R.J. (1992). Psychological testing. History, principles and applications. Boston: Allyn
and Bacon.
Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. Mahwah,
New Jersey: LEA.
Hakel, M.D. (1986). Personnel selection and placement. Annual Review of Psychology, 37, 351-
380.
Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of Multidimensional Criteria:
Distinguishing Task and Contextual Perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.
104
Ilgen, D. R. & Pulakos, E.D. (Eds)(1999). The changing nature of performance: Implications for
staffing, motivation and development. San Francisco, C.A.: JAI Press.
Jurcu, N. (1983). Psihologie inginereasc. Dacia: Cluj-Napoca.
Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior. Wadsworth, Inc.: Belmont CA.
Landy, F.J.,& Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. New York: McGrawHill.
Latham, G.P, Saari, L.M., Pursell, E.D., &Campion, M.A. (1980). The situational interview.
Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.
Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be
distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work.Wadsworth: Belmont CA.
Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selectiei i formrii profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON.
Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situational judgement tests: A critical review and
agenda for the future. In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252).
Washington, DC: American Psychological Association.
Ployhart, R.E., Schneider, B., & Schmitt, N. (2006). Staffing organizations. Contemporary
practce and theory. Mahwah, LEA.
Ployhart, R. E., Schneider, B. & Schmitt, N. (2006).Staffing organizations.Contemporary
practice and theory. LEA: Mahwah.
Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the
workplace: Development of taxonomy of adaptative performance. Preluat de pe Web.
http://www.ipmaac.org/conf99/pulakos.pdf.
Reilly, R.R., & Chao G.T. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection
procedures. Personnel Psychology, 35, 1-63.
Roth, P.L., Bobko, P., & McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of work sample test validity:
Updating and integrating some classic literature. Personnel Psychology, 58, 1009-1037.
Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research
directions. n: M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of Industrial and
Organizational Psychology Vol. 2(2
nd
ed., pp. 399-444) Palo Alto CA: Consulting
Psychologists Press.
Schmidt, F.L.,& Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 2, 262-274.
Smith, J.M.,& Abrahamsen, M. (1992). Patterns of selection in six countries. The Psychologist,
May, 205-207.
Smith, J.M.,& Robertson, I.T. (1993). The theory and practice of systematic personnel selection.
McMillan: London.
Smith, M.,& Smith, P. (2005). Testing people at work. Competencies in Psychometric Testing.
Blackwell Publication: Oxford.
Thorton, G.C. & Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection.
Human Resource Management Review, 19, 169-187.
Weckley, J.A.,& Ployhart, R.E. (2006). Situational judgment tests. Mahwah, NJ: Lea.
Viswesvaran, C. & Ones, D.S. (2000).Perspective of models of job performance.International
Journal of Selection and Assessment, 8, 216 -225.