Ce este managementul

internaional?
Ce este managementul?
A gestiona, a fi responsabil cu (de), a ine sub control, a
administra.
To manage (a manageria)
Administrarea activitii unei organizaii/diviziuni.
Management
Procesul de atingere a obiectivelor organizaionale...
prin angajarea n cele patru funcii, de
planificare, organizare, conducere i control.
Management
Un grup de oameni care lucreaz mpreun, ntr-un mod structurat,
pentru atingerea unor scopuri.
Organizaie
Ce este managementul?
Procesul de conducere i dirijare a unei organizaii ntregi sau a unei
pri ale acesteia (adesea o afacere), prin implementarea i
manipularea resurselor.
Management
Umane, bneti (financiare), fizice (materiale), informaionale.
Resursele organizaiei
Actul de a manageria ceva (definiiile de mai sus).
Grupul care realizeaz managementul unei organizaii.
Persoanele care se ocup cu desfurarea unei afaceri.
Management: mai multe nelesuri
Definiri clasice
Managementul:
A ti precis ce vrei s fac oamenii, i apoi a veghea
ca ei s fac asta ct mai bine i ct mai ieftin.
Frederick Winslow Taylor [1856-1915]
A administra nseamn a prevedea i a planifica, a organiza,
a comanda, a coordona i a controla.
Henri Fayol [1841-1925]
Managementul internaional
este
managementul organizaiilor
implicate n afaceri
internaionale, adic n
activiti de tranzacii care
sunt desfurate peste
graniele a dou sau mai multe
state.
Care este obiectul de
studiu al
Managementului
Internaional?
Managementul internaional este
preocupat n principal de:
cultura organizaional specific
corporaiei;
structurile organizatorice, care
difer de la o firm la alta;
aspectele metodologice privind
politica i strategia de alocare a
resurselor, precum i strategiile de
dezvoltare;
stilurile manageriale;
sistemul informaional i de
comunicare ntr-o viziune
internaional;
modalitile de adoptare a deciziilor;
responsabilitatea social i etica
afacerilor la nivel internaional;
toate aspectele legate de funciile
managementului (prevedere,
organizare, comand, coordonare,
control).
Funciile
Managementului Internaional
PLANIFICARE
ORGANIZARE
CONDUCERE
CONTROL
Funciile managementului
1 2
4 3
Funciile managementului
Stabilirea scopurilor i a modului n care acestea s fie atinse.
Planificarea [planning]
Alocarea resurselor umane i non-umane astfel nct planurile s poat fi
realizate cu succes.
Organizarea [organizing]
Influenarea altora nct s aib comportamentul necesar pentru atingerea
scopurilor organizaionale.
Conducerea [leading]
Reglarea activitilor astfel nct performanele (rezultatele) reale s fie n
conformitate cu standardele i obiectivele stabilite.
Controlul (reglarea) [controlling]
Funciile managementului: exemplu
Musai s trec afurisitul sta de examen. Fir-ar, tre
s-nv din greu n urmtoarele 6 zile OK: gata cu
berea, gata cu fotbalul, gata cu prietena.
adic gata cu berea i cu fotbalul.
mi sun toi prietenii i le spun s m lase n pace n
urmtoarele 6 zile. mi nchid mobilul. mi pun pe
birou toate crile i foile necesare. Hotrsc c
mama mi va face cafea zilnic, la 6 dimineaa.
Mi-e foame? O strig pe mama s-mi aduc mncare.
E prea cald n camer? l pun pe tata s porneasc
aerul condiionat. Nu gsesc un curs? i cer unui
coleg s mi-l aduc pe-al lui.
Mine am examenul. Ar trebui ca acum s nv
nu tu bere, nu tu fotbal. Dar am nvat deja toate
capitolele i am mai i recapitulat. Aa c S fie
bere! Hai CFR!
Planificare
Organizare
Conducere
Control
Procesul managerial
Intrri Ieiri
Transformare
Scopuri
resurse
umane
resurse
bneti
resurse
fizice
resurse
informaionale
Manager
P O C Ct
1) Funcia de planificare
Planificarea/prevederea are drept
scop elaborarea unor orientri
privind desfurarea activitilor
viitoare i presupune stabilirea
misiunii, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare i a strategiilor.
Un rol important l deine:
cercetarea pieei externe;
definirea i delimitarea pieelor de
interes,
a intereselor agenilor economici de a
deveni parteneri de afaceri;
analiza riguroas a concurenei din
zona respectiv;
cunoaterea nevoilor i obiceiurilor
consumatorilor,
a veniturilor acestora;
stabilirea capacitii de absorbie a
pieei sau de ofertare etc.
Procesul general de planificare
Misiune
Atingerea
scopurilor
(eficiena i
eficacitatea
organizaiei)
Scopuri Planuri
Componentele majore ale
planificrii
Raiunea sau motivul fundamental de existen a organizaiei.
Misiune
O int sau un rezultat pe care organizaia dorete s-o/s-l ating.
Scop [obiectiv, n sens larg]
O int mai ngust, viznd un termen mai redus.
Obiectiv [n sens restrns]
Un mijloc prin care se ncearc atingerea unui obiectiv.
Plan
O declaraie general a raiunii de existen i a domeniului de activitate,
prin care organizaia se difereniaz de altele similare.
Formularea misiunii
Exemple de formulare a misiunii
elul lui Motorola este de a servi onorabil nevoile comunitii
prin furnizarea ctre cumprtorii notri a unor produse i
servicii de o calitate superioar, la un pre corect.
Motorola
S servim nevoia mondial de cunoatere, cu un profit corect,
prin culegerea, evaluarea, producerea i distribuirea
informaiilor preioase, astfel nct s beneficieze de ele
cumprtorii notri, angajaii, autorii, investitorii i societatea
n care trim.
McGraw-Hill
Compania simte obligaia de a fi un bun cetean pretutindeni
unde opereaz.
Eli Lilly and Company
Nivelurile obiectivelor
Managementul de vrf (MV)
Perspectiv organizaional
Managementul de mijloc
Perspectiv compartimental
(departamente, birouri etc.)
Managementul operaional
Perspectiv compartimental
(ateliere) sau individual
Obiective
strategice
Planuri
strategice
Obiective
tactice
Planuri
tactice
Obiective
operaionale
Planuri
operaionale
Misiune
Proprietari
Nivelurile obiectivelor
inte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de ctre MV.
Vizeaz de regul organizaia n ansamblu.
Adesea pot fi formulate n termeni generali (nu specifici).
Uneori sunt numite obiective oficiale.
Obiective strategice
inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul de mijloc pentru anumite
compartimente.
Arat ce trebuie s fac compartimentele pentru a se atinge obiectivele strategice.
Spre deosebire de cele strategice, n general sunt formulate n termeni mai specifici
i msurabili.
Obiective tactice
inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul operaional, viznd
rezultatele concrete, msurabile, ale compartimentelor de la baz.
Obiective operaionale
Ierarhia obiectivelor (exemplu)
Director de producie
S deschidem 20 de
magazine metropolitane
noi.
S reducem costurile cu
2%.
S vindem mrfuri i servicii consumatorilor, cu un anumit profit, n principal n SUA,
dar nu numai aici, respectnd etica i responsabilitile sociale.
Misiune
S atingem i s meninem:
O poziie de lider n domeniul nostru.
O rat a rentabilitii capitalului propriu de 16%.
Cretere a profitului de 11%.
Plat a dividendelor de 35-40%.
Obiective
strategice
Obiective
tactice
Obiective
operaionale
Director de vnzri
S extindem liniile de
mbrcminte (mobilier) i
mobilier uor de cas.
S mrim marja profitului
brut cu 5%.
Director de marketing
S mrim vnzrile pe
metru ptrat cu 15%.
S concepem i s
implementm 2 promoii
naionale.
ef de magazin
S coordoneze redecorarea
magazinului, pentru a fi
gata n 1 dec.
S reduc reclamaiile
consumatorilor cu 5%.
S reduc costurile cu 2%.
Manager grup mrfuri
S mreasc marja
profitului brut cu 5%.
S realizeze combinaii
mbrcminte-mobilier n
limitele bugetului.
S micoreze reducerile de
preuri cu 10%
Manager reclam
S dezvolte campanii de
reclam pentru 5 tipuri de
consumatori.
S testeze noile reclame pe
4 piee de testare.
S menin campaniile n
limitele bugetului.
Pericole posibile legate de obiective
Soluie: Efectueaz analiza riscului; evit neglijena i riscurile prosteti.
Riscuri exagerate
Soluie: Elimin stresul ne-necesar prin ajustarea dificultii obiectivelor, angajarea unor
oameni suplimentari sau instruirea suplimentar a celor existeni.
Stres crescut (al subalternilor)
Soluie: Consider c eecul e o problem de rezolvat, nu ceva ce trebuie pedepsit.
Scderea ncrederii n sine (din cauza eecului)
Soluie: Asigur-te c obiectivele vizeaz toate aspectele activitii gestionate.
Ignorarea a ceea ce nu se leag de obiective
Soluie: Include cteva obiective pe termen lung.
Gndire pe termen scurt excesiv
Soluie: Evideniaz exemple de onestitate, evit folosirea punitiv a obiectivelor, ofer
ajutor pentru depirea dificultilor, ofer feedback frecvent, fii deschis() cu privire la
informaiile care indic faptul c obiectivele nu sunt adecvate.
Necinste i triare
Planurile organizaionale
Obiectivele au sens doar dac se acord atenia necesar modului n
care vor fi atinse obiectivele sunt finaliti dorite, iar planurile sunt
mijloacele folosite pentru a ajunge la acele finaliti.
Planurile difer n funcie de:
I. Nivelul n organizaie
II. Recurena folosirii
III. Orizontul de timp
Nivelurile planurilor
Intervale de timp
N
i
v
e
l
u
l

n

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
nalt
mediu
sczut
planuri
strategice
planuri
tactice
planuri
operaionale
Orizonturile de timp ale planurilor
1 an
1-5 ani
5+ ani
Operaionale Tactice Strategice
Orizont
apropiat
Orizont
intermediar
Orizont
ndeprtat
Obiective
Planuri
Gestionarea activitii de planificare
Mediu incert
Reticena la a
stabili obiective
Rezisten la
schimbare
Constrngeri
Timp i cheltuieli
Pornirea de sus
Recunoaterea
limitelor
Comunicarea
Participarea
Revizuirea i
actualizarea
Planificarea
alternativ
Planificare
eficace
Bariere n calea planificrii Depirea barierelor
Bariere n calea planificrii
Schimbarea rapid, inovarea tehnologic, concurena intens i ali factori
similari pot face, fiecare n parte, dificil evaluarea cu acuratee de ctre
organizaie a oportunitilor i ameninrilor.
Mediu dinamic i complex
Motivul poate fi lipsa ncrederii sau frica de eec; dac un manager
stabilete un obiectiv specific, concis i cu un anumit termen, atunci este
evident dac l atinge sau nu; ali factori: lipsa priceperii, lipsa informaiilor,
un sistem de recompensare ineficace.
Reticen la stabilirea de obiective
Bariere n calea planificrii
Prin definiie, planificarea implic schimbarea unor aspecte ale situaiei
curente ale organizaiei. Motive ale rezistenei: frica de necunoscut,
preferina pentru obiective i planuri familiare, nesigurana economic.
Rezistena la schimbare
Lipsa unor resurse umane/bneti/fizice, restricii guvernamentale,
concurena acerb, lipsa informaiilor.
Constrngeri
Sunt prea ocupat pentru a planifica astzi; o voi face mine; o planificare
eficace necesit multe ore, foarte mult energie i o ncredere de neclintit
n importana sa.
Timp i cheltuieli
Depirea barierelor
Managementul de vrf trebuie s evidenieze importana planurilor pentru realizarea
misiunii i strategiei organizaiei. Prin aceasta, managementul de vrf construiete o
baz pentru planificarea pe nivelurile urmtoare i, de asemenea, ntrete
importana planificrii n contiina tuturor membrilor organizaiei.
Iniierea de la vrf
Planificarea nu este nici un panaceu (soluie pentru toate problemele organizaiei), nici
un set blindat de proceduri care trebuie urmate cu orice pre pe parcursul realizrii
planului sunt de ateptat ajustri i excepii.
Recunoaterea limitelor planificrii
Planurile trebuie comunicate membrilor organizaiei fiecare persoan implicat n
procesul de planificare trebuie s tie care este strategia general a organizaiei, care
sunt diferitele strategii funcionale [vezi cap. 6] i cum se vor integra i coordona
aceste strategii.
Comunicarea
Depirea barierelor
E important ca oamenii responsabili cu implementarea planurilor s aib un cuvnt
de spus n dezvoltarea lor nc de la nceput de regul, oamenii se ataeaz de
planurile la schiarea crora au contribuit.
Participarea
Managerul trebuie s fie contient c planificarea este un proces dinamic, planurile
pe termen lung/intermediar fiind adesea revizuite sau actualizate pe baza
informaiilor noi i a realizrii planurilor pe termen scurt.
Revizuirea i actualizarea
Este util n special ntr-un mediu turbulent. O planificare alternativ adecvat i
permite organizaiei s evite crizele manageriale. Atunci cnd are loc un eveniment
conjunctural, o organizaie bine pregtit este capabil s realizeze o tranziie lin
ctre planul alternativ adecvat, fr a se precipita i a concepe la repezeal un plan
nou.
Planificarea alternativ
2) Funcia de organizare
Funcia de organizare const n
stabilirea cadrului organizatoric optim
care s permit desfurarea
activitii organizaiei n condiii de
eficien i profitabilitate.
Organizarea afacerilor internaionale
trebuie s in seama de urmtoarele
cerine:
s se delimiteze sarcinile i
competenele fiecrui membru al
organizaiei, domeniile de
specializare/cooperare i activitile
care se realizeaz n echip;
s se aib n vedere perfomanele
ridicate, dar s nu se treac cu
vederea nici posibilitatea obinerii
unor rezultate slabe sau mediocre;
s se realizeze pregtirea/ specializarea
unor persoane/ compartimente, pe
specificul unor piee, ceea ce va duce la
creterea performanelor n promovare,
negociere, contractare;
sistemul de retribuire s se bazeze pe
realizrile obinute;
sistemul de promovare, trebuie s fie
raional i echitabil, inndu-se seama
de capacitatea real a oamenilor;
fiecare post de conducere trebuie s fie
justificat din punct de vedere al
atribuiilor, s asigure o retribuire
adecvat, astfel nct s nu constituie
doar o treapt pe scara promovrii;
este necesar existena unui
regulament de ordine interioar, care
s precizeze exact tipul de decizii pe
care le ia fiecare organ de conducere,
atribuiile fiecrui compartiment i,
implicit, ale fiecrui lucrtor.
3) Funcia de conducere
Include
Motivarea
Leadership
Comunicare
Motivaia angajailor
Fora care i asigur energie comportamentului, i stabilete acestuia o
direcie i i genereaz tendina de a persista.
Motivaia
Msura n care un efort persistent este direcionat nspre un scop.
Motivaia
Motivaia care se nate din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; de regul
este auto-aplicat (aplicat de ctre lucrtor nsui).
1. Motivaie intrinsec
Motivaia care provine din mediul de munc, exterior sarcinii; de regul este
aplicat de ctre ali oameni.
2. Motivaie extrinsec
Motivaia i performana
Performan
Cantitatea de efort
Persistena
efortului
Direcia efortului
Motivaie
Personalitate
Abilitatea
cognitiv
general
nelegerea
sarcinii
Inteligena
emoional
ans
Msura n care un membru al
organizaiei contribuie la atingerea
obiectivelor organizaiei.
Performana
Capacitatea de procesare a
informaiei i resursele cognitive
ale persoanei.
Abilitatea cognitiv general
Capacitatea de a nelege i
gestiona sentimentele i emoiile
proprii, precum i pe cele alte
altor persoane.
Inteligena emoional
Procesul motivrii
Satisfacie
Nevoi
?
Recompense
Performan
Efort/aciune/comportament
Instrumentalitate
Managementul i motivaia
Satisfacie
Nevoi
Recompense
Performan
Efort (comportament)
Pentru a-i putea motiva angajaii,
managerii trebuie s tie:
1.Ce recompense s ofere.
2.Cum s acorde acele recompense, pe
baza performanelor angajailor.
Corespunztor, sunt dou tipuri de teorii:
1.Teorii despre nevoi.
2.Teorii despre proces.
Cineva poate fi motivat numai dac are nevoi presante.
Importana nevoilor
A motiva oamenii nu nseamn a le satisface nevoile, ci a-i
determina s fac un efort (s aib o aciune, un comportament).
Motivaia NU este satisfacie
Practica motivrii
Abordrile principale:
I. Banii, ca motivator
II. Designul postului, ca motivator
I. Banii, ca motivator
Un sistem de salarizare n care muncitorii sunt pltii cu o anumit
sum de bani pentru fiecare unitate de producie (bucat) realizat.
Salarizarea n acord (opus salarizrii n regie)
Diferite sisteme care leag plata de performana n munc.
Planuri de stimulare salarial
Calitate mai slab.
Posibilitatea discriminrii.
Cooperarea redus.
Nepotrivire sau imposibilitate n anumite activiti.
Limitarea productivitii.
Probleme posibile ale stimulrii salariale
II. Designul postului, ca motivator
Abordri ale designului postului:
A face postul mai plin de semnificaie, interesant i provocator.
mbogirea postului
Adugarea de sarcini postului, pentru varietate.
Extinderea postului
Operarea pe mai multe posturi, pentru varietate.
Rotirea pe posturi
Echilibrarea aspectelor sociale i tehnice ale postului.
Abordarea socio-tehnic
Se axeaz pe creterea n timp a eficienei postului, pe analiza micrilor i
pe relaia om-main.
Ingineria postului [job engineering]
Integrarea obiectivelor, feedbackului i stimulentelor n structura
postului.
Stabilirea obiectivelor
mbogirea postului
Teoria bifactorial, a lui Herzberg pentru a motiva personalul,
postul trebuie conceput astfel nct s ofere oportunitatea
realizrii, responsabilitii i ascensiunii.
Posturile trebuie s fie concepute astfel nct:
S aib un coninut mai variat
S necesite un nivel mai ridicat al cunotinelor i abilitilor
S conin o autonomie i o responsabilitate crescute
S ofere oportunitatea dezvoltrii personale
S ofere oportunitatea unei experiene de munc bogate
Dou abordri majore ale mbogirii postului:
a. Dimensiunile postului b. Caracteristicile postului
a. Dimensiunile postului
varietate
m
u
l
t

p
u

i
n

mic mare
Motivaie
nalt
b. Caracteristicile postului
Msura n care postul cuprinde un numr mare de activiti diverse, care
necesit abiliti diferite.
Varietatea abilitilor
Msura n care postul permite realizarea unei cantiti importante de
munc, identificabile, i nu doar a unui singur fragment oarecare.
Identitatea sarcinii
Msura n care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca avnd un impact
important asupra altora.
nsemntatea sarcinii
Msura n care angajatul poate hotr singur cu privire la programul i
metodele de lucru utilizate pentru obinerea rezultatelor stabilite.
Autonomia
Msura n care postul ofer informaii clare i la timp cu privire la rezultatele
muncii.
Feedbackul
Caracteristicile postului
Caracteristicile
eseniale ale postului
Strile psihologice
critice
Rezultatele personale
i ale muncii
1. Varietatea abilitilor
2. Identitatea sarcinii
3. nsemntatea sarcinii
nsemntate
experimentat a
muncii
4. Autonomia
5. Feedbackul
Responsabilitate
perceput pentru
rezultatele muncii
Cunoaterea
rezultatelor muncii
motivaie intrinsec
puternic
calitate nalt a
rezultatelor muncii
satisfacie mare n
munc
fluctuaie a
personalului i
absenteism reduse
Mediate de tria nevoii de
dezvoltare a angajatului
F A
3
S IS VA
PM

Comanda-antrenarea-motivarea
ncorporeaz ansamblul proceselor
de munc prin care se determin
personalul organizaiei s
contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor prevzute, pe baza
lurii n considerare a factorilor
care l motiveaz.
Coordonarea se refer la armonizarea
i sincronizarea activitilor din
cadrul organizaiei i a subdiviziunilor
sale, la direcionarea unitar a
eforturilor, corelarea activitii
cadrelor de conducere situate pe
diferite niveluri ierarhice, n scopul
atingerii obiectivelor fixate.
Ce este comunicarea?
Schimbul de mesaje ntre oameni n scopul obinerii unor
semnificaii comune pentru acetia.
Comunicare
Comunicarea prin elemente i comportamente care nu sunt
codate n cuvinte.
II. Comunicarea nonverbal
Utilizarea n scris sau oral a cuvintelor pentru a comunica.
I. Comunicarea verbal
I. Comunicarea verbal
Comunicarea oral: conversaii
fa n fa, edine, conversaii
telefonice.
Rapid.
Mai personal.
Feedback imediat.
Consumatoare de timp.
Dificil de terminat.
Dac trebuie pstrat, este
necesar un efort suplimentar
pentru nregistrare.
Comunicarea n scris: scrisori
de afaceri, registre, rapoarte, CV-
uri, mesaje telefonice scrise,
ntiinri (newsletters), ghiduri,
e-mail (FYI: for your information =
mesaje non-imperative, pentru
ntiinarea angajailor).
Mesajul este gata nregistrat.
Se poate rspndi pe larg cu
un minimum de efort.
i permite emitorului s
cugete cu grij la mesajul
intenionat.
Pregtire costisitoare.
Natur impersonal.
Posibile nelegeri greite de
ctre receptor.
Feedback ntrziat.
II. Comunicarea nonverbal
Micrile corpului, precum gesturile, expresiile faciale, micrile
ochilor i postura.
1. Kinezica
Influena proximitii i spaiului asupra comunicrii.
2. Proxemica
Aspectele vocale ale comunicrii, care se refer la cum se spune
ceva, nu la ce se spune.
3. Para-limbajul
Comunicarea prin obiecte materiale, precum mbrcmintea,
cosmeticele, mobilierul sau arhitectura.
4. Limbajul obiectelor
Procesul de comunicare
Emitor
Persoana
A
Receptor
Receptor
Persoana
B
Emitor
codare decodare
decodare codare
canal
(mediu)
mesaj
feedback
canal
(mediu)
ZGOMOT
Contextul organizaional
Contextul organizaional
Contextul comunicrii
Loc, ncpere, microclimat, sunete, lumin, colorit etc.
1. Contextul fizic
Mentaliti, valori, atitudini, convingeri, tradiii, stiluri de via etc.
2. Contextul cultural
Statute sociale, tipul de relaie (oficial|informal), situaia etc.
3. Contextul social
Momentul i ordinea transmiterii mesajelor.
4. Contextul temporal
Comunicarea organizaional
Comunicarea care implic un schimb de mesaje ntre dou sau mai multe
niveluri ale ierarhiei organizaiei.
I. Comunicarea vertical
Schimbul de mesaje n lateral sau pe diagonal, fie n cadrul unui
compartiment, ntre subalternii aceluiai manager, fie ntre compartimente,
ntre subalterni ai unor manageri diferii.
Atenie, poate fi i ntre niveluri ierarhice diferite (pe diagonal)!
II. Comunicarea orizontal
Comunicarea vertical dinspre un nivel superior nspre unul sau mai
multe niveluri inferioare din cadrul organizaiei.
1. Comunicarea descendent
Comunicarea vertical dinspre un nivel inferior nspre unul sau mai
multe niveluri superioare din cadrul organizaiei.
2. Comunicarea ascendent
Canalele de comunicare
Tipare ale fluxurilor de comunicare, care sunt canale prestabilite
prin care managerii i ali membri ai organizaiei pot trimite i primi
informaii.
Canale de comunicare
Comunicare vertical
(descendent)
Comunicare vertical
(ascendent)
Comunicare orizontal
Lanul de comand
Liniile de autoritate i relaiile de subordonare oficial.
(Comunicarea organizaional trebuie s urmeze acest lan.)
Lan de comand
Deficiene ale lanului de comand:
Lanul de comand nu poate modela i comunicarea informal dintre
membri nu ntreaga comunicare informal este benefic pentru
organizaie (reeaua de zvonuri etc.).
1. Comunicarea informal
Tendina de a dilua coninutul mesajului sau de a opri mesajul n
timpul transmisiei sale.
2. Filtrarea
n special n comunicarea orizontal dintre compartimente.
3. Lentoarea
Eficiena unei comunicri este dat de
recunoaterea i evitarea
urmtoarelor bariere:
lipsa unei strategii a comunicrii;
luarea n considerare a unor premise
false (necunoaterea receptorului,
desconsiderarea acestuia, confuzia,
lipsa de ncredere etc.);
abundena informaiilor, preluarea
greit a unei pri a informaiilor,
ntrzierea/ omiterea prelucrrii
informaiilor;
lipsa claritii i preciziei mesajului
transmis;
alegerea unui canal de comunicare
inadecvat;
barierele legate de limba de
comunicare, de cultura naional, de
barierele de percepie.
4) Funcia de control
Funcia de control const n verificarea
permanent i complet a modului n
care se desfoar activitile,
comparativ cu standardele i
programele, n sesizarea i msurarea
abaterilor de la aceste standarde i
programe precum i n precizarea
cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor.