Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane 0
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

MASTER EUREF
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
SUPORT DE CURS
Lect.univ.dr. Iuli C!I"U
#$$%
CUPRINS&
C'it(lul )& Previ*iune nece+rului de re+ur+e u,ne
1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
1.2. Metode i tehnici de previziune a necesarului de resurse umane
C'it(lul #& Anli* -i 'r(iectre '(+turil(r
2.1. Definirea i componentele postului
2.2. Definirea analizei i proiectrii posturilor
2.3. Obiectivele analizei i proiectrii posturilor
2.. Etapele analizei i proiectrii posturilor
2.!. Metode de analiz" proiectare sau reproiectare a posturilor
C'it(lul .& Recrutre re+ur+el(r u,ne
3.1. Metode de recrutare a resurselor umane
3.2. Metodolo#ia de recrutare a resurselor umane
C'it(lul /& Selec0i re+ur+el(r u,ne
.1. $tabilirea metodei de selec%ie
.2. Metodolo#ia de selec%ie i calendarul or#anizrii selec%iei pentru ocuparea unor
func%ii publice
.3. &este utilizate 'n selec%ia resurselor umane
C'it(lul %& Evlure 'er1(r,n0el(r re+ur+el(r u,ne
!.1. $tandardele de performan% i criteriile de evaluare a resurselor umane
!.2. Obiectivele evalurii performan%elor resurselor umane
!.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
!.. &ehnici i metode de evaluare a performan%elor resurselor umane
!.!. $urse ale poten%ialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare
a performan%elor
C'it(lul 2& M(tivre3 +ti+1c0i -i i,'licre 4n ,unc5
(.1. &eorii privind motiva%ia
(.2. Motivare i performan%
(.3. $atisfac%ia 'n munc
(.. )mplicarea 'n munc
C'it(lul 6& 7(r,re re+ur+el(r u,ne
*.1. Metode de formare a resurselor umane
*.2. Elaborarea planului de formare+ etape i caracteristici
C'it(lul 8& 9e+tiune crierei re+ur+el(r u,ne
,.1. -e este cariera i de ce o #estionm
,.2. Diferen%e individuale 'n orientarea carierei
,.3. &eorii privind tipurile de carier i implica%iile mana#eriale ale orientrii carierei
,.. -ariera i stadiile vie%ii adulte
,.!. Dezvoltarea unei cariere elastice
Bi:li(;r1ie +electiv5
Capitolul 1:
PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE
.reviziunea necesarului de resurse umane 'n cadrul or#aniza%iilor prezint anumite
particularit%i care influen%eaz direct politica de an#a/are" astfel+
1. reducerea dimensiunilor anumitor activit%i" reducere determinat at0t de
restructurarea tehnolo#ic" c0t i de 'ncetinirea creterii respectivelor activit%i.
1ceast reducere influen%eaz ne#ativ i" mai ales" irevocabil" creterea
numrului de resurse umane2
2. adaptarea or#aniza%iei la un mana#ement participativ i introducerea noilor
tehnolo#ii" care tind s diminueze nivelele ierarhice2
3. revolu%ia tiin%ific determin modificri permanente ale volumului i ale
specializrilor resurselor umane2
. echilibrul structural al posturilor este" adeseori" profund compromis de
dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i de
decala/ele e3istente 'ntre nivelele de calificare a resurselor umane" precum i de
dezechilibrele #enerate de activit%ile temporare2
!. calificrile" abilit%ile i e3perien%ele de care au nevoie or#aniza%iile se
bazeaz" din ce 'n ce mai mult" pe dezvoltarea competen%elor salaria%ilor
prezen%i2
(. apari%ia conceptului cultur organizaional 'ncura/eaz dezvoltarea
proiectelor or#aniza%ionale2
*. evolu%ia strate#ic a funciunii Resurse Umane necesit abordarea 'n
perspectiv a mana#ementului resurselor umane2
,. componenta formare profesional constituie una dintre a3ele prioritare de
dezvoltare a resurselor umane" care necesit practicarea unui mana#ement
ri#uros al resurselor umane.
4n fa%a ansamblului acestor 5provocri6" or#aniza%iile sunt determinate s7i
reconsidere politica de an#a/are i s7i conceap un mana#ement al resurselor umane 'n
str0ns le#tur cu strate#ia de dezvoltare a or#aniza%iei.
.reviziunea necesarului de resurse umane 'n cadrul oricrei or#aniza%ii are ca
obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse umane.
-oncret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de ac%iune destinate s 'nlture
diferen%ele cantitative i8sau calitative 'ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane
disponibile.
.utem afirma c" previziunea necesarului de resurse umane definete cadrul i
rela%iile pe baza crora urmeaz s se realizeze activit%ile mana#ementului resurselor
umane. 1stfel" pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la
nivelul or#aniza%iei" trebuie s avem 'n vedere urmtoarele dou elemente de ma3im
importan%+
o politic or#aniza%ional e3primat 'n obiective clare i bine definite2
un ansamblu de mi/loace or#aniza%ionale" metodolo#ice" financiare i umane.
.reviziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea unei
baze de date despre fiecare angajat. 1cest obiectiv determin reducerea subiectivismului
'n evaluarea an#a/a%ilor" 'n situa%iile de promovare sau de perfec%ionare a acestora.
.reviziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora
pe baza unui sistem de valori construit din+ obiectivitate" responsabilitate i motiva%ie"
ri#oare i dreptate" 'ncredere i colaborare. 1ceasta nu 'nseamn 5deplasarea unor pioni
pe o tabl de ah" ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea or#aniza%iei
'n vederea atin#erii obiectivelor comune6.
4n concluzie" putem afirma c abordarea i" totodat" obiectivele mana#ementului
previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan" din punctul de vedere
al carierei sale" ct i global" din punctul de vedere al evolu%iei cate#oriei
psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte.
).). Et'ele 'r(ce+ului de 'revi*iune nece+rului de re+ur+e u,ne
.reviziunea eficient a necesarului de resurse umane 'n orice or#aniza%ie implic
stabilirea echilibrului 'ntre efectivele de resurse umane" posturile disponibile i cele
prevzute pe o perioad de timp determinat. $pre e3emplu" toate planurile strate#ice
definite la nivelul ansamblului 'ntreprinderii" pot servi ca baz de stabilire a previziunilor
pentru anul urmtor. 4n cadrul previziunii necesarului este e3trem de util efectuarea analizei
aptitudinilor resurselor umane disponibile" pentru a anticipa i a descrie situa%iile care pot
aprea 'n activitatea or#aniza%iei" precum mobilitatea i fluctua%ia resurselor umane"
concedierile etc.
).).). De1inire (:iectivel(r +'eci1ice re+ur+el(r u,ne
.entru a7i determina necesarul de resurse umane" or#aniza%iile pornesc de la
obiectivele #lobale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei
diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activit%i" precum i a celor
care urmeaz s fie divizate 'ntre subdiviziuni or#anizatorice sau 'ntre posturi. 9iecare
dintre aceste posturi trebuie s fie 'nso%it de o descriere a sarcinilor" competen%elor"
responsabilit%ilor i atribu%iilor. 1ceast descriere este util pentru determinarea c0t mai
e3act a profilului psihosocioprofesional al noului an#a/at.
$tabilirea unei structuri a resurselor umane" 'n vederea realizrii unei or#ani#rame
previzionale" necesit anticiparea schimbrilor or#aniza%ionale" respectiv+ crearea unor
activit%i noi" diminuarea sau desfiin%area acestora. 1stfel" or#ani#rama trebuie s aib o
structur" 'n acelai timp" at0t ri#id" pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor
stabilite" c0t i fle3ibil" pentru a putea fi modificat 'n func%ie de necesit%i. De asemenea"
stabilirea unei or#ani#rame previzionale implic" 'n e#al msur" o modificare a descrierii
unor posturi.
.reviziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului e3act al
efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul or#aniza%iei 'l folosete de la
o perioad la alta. 1ceste efective sunt prevzute 'n func%ie at0t de necesit%ile de resurse
umane ale fiecrui departament" c0t i de obiectivele #lobale ale or#aniza%iei+ volumul
v0nzrilor2 costurile2 profitul2 proiectele de investi%ii2 diversificarea opera%iilor2 politica de
centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. 1ceast 5concertare strate#ic6 nu
'mpiedic activitatea departamentelor din cadrul or#aniza%iilor s 'i stabileasc obiective
specifice 'n domeniul resurselor umane" pentru c aceste obiective urmresc un scop comun.
Managementul resurselor umane
4n aceast etap" principalele activit%i constau 'n+
1. efinirea necesarului de resurse umane" 'n func%ie de structura de munc" !n
echivalent al timpului de munc normal" inclusiv+ orele suplimentare" timpul de
lucru 'n cadrul posturilor provizorii" timpul par%ial etc.2
2. "nventarierea factorilor#cheie ai evoluiei posturilor" 'n special a acelora care
afecteaz sensibil posturile" pentru a identifica schimbrile care pot interveni !n
structura posturilor :spre e3emplu" crearea" desfiin%area" redefinirea" 'mbo#%irea
etc. a posturilor;2
3. "nventarierea posturilor problem" respectiv a acelor posturi care risc s fie
direct implicate 'n decizii strate#ice :spre e3emplu" posturi7cheie pentru
dezvoltarea anumitor tipuri de activit%i" posturi al cror con%inut va fi
transformat radical" posturi al cror numr va fi diminuat etc.;.
.entru a evalua eficient evolu%ia probabil a volumului posturilor din cadrul unei
or#aniza%ii" mana#erii trebuie s cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care ac%ioneaz 'n
aceast etap" precum i riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.
).).#. St:ilire nu,5rului de '(+turi -i de 'er+(ne e<i+tente -i nli* ev(lu0iei
ce+t(r 4n ti,'3 4n c(n1(r,itte cu +trte;i din d(,eniul re+ur+el(r u,ne
.reviziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situa%iei
e3istente 'n cadrul or#aniza%iei" respectiv at0t a posturilor" c0t i a efectivelor. O
analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui inventar #lobal al
an#a/a%ilor i al posturilor" precum i descrierea detaliat a posturilor. Este vorba
despre stabilirea" 'n paralel" a 5strii6 persoanelor an#a/ate disponibile i a
5prevederii6 evolu%iei acestora" 'ntr7o perioad de timp determinat" %in0nd cont at0t
de parametrii asocia%i" 'n mod tradi%ional" 'mbtr0nirii i mobilit%ii acestora" c0t i de
factorii care le afecteaz dinamica.
.entru stabilirea numrului de posturi i persoane e3istente este necesar realizarea
unei baze de date care s cuprind at0t principalele caracteristici ale structurii demografice
a diferitelor cate#orii de salaria%i ai or#aniza%iei :efectivele de resurse umane pe fiecare
cate#orie" piramida v0rstelor" matricea formrii profesionale etc.;" c0t i principalele fluxuri
de personal pe posturi :coeficientul plecrilor" durata medie de ocupare a unui post"
coeficientul de promovri etc.;.
$tabilirea numrului de persoane e3istente 'n cadrul or#aniza%iei este necesar s se
realizeze atent" urmrind permanent ob%inerea c0t mai multor informa%ii posibile. 1ceste
date sunt necesare identificrii i caracterizrii c0t mai precise i rapide a an#a/a%ilor. 4n e#al
msur" se pune problema #enului de informa%ii de care or#aniza%ia are nevoie din partea
fiecrui an#a/at.. 1ceste informa%ii pot fi clasificate" temporal" astfel+ informai despre
trecutul angajatului" care con%in date #enerale despre natura posturilor de%inute i e3perien%a
acumulat 'n cadrul lor" pre#tirea colar" liceal sau universitar etc.2 informaii despre
activitatea viitoare a angajatului" care eviden%iaz obiectivele individuale ale acestuia" 'n
vederea evalurii poten%ialului i a dezvoltrii carierei acelor an#a/a%i care pot accede la
posturi situate superior din punct de vedere ierarhic2 informaii despre viaa angajatului #
dei sunt dificil de ob%inut" ele sunt necesare numai dac interfereaz cu activitatea din
cadrul or#aniza%iei. 1ceste date se pot utiliza" spre e3emplu" pentru realizarea unor simulri
ale evolu%iei resurselor umane" 'n timp" 'n func%ie de anumi%i parametri sau ipoteze ale
evolu%iei posturilor. .entru a fi semnificative" aceste simulri trebuie s aib la baz
parametri valizi i" de asemenea" s fie realizate cu resurse umane omo#ene i 'n
conformitate cu strate#ia 'n domeniu.
Managementul resurselor umane !
).)... Deter,inre '(+turil(r -i e1ectivel(r 'revi*i(nte
Deter,inre '(+turil(r 'revi*i(nle. Dezvoltarea activit%ilor din orice tip de
or#aniza%ie presupune" 'n #eneral" crearea unor posturi noi. 1ceste posturi sunt determinate
'n func%ie de previziunile stabilite 'n perioada actual pentru o perioad de timp viitoare.
$tabilirea acestor posturi impune ca or#aniza%ia s identifice numrul de posturi noi" natura
e3act a acestora" descrierea activit%ii pentru fiecare dintre ele etc. &oate aceste posturi
trebuie s fie descrise 'n mod adecvat scopului urmrit" respectiv identificarea efectivelor
care rspund cel mai bine cerin%elor i e3i#en%elor.
Deter,inre e1ectivel(r 'revi*i(nle. Or#aniza%ia trebuie s cunoasc nevoile de
resurse umane" pe cate#orii de persoane cu e3perien% mana#erial" resurse umane calificate
sau resurse umane necalificate. 1a cum am prezentat" or#aniza%ia trebuie s efectueze o
analiz a mediului ambiant i s identifice oportunit%ile pie%ei muncii locale" re#ionale i
chiar interna%ionale. 4n acest conte3t" pot aprea trei situa%ii de dezechilibru a resurselor
umane" respectiv+
).)./. Deter,inre nu,5rului t(tl l '(+turil(r rel,ente di+'(ni:ile -i nu,5rului
re+ur+el(r u,ne e<i+tente
Nu,5rul t(tl l '(+turil(r rel,ente di+'(ni:ile depinde de trei elemente" i
anume+ posturile e3istente2 posturile previzionate i posturile care urmeaz a fi eliminate 'n
cursul unei perioade determinate.
Nu,5rul re+ur+el(r u,ne e<i+tente este determinat prin scderea sau adunarea"
la efectivul e3istent" a plecrilor sau an#a/rilor :sau a prevederilor an#a/rilor; 'ntr7o
perioad de timp determinat.
).).%. Anli* nece+rului 'rev5*ut de re+ur+e u,ne -i deter,inre e1ectivului
'entru 'eri(d viit(re
Evaluarea diferen%elor presupune realizarea unei compara%ii 'ntre posturile realmente
disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare. <umai pornind de la anumite
analize" 'n special de la cele privind cuplul tehnologie $ pia" or#aniza%iile pot evalua corect
diferen%ele i pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. E3isten%a diferen%elor determin
apari%ia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activit%ilor 'ntreprinderilor.
1a cum e3perien%a demonstreaz" or#aniza%iile" 'ndeosebi cele de dimensiuni mici
i mi/locii 'i desfoar activitatea 'ntr7un mediu ambiant caracterizat prin risc i
incertitudine. 4n consecin%" se 'nt0lnesc foarte rar situa%iile 'n care s nu apar diferen%e. De
asemenea" sunt foarte frecvente situa%iile 'n care numrul posturilor depete numrul
efectivelor de resurse umane. 4n aceste cazuri asistm" ca efect al diferen%ei" la 'nt0rzieri 'n
produc%ie i 'n livrarea produselor" pierderi ale comenzilor" supra'ncrcarea activit%ii
an#a/a%ilor e3isten%i" insatisfac%ii 'n munc" diminuarea productivit%ii" creterea
absenteismului etc. Dac" din contr" efectivele resurselor umane sunt superioare numrului
posturilor" or#aniza%ia este constr0ns la plata inutil a unor salarii" la acumulri de stocuri
care antreneaz creterea costurilor pentru asi#urarea acestora" determin0nd de asemenea" pe
termen mediu" concedieri" fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munc i
o atitudine ne#ativ din partea an#a/a%ilor.
Managementul resurselor umane (
Evaluarea diferen%elor este urmat de aplicarea pro#ramelor care s cuprind
ac%iunile cel mai favorabile satisfacerii necesit%ilor reale ale or#aniza%iilor.
Dintre msurile de 'nlturare a diferen%elor 'n structura resurselor umane ne vom
referi la urmtoarele+
1. Recrutarea de noi resurse umane. 4n situa%iile 'n care numrul posturilor
disponibile este mai mare dec0t numrul resurselor umane e3istente" se poate
or#aniza un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. -analele i metodele
de recrutare utilizate vor fi alese 'n func%ie de specificul posturilor i cate#oria de
an#a/a%i cutat2
2. Promovarea unor angajai. )nforma%iile ob%inute pentru fiecare an#a/at 'n cadrul
procesului de previziune pot servi ca baz pentru promovarea sa. 1stfel"
promovarea presupune luarea 'n considerare a dou criterii" i anume+ rezultatele
deosebite ob%inute 'n perioada de timp trecut" corelate cu un potenial
psihosocioprofesional deosebit i vechimea !n post sau !n activitatea
organizaiei.
!. "ransferul resurselor umane. &ransferul reprezint schimbarea postului actual
cu altul" av0nd aceleai caracteristici" sarcini" responsabilit%i" titularului postului
men%in0ndu7i7se acelai status profesional i salariu. 4n practic se utilizeaz trei
forme de transferuri+ transferul ce vizeaz #enerarea unei antrenri i dezvoltri a
an#a/atului2 transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre an#a/at a 'ntre#ii activit%i
a or#aniza%iei i transferul determinat de anumite deficien%e 'n activitatea
an#a/atului. .rimele dou forme pot fi incluse 'n planul carierei an#a/a%ilor care
reprezint un poten%ial real de dezvoltare. )at de ce se poate afirma c transferul
se poate constitui 'ntr7un prim 5/alon6 al unei promovri viitoare2
#. Formarea resurselor umane. Odat cu implantarea schimbrilor tehnolo#ice i
accelerarea lor" 'n anii 1==0" aten%ia %rilor industrializate s7a focalizat asupra
formrii resurselor umane. Din ce 'n ce mai mult" 'n or#aniza%ii se pune accent pe
preocuprile 'n acest sens" eviden%iind necesitatea de a avea resurse umane din ce
'n ce mai mult calificate 'n func%ie de nevoile or#aniza%ionale" nevoi determinate
de ameliorarea productivit%ii i a pozi%iei lor concuren%iale2
$. Retrogradarea. >etro#radarea reprezint o ac%iune de ultim recurs al
or#aniza%iei. Dac aceasta este utilizat i ca msur disciplinar" ea suscit" 'n
ma/oritatea cazurilor" contesta%ii. >etro#radarea demotiveaz an#a/atul vizat i
chiar or#aniza%ia" put0nd fi #eneratoare de efecte dintre cele mai nefaste" cum
sunt diminuarea performan%elor individuale" tensionarea climatului de munc etc.
.rintre formele de retro#radare 'nt0lnite men%ionm+ diminuarea statusului
profesional" concomitent cu diminuarea salariului sau cu men%inerea lui2
men%inerea status7ului profesional" dar diminuarea salariului2 schimbarea
postului sau a locului de munc cu altul mai pu%in interesant2 inser%ia de noi
posturi ierarhic superioare postului actual2 eliminarea postului i transferarea
sarcinilor" competen%elor i responsabilit%ilor atribuite acestuia altui post2
transferarea titularului 'n afara circuitului normal al promovrilor2
%. Pensionarea anticipat&. .ensionarea for%at este o mod practicat de
or#aniza%iile de dimensiuni mari" mai ales 'n etapa actual de restructurare a lor.
1ceasta for%eaz an#a/a%ii care au o v0rst avansat s solicite pensionarea pentru
a nu fi 'nlocui%i de al%i an#a/a%i. 1stfel de situa%ii apar mai ales 'n cazul
automatizrii 'ntreprinderilor productive2
Managementul resurselor umane *
'. (iminuarea duratei zilei de munc&. 1ceasta este o msur pe care" din ce 'n ce
mai des" mai ales 'n %rile ?niunii Europene" or#aniza%iile o adopt 'n vederea
minimizrii pierderilor. .rin diminuarea numrului sptm0nal al orelor de
activitate" se diminueaz i salariile. $indicatele accept adoptarea acestei msuri
deoarece ea nu determin creterea numrului de omeri pe pia%a muncii" chiar
dac ea 5deformeaz6 principiul securit%ii locului de munc2
). *omajul temporar. Din ce 'n ce mai frecvent" situa%ia economic a multor
'ntreprinderi din >om0nia obli# la utilizarea acestei forme de reducere a
numrului an#a/a%ilor" dat fiind faptul c este sin#ura care diminueaz substan%ial
fondul de salarii2
+. (esf&,urarea- suplimentar- a unei activit&i. 4n cazul 'n care efectivele de
resurse umane e3istente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activit%ilor"
or#aniza%iile pot cere an#a/a%ilor s efectueze timp suplimentar" 'n loc s
realizeze noi recrutri. .ractica demonstreaz c" 'n aceste condi%ii" chiar dac
plata orelor suplimentare pare enorm" ea este mult mai mic dec0t costurile
pentru recrutarea" selec%ia" 'ncadrarea i antrenarea unor noi an#a/a%i2
1.. (esf&,urarea unei activit&i /n timp parial. Ma/oritatea 'ntreprinderilor mici i
mi/locii au 'n structura lor or#anizatoric prevzute posturi temporare.
1ctivitatea temporar devine din ce 'n ce mai mult o msur foarte avanta/oas
pentru datorit costurilor reduse privind drepturile i obli#a%iile salariale. 1ceast
form de activitate are tendin%a de a se implanta 'n toate sectoarele economice+
servicii publice :prioritar" 'n transportul 'n comun;2 comer%2 ministere etc.2
11. 0oncedieri. .entru cei direct implica%i" concedierea" individual sau colectiv"
are efecte ne#ative" un impact psiholo#ic deosebit" micri sociale etc. .entru a
elimina aceste efecte or#aniza%iile sunt deseori a/utate prin pro#rame
#uvernamentale realizate pentru a crea comitete i msuri active pentru a a/uta
an#a/a%ii concedia%i s #seasc locuri de munc 'n cadrul altor or#aniza%ii.
.reviziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate.
4ns 'ntre rezultatele anticipate i cele realmente ob%inute poate aprea o diferen%. 4n acest
caz" este e3trem de important identificarea diferen%elor i evaluarea procesului de
previziune" chiar 'n perioada pentru care se elaboreaz pro#ramul de planificare a resurselor
umane. 4n e#al msur" este important aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor"
%in0nd cont de schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de
resurse umane se poate realiza utiliz0nd o baz de evaluare sau indicatori de performan%"
respectiv+ numrul persoanelor angajate% cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajai%
coeficientul plecrilor% performana noilor angajai dup o perioad de prob% evaluarea
angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc&
).#. Met(de -i te=nici de 'revi*iune nece+rului de re+ur+e u,ne
4n practica de specialitate sunt abordate metode i tehnici diverse pentru realizarea
previziunii necesarului de resurse umane. -hiar dac fiecare are un #rad de comple3itate
mai ridicat sau mai redus" utilizarea lor permite stabilirea apro3imativ a ceea ce
or#aniza%ia prevede pentru resursele sale umane 'ntr7o perioad viitoare.
?tilizarea oricrei tehnici sau metode trebuie s ia 'n considerare faptul c
or#aniza%ia 'i realizeaz propriile activit%i 'ntr7un mediu ambiant schimbtor. 4n acest
conte3t" #radul de precizie cutat va depinde de e3actitatea informa%iilor i de probabilitatea
de prevedere a schimbrilor 'n viitor. )nforma%iile utilizate pentru a prevedea i planifica pe
Managementul resurselor umane ,
o perioad de un an sunt" cu si#uran%" mai e3acte dec0t cele utilizate pentru o perioad de
cinci ani" deoarece este mult mai facil prevederea unor evenimente pe termen scurt dec0t
pe termen lun#.
> Previ*iune nece+rului de re+ur+e u,ne 'e :* 'r(ductivit50ii
)
4n cadrul previziunii necesarului de resurse umane pe baza productivit%ii" nevoia
de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde prioritar de cererea de produse
i8sau servicii realizate de 'ntreprindere. 1stfel" dac cererea pentru un produs sau un
serviciu va crete" aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. -ererea de
resurse umane :1; este o func%ie a productivit%ii mar#inale :2
m
; a resurselor umane ale
'ntreprinderii" respectiv a produc%iei :P; suplimentare :v0nzri" valoare adu#at; ce
rezult prin an#a/area unei noi persoane :3;" conform rela%iei+
'
(
)m
=
4ns" cererea de resurse umane nu depinde e3clusiv de productivitatea mar#inal"
i de cererea de produse i8sau servicii. @enitul mar#inal :4
m
;" respectiv sporul de
produc%ie ob%inut ca urmare a creterii cu o unitate a produc%iei" /ustific sporul solicitat
de resurse umane" conform rela%iei matematice+
(
*
*m
=
>ezult c cererea de resurse umane este func%ie at0t de productivitatea mar#inal"
c0t i de venitul mar#inal+
( )
= =
(
*
'
(
f * ) f M m m " "
4n or#aniza%iile occidentale mrimea productivit%ii se stabilete 'n func%ie de
anumite norme na%ionale i interna%ionale" i anume+ norme de nivel i norme de cretere
a productivit%ii. 5orma de nivel reflect mrimea previzionat a productivit%ii.
$tabilirea acesteia se face pe baza unor compara%ii 'ntre ramuri profesionale economice la
nivel na%ional i interna%ional" fiind i un element util pentru evaluarea 'ntreprinderii.
5ormele de cre,tere a productivit&ii reflect sporurile planificate pentru mrirea
acesteia" lu0nd 'n considerare referin%ele na%ionale i pe cele interna%ionale. .utem" deci"
afirma c normele privind productivitatea trebuie determinate 'n func%ie at0t de criterii
e3terne" c0t i de criterii interne.
:> O:+ervre -i nli* de,(;r1ic5
.rintre metodele abordate ca observare i analiz a demo#rafiei unei or#aniza%ii 'n
literatura de specialitate 'nt0lnim+ piramida v6rstelor2 piramida vec7imii /n activitate2
structura calific&rilor2 matricea de formare profesional&" bilanul social. 1ceste metode
sunt specifice dia#nosticrii resurselor umane din cadrul unei or#aniza%ii" deoarece permit
eviden%ierea caracteristicilor obiective i uor identificabile ale acestora :respectiv+
evoluia vrstei medii2 modul de distribuie al populaiei angajate2 !ntinerirea sau
!mbtrnirea populaiei2 profilul calificrilor i al competenelor;" 'ns ele 'i dovedesc
eficien%a i 'n previziunea necesarului de resurse umane.
1
AE9&E> @." M1<OAE$-? 1. B Managementul resurselor umane" Ed. Didactic i .eda#o#ic" Cucureti" 1==!"
p.*7*(
Managementul resurselor umane =
(iramida vrstelor permite at0t analiza pe termen scurt i mediu a limitelor de
v0rst :pentru a declana procesul pensionrii;" c0t i anticiparea evolu%iei cantitative a
unei cate#orii profesionale 'n func%ie de diferite trepte de v0rst.
+ilanul social" pe l0n# faptul c reprezint un instrument de dia#nosticare
social a resurselor umane" el sistematizeaz o serie de date i informa%ii utile previziunii
necesarului de resurse umane. 1stfel" indicatori precum coeficientul de rota%ie"
coeficientul de mobilitate" coeficientul de promovare" coeficientul de absenteism reflect
micrile care afecteaz 'n timp disponibilitatea real a resurselor umane 'n cadrul
anumitor posturi" cre0nd o ima#ine precis i clar a dinamicii demo#rafice a
'ntreprinderii.
c> Met(de -i te=nici reli*te cu ?ut(rul e<'er0il(r
Metodele i tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate
cu a/utorul e3per%ilor apeleaz la acele persoane care au o pre#tire specializat 'n domeniu.
.rintre metodele abordate 'n literatura de specialitate ne vom referi la+ estimrile
mana#eriale
2
sau previziunile formale realizate de ctre un sin#ur e3pert2 tehnica #rupului
nominal i tehnica elphi.
Previ*iunile 1(r,le
.reviziunile formale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de
resurse umane i sunt utilizate 'ndeosebi 'n or#aniza%iile de dimensiuni mici.
.reviziunea formal" efectuat de ctre un sin#ur e3pert poate fi realizat 5de sus !n
jos6" respectiv de ctre mana#erii de nivel superior pe baza informa%iilor primite de la
Departamentul 5Resurse Umane6" sau 5de jos !n sus6" de ctre mana#erii direc%i ai
resurselor umane. Estimrile au 'n vedere specificul activit%ilor realizate de resursele
umane e3istente fr a e3clude posibilitatea combinrii celor dou modalit%i de evaluare a
necesarului de resurse umane pentru o perioad viitoare. 1ceasta cu at0t mai mult cu c0t
estimrile respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau
revizuite.
1ceast metod are la baz evaluarea realizat de ctre un e3pert care 'i
utilizeaz e3perien%a i intui%ia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane.
Datorit fundamentelor sale intuitive i subiective" metoda nu prezint suficient
ri#urozitate tiin%ific" dei este cea mai simpl 'n utilizare. De aceea" previziunile formale
trebuie corelate i inte#rate 'n strate#ia or#aniza%ional.
Te=nic ;ru'ului n(,inl
&ehnica #rupului nominal const 'n prezentarea" 'n fa% unui #rup de e3per%i sau
mana#eri" a enun%ului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane.
.articipan%ii" 'n numr de !71! persoane" 'n decurs de !71! minute concep i scriu
rspunsul la respectiva problem. &oate rspunsurile precum i noile idei aprute pe
mar#inea problemei sunt str0nse i puse 'n comun. 1cestea sunt 'nscrise pe o tabl i
discutate. 9iecare membru al #rupului trebuie s 'ntocmeasc o list cu cele mai
importante 37! idei" care vor sta la baza ac%iunilor viitoare ale or#aniza%iei 'n domeniul
resurselor umane.
Te=nic (elp7i
4n or#aniza%iile 'n cadrul crora specificul activit%ii lor face dificil efectuarea unor
estimri pentru volumul activit%ilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane
folosind tehnica elphi. 4n acest scop se constituie un #rup de 10720 specialiti7e3per%i care
2
M1<OAE$-? 1. B Managementul resurselor umane" Ed. >1) -oresi" Cucureti" 1==," p.21
cunosc foarte bine specificul activit%ilor or#aniza%iei. 1cetia 'i e3prim opinia privind
dezvoltarea viitoare a or#aniza%iei" complet0nd anumite chestionare" pe parcursul mai multor
sesiuni interactive" coordonate de un e3pert7specialist 'n domeniul previziunii.
-oordonatorul este sin#urul care cunoate componen%a #rupurilor" iar e3per%ii chestiona%i nu
se 'nt0lnesc 'ntre ei pe parcursul edin%elor. $copul urmrit este de a a/un#e la un consens al
ideilor membrilor #rupului 'n ceea ce privete estimarea activit%ilor i a necesarului de
resurse umane pentru realizarea acestor activit%i.
d> Anli* tendin0el(r
1naliza tendin%elor este o metod care estimeaz nevoile viitoare de resurse umane"
lu0nd 'n considerare evolu%iile i trendurile 'nre#istrate 'n cadrul or#aniza%iei privind
efectivele de resurse umane i structura acestora. Deoarece metoda permite ob%inerea
unor estimri #lobale a necesit%ilor de resurse umane 'n raport cu datele din
perioadele anterioare" valoarea acestora depinde de pertinen%a informa%iilor" de
corectitudinea 'nre#istrrilor" precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea
evaluatorilor de a reflecta c0t mai cuprinztor realitatea.
E<tr'(lre e3trapolarea se realizeaz aplic0nd" pentru viitor" anumi%i coeficien%i
identifica%i prin analiza unor variabile observate 'n trecut. $pre e3emplu" dac" 'n medie" 'n
fiecare lun 'n decursul a doi ani" 'ntr7o 'ntreprindere au fost an#a/a%i c0te ! muncitori
direct productivi" atunci" e3trapol0nd" 'n decursul anului viitor" trebuie an#a/a%i (0
muncitori direct productivi.
Inde<re este o metod de previziune a necesarului de resurse umane care
permite aplicarea unui indice unei date de schimbare. $pre e3emplificare" dac lum 'n
considerare raportul an#a/a%ilor direct productivi i volumul v0nzrilor" atunci inde3area
poate releva c" pentru orice cretere a v0nzrilor de 10 milioane u.m." serviciul produc%ie
are nevoie de 10 noi an#a/a%i.
Anli*ele +tti+tice le re+ur+el(r u,ne reprezint" 'n schimb" o solu%ie mai
sofisticat" deoarece ele permit luarea 'n considerare a schimbrilor mai multor variabile
care au intervenit 'n cererea de resurse umane.
e> Anli* :u;etel(r -i 'lnuril(r (r;ni*0i(nle
Or#aniza%iile care au nevoie de o estimare a cererii viitoare de resurse umane i de
o planificare a necesarului acestora pot utiliza bu#ete detaliate i planuri pe termen lun#.
$tudiul bu#etelor unui serviciu sau departament eviden%iaz dac 'n viitor sunt prevzute
fonduri suplimentare pentru an#a/area unor persoane noi. Dispun0nd de aceste informa%ii i
lu0nd 'n considerare e3trapolrile privind comportamentul anterior al resurselor umane 'n
cadrul lor :plecri la cerere" pensionri" concedieri etc.;" or#aniza%iile pot evalua pe termen
scurt cererea de resurse umane.
Capitolul 2:
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR
#.). De1inire -i c(,'(nentele '(+tului
Modul 'n care este definit postul" ca element de baz al structurii or#anizatorice"
are consecin%e directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i
or#aniza%ionale" ci i asupra motiva%iei resurselor umane i a calit%ii vie%ii profesionale
din cadrul or#aniza%iei.
4n conformitate cu D.E. *=81==, privind 5Metodolo#ia pentru stabilirea
normelor de evaluare a performan%elor profesionale i de aplicare a criteriilor de stabilire
a salariilor de baz 'ntre limite6" '(+tul reprezint un ansamblu de operaiuni sau de
activiti prin care se realizeaz, total sau parial, o anumit procedur specific atribuiilor
unei organizaii.
4n literatura de specialitate
3
'nt0lnim o definire mult mai precis" respectiv+ '(+tul
reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene, ce revin !n mod curent
unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale. 1stfel" elementele de definire a
unui post sunt urmtoarele+
1. sarcinile" respectiv procesele de munc simple sau pr%i ale unor procese de
munc mai comple3e2
2. responsabilitile" respectiv rspunderea material" disciplinar" penal etc. ce
revine titularului postului pentru 'ndeplinirea obiectivelor stabilite2
3. competenele sau autoritatea" concretizat 'n libertatea decizional de care se
bucur titularul postului pentru 'ndeplinirea obiectivelor2
. obiectivele individuale" respectiv e3primri cantitative i8sau calitative ale
scopului pentru care a fost 'nfiin%at i func%ioneaz postul respectiv.
-oresponden%a cantitativ dintre aceste patru elemente este cea care asi#ur
posibilitatea manifestrii 5triun#hiului de aur6 al mana#ementului.
#.#. De1inire nli*ei -i 'r(iect5rii '(+turil(r
1naliza posturilor constituie activitatea mana#ementului resurselor umane care
vizeaz strict con%inutul i cerin%ele posturilor i nu analiza titularilor acestora. De aceea"
responsabilitatea pentru realizarea acestei activit%i revine prioritar specialitilor
Departamentului 5Resurse Umane6 din cadrul or#aniza%iei. E3ist 'ns situa%ii 'n care"
pentru analiza eficient a posturilor este necesar implicarea mana#erilor celorlalte
compartimente sau a altor specialiti care cunosc cel mai bine specificul i con%inutul real
al activit%ii aferente titularului postului. 4n acest scop" se poate crea o comisie de e3per%i
care 'ndrum activitatea respectiv i adopt deciziile cele mai eficiente.
4n acest conte3t" analiza posturilor constituie procesul de cule#ere i sistematizare
a informa%iilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post" con%inutul i natura
sarcinilor" rezultatele ob%inute" criteriile de performan% utilizate" competen%ele i
3
@E>CO<-? ). B -um conducem # ghid metodologic pentru manageri" Ed. &ehnic" 1===" p.33=
responsabilit%ile titularului" cunotin%ele" abilit%ile i e3perien%a necesar realizrii
activit%ilor postului" precum i rela%iile postului 'n cadrul structurii or#anizatorice.
1naliza posturilor trebuie s se desfoare 'ntr7o manier care s asi#ure o c0t mai
mare implicare a tuturor persoanelor i factorilor implica%i. De aceea" este necesar
respectarea urmtoarelor cerin%e+
1. analiza posturilor trebuie s fie 'n permanen% a3at pe obiective clare" bine
definite i s utilizeze tehnici i metode adecvate scopului urmrit2
2. postul trebuie prezentat aa cum e3ist 'n momentul analizei" i nu cum a
e3istat 'ntr7o perioad trecut2
3. analiza postului trebuie s vizeze caracteristicile i elementele componente ale
postului i nu s evalueze titularul acestuia2
. realizarea unei analize detaliate i complete a elementelor componente ale
postului" cu un #rad c0t mai redus de subiectivism2
!. titularii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru cate#oria de an#a/a%i
pentru care se realizeaz analiza2
(. persoanele care efectueaz analiza posturilor trebuie s fie selec%ionate i
instruite corespunztor specificului activit%ii titularilor posturilor2
*. analiza posturilor trebuie permanent raportat la ansamblul proceselor de
munc deoarece analizele par%iale #enereaz rezultate nesatisfctoare2
,. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate 'ntr7o form scris" concis i la
obiect" concretizat" 'n #eneral" 'n fie sau descrieri ale postului.
9ia postului reprezint" aadar" unul dintre documentele care formalizeaz
structura or#anizatoric i definete locul i contribu%ia postului 'n atin#erea obiectivelor
individuale i or#aniza%ionale.
#... O:iectivele nli*ei -i 'r(iect5rii '(+turil(r
-onform prevederilor Ae#ii nr.1!81==," obiectivele analizei posturilor constau 'n
urmtoarele+
.& asigurarea concordanei !ntre e$igenele /cerinele0 postului i calitile
angajatului /profesionale, aptitudinale i comportamentale0%
1& furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baz individual !ntre
limite, !n funcie de performanele profesionale ale angajatului%
2& asigurarea unui sistem motivaional adecvat, care s determine creterea
performanelor profesionale individuale&
1adar" obiectivele analizei posturilor vizeaz studierea con%inutului muncii"
'n%ele#erea mecanismelor de motivare a an#a/a%ilor" perfec%ionarea resurselor umane i a
metodelor de munc" determinarea standardelor de performan%" 'mbunt%irea calit%ii
vie%ii profesionale. De asemenea" ele vizeaz i furnizarea informa%iilor necesare
'mbunt%irii activit%ilor specifice mana#ementului resurselor umane respectiv+
planificarea necesarului de resurse umane2 recrutarea i selec%ia resurselor umane2
evaluarea performan%elor i formarea resurselor umane.
4n literatura de specialitate
" obiectivele analizei posturilor sunt #rupate astfel+

1. simplificarea activit&ii titularului postului. 1naliza caracteristicilor postului
i a metodelor de munc utilizate de titularul acestuia a determinat apari%ia
FA1&& A.1." M?>D)-F >.E." $-D?$&E> 9.E. B 3uman resources management" -harles E. Merrill .ublishin#"
Aondon" 1=,!" p.1=
conceptului de Gsimplificare a muncii6" 'n vederea creterii eficien%ei activit%ii
titularului postului. Etapa care a marcat 'nceputurile abordrii tiin%ifice a
analizei i simplificrii muncii este marcat de 9.H. &1IAO> care a reuit s
elaboreze o serie de principii de reproiectare a posturilor 'n vederea
simplificrii muncii an#a/a%ilor.
2. stabilirea standardelor de munc&. .recizm faptul c" pentru stabilirea
standardelor de munc" se pot utiliza i sisteme de normative de timp pe #rupe
de micri ale titularului postului" ceea ce asi#ur at0t o uniformitate de
procedur la analiza micrilor" c0t i o precizie mrit a determinrii
standardelor de timp 'n compara%ie cu msurtorile directe ale timpului de
munc.
!. susinerea altor activit&i privind resursele umane" concretizat 'n+
actualizarea descrierii posturilor i a specifica%iilor acestora2 furnizarea
informa%iilor privind planificarea necesarului de resurse umane2 asi#urarea
concordan%ei dintre e3i#en%ele postului i cerin%ele pe care trebuie s le
'ndeplineasc persoana care trebuie s 'l ocupe" 'n cadrul activit%ilor de
recrutare i selec%ie2 evaluarea corect a performan%elor resurselor umane" tiut
fiind faptul c una dintre premisele reuitei o constituie 'n%ele#erea corect i
complet a cerin%elor postului i a nivelului obiectivelor individuale aferente
acestuia2 reliefarea op%iunilor carierei an#a/a%ilor etc.
#./. Et'ele nli*ei -i 'r(iect5rii '(+turil(r
.rocesul analizei posturilor presupune parcur#erea unor etape specifice" respectiv+
Etapa 18 stabilirea obiectivelor analizei posturilor i a elementelor de baz sau a
informa%iilor necesare pentru analiza respectiv2
Etapa a 29a8 identificarea posturilor care urmeaz a fi analizate" av0ndu7se 'n
vedere urmtoarele tipuri de posturi care pot e3ista 'n cadrul unei or#aniza%ii+
a; posturi critice pentru activitatea or#aniza%iei2
b; posturi dificile din punctul de vedere al realizrii obiectivelor prevzute2
c; posturi speciale" care necesit an#a/ri la perioade scurte de timp2
d; posturi 'mbo#%ite" crora li se repartizeaz noi activit%i ca urmare a
desfiin%rii altor posturi.
Etapa a !9a8 stabilirea surselor de date ,i informaii necesare analizei posturilor"
respectiv+ calit%ile i abilit%ile" atitudinile i comportamentele necesare titularului
postului2 caracteristicile postului2 pro#ramul de lucru2 condi%iile de desfurare a
activit%ii2 echipamentul tehnolo#ic utilizat etc.
Etapa a #9a8 alegerea metodelor de analiz& a posturilor cele mai adecvate" 'n
func%ie de numrul posturilor analizate" pozi%ia lor 'n structura or#anizatoric" specificul
activit%ii or#aniza%iei etc.
Etapa a $9a8 analiza propriu9zis& a posturilor" ceea ce presupune cule#erea i
sistematizarea datelor i a informa%iilor privind postul vizat" 'n conformitate cu metodele
alese" precum i prezentarea concluziilor analizei 'ntr7o form c0t mai clar" precis i
util.
Etapa a %9a8 evaluarea rezultatelor analizei av0nd 'n vedere o serie de criterii
precum+ avanta/ele ob%inute" costurile" respectarea le#isla%iei 'n vi#oare nou adoptate.
#.%. Met(de de nli*53 'r(iectre +u re'r(iectre '(+turil(r
1naliza" proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un
numr relativ mare de metode i tehnici specifice mana#ementului resurselor umane.
1le#erea uneia sau mai multor metode trebuie s ia 'n considerare o serie de
aspecte" respectiv+
scopul analizei" proiectrii sau reproiectrii posturilor2
tipurile de date i informa%ii necesare analizei i disponibilitatea acestora2
#radul de detaliere necesar realizrii unei analize corecte i complete a
posturilor2
timpul necesar pentru efectuarea analizei.
De asemenea" este necesar luarea 'n considerare a avanta/elor i dezavanta/elor pe
care le are fiecare metod de analiz" precum i posibilit%ile de combinare a lor.
4n continuare v prezentm cele mai des utilizate metode de analiz a posturilor+
). nli* d(cu,entel(r e<i+tente" metod care constituie" pentru multe
or#aniza%ii" o parte a pro#ramelor proprii de analiz a posturilor" precum i o
bo#at surs de date i informa%ii privind aceast activitate. Metoda const 'n
analiza i interpretarea datelor i a informa%iilor care se re#sesc 'n diferite
documente. .recizm c e3ist situa%ii 'n care documentele e3istente nu con%in
cele mai importante informa%ii privind posturile analizate sau sunt ine3acte"
incomplete sau depite. )at motivul pentru care recomandm utilizarea acestei
metode 'n str0ns corela%ie cu altele de profil :i redate mai /os;2
#. (:+ervre reprezint o metod de analiz a posturilor relativ simpl i precis"
'ndeosebi 'n cazul 'n care sunt analizate un numr redus de posturi. Metoda
presupune ca cel care o aplic s observe titularul postului i s 'nre#istreze" fr
a interveni+ ce" de ce" c0nd" unde" cum" cu ce se realizeaz activitatea aferent
postului. Datele ob%inute sunt 'nscrise 'ntr7un formular standard care nu permite
omiterea unor informa%ii2
.. interviul
%
const 'ntr7o discu%ie liber i pertinent" sub forma unor 'ntrebri i
rspunsuri" 'ntre cel care analizeaz postul i titularul acestuia. $copul urmrit este
de a cule#e date i informa%ii privind activitatea concret a titularului postului" de
a constata faptele reale petrecute" de a ob%ine opinii i chiar solu%ii la problemele
analizate. .entru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerin%e+
- formularea unui numr redus de 'ntrebri2
- re%inerea faptelor i nu a impresiilor" prerilor sau opiniilor2
- utilizarea 'ntrebrilor deschise" care ofer libertatea de e3primare a rspunsului2
- utilizarea unor mi/loace adecvate de 'nre#istrare a interviului2
- realizarea interviului la locul de munc al titularului acestuia2
- oferirea posibilit%ii e3primrii tuturor opiniilor privind problematica abordat2
/. c=e+ti(nre +tructurte de nli*5 '(+turil(r con%in un ansamblu de
'ntrebri adresate titularului postului analizat" dispuse 'ntr7o succesiune lo#ic"
corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. .entru aceasta este
recomandabil respectarea urmtoarelor cerin%e+
!
pentru detalii" pute%i consulta .O.E$-? D." 4ficiena comunicrii !n afaceri, Ed. Auceafrul" 2003" p. 21* 7 2,3
Managementul resurselor umane 1!
- elaborarea unui numr redus de 'ntrebri care s surprind c0t mai multe
aspecte ale postului analizat2
- prezentarea chestionarului 'ntr7o form care s trezeasc interesul celor ancheta%i2
- utilizarea 'ntrebrilor deschise i 'nchise" 'n combina%ie cu cele care cu
rspuns multiplu2
- rspunsurile s poat fi msurabile" prelucrabile i utilizabile2
%. ,et(d incidentel(r critice a fost elaborat de J.-. 9A1<1E1< i permite
ob%inerea tuturor informa%iilor despre un anumit post 'n termeni
comportamentali. .rin intermediul acestei metode este posibil identificarea at0t a
comportamentelor critice" speciale" neobinuite etc." c0t i a erorilor sau a
insuficien%elor efectiv realizate 'n desfurarea activit%ii titularului" precum i
influen%a pe care acestea o e3ercit asupra performan%elor ob%inute. Deoarece
comportamentele critice sunt observabile i msurabile" informa%iile ob%inute pot fi
folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor" 'ns aceast metod este
deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performan%elor
sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane2
2. 'r(cedee ;r1ice de nli*5 '(+turil(r" permit eviden%ierea datelor i a
informa%iilor despre posturi deoarece au 'n vedere con%inutul efectiv al activit%ii
titularului i elementele de baz necesare realizrii acesteia. 4nre#istrarea datelor
se realizeaz prin observarea direct a activit%ii" iar pentru reprezentarea
ac%iunilor specifice i a succesiunii acestora se elaboreaz #rafice procesuale.
6. ,et(d nli*ei 1unc0i(nle '(+turil(r eviden%iaz func%iile specifice ale
an#a/a%ilor care de%in posturile respective" datele" informa%iile i rela%iile pe care
le implic activitatea" metodele i tehnicile folosite" echipamentul tehnolo#ic
utilizat" precum i produsele sau sarcinile realizate" fr a se ne#li/a condi%iile de
munc e3istente. Deoarece aceast metod analizeaz fiecare sarcin 'n parte" ea
permite o viziune mult mai lar# asupra postului" o descriere c0t mai complet a
acestuia" 'ns este foarte costisitoare2
8. C(dul Ocu'0iil(r +u Cl+i1icre N0i(nl5 Pr(1e+iunil(r :-<.; cuprinde
un inde3 de posturi #rupate pe sectoare de activitate" tipuri de competen%e i
nivele de pre#tire. 1ceste clasificri cuprind o descriere coerent a profilului
unei profesiuni" furniz0nd informa%ii esen%iale or#aniza%iilor despre pia%a muncii
i tendin%ele acesteia. Aa nivel interna%ional" #uvernele" or#aniza%iile" institu%iile
de 'nv%m0nt utilizeaz frecvent informa%iile din -<. pentru a planifica oferta
de resurse umane viitoare. 4n plus" -<. contribuie la elaborarea politicilor de
recunoatere a studiilor i profesiunilor la nivel interna%ional" fiind un element de
baz pentru proiectarea carierelor interna%ionale ale resurselor umane.
-oncluzion0nd" putem afirma c un post bine definit are urmtoarele caracteristici+
vizeaz aptitudinile" abilit%ile i calificarea titularului2
reprezint o activitate concret" bine definit2
implic o contribu%ie identificabil la realizarea obiectivelor or#aniza%ionale2
implic responsabilit%i bine definite i posibilitatea e3ercitrii autorit%ii i
elaborrii deciziilor2
ofer posibilitatea dezvoltrii de rela%ii sociale 'ntre membrii or#aniza%iei2
ofer oportunit%i de formare profesional2
ofer varia%ii 'n #ama activit%ilor componente2
poate fi considerat ca av0nd sens i utilitate de ctre titularul su.
Managementul resurselor umane 1(
Capitolul 3:
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
>ecrutarea este activitatea mana#ementului resurselor umane care identific sursele
de candida%i califica%i pentru ocuparea unui post i 'i determin s aplice pentru ocuparea
unor posturi noi sau vacante 'n cadrul unei or#aniza%ii.
..). Met(de de recrutre re+ur+el(r u,ne
Metodele utilizate 'n recrutarea resurselor umane sunt e3trem de comple3e i
variate. 4n acest conte3t" men%ionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate 'n
convenionale i neconvenionale. $pre e3emplu" recrutarea 'n coli" licee i universit%i"
apelarea la a#en%iile specializate de recrutare" anun%urile de an#a/are 'n pres sunt" 'n
#eneral" considerate drept metode conven%ionale de recrutare" 'n timp ce candidaturile
spontane i recomandrile fcute de ctre an#a/a%ii or#aniza%iei fac parte din metodele
neconven%ionale de recrutare.
.rezentm" succint" 'n continuare" c0teva dintre metodele de recrutare utilizate at0t
'n %ara noastr" c0t i 'n unele dintre %rile ?niunii Europene+
> 'u:licre nun0uril(r 4n cdrul (r;ni*0iei. 1ceasta constituie o metod de
recrutare intern" prin intermediul creia an#a/a%ii iau cunotin% despre posturile vacante
e3istente 'n cadrul or#aniza%iei. .ublicarea anun%urilor despre posturile vacante se face 'n
locuri vizibile sau" 'n func%ie de caz" 'n revista acesteia. 1nun%urile respective trebuie s
cuprind+ denumirea postului" condi%iile de selec%ie" nivelul orientativ al salariului etc. 4n
#eneral" aceast metod se folosete 'n cazul promovrilor interne i8sau al transferurilor2
:> re0inere cndidturil(r +'(ntne. .entru ca o or#aniza%ie s primeasc
oferta direct din partea candida%ilor" ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere" ci i
de o e3celent reputa%ie. O 5problem6 ce poate aprea ca urmare a recur#erii la metoda
candidaturilor spontane o constituie 5#estionarea6 acestora" deoarece este evident c" 'n
ma/oritatea cazurilor" 'n momentul 'n care se manifest o candidatur spontan"
or#aniza%ia nu dispune de posturi vacante2
c> 'elre l cererile de n;?re 'u:licte 4n 're+5 de c5tre 'er+(nele
1lte 4n c5utre unui l(c de ,unc5. 1ceast metod de recrutare este utilizat 'n
special de or#aniza%iile care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activit%ii lor.
4n #eneral" a#en%ii comerciali" a#en%ii de v0nzri sau personalul necesar pentru
desfurarea unor activit%i sezoniere sunt recruta%i prin astfel de surse2
d> ;en0iile de recrutre. 1ceste or#aniza%ii sunt specializate" mai ales" 'n
recrutarea persoanelor 'nalt specializate. 1pelarea" 'n vederea ocuprii unui post" la
serviciile acestor cabinete ofer avanta/ul totalei confiden%ialit%i a informa%iilor furnizate
de ctre or#aniza%ie sau de ctre candidat 'n virtutea unui cod deontolo#ic. 1#en%iile de
recrutare au ca obiective identificarea" verificarea" contactarea i selec%ia candida%ilor
corespunztori profilurilor dorite" asisten%a 'n luarea deciziei finale de an#a/are i
urmrirea inte#rrii celui dorit de ctre or#aniza%ie. -reterea oma/ului 'n Europa i" 'n
special" 'n %ara noastr" a fost de natur s provoace constituirea multor asemenea
5saloane6 specializate :numite i 5t0r#uri de /ob7uri6;" imit0nd 5/ob conventions67urile
Managementul resurselor umane 1*
americane. 4n esen%" acestea 'nlocuiesc anun%urile din ziare :media#paper; cu 'nfiin%area
i desfurarea activit%ii unor 5saloane6 specializate :media#life;2
e> recrutre 4n -c(li3 licee -i univer+it50i. 1ceasta constituie o practic des
apelat i uzitat. 1ctivitatea de recrutare 'n aceste institu%ii este coordonat" de obicei" de
centrele de plasare a for%ei de munc situate 'n cadrul sau pe l0n# universit%ile de
renume. 4nt0lnim" mai des" pro#ramele de munc 'n cooperare i sta#iile or#anizate de
institu%iile de 'nv%m0nt 'n 'ntreprinderi sau la sediile unor or#aniza%ii
non#uvernamentale. 4n cadrul pro#ramelor de munc 'n cooperare" studen%ii pot lucra o
parte din timpul rmas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile 'n
perioada anului universitar8colar i" 'n timpul rmas liber" pot lucra. 1ceste pro#rame
atra# tinerii pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dob0ndirea
unei e3perien%e 'ntr7un anumit domeniu. -a un stimulent suplimentar pentru terminarea
studiilor i 'n scopul rm0nerii 'n or#aniza%ia respectiv" adeseori" absolven%ii sunt
an#a/a%i 'n re#im permanent i chiar i promova%i odat cu terminarea studiilor2
1> recrutre 'rin ,++@,edi. -ererile de an#a/are publicate 'n pres implic o
serie de reac%ii din partea solicitantului unui post" el consider0nd demersul candidaturilor
foarte benefic pentru c" dac or#aniza%ia pltete pentru a insera o cerere de an#a/are 'n
pres" aceasta 'nseamn c nu se ateapt la un candidat 5turist6" ci la o persoan
competent" dornic de munc. 1v0nd 'n vedere c ma/oritatea candidaturilor provin din
aceast surs" trebuie acordat o mare aten%ie conceperii i8sau analizrii anun%urilor de
an#a/are publicate 'n pres. 1nun%urile fcute la posturile de radio i la cele de televiziune
constituie o e3celent ofert" mai ales 'n domeniul comercial.
;> recrutre 'rin INTERNET. ?nul dintre serviciile oferite utilizatorilor
)<&E><E&7ului" 'n domeniul afacerilor" 'l constituie i posibilit%ile de recrutare.
1vanta/ele acestui tip de recruatre sunt evidente. Esen%ialul 'l constituie uurin%a cu care
milioanele de poten%iali clien%i pot fi #si%i. .entru mana#erii 'n domeniul resurselor
umane" )<&E><E&7ul reprezint calea de acces" rapid i ieftin" la mul%imea resurselor
umane" utiliz0nd cea mai 'nalt rat cost5efectiv de candidai" cu o permanen%
semnificativ. &oate aceste facilit%i permit chiar i celor mai mici 'ntreprinderi :care
dispun de resurse mai pu%in importante; s concureze cu marile companii. O cercetare
recent
(
relev faptul c printre cei care caut un loc de munc" ,=K au beneficiat de o
reducere substan%ial a efortului de #sire a ofertei" iar ,1K consider c aceast metod
de recrutare ofer mult mai multe informa%ii despre or#aniza%ie dec0t celelalte :anun%uri"
afie etc.;" 'n felul acesta oferind avanta/e considerabile candida%ilor. .oate c cel mai
semnificativ avanta/ este 5sim%it6 de ctre cei ce fac recrutarea. 9a% de scderea
costurilor an#a/rii" profilul demo#rafic realizat prin accesul la )<&E><E& relev c
*(K din popula%ia 'ntre 1, i ani este 5%inta6 ma/orit%ii recrutorilor.
Oricare ar fi sursele i metodele de recrutare alese" la baza acestei activit%i trebuie
s se afle urmtoarele principii+
a: competiia desc7is&" prin asi#urarea accesului liber de participare la concurs
sau e3amen a oricrei persoane care 'ndeplinete condi%iile cerute de le#e
pentru ocuparea postului vacant2
b: selecia /n funcie de competena psi7osocioprofesional&" prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante e3clusiv pe baza
rezultatelor ob%inute2
c: asigurarea transparenei" prin punerea" la dispozi%ia tuturor celor interesa%i" a
informa%iilor referitoare la modul de desfurare a concursului2
(
6allup Report 7 1==(" <eL IorM CooMs" p#.2!3
Managementul resurselor umane 1,
d: garantarea ,anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea" 'n mod
nediscriminatoriu" a unor criterii de selec%ie clar definite i c0t mai pu%in
subiective" astfel 'nc0t orice candidat s aib anse e#ale la ocuparea postului
respectiv2
e: confidenialitatea tuturor datelor ,i informaiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare ,i selecie" prin #arantarea prote/rii datelor
personale ale candida%ilor" 'n condi%iile le#ii.
..#. Met(d(l(;i de recrutre re+ur+el(r u,ne
..#.). C(ndi0iile ;enerle -i +'eci1ice 'entru (cu're '(+tului vcnt
.entru ocuparea unui post" candida%ii trebuie s 'ndeplineasc anumite condi%ii
#enerale. .rintre acestea" le#isla%ia 'n domeniu prevede urmtoarele+
a; s aib cet%enie rom0n sau domiciliul 'n >om0nia2
b; s cunoasc limba rom0n" scris i vorbit2
c; s aib v0rsta de 1, ani 'mplini%i2
d; s aib capacitate deplin de e3erci%iu2
e; s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz"
atestat pe baz de e3amen medical de specialitate2
f; s 'ndeplineasc condi%iile de studii prevzute postului respectiv2
#; s nu fi fost condamna%i pentru sv0rirea unei infrac%iuni care ar face7o
incompatibil cu e3ercitarea sarcinilor postului respectiv2
h; s c0ti#e concursul sau s fi promovat e3amenul or#anizat pentru ocuparea
postului vacant.
1lturi de acestea" se mai pot avea 'n vedere i condi%iile specifice de e3ercitare a
sarcinilor" competen%elor i a responsabilit%ilor aferente postului vacant" respectiv+
a; vechimea 'n specialitate cerut de specificul postului2
b; studiile de specialitate necesare ocuparea postului2
c; necesitatea i #radul de cunoatere a unei limbi strine2
d; necesitatea i nivelul cunotin%elor de operare8pro#ramare pe calculator2
..#.#. C(n+tituire c(,i+iil(r de +elec0ie
4n #eneral" numirea comisiilor de selec%ie se face cu cel pu%in ! de zile 'naintea
datei or#anizrii concursului" prin ordinul sau dispozi%ia conductorului or#aniza%iei.
-omisiile de selec%ie constituite sunt compuse din trei membri" respectiv+
a; un specialist care s aib cel pu%in pre#tirea" e3perien%a i func%ia solicitate pentru
postul vacant pentru care se or#anizeaz concursul de selec%ie2
b; un specialist din cadrul Departamentului 5Resurse Umane62
c; un specialist din afara or#aniza%iei" de re#ul un psiholo# sau" 'n cazul
func%iilor publice" un specialist din 'nv%m0ntul superior de specialitate.
.recizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de solu%ionare a
contesta%iilor" poate participa" 'n calitate de observator" o persoan desemnat de
or#aniza%iile sindicale reprezentative.
Managementul resurselor umane 1=
Aucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de solu%ionare a contesta%iilor se vor
finaliza prin redactarea unui proces7verbal de ctre secretarul comisiei" i predarea tuturor
documentelor concursului Departamentului 5Resurse Umane6.
..#... St:ilire 'r(cedurii de (r;ni*re -i de+15-urre c(ncur+uril(r
9unc%iile publice vacante pentru care urmeaz s se or#anizeze concurs se dau
publicit%ii" prin #ri/a Departamentului 5Resurse Umane6" cu cel pu%in 30 de zile 'nainte
de data or#anizrii concursului" printr7un anun% 'n presa na%ional sau local" precum i
prin afiarea la sediul ministerului.
4n conformitate cu prevederile -odului Muncii" anun%ul va con%ine" 'n mod
obli#atoriu+
a; denumirea i sediul or#aniza%iei care desfoar concursul de selec%ie2
b; locul" data i ora desfurrii concursului2
c; denumirea postului pentru care se or#anizeaz concurs2
d; condi%iile #enerale i specifice de participare la concurs2
e; biblio#rafia necesar a fi consultat de ctre candida%i :'n func%ie de caz;2
f; data p0n la care se pot depune dosarele de 'nscriere2
#; elementele componente ale dosarelor de 'nscriere2
h; numrul de telefon de unde se pot afla informa%ii suplimentare.
.recizm c" 'n cazul 'n care" din motive obiective" nu se pot respecta data i ora
desfurrii concursului conducerea or#aniza%iei are obli#a%ia de a anun%a" prin intermediul
acelorai mi/loace de informare" modificrile intervenite 'n desfurarea concursului.
.rezentm" 'n cele ce urmeaz" o 5#ril de redactare6 a unui anun% privind scoaterea la
concurs a unui post vacant.
;rila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant
.ractic" recrutarea resurselor umane 'nceteaz 'n momentul afirii anun%ului postului
vacant.
..#./. Pr(;r, de recrutre reli*t de c5tre ( +(ciette c(,ercil5 (r;ni*t(re
c(ncur+ului 'rivind (cu're '(+tului manager general
Et' )+ publicarea 'n pres i afiarea la sediul societ%ii comerciale a concursului
privind ocuparea postului vacant i a criteriilor de selec%ie2
Et' #+ or#anizarea locului i a condi%iilor de desfurare a activit%ii cu candida%ii la
ocuparea postului vacant" 'n conformitate cu cele indicate 'n anun%ul privind
or#anizarea concursului. Aocul de desfurare poate fi la sediul societ%ii
comerciale" eventual" sala unde se desfoar consiliile de administra%ie. 1ici
urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin 'n
activit%ile de recrutare i selec%ie.
Or;ni*0i&
Domeniul de activitate....................................................NNNNNNN...................
.rodusele sau serviciile oferite+ ...........................................................NNNNNN..
$itua%ia pe pia%a na%ional i8sau interna%ional...............................................NNN
9iliale i8sau sucursale...............................................................................NNNNN
.uncte forte ale or#aniza%iei+............................................NNNNNNNNNNN
Diverse+.......................................................................................................NNNNN
P(+tulA'(+turile 'entru cre +e (r;ni*e*5 c(ncur+&...............................................
Denumirea postului8posturilor..................................................................NNNNN
-ompartimentul 'n cadrul cruia se afl+................................................NNNNNN
.ostul este nou creat sau e3ist de/aO............................................................NNNN
>ela%ii or#anizatorice de autoritate" cooperare" control" reprezentare..........NNNN
.rincipalele obiective individuale........................................NNNNNNNNNN
.rincipalele sarcini+......................................................NNNNNNNNNNNN
.rincipalele responsabilit%i+.....................................................NNNNNNNNN
.rincipalele competen%e....................................................NNNNNNNNNNN
.osibilit%i de formare asi#urat de or#aniza%ie+.........................................NNNN
Pr(1ilul '+i=(+(ci('r(1e+i(nl l cndidtului&
@0rsta optim+.....................minim+....................ma3im+.................N
<ivelul i tipul de pre#tire profesional....................................NNNNNNNN
E3perien%a profesional.......................................................NNNNNNNNNN
-unotin%e complementare i8sau suplimentare..................................NNNNNNN
-ompeten%a mana#erial :dac este cazul;+......................NNNNNNNNNNN
-alit%i i aptitudini+......................................NNNNNNNNNNNNNNNN
Observa%ii particulare :permis de conducere etc.;..............................NNNNNNN
Diver+e vnt?e&
1vanta/ele complementare :prime" participa%ii la profit" autoturism" locuin%;+.......NN
1vanta/e sociale :tichete pentru restaurante" orar variabil etc.;+.........................NN
M(dlit50i de r5+'un+ l nun0&
scris" la urmtoarea adres ...........NNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
telefonic" la numrul .....................................NNNNNNNNNNNNNNNN
pot electronic" la adresa NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
Alte in1(r,0ii&
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
Et' .+ 'ntocmirea dosarului candidatului" cuprinz0nd toat formularistica necesar
procesului de recrutare :i selec%ie" 'n fazele urmtoare;" inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim s men%ionm c unele documente urmeaz a fi aduse de ctre
candidat" potrivit cererii de ofert" iar altele vor fi completate pe parcursul
'ntrevederilor i al interviurilor cu acesta" iar altele dup selec%ia i ad/udecarea
de ctre comisia de concurs a candidatului desemnat2
Et' /+ 'ntocmirea unui dosar al societ%ii" care s cuprind date i informa%ii despre
aceasta" care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor 'ntr7
o form concludent i edificatoare pentru activitatea societ%ii comerciale" care
s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societ%ii ar
trebui s cuprind" ca elemente de baz+
fia de identitate a societ%ii comerciale2
or#ani#rama societ%ii" inclusiv prezentarea structurii de produc%ie2
statul de func%ii #lobal" fr a fi precizate numele an#a/a%ilor i8sau salariile
acestora2
situa%ia patrimoniului societ%ii comerciale" relevat prin intermediul
indicatorilor de referin%2
fotocopia statutului societ%ii comerciale i cea a cererii de 'nscriere la
>e#istrul <a%ional al Oficiului -omer%ului2
principalele obiective i criterii de performan%2
lista ac%ionarilor societ%ii comerciale2
un studiu de marMetin# din care s rezulte situa%ia pie%ei 'n cadrul creia se
afl" respectiv" principalii furnizori i beneficiari ai societ%ii comerciale2
Et' %+ pre#tirea materialelor i a documenta%iei posibil a fi solicitate de ctre candida%i. 4n
cazul recrutrii unui mana#er" este recomandabil prezentarea i includerea
urmtoarelor documente+
fotocopii ale documentelor de baz ale societ%ii" respectiv ale statutului2
fotocopii ale bilan%urilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de
activitate a societ%ii comerciale2
fotocopii ale conturilor de profit i pierdere" pentru anul prezent i cel trecut
de activitate a societ%ii comerciale2
re#istrele societ%ii
*
2
prezentarea liniilor strate#ice ale societ%ii comerciale2
criteriile de performan%.2
e3trase din re#ulamentul de or#anizare i func%ionare :>O9; i din
re#ulamentul de or#anizare intern :>O); ale societ%ii2
planuri i8sau pro#rame care prezint o importan% deosebit pentru
activitatea societ%ii2
studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societ%ii2
e3trase din contractele colective i cele individuale de munc" care au
relevan% pentru activitatea viitoare a noului an#a/at.
Et' 2+ 'ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candida%ilor" care este
recomandabil s cuprind+
*
-onform art. 1( din Ae#ea nr. ((81==1
lista membrilor comisiei de recrutare i principalele lor atribu%ii" competen%e
i responsabilit%i2
criteriile de selec%ie a candidaturilor" limitele i ponderile acestora2
chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare2
sistemul de notare2
bateria de testare a cunotin%elor" aptitudinilor i a calit%ilor2
contractul de mana#ement i ane3ele sale2
fia candidatului.
Capitolul 4:
SELECIA RESURSELOR UMANE
$elec%ia resurselor umane const 'n ale#erea" potrivit anumitor criterii" a candidatului al
crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
4n #eneral" ma/oritatea or#aniza%iilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de
selec%ie pentru adoptarea deciziei de an#a/are a unei persoane" cunoscut fiind faptul c
evolu%ia tehnolo#iei" conte3tul economico7social" comple3itatea activit%ilor or#aniza%iilor
sunt elementele care au condus la elaborarea metodolo#iei de an#a/are.
/.). St:ilire ,et(dei de +elec0ie
Metodolo#ia specific ma/orit%ii or#aniza%iilor combin dou metode de selec%ie+
metoda 5obstacolelor multiple6 i 5metoda egalizatoare6.
Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple :fi#.1.;
1ceasta consider selec%ia drept o 5curs sportiv6" 'n care 5obstacolele6 7 peste care
candidatul trebuie s treac 7 sunt criteriile de selec%ie" iar 5c0ti#torul cursei6 este cel
care a trecut" fr s doboare" toate 5obstacolele6 i a a/uns primul la 5linia de sosire6.
$pre e3emplu" s presupunem c procedura de selec%ie pentru un post cuprinde" drept
criterii" o prob practic i un interviu. 1plicarea metodei mai sus men%ionat ar putea
presupune" ca prim 5obstacol6" proba practic. 1stfel" numai acei candida%i care au
ob%inut calificativul 5admis6 la aceasta prob vor putea a/un#e la cel de7al doilea
5obstacol6" care este interviul" i numai aceia care vor fi considera%i 5admii6 dup
interviu vor putea fi an#a/a%i. 9acem precizarea c" la fiecare 5obstacol6" candida%ii
trebuie s ob%in un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea 'n etapa
urmtoare a 5cursei6.
$pre deosebire de aceasta" prin metoda egalizatoare :fi#.2; candidatul 'i poate
compensa calificativele 5slabe6 ob%inute la unul sau la mai multe criterii" prin ob%inerea
unora e3cep%ionale la celelalte. >eferindu7ne la acelai e3emplu" utilizarea acestei metode
ar presupune acceptarea la interviu i a candida%ilor care nu au avut calificative de
5trecere6 la proba practic" urm0nd ca interviul s stabileasc i cunotin%ele profesionale
ale acestora.
?nul dintre avanta/ele metodei 5obstacolelor multiple6 :apreciat ca fiind cel mai
important pentru ma/oritatea or#aniza%iilor din %ara noastr; 'l constituie costurile sczute
ale selec%iei.
'a propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie
poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute,
o anumit pondere, !n funcie de gradul de importan acordat acestora&
9i#. 1 Metoda 5obstacolelor multiple6
9i#.2. Metoda 5e#alizatoare6
CANDIDABI
I. PRESELECBIA DOSARELOR DE
CANDIDATURC
I. PRESELECBIA DOSARELOR DE
CANDIDATURC
II. TESTAREA
PSI!OSOCIOPRO7ESIONALC A
CANDIDABILOR
II. TESTAREA
PSI!OSOCIOPRO7ESIONALC A
CANDIDABILOR
III. INTER"IUL 7INAL
III. INTER"IUL 7INAL
AN9ADABI
candida%i
respini
candida%i
respini
I". PERIOADA DE PROBC
I". PERIOADA DE PROBC
C
A
N
D
I
D
A
B
I
I
.

P
R
E
S
E
L
E
C
B
I
A

D
O
S
A
R
E
L
O
R

D
E

C
A
N
D
I
D
A
T
U
R
C
I
.

P
R
E
S
E
L
E
C
B
I
A

D
O
S
A
R
E
L
O
R

D
E

C
A
N
D
I
D
A
T
U
R
C
I
I
.

T
E
S
T
A
R
E
A

P
S
I
!
O
S
O
C
I
O
@
P
R
O
7
E
S
I
O
N
A
L
C

A

C
A
N
D
I
D
A
B
I
L
O
R

I
I
.

T
E
S
T
A
R
E
A

P
S
I
!
O
S
O
C
I
O
@
P
R
O
7
E
S
I
O
N
A
L
C

A

C
A
N
D
I
D
A
B
I
L
O
R

I
I
I
.
I
N
T
E
R
"
I
U
L

7
I
N
A
L
I
I
I
.
I
N
T
E
R
"
I
U
L

7
I
N
A
L
AN9ADABI
candida%i
respini
candida%i
respini
I
"
.
P
E
R
I
@
O
A
D
A

D
E

P
R
O
B
C
I
"
.
P
E
R
I
@
O
A
D
A

D
E

P
R
O
B
C
#.).). Pre+elec0i d(+rel(r de cndidtur5
O dat cu e3pirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur" comisia de
concurs verific 'ndeplinirea condi%iilor solicitate pentru 'nscrierea la concurs i 'ntocmete
lista cuprinz0nd candida%ii care vor putea participa" 'n continuare la selec%ie.
.reedintele comisiei de selec%ie transmite rezultatul preselec%iei dosarelor de
candidatur Departamentului 5Resurse Umane6" 'n vederea comunicrii acestuia tuturor
candida%ilor.
)nforma%iile furnizate prin 'ntocmirea i prezentarea curriculum7urilor vitae :-*;
,
i a scrisorilor de motiva%ii constituie" de fapt" prima etap a selec%iei candida%ilor 'n
raport cu cerin%ele postului. 4n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi
:*07,0K;" de aceea analiza acestor documente trebuie efectuat minu%ios. >eferitor la
acest aspect" M.Aavoi#ie
=
precizeaz c+ 5 &&&un candidat trebuie s#i pregteasc !n mod
temeinic -*#ul, dup o analiz aprofundat a trecutului su profesional& 4l trebuie s
prezinte, ct mai convingtor, att bilanul realizrilor sale, ct i obiectivele pe care i
le#a propus& Realizrile obinute trebuie s fie e$primate numeric, !n termenii urmtori7
creterea cifrei de afaceri, creterea cu 8 9 a profitului, reducerea costurilor etc&6.
4n acest conte3t" men%ionm faptul c 'n -* se mai urmresc i alte aspecte
10
5informale6 le#ate de modul de prezentare a candidaturii ca" spre e3emplu+ absen%a
semnturii" calitatea h0rtiei utilizate" prezentarea documentelor 'n fotocopii" e3isten%a
#reelilor de orto#rafie" sistematizarea informa%iilor" aliniamentele i altele.
4n aceast etap de preselec%ie a candidaturilor se analizeaz i formularele de
'nscriere completate de candida%i. .rin con%inutul lor" acestea trebuie s ofere posibilitatea
realizrii unui profil psihosocioprofesional c0t mai clar al candidatului i" mai ales" s releve
'n ce msur acesta corespunde cerin%elor postului vacant. .recizm c" 'n conformitate cu
prevederile art.2= alin.3 din -odul Muncii" 5informa%iile cerute" sub orice form" de ctre
an#a/ator persoanei care solicit an#a/area cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu
pot avea un alt scop dec0t acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv" precum
i aptitudinile profesionale6.
Aista candida%ilor selecta%i s participe la celelalte probe ale selec%iei se afieaz la
sediul or#aniza%iei. .recizm c trebuie men%ionat termenul 'n care candida%ii nemul%umi%i de
rezultatul preselec%iei pot face contesta%ie. 4n acest caz" 'n ma3imum 3 zile" comisia de
solu%ionare a contesta%iilor comunic" scris" rezultatul contestatarilor.
/.).#. Te+tre '+i=(+(ci('r(1e+i(nl5 cndid0il(r
$copul selec%iei resurselor umane este s prevad care dintre candida%i va avea cele
mai bune rezultate 'n postul pentru care se desfoar concursul. De aceea este necesar o
testare psihosocioprofesional c0t mai complet i comple3 a candida%ilor. Dintre testele
care pot fi utilizate 'n selec%ia personalului" amintim+
a: testele psi7osociologice" cu a/utorul crora se poate realiza o evaluare a
personalit%ii candidatului" a intereselor i motiva%iilor acestuia. 4n accep%iunea sa cea mai
,
numeroase detalii pute%i consulta 'n acest sens 'n lucrarea 4ficiena comunicrii !n afaceri : D. .O.E$-?"
op.cit." p.21, 7 2,2
=
M.A1@O)E)E 7 'a selection des cadres" Pue sais7/eO nr.3*=" .?9" 1=*
10
vezi D. .O.E$-?" op.cit.
lar#
11
" termenul 5personalitate6 definete 5fiin%a uman considerat 'n e3isten%a ei social
i av0nd o 'nzestrare cultural specific6. .ersonalitatea inte#reaz 'n sine 7 ca sistem 7
or#anismul individual" structurile psihice umane i" totodat" rela%iile sociale 'n care omul
este an#renat" precum i mi/loacele culturale de care dispune. 9actorii personalit%ii au
fost studia%i de specialiti 'n scopul delimitrii i precizrii componen%ei i
caracteristicilor lor. 1stfel" s7a eviden%iat" 'n primul r0nd" c acetia sunt 5forma%iuni
inte#rate i inte#ratoare sintetice6" 'n sensul c reunesc sau condenseaz diferite func%ii i
procese psihice. $pre e3emplu" dispozi%ia spre comunicare implic nu numai limba/ul" ci
i motiva%ia" dorin%a de a comunica i" totodat" modul de a #0ndi i de a sim%i al
candidatului. 4n al doilea r0nd" factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate" se
manifest constant 'n conduit" neput0nd fi radical modifica%i de situa%ii tranzitorii i
accidentale. $pre e3emplu" individul 'nzestrat cu rbdare" cu stp0nire de sine i calm
dovedete aceste calit%i de cele mai multe ori i abdic de la ele 'n mod e3cep%ional. 4n
cel de7al treilea r0nd" trsturile de personalitate tind spre #eneralitate i 'l caracterizeaz
pe om 'n ansamblul su i nu numai 'ntr7un anumit raport concret. E3emplificm
inteli#en%a #eneral" modalitatea temperamental" fermitatea 'n atitudini etc." care se
manifest 'n cele mai diverse situa%ii i independent de acestea. $e relev" 'n al patrulea
r0nd" c factorii de personalitate dispun de o oarecare 5plasticitate6" nefiind total ri#izi"
put0ndu7se restructura i perfec%iona sub presiunea condi%iilor de mediu. 1stfel" spre
e3emplu" mentalitatea conservatoare cedeaz 'n fa%a for%ei transformrilor revolu%ionare.
4n fine" factorii dominan%i 'n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt
caracteristici i8sau definitorii pentru acesta" e3prim0ndu7l 'n ceea ce are esen%ial :ca om
linitit sau turbulent" talentat sau incapabil" respectuos sau insolent etc.;.
&otalitatea structural a factorilor de personalitate la care" prin propria sa
dezvoltare" fiecare individ a a/uns" reprezint o stare de fapt i este 'nsi 5substan%a6
personalit%ii care se confrunt cu lumea. De aceea" pe baza cunoaterii structurilor de
personalitate" se pot face previziuni asupra reac%iilor i a conduitei individului 'ntr7o
situa%ie dat sau 'n fa%a unei sarcini ce i se 'ncredin%eaz.
b: testarea potenialului- a cuno,tinelor ,i a abilit&ilor profesionale ale
candidailor presupune parcur#erea mai multor probe" at0t teoretice" c0t i practice"
precum+
@ te+te de 'titudini" care evalueaz poten%ialul candidatului corespunztor
cerin%elor postului" 'n ceea ce privete+ inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice,
orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document,
coordonarea motorie, de$teritatea manual etc. 1ceste teste de evaluare a aptitudinilor
candidatului sunt utilizate 'n 'ntrea#a lume 'nc de la 'nceputul secolului" fiind evident
faptul c ele i7au dovedit validitatea 'n selec%ia personalului oricrei or#aniza%ii.
Cine'n%eles c fiecrui post sau cate#orii de posturi :care au cerin%e asemntoare; dintr7o
or#aniza%ie 'i corespunde un anumit tip de test:e;.
-ercetri recente
12
sus%in utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea
arat c testele de selec%ie sunt valide" 'n mod echitabil pentru to%i candida%ii" indiferent de
ras" reli#ie sau se3. 1lte cercetri au demonstrat c numai testele de inteli#en% pot fi
folosite pentru posturi diferite" 'n situa%ii diferite" dac sunt stabilite i 'ntrunite anumite
condi%ii. 4ns" 'n pofida acestor aprecieri pozitive" testele de aptitudini au fost criticate
pentru nerespectarea unor principii ale le#ii oportunit%ilor e#ale la an#a/are2
11
.O.E$-?7<E@E1<? .." QA1&E M." ->ER? &. 7 (sihologie" E.D... 1==0" p. 1*
12
$-DM)D& et al." OS-O<<O> et al. apud. 9)$-DE> -. 7 3uman Resources Management" p.33*
@ te+te de cun(-tin0e" care evalueaz capacitatea individului de a#i folosi
cunotinele dobndite !n rezolvarea unor probleme /situaii0 implicate de sarcinile
postului pentru care candideaz. 4n #eneral" testarea cunotin%elor se face prin intermediul
unor probe scrise.
.roba scris const 'n redactarea unei lucrri scrise sau completarea unor teste7
#ril 'n prezen%a comisiei de concurs. <umrul subiectelor pentru lucrarea scris" #radul
de dificultate i comple3itate al acestora sau" 'n func%ie de caz" al testelor7#ril se stabilesc
de comisia de concurs" 'n concordan% cu nivelul i specificul posturilor pentru care se
or#anizeaz selec%ia.
$ubiectele sau testele7#ril nu pot depi biblio#rafia de concurs. $ubiectele sau
testele7#ril vor avea ca obiect testarea cunotin%elor teoretice necesare pentru 'ndeplinirea
atribu%iilor i responsabilit%ilor postului respectiv. .entru func%iile mana#eriale subiectele
vor cuprinde 'n mod obli#atoriu i testarea cunotin%elor mana#eriale. .entru asi#urarea
confiden%ialit%ii" comisia de selec%ie trebuie s stabileasc subiectele sau testele7#ril cu
ma3imum o or 'naintea desfurrii probei scrise. 1cestea se 'nchid 'n plicuri si#ilate
purt0nd tampila comisiei or#anizatoare a selec%iei. .licul e3tras de candida%i se deschide de
ctre preedintele comisiei la 'nceperea sus%inerii probei scrise" 'n fa%a acestora. Durata
probei scrise se stabilete de ctre comisia de selec%ie" 'n func%ie de #radul de dificultate i
comple3itate al subiectelor" respectiv al testelor7#ril.
$tabilirea puncta/elor pentru fiecare subiect sau test7#ril se face de ctre comisia
de selec%ie i se comunic" prin afiare de ctre secretarul comisiei de selec%ie" imediat
dup 'ncheierea probei scrise. <otarea lucrrilor scrise sau a testelor7#ril este
recomandabil s se fac separat de ctre fiecare membru al comisiei de selec%ie i s se
consemneze 'ntr7un proces7verbal. <ota final a probei scrise este dat de media
aritmetic sau ponderat a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selec%ie2
@ te+te de 'er1(r,n05" uzual numite 5probe practice6" care solicit candidatului
s realizeze o activitate :motorie" verbal etc.;. $copul urmrit const nu at0t 'n
determinarea cunotin%elor" 'ndem0nrilor i8sau aptitudinilor" c0t" mai ales" 'n evaluarea
performan%elor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activit%ilor postului.
1stfel" testele de performan% sunt concepute s cuprind activit%ile cele mai importante"
specifice postului. $pecialiti americani
13
clasific testele de performan% 'n motorii i
verbale. -ele motorii presupun activit%i fizice" de manipulare a unor mecanisme
:operarea unui dispozitiv" instalarea unei piese 'ntr7un mecanism" realizarea unei piese
etc.;. &estele verbale sunt orientate fie spre limba/ul folosit" fie spre oameni :vinderea
unui produs" editarea unui document" adoptarea unei decizii referitoare la motivarea
an#a/a%ilor etc.;. Datorit faptului c testele de performan%e sunt proiectate pentru posturi
specifice" ele au o mare diversitate2
c: 'n ceea ce privete testele de performan& pentru manageri" ele prezint
anumite particularit%i datorit comple3it%ii activit%ii acestora 'n cadrul or#aniza%iei.
1ceste teste au ca scop ob%inerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale
postului" utiliz0nd diferite instrumente. $pre e3emplu" cel mai des utilizate 5dimensiuni6
ale posturilor mana#eriale sunt+
comunicarea" respectiv" utilizarea eficient a e3primrii 'n rela%iile cu
persoane sau #rupuri de persoane :inclusiv comunicarea nonverbal;2
13
1$DE>" $-)1>>)<O apud. 9)$DE> -. op.cit. p. 33,
planificarea i organizarea" respectiv stabilirea direc%iilor de ac%iune
pentru sine i8sau pentru ter%i" a termenelor de realizare" a resurselor necesare
'n vederea atin#erii unui obiectiv specific2
delegarea" respectiv utilizarea eficient a subordona%ilor2
controlul" respectiv" stabilirea procedurilor de monitorizare i8sau de
evaluare a sarcinilor" activit%ilor i responsabilit%ilor subordona%ilor2
leadership7ul" respectiv utilizarea stilurilor mana#eriale cele mai potrivite
i a metodelor corespunztoare 'n rela%iile interpersonale cu subordona%ii"
cole#ii" superiorii" sau cu ter%e persoane8#rupuri" 'n vederea 'ndeplinirii
sarcinilor de munc2
adoptarea deciziilor.
d: ?zual 'nt0lnim" sub denumirea de 5centre de evaluare6" testele scrise" 'n care se
simuleaz o problem mana#erial" discu%iile 'n #rup" /ocurile mana#eriale etc." care includ
simulri interactive cu a/utorul computerului" studii de caz" e3erci%ii de solu%ionare a
conflictelor etc. Men%ionm c succesul acestor 5centre de evaluare6 depinde de
coordonatorul acestora. $arcina sa principal const 'n 'nre#istrarea comportamentelor
candida%ilor i a frecven%ei participrii acestora la problemele e3puse. De obicei" persoana
care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor 5centre6 este un mana#er din cadrul
or#aniza%iei" situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant.
/.)... Interviul 1inl
)nterviurile sunt" probabil" cele mai uzuale dar i cel mai mult criticate criterii ale
selec%iei. )nterviul este utilizat at0t 'n selec%ia" c0t i 'n promovarea" transferul sau evaluarea
performan%elor an#a/a%ilor din cadrul or#aniza%iei. .rin intermediul interviului avem
posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor individuale ale candidatului" precum i a
modalit%ilor 'n care or#aniza%ia ar putea veni 'n 'nt0mpinarea acestor nevoi i obiective.
O serie de cercetri e3perimentale
1
" efectuate pe parcursul a peste *0 de ani"
eviden%iaz c0teva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim+
- intervievatorii au tendin%a de a accepta sau respin#e un candidat 'n nu mai
pu%in de trei7patru minute de la 'nceputul interviului" dup care caut probe
care s eviden%ieze prima lor impresie2
- intervievatorii 'i formeaz" adeseori" anumite opinii despre candidat" av0nd la
baz scrisoarea de motiva%ii a acestuia. 1ceste opinii sunt sau pot fi schimbate
chiar 'n cadrul interviului2
- intervievatorii acord mai mult importan% aspectelor ne#ative dec0t celor
favorabile candidatului.
4ns interviul are i o serie de puncte forte care 'i demonstreaz eficacitatea" respectiv+
- interviul constituie punctul7cheie 'n procesul adoptrii deciziei de selec%ie a
candida%ilor pentru ocuparea unui post2
- candida%ii valorific la ma3imum oportunitatea de a demonstra propriile
calit%i la interviu i mai pu%in prin intermediul testelor2
1
idem" p#.3=0
- interviul este calea cea mai eficient de a clarifica anumite elemente ca" spre
e3emplu" ce a fcut candidatul timp de doi ani la studii 'n 9ran%a sau
e3plicarea pro#ramului de dezvoltare a or#aniza%iei2
- interviul este o concluzie lo#ic a procesului de selec%ie" at0t ca nivel de
informa%ie provenind de la o varietate de surse :-* i scrisoarea de motiva%ii"
referin%e" rezultatele testelor" descrierea postului etc.; care pot fi discutate
'mpreun cu candidatul" c0t i ca evaluare obiectiv a personalit%ii individului.
1adar" interviul de selec%ie constituie un veritabil 5moment crucial6 'n procesul
asi#urrii cu resurse umane a unei or#aniza%ii" iar criticile nu constituie dec0t ar#umentul
perfec%ionrii sale.
)nterviul de selec%ie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane"
fie de o sin#ur persoan. )nterviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza
personalitatea intervievatului. -andida%ii 'l consider cel mai uor" deoarece nu trebuie s
se adapteze" 'n mod constant" multiplelor 'ntrebri" aa cum se 'nt0mpl 'n cazul
prezentrii 'n fa%a comisiilor de intervievatori. )nconvenientul acestui tip de interviu 'l
constituie dependen%a considerabil a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei
sin#ure persoane" 'ns specialitii apreciaz c el poate fi 'nlturat prin utilizarea unei
serii de interviuri individuale. )nterviul condus de comisie asi#ur echitatea deciziilor"
acestea fiind luate colectiv" ca urmare a discu%iilor dintre cei care alctuiesc comisia.
)nconvenientele interviurilor pot fi #enerate de relativa 5infle3ibilitate6 a 'ntrevederii i
statusul diferen%iat al comisiei. >eferitor la acestea" specialitii
1!
recomand membrilor
comisiilor de selec%ie construirea i men%inerea raporturilor interpersonale comunicative"
apel0nd la pro#ramarea neurolin#vistic i la analiza tranzac%ional.
$tilul intervievatorului" respectiv modelul comportamentului adoptat fa% de
intervievat este caracterizat de tipul 'ntrebrilor utilizate. -ele dou e3treme pot fi
directiv5 -i n(ndirectiv5" 5pozi%ia6 de mi/loc fiind cea d'tt5 :conversa%ia schi%at;.
1preciem" 'ns" c nu e3ist un stil specific tuturor interviurilor" ale#erea acestuia
fc0ndu7se 'n func%ie at0t de scopul interviului" c0t i de personalitatea intervievatului"
respectiv :tabelul !.3;+
> stilul directiv este recomandabil 'n situa%iile 'n care intervievatorul urmrete
#sirea informa%iilor reale. .roblemele pot aprea atunci c0nd intervievatul
este pus 'n defensiv" prin limitarea libert%ii de e3primare i8sau prin
deteriorarea rela%iei dintre cele dou personalit%i. 4n #eneral" intervievatorul
are pre#tit o serie de 'ntrebri pe care urmeaz s le adreseze candida%ilor2
:> stilul nondirectiv este specific e3plorrii problemelor sensibile ale 'n%ele#erii
personalit%ii intervievatului. .ractic" interviul se desfoar sub forma unei
conversa%ii libere 'ntre intervievator i intervievat2
c> stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discu%ie cu
candida%ii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
&abelul . -aracteristicile stilurilor de intervievare
STILUL DIRECTI" STILUL ADAPTAT
STILUL NON@
DIRECTI"
rolul intervievatorului intero#ator #hideaz conversa%ia sftuitor
relaia cu intervievatul ef 7 subordonat e#al de a/utorare
1!
E1>)C1A CE<)-DO? D. 7 Recruter et etre recrute avec la (&;&'&" p.1(,
libertatea de exprimare
l&sat& intervievatului
foarte mic mic foarte mare
planul < agenda
interviului
ri#id fle3ibil liber
cursivitatea interviului
intervievatorul stabilete
5paii6 interviului i
'ntrerupe intervievatul
intervievatorul spri/in
i diri/eaz cursul
interviului
intervievatorul spri/in
cursul interviului i
construiete rspunsuri
participarea la discuii
foarte mare" probabil
cea mai mare" din partea
intervievatorului
participare e#al" din
partea ambelor pr%i
cea mai mare participare
a intervievatului
tipuri de /ntreb&ri
utilizate
propor%ie mare a
'ntrebrilor 5'nchise6 i
a celor 5orientate6
propor%ie mare a
'ntrebrilor 5deschise6 i
a 5reformulrilor6
.redomin
5reformulrile6 i
5'ntrebrile deschise6
-onsiderm c" alturi de stilul personal" rolul intervievatorului poate i este de
natur s influen%eze" decisiv" Gclimatul6 interviului. Este" aadar" foarte important ca
intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu
candida%ii i astfel" de a reduce orice tensionare a situa%iei. .entru aceasta" este recomandabil
adoptarea unui comportament socio7emo%ional pozitiv" cre0nd astfel posibilitatea ob%inerii
rspunsurilor c0t mai pu%in afectate de emo%ii sau alte filtre psiholo#ice. De asemenea" dat
fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de selec%ie" comportamentele de
indiferen%" amabilitate i8sau de a#resivitate adoptate 'n cadrul lui constituie esen%a unor teste
psiholo#ice i a personalit%ii membrilor comisiei.
Dup sus%inerea interviului final" comisia de selec%ie poate definitiva lista cu
rezultatele ob%inute de candida%i la toate probele de selec%ie prin intermediul unui proces
verbal. 1cesta poate fi afiat" de ctre secretarul comisiei de concurs" la sediul or#aniza%iei.
&otodat" rezultatul selec%iei poate fi comunicat fiecrui candidat" prin scrisoare
recomandat sau prin 'ntiin%are scris :situa%ie 'n care se solicit avizarea sau luarea la
cunotin% a acesteia prin semntur;" 'n 2 ore de la definitivarea rezultatelor selec%iei.
4n termen de ! zile
1(
de la afiarea rezultatelor" candida%ii nemul%umi%i pot contesta
rezultatul final al concursului la comisia de solu%ionare a contesta%iilor. -omisia de
solu%ionare a contesta%iilor are obli#a%ia de a solu%iona contesta%iile 'n termen de 3 zile de la
e3pirarea termenului prevzut anterior. -omunicarea rezultatului contesta%iei" cu men%iunea
5admis6 sau 5respins6" se face 'n termen de 2 de ore prin scrisoare recomandat sau prin
'ntiin%are scris :luat la cunotin% prin semntur;.
-andida%ii declara%i 5admis6 vor fi numi%i" prin ordinul sau prin decizia
mana#erului or#aniza%iei" 'n postul pentru care s7a or#anizat concursul.
/.)./. Peri(d de 'r(:5
4n conformitate cu prevederile -odului Muncii :art.31 alin.1;" 5pentru verificarea
aptitudinilor salariatului" la 'ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o
perioad de prob6. Durata acesteia variaz de la ! zile la ( luni" astfel+
- ! zile pentru muncitorii necalifica%i2
- 30 zile calendaristice pentru func%iile de e3ecu%ie2
1(
termen valabil pentru institu%iile publice" conf. DE 10,*82!.10.2001
- 30 zile pentru persoanele cu handicap :precizm c" pentru aceste persoane"
verificarea aptitudinilor profesionale se realizeaz e3clusiv pe baza perioadei de
prob;2
- =0 zile calendaristice pentru func%iile de conducere2
- 'ntre 3 i ( luni" pentru absolven%ii institu%iilor de 'nv%m0nt care se
'ncadreaz la debutul lor 'n profesie.
.e durata perioadei de prob salariatul are toate drepturile i obli#a%iile prevzute 'n
le#isla%ia muncii" 'n contractul colectiv de munc aplicabil 'n or#aniza%ia respectiv" 'n
re#ulamentul intern al acesteia" precum i 'n contractul individual de munc. De asemenea"
perioada de prob constituie vechime 'n munc :conform art.32 alin. din -odul Muncii;.
.erioada de prob se stabilete o sin#ur dat pe durata e3ecutrii unui contract
individual de munc. Ae#ea prevede o e3cep%ie de la aceast re#ul" respectiv situa%ia 'n
care salariatul debuteaz la acelai an#a/ator 'ntr7o nou func%ie sau profesie" sau 'n
situa%ia 'n care urmeaz s presteze activitatea 'ntr7un loc de munc cu condi%ii #rele"
vtmtoare sau periculoase. De asemenea" :art.33 din -odul Muncii; este interzis
an#a/area succesiv a mai mult de trei persoane pe perioade de prob pentru acelai post.
/.#. Met(d(l(;i de +elec0ie -i clendrul (r;ni*5rii +elec0iei 'entru (cu're un(r
1unc0ii 'u:lice El dt de $).$..#$$.
)6
>
30.12.2002
4ntiin%area" 'n scris" a 1#en%iei <a%ionale a 9unc%ionarilor .ublici :(0 de zile
'nainte de data or#anizrii concursului;
1(.01.2003
1#en%ia <a%ional a 9unc%ionarilor .ublici are obli#a%ia" 'n 1! zile" s verifice
'n baza de date eviden%a func%iilor publice
1!.01.2003 <umirea comisiilor :! de zile 'naintea datei or#anizrii concursului;
01.02.2003
.ublicarea concursului :cu cel pu%in 30 de zile 'nainte de data or#anizrii
concursului;
01.02.2003
$tabilirea condi%iilor specifice de participare la concurs" prin ordin al
conductorului institu%iei publice" i a biblio#rafiei necesare" precum i afiarea
acestora :cel pu%in 30 de zile;
01712.02.2003
Depunerea dosarului de candidatur. 1cesta se depune de ctre candidat la
secretariatul comisiei de concurs" :'n termen de 12 zile de la data publicrii
anun%ului privind or#anizarea concursului;
1*.02.2003
-omisia de concurs verific 'ndeplinirea condi%iilor cerute pentru 'nscrierea la
concurs :! zile de la data e3pirrii termenului de depunere a dosarului de
'nscriere;
1,.02.2003
-omunicarea prin scrisoare recomandat sau prin 'ntiin%are scris" luat la
cunotin% prin semntur" a rezultatului concursului fiecrui candidat :'n
termen de 2 de ore;
1,723.02.2003 -ontesta%ia candida%ilor nemul%umi%i de rezultatul selec%iei :! zile;
2!.02.2003 <umirea comisiei de e3amen pentru acordarea claselor i #radelor
corespunztoare timpului lucrat 'n alte sectoare" precum i a comisiei de
1*
redactat 'n conformitate cu prevederile D.E. 10,*82! octombrie 2001 privind or#anizarea i desfurarea
concursurilor i e3amenelor pentru ocuparea unei func%ii publice
solu%ionare a contesta%iilor prin ordin al preedintelui 1#en%iei <a%ionale a
9unc%ionarilor .ublici :! zile 'nainte de data sus%inerii e3amenului;
2(72=.02.2003
$olu%ionarea contesta%iilor i comunicare rezultatelor acestora de ctre comisia
de solu%ionare a contesta%iilor :3 zile;
01.03.2003
.roba scris
.entru asi#urarea confiden%ialit%ii" comisia de concurs stabilete subiectele
sau testele7#ril cu o or 'naintea desfurrii probei scrise.
02.03.2003 .roba oral
0.03.2003
4ntocmirea listei candida%ilor admii i respini :2 de ore; i 'ntiin%area
acestora" prin scrisoare recomandat sau prin 'ntiin%are scris luat la
cunotin%" prin semntur.
070=.03.2003
-ontestarea rezultatului final al concursului la comisia de solu%ionare a
contesta%iilor :! zile;
10723.03.2003 Emiterea actului de numire 'n func%ia public
2!.03.7
10.0.2003
&ransmiterea listei cuprinz0nd func%ionarii publici numi%i 'n urma
concursurilor i e3amenelor :cel mult 1! zile de la numirea acestora; 1#en%iei
<a%ionale a 9unc%ionarilor .ublici
/... Te+te utili*te 4n +elec0i re+ur+el(r u,ne
Or#anizarea selec%iei resurselor umane poate fi comparat cu #sirea piesei care
lipsete pentru rezolvarea unui 5puzzle6+ tim ce form trebuie s aib" ce caracteristici
trebuie s prezinte pentru a avea toate ansele s se inte#reze c0t mai e3act 'n 5puzzle6.
1semntor" pentru a #si persoana cea mai potrivit pentru postul vacant" de/a avem
definite+ abilit%ile de care trebuie s dea dovad i calit%ile pe care trebuie s le aib
persoana cutat. $pre e3emplu" pentru postul 5secretar6" alturi de abilit%ile de
tehnoredactare" persoana respectiv trebuie s dea dovad i de o serie de calit%i
personale+ ri#oare" discre%ie" amabilitate" diploma%ie" comunicativitate. 1ceste aspecte ale
personalit%ii nu sunt evidente 'n cadrul interviurilor" de aceea" specialitii recur# la o
serie de teste psihosocioprofesionale.
/...). Deter,inre c(e1icientului de inteli;en05 EFI>. Sclele de inteli;en05
GEC!SLER@BELLE"UE
)nteli#en%a reprezint
1,
5capacitatea de a 'n%ele#e uor i bine" de a sesiza ceea ce
este esen%ial" de a rezolva situa%ii sau probleme noi pe baza e3perien%ei acumulate anterior6.
&estele pentru determinarea coeficientului de inteli#en% reprezint" de fapt" o stimulare
intelectual care are ca scop provocarea vi#ilen%ei i aten%iei individului.
C(e1icientul de inteli;en05 reprezint raportul dintre v0rsta mental :@
m
; i v0rsta
real :@
r
; a unei persoane+
100 =
r
m
*
*
<"
1,
conform DET" edi%ia a doua" Ed. ?nivers Enciclopedic" 1==,
Dac se ob%ine un coeficient mai mare de 100" respectiv dac v0rsta mental a unei
persoane este mai mare dec0t v0rsta sa real" suntem 'n fa%a unei persoane obinuite. Dac
'ns coeficientul este mai mic de ,0" fr 'ndoial" persoana respectiv are un retard mintal
sau o debilitate medie sau profund. -oeficien%i care depesc 130 sunt caracteristici
persoanelor supradotate" respectiv #eniilor.
$itua%iile prezentate pe parcursul acestor teste de inteli#en% vizeaz+
1. percepia vizual. $pre e3emplu" se prezint o serie de fi#uri #eometrice+ dou
triun#hiuri ne#re" un triun#hi albastru" dou dreptun#hiuri ne#re" un dreptun#hi
albastru" dou ptrate ne#re" un ptrat albastru" dou cercuri ne#re i se solicit
persoanei s completeze aceast serie :evident urmeaz un cerc albastru;.
2. capacitatea de interpretare a unor e$presii verbale. $pre e3emplu" se pune la
dispozi%ia candida%ilor o list incluz0nd proverbe i o alt list cu interpretrile
acestora. Ei trebuie s #seasc interpretarea corespunztoare fiecrui proverb. ?n
alt e3emplu+ se prezint o list de cuvinte" iar candida%ii trebuie s identifice
cuv0ntul care nu are nimic 'n comun cu celelalte :spre e3emplu" 'n seria de cuvinte+
mas#creion#foaie#tabl#libertate" 5libertate6 este si#urul cuv0nt abstract;.
.siholo#ul american HE-D$AE> a elaborat" 'n anul 1=3=" dou scale pentru a
evalua inteli#en%a copiilor :H.).$.-.; i a adul%ilor :H.1.).$.;. 1cestea sunt sin#urele scale
recunoscute i acceptate de ctre specialiti pentru a evalua nivelul inteli#en%ei" datorit
metodolo#iei de elaborare adoptate. Etalonarea" respectiv compararea cu sistemul de
referin% 7 stabilit pe baza unui eantion de persoane B se realizeaz 'n func%ie de v0rsta
persoanelor" con%inutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. 1stfel" scala de evaluare
permite compararea rezultatelor.
.ractic" +clele de inteli;en05 GEC!SLER@BELLE"UE pentru adul%i cuprind 11
probe sau teste :( probe orale i ! probe practice;" fiecare dintre acestea relev0nd
aptitudinile" sistemul de valori i calit%ile persoanelor evaluate. 1naliza acestora permite
'n%ele#erea 5mecanismelor6 inteli#en%ei persoanelor evaluate i capacitatea lor de a trece
prin situa%ii de eec sau de reuit.
1. Proba de cultur& general&
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s rspund la 2= 'ntrebri de cultur
#eneral :de e3emplu+ -0te zile sunt 'ntr7un an bisectO -e reprezint O.<.?.O -ine a fost
-ara#ialeO etc.;. $ubiectul acestor 'ntrebri vizeaz domenii diferite" cum ar fi+ #eo#rafia"
politica" istoria" pictura" literatura" biolo#ia etc. 1ceast prob eviden%iaz influen%a
mediului sociocultural i al celui educa%ional asupra persoanelor.
4valuarea rezultatelor+ pentru fiecare rspuns corect se acord c0te un punct" iar pentru
fiecare rspuns incorect nu se acord nimic.
2. Proba de bun sim
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s rspund la 1 'ntrebri ce vizeaz
bunul sim% :de e3emplu+ De ce nu trebuie s vorbim cu voce tare 'n mi/loacele de
transport 'n comunO Aa ce servesc courile de #unoiO De ce trebuie s7i a/utm pe cei 'n
v0rstO etc.;
4valuarea rezultatelor+ pentru fiecare rspuns bun se acord c0te dou puncte" pentru
rspunsurile satisfctoare" c0te un punct" iar pentru cele nesatisfctoare" nici un punct.
!. Proba de /nelegere a valorilor ,i a normelor sociale
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s rspund la 1 'ntrebri ce vizeaz
normele sociale :de e3emplu+ De ce nu trebuie s min%imO Aa ce servesc tribunaleleO De
ce trebuie s tim s scriem i s citimO etc.;
#. Proba de aritmetic&
-oninutul probei+ persoanelor care urmeaz a fi evaluate li se solicit s rezolve 1
probleme 'ntr7un anumit interval de timp. .rimele patru probleme sunt foarte simple" iar
solu%ia trebuie #sit 'n 1! secunde. -omple3itatea enun%urilor crete" fiind necesare 2
minute pentru rezolvarea ultimelor dou probleme. .ersoana evaluat trebuie s le rezolve
mental" fr a apela la h0rtie i creion. .rin intermediul acestei probe putem evalua at0t
cunotin%ele aritmetice" c0t i capacitatea peroanelor evaluate de a reac%iona 'n situa%ii
limitate din punct de vedere temporal.
4valuarea rezultatelor+ pentru fiecare rspuns corect se acord c0te un punct" iar pentru
cele incorecte" nici un punct.
$. Proba analogiilor
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s #seasc acea caracteristic sau acel
element comun care e3ist 'ntre dou cuvinte :spre e3emplu" #alben7rou au 'n comun
faptul c sunt culori2 radioul i ziarele sunt mi/loace de informare2 autoturismul i avionul
sunt mi/loace de transport etc.;. -u a/utorul acestei probe este evaluat at0t capacitatea de
reprezentare vizual" c0t i cea de abstractizare.
4valuarea rezultatelor+ pentru fiecare rspuns bun se acord c0te un punct" iar pentru cele
#reite" nici un punct.
%. Proba de vocabular
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s #seasc defini%ia a 0 de cuvinte.
Eradul de dificultate este divizat" cresctor" 'n cinci #rupe de cuvinte. Defini%iile primei
#rupri de , cuvinte sunt foarte simple" ele apar%in limba/ului curent :carte" mas" strad
etc.; de aceea" dac persoanele evaluate au dovedit" p0n 'n prezent" un nivel 'nalt de
inteli#en%" aceste cuvinte pot s nu mai fie utilizate. -ea de7a cincia diviziune include
cuvinte mai pu%in utilizate 'n limba/ul cotidian :relativitate" octo#enar etc.;. 1ceast prob
evalueaz nivelul de cultur #eneral.
'. Proba de aranjare a imaginilor
-oninutul probei+ persoanelor evaluate li se prezint = serii de ima#ini din via%a cotidian
i li se solicit s realizeze" pentru fiecare serie" c0te o compunere. .entru a realiza acest
lucru" trebuie identificat succesiunea lo#ic a ima#inilor prezentate. &impul de aran/are a
ima#inilor este de (0 secunde pentru primele * serii" i de 2 minute pentru ultimele dou.
4valuarea rezultatelor+ .roba evalueaz #0ndirea lo#ic a persoanelor evaluate"
capacitatea lor de a ordona cronolo#ic momentele diferite ale unei situa%ii. -ei care
reuesc dau dovad de un sim% practic foarte bine dezvoltat i tiu foarte bine s se
adapteze din punct de vedere social.
). Proba de completare a imaginilor
-oninutul probei+ persoanelor evaluate li se prezint un desen cruia 'i lipsete o parte i
li se solicit s completeze acel desen. $pre e3emplu" desenul poate reprezenta un pescar
fr undi%" un tren fr ine etc.
4valuarea rezultatelor+ -ei care reuesc dau dovad de vi#ilen%" sunt persoane atente la
orice detaliu.
+. Proba de aranjare a cuburilor :Gtestul cuburilor lui FOA)$6;
-oninutul probei+ persoanelor evaluate li se prezint cuburi ale cror fa%ete au culori
diferite. &estul presupune aran/area cuburilor 'n func%ie de apte desene. &impul de
aran/are a cuburilor este de (0 secunde pentru primele 3 desene" i de 2 minute pentru
ultimele patru.
4valuarea rezultatelor+ .roba evalueaz capacitatea de analiz i de sintez. -ei care
reuesc dau dovad de capacitate de abstractizare i" cel mai important" de capacitate de
stabilire" urmrire i realizare a scopurilor propuse.
1.. Proba de aranjare a obiectelor :puzzle;
-oninutul probei+ persoanele evaluate trebuie s aran/eze corect nite piese astfel 'nc0t s
reconstituie o fi#ur. .roba presupune reconstituirea a patru fi#uri 'n dou minute" pentru
primele dou fi#uri" i trei minute" pentru celelalte dou.
4valuarea rezultatelor+ .roba evalueaz at0t capacitatea de aten%ie i de concentrare a
persoanelor evaluate" c0t i capacitatea de reprezentare spa%ial a acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
-oninutul probei+ persoanelor evaluate li se prezint o serie de = cifre i o alt serie de =
simboluri. 9iecrei cifre 'i corespunde c0te un simbol :sau cod;. .roba const 'n
identificarea codului i utilizarea lui pentru a descifra un te3t.
4valuarea rezultatelor+ -ei care reuesc dau dovad de o capacitate mare de concentrare a
aten%iei.
)nterpretarea rezultatelor finale se face prin calcularea numrului de puncte ob%inute
pentru fiecare prob 'n parte i raportarea acestuia la nivelul de performan% etalon.
-aracterizarea #eneral a unei persoane" care a fost evaluat prin intermediul scalelor
HE-D$AE>7CEAAE@?E" poate fi fcut astfel+ 5.ersoana s7a sim%it 'n lar#ul ei pe
parcursul tuturor probelor testului. >ezultatele ob%inute sunt de nivel mediu" prezent0nd o
anumit scdere la proba de cultur #eneral i cea de vocabular" datorit" probabil" unei
culturi educa%ionale care mascheaz o anumit inhibi%ie a creativit%ii. Diferen%a 'ntre
puncta/ul ob%inut i cel etalon nu este relevant.6
/...#. Te+te 'r(iective de 'er+(nlitte
&estele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacit%ilor unei
peroane de a face fa% unei anumite situa%ii" respectiv+
- impulsivitatea+ dinamismul i vitalitatea2
- inhibi%iile+ ri#iditatea" tendin%a de reprimare" de 'nbuire violent a
sentimentelor2
- controlul emotivit%ii i capacitatea de a stp0ni o situa%ie2
- comportamentul social i aptitudinea de a coopera cu ceilal%i2
- inteli#en%a+ care este demersul intelectual respectiv" ce face o persoan pentru a
rezolva o problem :tatonri sau 'ncercri succesive" coopereaz cu ceilal%i etc.;
1ceste teste au la baz urmtorul principiu+ o persoan are tendin%a de a proiecta"
respectiv de a atribui propriile sentimente i dorin%e" propriul stil de via% asupra altor
persoane" obiecte" foto#rafii etc.
Din punct de vedere al modului 'n care persoana evaluat 'i formuleaz rspunsul"
testele proiective sunt verbale i non7verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri
aten%ia asupra testului lui J?<E" testului &.1.&. al lui M?>>1I i testului lui >O>$-D1-D"
iar dintre cele proiective non7verbale" ne vom referi asupra testului lui FO-D.
/...#.). Te+tul lui DUN9
&estul lui J?<E a fost conceput i utilizat pentru a dia#nostica nevrozele. 4n
prezent" este utilizat 'n selec%ia candida%ilor pentru posturile mana#eriale. $copul acestui
test este de a completa informa%iile ob%inute p0n 'n acel moment despre candidat" cu date
psiholo#ice despre acesta.
.rincipiul de baz al testului este foarte simplu+ asocierea cuvintelor. -oncret"
persoana evaluat trebuie s rspund" spontan" 'n cinci secunde" cu un cuv0nt la cuv0ntul
spus de persoana care face evaluarea.
&estul cuprinde patru liste" fiecare av0nd 100 cuvinte" considerate 5cuvinte
inductive6" deoarece stimuleaz comportamentul persoanei evaluate. 4n momentul 'n
care este pronun%at" cuv0ntul7inductiv evoc un altul persoanei evaluate. 1adar" 'ntre
cele dou cuvinte e3ist o asociere specific fiecrei persoane 'n parte" chiar dac"
aparent" nu e3ist nici o le#tur 'ntre cele dou cuvinte. 1ceast le#tur va fi
eviden%iat de psiholo#" pe parcursul interpretrii rezultatului testului. $pre e3emplu" s
presupunem c la cuv0ntul7inductiv 5cap6" o persoan a rspuns 5a tia6" iar alt
persoan a rspuns 5#0ndire6. Este evident c interpretarea rspunsurilor este total
diferit. 1adar" 'n evaluarea final a primei persoane vom %ine cont de dimensiunea
5a#resivit%ii6 acesteia" iar celelalte rspunsuri vor fi analizate i 'n func%ie de aceasta.
Dup ce evaluatorul a pronun%at toate cele 100 cuvinte" el va relua c0teva pentru a verifica
dac persoana evaluat este capabil s 'i aduc aminte cuvintele pe care de/a le7a spus.
)nterpretarea rezultatelor testului vizeaz dou aspecte ale personalit%ii+
a; introversiunea" respectiv individul este interesat" prioritar" de propria persoan
i mai pu%in de mediul 'n care se afl2
b; e$traversiunea" respectiv individul se preocup" mai mult" de cei din /ur dec0t
de sine 'nsi.
.e baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste+
completarea ima#inilor" a dialo#ului" asocierea frazelor etc. $pre e3emplificare 'nt0lnim
teste de #enul+ 5completa%i" fr a reflecta asupra lor" urmtoarele fraze+ atunci c0nd
'nt0rzii NNN2 cel mai bine ar fi dac a putea s NNN2 dac a fi liber NNN2 cei pe
care 'i admir cel mai mult sunt persoanele care NNN etc. 6
/...#.#. Te+tul lui MURRAH
&hematic 1pperception &est :&.1.&.; a fost creat" 'n anul 1=3!" de ctre medicul
biochimist DenrU M?>>1I de la Darvard .sUcholo#ical -linic din $.?.1.
Materialele necesare desfurrii testului sunt o serie de foto#rafii" desene sau
#ravuri reprezent0nd oameni" femei" brba%i" copii sau peisa/e. .recizm c" acestea sunt
utilizate 'n func%ie de persoanele evaluate :unele sunt special alese pentru brba%i" altele
pentru femei;. .ersoanele evaluate trebuie s povesteasc o istorioar pe baza ima#inii
prezentate. 1ceasta istorioar trebuie s aib un 'nceput i un sf0rit. Evaluatorul noteaz
at0t timpul alocat fiecrui rspuns" c0t i rspunsul efectiv.
4n #eneral" persoanele care parcur# acest test se identific cu cele prezentate 'n
foto#rafii sau desene. 1stfel" comportamentul i modul de #0ndire al persona/ului din
istorioara povestit apar%ine 'nsi povestitorului" respectiv persoanei evaluate. $pre
e3emplu" pe baza unei foto#rafii reprezent0nd o femeie sin#ur" persoana evaluat se va
identifica cu aceasta" va crea o poveste pe baza propriilor emo%ii i sentimente.
)nterpretarea rspunsurilor" respectiv analiza istorioarei" se face punct cu punct"
urmrindu7se+ care este situa%ia descrisO care este atitudinea persona/ului principalO cum
a reac%ionat 'n acea situa%ieO etc. )dentificm astfel trsturile de baz ale caracterului
persoanei evaluate" respectiv acele elemente comportamentale care apar la persona/ele
istorioarelor" indiferent de situa%ia prezentat.
&estul lui M?>>1I se adapteaz foarte bine studiului comportamentului social i
de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane fa% de altele. $pre
e3emplu" 'n cazul selec%iei candida%ilor pentru posturile mana#eriale" cu a/utorul &.1.&.
putem identifica+
- capacitatea intelectual a unei persoane :capacitatea de a 'ndeplini obiectivele
propuse" capacitatea de or#anizare" cea de planificare" sim%ul critic" spiritul de
echip etc.;2
- capacitatea relaional :capacitatea de subordonare" capacitatea de cooperare"
spiritul de competi%ie etc.;2
- capacitatea de adaptare :persoan ambi%ioas" perseverent" conservatoare"
capacitate de autocontrol" rezisten% la stres" motiva%ie pentru reuit ;.
&.1.&. a fost adaptat pentru copii i adolescen%i. .entru ei evaluatorul utilizeaz
foto#rafii cu animale" 'ns principiul metodolo#ic rm0ne acelai.
/...#... Te+tul lui RORSC!AC!
>O>$-D1-D a fost un psihiatru elve%ian. 4n anul 1=21 el a creat acest test pentru
a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale" 'ns" 'n prezent" testul este
utilizat frecvent 'n procesul de selec%ie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfurrii testului sunt simple+ zece plane :foi cartonate; pe
care sunt reprezentate pete de cerneal :create prin 'ndoirea unei h0rtii pe care se afl o
pictur de cerneal;" fiecare av0nd o alt form. ?nele plane sunt ne#re" altele sunt colorate.
.ersoanele evaluate trebuie s spun ce le su#ereaz pata de cerneal pe care o
vd. <u e3ist o limit de timp pentru a rspunde.
4n prima etap a testului" planele sunt prezentate una c0te una" 'ntr7o anumit
ordine :persoana evaluat poate s le aran/eze 'n alt sens dec0t cel indicat;. .siholo#ul
noteaz toate afirma%iile persoanei evaluate.
4n cea de7a doua etap" psiholo#ul reia prezentarea planelor" 'n aceeai ordine ca
'n etapa precedent" i solicit persoanei evaluate s 'i indice locul unde a vzut ima#inea
su#erat de pata de cerneal i de ce a vzut acel lucru. &oate aceste e3plica%ii sunt
utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
?neori" 'n cea de7a treia etap" se solicit persoanei evaluate s alea# dou
plane" cele pe care le prefer" i s elimine alte dou plane" care nu 'i plac. 4n acest timp"
psiholo#ul noteaz comportamentul" reac%iile sale i eventualele comentarii.
)nterpretarea rspunsurilor are la baz ima#inea perceput de persoanele evaluate.
9r a intra 'n detalii" prezentm succint tipurile de ima#ini percepute i interpretarea
psiholo#ic a acestora+
a; ima#ini de natur uman :dou persona/e fa% 'n fa% etc.; denot aspectul
afectiv i spontan al personalit%ii2
b; ima#ini de natur animal :fluture" oarece" cap de pisic etc.;" dac sunt
predominante" reprezint un indice de stereotipie" conformism" #0ndire
infantil. Dac nu se repet" denot incoeren% 'n #0ndire sau refuzul
conformismului2
c; ima#ini de natur anatomic :o vertebr" osul bazinului etc.; dac predomin"
relev dorin%a persoanei de a se face remarcat :comple3ul inteli#en%ei; sau
preocuprile acesteia pentru sntatea sa fizic. >spunsurile referitoare la
s0n#e relev o lips de control emo%ional i" prioritar" a#resivitate2
d; ima#ini #eo#rafice :o carte" harta unei %ri etc.; relev comple3ul inteli#en%ei
sau dorin%a de a evada" de a fu#i de realitate. Dac ima#inile se refer la
peisa/e" persoana respectiv este an3ioas" depresiv i" 'n special" are un sim%
deosebit pentru natur.
/...#./. Te+tul lui IOC!
5&estul arborelui6 a fost pus la punct de psiholo#ul -harles FO-D" director al
unui institut psihotehnic din Elve%ia" 'n anul 1=(.
1cest test este frecvent utilizat 'n selec%ia candida%ilor pentru c este simplu de
realizat i nu necesit materiale importante.
-oncret" se solicit persoanelor evaluate s deseneze un arbore fructifer :mai pu%in
brad; pe o foaie de h0rtie de dimensiuni 1.
4n acest test" arborele reprezint suportul proiec%iei personalit%ii celui care 'l
deseneaz. Dintre semnifica%iile #enerale ale arborelui i ale componentelor sale" ne vom
referi" succint" la urmtoarele+
a; rdcina" 'n #eneral :la copii este ascuns sau par%ial vizibil; reprezint+
trsturile de caracter cel mai pu%in personale i identificabile2 simbolul sursei
vie%ii" dar i via%a invizibil a personalit%ii2
b; linia solului reprezint simbolul #rani%ei dintre via%a contient i cea incontient2
c; trunchiul reprezint echilibrul" dar i separarea propriei persoane fa% de
mediul e3tern. &otodat trunchiul este cel care sus%ine coroana i ramurile.
Distin#em urmtoarele semnifica%ii particulare referitoare la trunchi+
- deformrile trunchiului nu e3ist la o persoan normal din punct de vedre
psihic. Ele apar ca urmare a e3perien%ei i reprezint dificult%i de
adaptare" traumatisme" boli #rave" accidente2
- mrimea trunchiului reprezint indicele de evaluare a maturit%ii psihice
:imaturitatea fiind su#erat de 'nl%imea prea mic sau prea mare a
trunchiului;2
- scoar%a trunchiului reprezint elementul de protec%ie" zona de contact 'ntre
interior i e3terior" raportul 'ntre fiin%a interioar i comportamentul
e3terior. $coar%a marcat 'n desen semnific echilibrul psihic2
- e3crescen%ele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme
depite" asumate pozitiv i nu ca elemente nevrotice ascunse2
d; conturul e3terior al coroanei simbolizeaz rela%ia 5eu#tu6 i" 'n plus" rela%ia cu
trecutul" prezentul i viitorul. -oroana este suportul frunzelor" florilor i fructelor2
e; >amurile+
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate" ele reprezent0nd ruptura de
trecut pentru a 'ncepe o via% nou2
- 'n#rorile ramurilor i ramurile cu linii paralele sunt semnul violen%ei"
inhibi%iei" contradic%iei i al debilit%ii mentale2
- paralelismul ramurilor este indicator de constan%" de efort sus%inut i de
durat2
- ramurile care at0rn sunt semnul depresiei2
f; florile reprezint cel mai frumos i atr#tor ornament al arborilor" dar durata
lor este scurt" cu o simbolistic foarte bo#at2
#; frunzele reprezint componenta arborelui cea mai plin de semnifica%ie.
Or#anizarea lor poate fi ritmic sau stereotip. $emnifica%iile pot fi variate+
spirit de observa%ie2 vivacitate2 intui%ie2 bun #ust2 complacere 'n superficial2
sim% al detaliului2 reverie2 vanitate etc. .recizm c frunzele i florile
supradimensionate sunt un indicator al retardrii afective.
Capitolul 5:
EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performan%elor resurselor umane reprezint
1=
ansamblul activit%ilor de
comparare a rezultatelor ob%inute" a comportamentului i a poten%ialului psihosocioprofesional
al unei persoane cu sarcinile" obiectivele i cerin%ele postului.
Evaluarea resurselor umane" ca activitate comple3 a mana#ementului resurselor
umane" presupune+ evaluarea poten%ialului psihosocioprofesional al resurselor umane2
evaluarea comportamentului resurselor umane2 evaluarea performanelor realizate !ntr#o
perioad de timp de ctre resursele umane angajate !n cadrul organizaiei&
.utem constata c" prin natura lor" primele dou componente ale acestei activit%i
se realizeaz 'n cadrul activit%ilor de recrutare" selec%ie i orientare a carierei resurselor
umane" iar cea de7a treia reflect" prioritar" performan%ele sau rezultatele ob%inute.
-onsider0nd procesul de evaluare a performan%elor
20
ca un ansamblu de proceduri
standardizate" viz0nd ob%inerea informa%iilor privind comportamentul profesional al
salaria%ilor or#aniza%iei apreciem c acesta are urmtoarele caracteristici+
1. procedurile de evaluare utilizate sunt 'n concordan% cu viziunea
or#aniza%iei privind modul 'n care aceasta concepe s7i or#anizeze i s7i realizeze
activit%ile" s #estioneze resursele umane de care dispune etc.2
2. procedurile de evaluare sunt standardizate" pentru a evita efectele ne#ative
determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii. $tandardizarea
poate fi asi#urat prin formarea evaluatorilor" utilizarea unor documente scrise i8sau a
unor mi/loace audio7vizuale" elaborarea i controlul procedurilor de evaluare de ctre un
compartiment specializat2
3. datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate 'n procesul de evaluare sunt
fiabile2
. modalitatea de ob%inere a informa%iilor i de efectuare a evalurii
performan%elor este 'n concordan% cu structura or#anizatoric. )mplementarea metodelor"
tehnicilor" sistemelor de evaluare a performan%elor presupune o modificare a strii de
spirit at0t a persoanei ce urmeaz a fi evaluat" c0t i a echipei sau a or#aniza%iei"
necesit0nd o schimbare radical a culturii or#aniza%ionale. 1stfel" este recomandabil ca
mana#erii s 'ndeplineasc rolul de consultan%i" acord0nd o aten%ie deosebit formrii
i8sau perfec%ionrii resurselor umane evaluate2
!. comportamentul profesional are un rol esen%ial 'n procesul evalurii.
.rocedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea
rezultatelor ca urmare a influen%ei rela%iilor inter7personale dintre evaluator i evaluat.
(. calitatea metodelor folosite este redat de+
ob%inerea unor rezultate valide" care s reflecte fidel realitatea i adevrul2
1=
C?>D?V E." -W.>W>E$-? Eh." QO>AE<R1< &. 7 Managementul organizaiei" Ed. Doldin# >eporter" Cucureti" p#.122
20
CO$P?E& >. 7 =ondaments de la performance humaine dans l>entreprise" Aes Editions dXOr#anisation" .aris" 1=,=" p#.101
fidelitatea determinrilor" respectiv ob%inerea unor rezultate identice prin aplicarea
repetat a mai multor metode sau tehnici2
ob%inerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre evaluatori care lucreaz
independent unul de cellalt 'n cadrul aceluiai proces de evaluare2
omogenitatea intern a rezultatelor" respectiv ob%inerea unui rezultat identic prin
msurtori separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.
sensibilitatea metodelor" tehnicilor" sistemelor de evaluare utilizate" respectiv
posibilitatea de a msura diferen%a real dintre persoanele evaluate.
%.). Stndrdele de 'er1(r,n05 -i criteriile de evlure re+ur+el(r u,ne
4n #eneral" pentru a analiza eficien%a unei activit%i" se compar rezultatele
ob%inute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. 1ceast compara%ie este valabil i 'n
cazul analizrii eficien%ei activit%ilor mana#ementului resurselor umane" cu at0t mai mult
cu c0t ele reprezint cea mai important investiie
21
a unei or#aniza%ii.
(erformana
11
reprezint o realizare deosebit 'ntr7un domeniu de activitate. 4n
acest conte3t" la nivelul unei or#aniza%ii" performan%a reprezint rezultatele ob%inute de un
salariat" de o echip" un departament sau chiar de o or#aniza%ie privit ca o component a
sistemului economic. ?nii specialiti
23
consider c performan%a se poate realiza at0t
individual" c0t i social" performan%a social reprezent0nd impactul mana#ementului
asupra salaria%ilor or#aniza%iei" ea fiind definit prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea or#aniza%iei" prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
?tandardele de performan reprezint nivelul dorit al performan%ei resurselor
umane. Ele permit eviden%ierea #radului 'n care au fost 'ndeplinite obiectivele" sarcinile i
responsabilit%ile atribuite titularului postului.
4n >om0nia" le#isla%ia 'n vi#oare prevede c standardele de performan% reprezint
ansamblul normelor care re#lementeaz specificul activit%ilor i opera%iunilor unui post"
i se e3prim prin urmtorii indicatori
2
+
1. cantitatea" respectiv volumul lucrrilor e3primate 'n unit%i de msur
specifice opera%iunilor sau activit%ilor e3ecutate 'ntr7un anumit post2
2. calitatea" respectiv completivitatea i corectitudinea solu%iilor prezentate 'n
lucrrile specifice postului.
3. costul" respectiv interesul an#a/atului pentru a limita costurile de func%ionare a
institu%iei :prezint interes raportul volumului de activitate i costurile
implicate pentru realizarea lui;.
. timpul" reprezent0nd timpul de e3ecu%ie a lucrrilor" mai ales pentru acele
lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp.
!. utilizarea resurselor" respectiv capacitatea an#a/atului de a utiliza eficient
resursele puse la dispozi%ia sa prin specificul activit%ilor postului.
21
'n literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca 5o surs de costuri deosebit de important6 :M1&D)$ >."
<)-1 .." >?$? -. 7 Managementul resurselor umane" Ed. Economic" 1==*" p#.1!,;
22
conf. icionarul e$plicativ al limbii romne" Ed. ?nivers enciclopedic" 1==,
23
M1&D)$ >." <)-1 .." >?$? -. 7 op.cit." p#.1!=
2
conf. metodolo#iei pentru stabilirea normelor de evaluare a performan%elor profesionale individuale i de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz 'ntre limite D.E. *=82* octombrie 1==," art.(" alin 2.
(. modul de realizare a obiectivelor" respectiv capacitatea an#a/atului de a se
inte#ra 'n echipa din care face parte" modul 'n care pune la dispozi%ia acesteia
cunotin%ele i e3perien%a pe care le de%ine.
Men%ionm c" pentru stabilirea procedurilor i a re#ulilor de msurare a
indicatorilor de performan%" conducerile institu%iilor :conf. art.(" alin.; consult
sindicatele sau reprezentan%ii salaria%ilor. De asemenea" standardele de performan% :conf.
art.(" alin.3; trebuie s reflecte repartizarea echitabil a sarcinilor 'ntre posturi i s fie
defalcate din obiectivele cuantificate ale institu%iei.
-riteriile de evaluare a performanei
1@
vizeaz at0t rezultatele ob%inute 'ntr7o perioad
trecut" c0t i poten%ialul viitor al resurselor umane. 4n concep%ia noastr" un post trebuie
definit 'n func%ie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor
de performan% presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale
titularului care sunt relevante pentru ob%inerea rezultatelor viitoare i care asi#ur posibilitatea
e3ercitrii sarcinilor" competen%elor i responsabilit%ilor aferente postului. .rintre criteriile de
performan% identificate de specialiti
2(
men%ionm+ comportamentul i personalitatea unui
individ2 cunotin%ele de care acesta dispune pentru e3ercitarea atribu%iilor postului2 vi#ilen%a
de care poate da dovad2 disponibilitatea pentru realizarea unei activit%i2 auto7controlul2
interesul pentru resursele alocate2 orientarea spre e3celen%2 preocuparea pentru interesul
#eneral al or#aniza%iei2 capacitatea de decizie2 capacitatea de inovare2 spiritul de ini%iativ2
spiritul de echip2 capacitatea de a 'nv%a2 dinamismul2 autonomia2 spiritul de or#anizare2
for%a fizic2 punctualitatea etc.
-riteriile de performan% trebuie s 'ndeplineasc anumite condi%ii pentru ca
resursele umane s ob%in rezultate edificatoare" i anume+
1. s fie formulate simplu, clar i concis2
2. numrul lor s fie limitat2
3. s fie msurabile2
. s fie aplicabile tuturor subiecilor care 'i desfoar activitatea 'n condi%ii
comparabile.
-riteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie
stabilite cu mare aten%ie" relev0ndu7se importan%a lor relativ la 'ndeplinirea atribu%iilor"
sarcinilor i responsabilit%ilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. .erforman%ele
sunt" aproape 'ntotdeauna" multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a
performan%ei pot viza rezultatele ob%inute de o sin#ur persoan sau de ctre o echip" aa
cum este cazul mana#erilor. .entru acetia" criteriile de evaluarea performan%elor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referin%
2*
:rata profitului" perioada de recuperare a
crean%elor" rota%ia stocurilor" productivitatea muncii etc.;.
%.#. O:iectivele evlu5rii 'er1(r,n0el(r re+ur+el(r u,ne
Obiectivele evalurii performan%elor au 'n vedere 'ntrea#a or#aniza%ie i
eviden%iaz cele mai importante activit%i ale mana#ementului resurselor umane. 4n acest
2!
E>EE<CE>E M. B GDeterminants of perceived fairness of performance evaluations6" 'n Aurnal of applied
psBchologB nr.*181=,( p#. 30732
2(
$)EHE>& D.D. 7 'es tests de personnalitC& ?e conna!tre pour rCussir" Aes Editions dXOr#anisation" .aris" 1==1" p#.113
2*
conf. art. ( din G<ormele metodolo#ice privind selec%ionarea mana#erilor i 'ncheierea contractului de
mana#ement6" publicate 'n M.O. nr. !82 martie 1==
sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti
2,
" care identific
urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii performan%elor+
.& determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane%
1& relevarea feedbacM#ului performanei%
2& stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane%
D& motivarea resurselor umane%
@& efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor persoane
sau departamente din cadrul !ntreprinderii%
E& integrarea resurselor umane !n organizaie potrivit profilurilor specifice&
>eferitor la importan%a acordat unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite 'n strate#ia privind resursele umane. $pre e3emplificare" dac
obiectivul principal al evalurii performan%ei resurselor umane 'l constituie stabilirea
recompenselor" atunci procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i
performan%a efectiv ob%inut i" totodat" trebuie s se constituie ca parte component a
sistemului de recompense al or#aniza%iei. 4ns" dac obiectivul principal 'l constituie
promovarea resurselor umane" atunci va fi necesar o evaluare diferit" care s permit
proiectarea performan%ei 'ntr7un post aflat superior ierarhic.
Dorim s men%ionm c obiectivele evalurii performan%elor sunt relevante at0t
pentru comportamentul individual" c0t i pentru comportamentul 'ntre#ii or#aniza%ii. De
fapt" 'ntre obiectivele or#aniza%iei i cele individuale e3ist o condi%ionare reciproc. .rin
urmare" definirea c0t mai precis a obiectivelor evalurii performan%elor i 'n%ele#erea
#radului de comple3itate i de dificultate a acestora prezint o importan% deosebit at0t
pentru individ c0t i pentru or#aniza%ie.
%... Et'ele 'r(ce+ului de evlure re+ur+el(r u,ne
Evaluarea performan%elor constituie un proces continuu i sistematic care se
desfoar pe decursul urmtoarelor etape.
Et' I& +t:ilire +tndrdel(r de 'er1(r,n05 -i ,et(d(l(;iei de
evlure. 4n cadrul acestei etape sunt necesare precizri referitoare la obiectivele
evalurii i la cate#oriilor de informa%ii necesare realizrii acesteia. De asemenea este
necesar realizarea unei analize a posturilor 'n vederea stabilirii caracteristicilor i a
standardelor pentru realizarea i evaluarea performan%elor. $tandardele de performan%
sau caracteristicile acestora este recomandabil s fie definite 'n func%ie de anumite
comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performan%ei. .recizm c atunci
c0nd se folosesc scalele #rafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale
caracteristicilor respective :spre e3emplificare+ credin%" loialitate" cinste" sinceritate;" iar
dac este necesar utilizarea lor" este recomandabil s se #seasc o formulare care s
permit evaluarea c0t mai pu%in subiectiv a lor.
Metodolo#ia 'n vi#oare
2=
prevede ca prim etap+ descrierea criteriilor de evaluare
a performan%elor profesionale individuale" respectiv a #radului de 'ndeplinire a
2,
>OCC)<$ ..$. 7 Frganizational behaviour& -oncepts, controversies, and applications" .rentice Dall inc." 1==3" p#. !*2
2=
D.E. nr.*=82* octombrie 1==, privind metodolo#ia pentru stabilirea normelor de evaluare a performan%elor
profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz 'ntre limite.
Managementul resurselor umane
standardelor de performan%" asumarea responsabilit%ii" adecvarea la comple3itatea
muncii" ini%iativa i creativitatea.
Et' II@& c(,unicre 'er1(r,n0el(r -te'tte +u d(rite din 'rte
re+ur+el(r u,ne. -omunicarea performan%elor ateptate sau dorite a fi realizate din
partea resurselor umane se face at0t persoanelor evaluate" c0t i evaluatorilor sau echipei
de evaluatori. Eradul de transparen% a informa%iilor i de transmitere a lor ctre an#a/a%i
este dependent at0t de re#ulile" normele" tradi%iile e3istente 'n or#aniza%ie" c0t i de
obiectul evalurii. 1stfel" dac e3ist norme clare care stabilesc c an#a/atul trebuie s
cunoasc obiectivele pe care le are de 'ndeplinit" atunci feedbacG7ul rezultatelor ob%inute
va fi benefic at0t pentru an#a/at" c0t i pentru or#aniza%ie. De asemenea" trebuie precizat
dac se stabilete o rela%ie 'ntre rezultatele evalurii i salariu. 4n aceast privin% e3ist
opinii contradictorii. E3ist specialiti care obiecteaz fa% de stabilirea oricrei rela%ii
'ntre evaluare i recompense" datorit subiectivismului evalurii i valorii motiva%ionale
sczute asociat recompenselor. 1l%i specialiti apreciaz c evaluarea este sin#ura
modalitate de a determina mrimea recompenselor cuvenite fiecrui an#a/at. 1adar" cei
care ini%iaz evaluarea trebuie s stabileasc dac rezultatele acesteia vor influen%a sau nu
nivelul recompenselor viitoare.
Et' III@& ,5+urre 'er1(r,n0el(r ctule. 1ceast etap poate cuprinde
mai multe sub7etape" respectiv+
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare" av0ndu7se 'n vedere
avanta/ele i dezavanta/ele acestora2
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor at0t 'n vederea folosirii c0t mai
corecte a metodelor" tehnicilor sau sistemelor de evaluare" c0t i pentru
aplicarea uniform a standardelor de performan%2
evaluarea propriu#zis a performanelor" care presupune discu%ii 'ntre
persoana evaluat i evaluator" 'n urma crora se vor eviden%ia+ care sunt
priorit%ile 'n desfurarea activit%ii persoanei evaluate2 'n ce msur
activitatea sa contribuie la realizarea performan%ei echipei i a or#aniza%iei din
cadrul creia face parte etc. $pecialitii recomand e3isten%a unui contact
profesional permanent 'ntre evaluat i evaluator" pe toat durata perioadei de
evaluare" astfel 'nc0t s se realizeze o comunicare eficient pentru ambele
pr%i. De asemenea" dei evalurile trebuie conduse 'n mod independent" ori de
c0te ori este posibil" se recomand ca evaluarea s se realizeze de ctre o
echip de evaluatori. 1stfel se pot preveni" anula sau diminua erorile care
distorsioneaz procesul evalurii.
Et' I"@& c(,'rre 'er1(r,n0el(r ctule cu +tndrdele +t:ilite se
poate face prin compararea puncta/ului8performan%ei total8e al fiecrei persoane evaluate
cu intervalul delimitat de puncta/ul minim i cel ma3im al standardelor postului ocupat de
aceasta. 4n func%ie de rezultatele ob%inute" se distin# urmtoarele situa%ii+
puncta/ul8performan%a realizat de an#a/at se 'nscrie 'ntre limitele stabilite"
ceea ce 'nseamn c an#a/atul corespunde cerin%elor postului2
puncta/ul8performan%a realizat se situeaz sub limita minim" deci
an#a/atul nu corespunde cerin%elor postului. 4n acest caz se recomand
perfec%ionarea pre#tirii an#a/atului sau repartizarea acestuia 'n cadrul unui
post care s corespund profilului su psihosocioprofesional2
puncta/ul8performan%a realizat de an#a/at se situeaz peste limita ma3im"
ceea ce determin fie promovarea an#a/atului" fie trecerea lui pe un post
corespunztor caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Men%ionm c
promovarea se poate realiza numai dac an#a/atul realizeaz cel pu%in
puncta/ul8performan%a corespunztoare postului vizat.
Et' "@& di+cutre re*ulttel(r evlu5rii cu 'er+(nele evlute -i
ini0iere un(r c0iuni c(rective. 4n cadrul acestei etape sunt necesare realizarea
urmtoarelor ac%iuni+
stabilirea modalit%ilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate astfel
'nc0t s se pre'nt0mpine at0t unele reac%ii de adversitate sau de contestare a lor" c0t
i unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul an#a/a%ilor2
identificarea mi/loacelor de 'mbunt%ire a performan%elor i
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate2
consilierea i spri/inirea persoanelor care au realizat performan%e slabe" 'n
vederea 'mbunt%irii acestora2
-onform metodolo#iei 'n vi#oare
30
'n cadrul acestei etape se realizeaz urmrirea
i controlul rezultatelor ob%inute de ctre specialiti ai compartimentului de mana#ement
al resurselor umane" 'n scopul+
1. pre#tirii i perfec%ionrii resurselor umane pentru+
- definirea profilului viitor al competen%elor i abilit%ilor titularilor fiecrui post2
- monitorizarea raportului rezultate5cost ob%inut 'n urma activit%ii de
pre#tire sau perfec%ionare2
- elaborarea pro#ramelor din cadrul strate#iei de pre#tire continu a
personalului i stabilirea unui plan de formare pentru fiecare an#a/at"
precum i stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop2
2. recrutrii i selec%ionrii personalului pentru elaborarea sau realizarea unor
pro#rame sau proiecte ale or#aniza%iei2
3. determinrii evolu%iei 'n timp a performan%elor profesionale individuale2
. stabilirea salariilor de baz individuale 'ntre limite.
%./. Te=nici -i ,et(de de evlure 'er1(r,n0el(r re+ur+el(r u,ne
<ecesitatea evalurii performan%elor resurselor umane" indiferent de domeniul de
activitate a acestora" a determinat at0t elaborarea de numeroase metode i tehnici de
apreciere a personalului" c0t i apari%ia sistemelor de evaluare a performan%elor.
Diversitatea metodelor" tehnicilor" procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performan%elor este relativ mare" fiind 'ntr7o continu dinamic.
%./.). Te=nici de evlure 'er1(r,n0el(r re+ur+el(r u,ne
30
D.E. nr.*=82* octombrie 1==, privind metodolo#ia pentru stabilirea normelor de evaluare a performan%elor
profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz 'ntre limite.
Sclele de evlure 'er1(r,n0el(r sunt considerate drept unele dintre cele
mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. 4n $.?.1.
31
" ,*K din companii
utilizeaz acest tip de apreciere a performan%elor. .rincipiul de baz al acestor tehnici
const 'n evaluarea individualizat a resurselor umane 'n raport cu fiecare caracteristic
profesional sau factor de performan% dintr7un set de factori
32
specifici unui anumit post.
.rin urmare" elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu
performan%a i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform standardelor de
performan%. 1stfel" fiecare an#a/at va constitui un caz particular i va fi apreciat 'n mod
independent" i nu raportat la #rup. $calele de evaluare cunosc o mare varietate 'n ceea ce
privete modalitatea de proiectare.
Distin#em urmtoarele tipuri+ scale de evaluare grafic&2 scale de evaluare cu
pa,i multipli2 scale de evaluare standardizate. .recizm c dei au anumite avanta/e"
scalele de evaluare prezint i dezavanta/e
33
. 1cestea sunt determinate de faptul c
evalurile sunt influen%ate de erori sistematice" pun0nd un accent deosebit pe variabilele
individuale ale performan%ei i mai pu%in pe aspectele de munc asociate cu performan%a.
Scle -i li+te de evlure c(,'(rt,entului sunt utilizate frecvent ca tehnici
de evaluare" mai ales 'n domeniile de cercetare tiin%ific unde s7au dovedit a fi eficiente.
Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor
comportamentale necesare pentru desfurarea unei activit%i. Evaluarea presupune
selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. .rintre listele i scalele
utilizate 'n practica de specialitate amintim+ scala de evaluare pe puncte2 lista de
comportamente ponderate2 scale de evaluare a a,tept&rilor2 scale de evaluare standard
mixate2 scalele cu observaii comportamentale.
Te=nic evlu5rii incidentel(r critice" fundamentat tiin%ific de J.-.
9A1<1E1<" const 'n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau 'nt0mplri
semnificative care au determinat elaborarea unor solu%ii specifice i manifestarea unor
comportamente umane particulare. $pecialitii
3
apreciaz c un 5incident critic6
reprezint orice ac%iune uman" oarecum ieit din comun" care este suficient de e3act
pentru a permite efectuarea unor predic%ii referitoare la o anumit activitate. Aista
incidentelor critice se 'ntocmete pentru 'ntrea#a perioad de evaluare.
&ehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de e3emple practice" cazuri"
situa%ii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice 'n aprecierea
performan%ei. 1cest lucru determin realizarea unui dialo# eficient cu persoana evaluat
'n vederea 'mbunt%irii performan%elor acesteia. De aceea" chiar 'n condi%iile 'n care sunt
utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare" 'ntocmirea i men%inerea unei liste a
incidentelor critice poate fi util. Men%ionm c aceast tehnic necesit un timp relativ
mare pentru 'nre#istrarea incidentelor critice" iar 'n unele situa%ii poate avea conota%ii
psiholo#ice ne#ative pentru an#a/a%ii evalua%i.
Te=nic evlu5rii 'rin le;ere 1(r0t5. 1ceast tehnic de evaluare solicit
evaluatorului s selecteze dintr7un #rup de 'nsuiri sau propozi%ii afirmative un anumit
numr precizat anterior. 1le#erea for%at constituie unul dintre instrumentele de
dia#nosticare a personalit%ii" fiind o caracteristic a chestionarelor. 1precierea prin
intermediul tehnicii ale#erii for%ate impune evaluatorului s selecteze continuu alternative
31
FO>M1< 1." 7 "ndustrial and organisational psBchologB" p#.13=
32
spre e3emplificare+ cantitatea muncii2 calitatea muncii2 pre#tirea profesional sau nivelul de cunotin%e acumulate2
ini%iativa2 comportamentul 'n munc2 disciplina2 spiritul de echip etc.
33
M1<OAE$-? 1. B Managementul resurselor umane" Ed. >1)" 1==,. p#.3!,
3
.)&1>)? D.D. B op.cit." p#.(
favorabile sau nefavorabile" 'n msur e#al. 1ceasta determin reducerea
subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendin%e de favoritism. $pre
e3emplificare" un evaluator care este 'nclinat s alea# elementele pozitive" va ale#e
/umtate dintre alternativele pozitive i /umtate dintre cele ne#ative. 1stfel" selec%ia
realizat la 'nt0mplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere e#al cu zero
:dac se acord Y1 pentru fiecare alternativ pozitiv i 71 pentru cea ne#ativ;. &ehnica
ale#erii for%ate prezint multe dificult%i de ordin constructiv" dar dup ce o astfel de
apreciere este validat" ansele de a realiza evaluri valide cresc semnificativ.
%./.#. Met(de de evlure 'er1(r,n0el(r re+ur+el(r u,ne
Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan 'n mod individual" metodele
de evaluare vizeaz #rupuri de persoane care sunt comparate unele 'n raport cu altele. .rin
utilizarea scalelor de evaluare e3ist riscul de a plasa pe cei evalua%i ctre limita pozitiv
sau cea ne#ativ" fapt care limiteaz posibilitatea diferen%ierii persoanelor evaluate.
1ceast deficien% este e3clus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor
evalua%i. >ezultatul 'l constituie o ierarhizare 'n cadrul creia persoana care are cele mai
bune performan%e profesionale primete ran#ul 1" urmtoarea ran#ul 2 etc. >an#urile pot
fi convertite 'n valori scalare normalizate sau clasificate 'n dou sau mai multe #rupe
conform unui criteriu :spre e3emplificare+ eficieni8ineficieni din punct de vedere
profesional2 e$cepionali" indicai" medii" absolut contraindicai pentru activit%i care
presupun anumite riscuri profesionale;.
.rezentm 'n continuare metodele de evaluare cel mai des abordate 'n literatura de
specialitate.
> Met(d de ierr=i*re re+ur+el(r u,ne 'e :* (rdinii de ,erit.
1ceast metod este cunoscut i sub denumirea de 5comparare cu 'ntre#ul #rup6 sau
5comparare simpl6
3!
i const 'n ierarhizarea persoanelor" 'n sens descresctor" de la cea
care are cele mai bune rezultate la cea mai pu%in performant" 'n func%ie de anumite
criterii :spre e3emplificare+ capacitate de conducere2 eficien% profesional etc.;. Dei
metoda este acceptat cu uurin% at0t de ctre evaluatori c0t i de ctre evalua%i" prezint
dezavanta/ul c mrimea diferen%ei care e3ist 'ntre persoanele evaluate este considerat
e#al. De asemenea" ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influen%at de factori ce distorsioneaz procesul evalurii" respectiv efectul de contrast
care rezult din compararea persoanelor 'ntre ele i nu cu cerin%ele postului sau cu
standardele de performan%. .rin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor
evalua%i pe o scal ordinal. De aceea s7a apelat la scalele#interval care opereaz cu
unit%i de msur ce indic" din punct de vedere calitativ" distan%a care 'i separ pe cei
evalua%i. Deci ran#urile por fi i ele convertite pe o scal7interval apel0nd la un procedeu
specific :utiliz0nd" spre e3emplificare" abaterea standard ca unitate de msur; prin
transformarea valorilor ordinale 'n valori scalare normalizate.
:> Met(d c(,'r5rii 'e 'erec=i re+ur+el(r u,ne. -ompararea pe perechi a
resurselor umane este o metod sistematic de comparare a unui individ cu to%i ceilal%i din
#rupul evaluat. Evaluarea se poate face 'n func%ie de caracteristici psihosocioprofesionale
individuale sau pe baza eficienei profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este
considerat precis" cu o mare eficien% practic" 'ns utilizarea ei apare dificil 'n
condi%iile 'n care numrul persoanelor evaluate depete !0 :'n acest caz" numrul
3!
M1<OAE$-? 1. 7 op.cit." p#.3(2
combina%iilor posibile este 122!;. .entru 'nlturarea acestei deficien%e se pot apela fie la
pro#rame informatice" fie la reducerea numrului de persoane evaluate prin selec%ionarea
din lot a unui eantion de perechi de nume :precizm c" pentru a fi relevant" acest
eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele evaluate;.
c> Met(d di+tri:uirii 1(r0te poate fi utilizat atunci c0nd numrul persoanelor
este foarte mare i c0nd nu se pretinde realizarea unei diferen%ieri e3acte 'ntre persoanele
evaluate. 1stfel de situa%ii pot fi 'nt0lnite 'n or#aniza%iile care 'i e3tind activitatea prin
crearea unei noi sec%ii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului e3istent 'n
dou pr%i e#ale din punctul de vedere al eficien%ei profesionale. Evaluatorul trebuie doar
s respecte distribuirea #aussian i s 'ncadreze fiecare persoan evaluat 'ntr7o clas"
fi3at pe baza unor procenta/e de distribuire fi3ate a priori. )deea de baz este urmtoarea+
performan%ele oricrui #rup mare de persoane se distribuie conform curbei lui E1?$$. 4n
consecin%" curba este divizat 'n clase propor%ionale :spre e3emplificare+
10K"20K"0K"20K"10K2 !K"1!K"0K"1!K"!K etc.;. Datorit artificialit%ii metodei"
este necesar o pre#tire foarte bun a evaluatorilor" 'n sensul cunoaterii performan%elor
'ntre#ului lot de persoane i a con%inutului fiecrui calificativ 'n func%ie de care se face
evaluarea.
d> Met(d c(,'r5rii 4ntre ;ru'uri de 'er+(ne. 4n #eneral" metodele de
comparare sunt limitate la #rupul 'n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi
informa%ii referitoare la valoarea persoanelor evaluate" comparativ cu a altor colective
similare. 1deseori" o persoan apreciat cu calificativul 5e3cep%ional6 'n cadrul unui #rup
poate fi evaluat 5mediu6 'n cadrul altuia. 1cest dezavanta/ este 'nlturat dac se identific
anumite persoane#cheie de ctre evaluatori. 1cestea sunt evaluate" individual" de to%i
evaluatorii. >ezultatele evalurii sunt convertite 'n valori scalare nominalizate" iar media
lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. .e un #rafic se
traseaz o linie de re#resie pentru fiecare evaluator" linie care vizualizeaz rela%ia dintre
evalurile proprii ale 5persoanelor7cheie6 i valorile scalei de competen%. 1stfel" problema
se simplific la convertirea evalurilor 'n valori scalare normalizate pentru toate celelalte
persoane evaluate.
e> Met(d 'recierii (:iective
.2
'er+(nlit50ii" elaborat de cercettorul
Q1.1<
3*
" a fost e3perimentat 'n coal cu scopul ob%inerii unor aprecieri c0t mai pu%in
subiective a elevilor at0t 'n vederea cunoaterii lor" c0t i pentru realizarea orientrii
profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizat cu succes 'n evaluarea
comportamentului resurselor umane 'n cadrul activit%ilor de selec%ie sau de evaluare a
eficien%ei lor profesionale. .rincipiul de baz al metodei pornete de la urmtoarea idee+
un #rup este capabil s fac aprecieri c0t mai pu%in subiective a activit%ii i8sau
performan%elor lor dac este instruit 'n acest sens. Metoda aprecierii obiective a
personalit%ii poate aduce un aport substan%ial 'n evaluarea resurselor umane" fiind
totodat i un e3erci%iu de cunoatere interpersonal. Ea rm0ne" 'ns" o metod destul de
laborioas pentru a putea fi aplicat cu succes 'n practic.
1> Li+t de veri1icre const 'n 'ntocmirea unei liste cu responsabilit%ile"
caracteristici comportamentale i obiectivele care revin titularului unui post. .ersoana
evaluat" respectiv titularul postului" este comparat cu fiecare element al listei 'n parte"
stabilindu7se dac 'ntrunete e3i#en%ele cuprinse 'n setul de aprecieri luate 'n considerare"
aprecieri care sunt solicitate 'n activitatea sa. .rin urmare" listele de verificare se
3(
ne permitem s considerm formularea Hobiectiv" datorit caracterului subiectiv al personalit%ii fiecruia dintre
noi" Hct mai puin subiectiv
3*
Q1.1< Eh. 7 -unoaterea i aprecierea obiectiv a personalitii" Ed. Vtiin%ific i Enciclopedic" Cucureti" 1=,
Managementul resurselor umane =
elaboreaz astfel 'nc0t cerin%ele s corespund variabilelor performan%ei. .osibilit%ile de
utilizare a listelor de verificare sunt limitate" deoarece nu 'n toate cazurile situa%ia este
apreciat 'n mod corect" iar con%inutul acestora poate avea interpretri diferite pentru cei
evalua%i.
;> E+eul +cri+ constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const
'ntr7o relatare scris a poten%ialului sau a performan%elor unui an#a/at :puncte forte"
puncte slabe" su#estii de 'mbunt%ire a performan%ei etc.; realizate 'n decursul unor
perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas" eseul scris nu necesit o
pre#tire deosebit din partea evaluatorului" 'ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea
acestuia de a surprinde elementele esen%iale ale performan%ei.
=> 7i- de evlure :inr5 este o metod despre care se discut din ce 'n ce mai des
'n ultimul timp" datorit avanta/ului pe care 'l are" respectiv de a reduce unele imperfec%iuni i
erori caracteristice evalurilor. 4ntocmirea unei fie de evaluare binar presupune utilizarea
unor caracteristici comportamentale relevante pentru e3ercitarea unei anumite profesii sau
activit%i. -u a/utorul unei scale cu cinci puncte :e3.+ !ntotdeauna2 adeseori2 ocazional2
uneori2 niciodat; persoanele evaluate sunt apreciate 'n func%ie de caracteristicile stabilite
anterior. .entru fiecare caracteristic se calculeaz procenta/ul distribu%iei rspunsurilor
persoanelor evaluate. 4n scopul creterii calit%ii estimative a metodei abordate" este
recomandabil combinarea tehnicii de ponderare binar cu scala de evaluare a ateptrilor.
1stfel se ob%ine o metod de evaluare mai eficient deoarece se reduce la ma3imum una
dintre erorile sistematice de apreciere" respectiv" eroarea de indul#en%.
i> Anli* unui d(,eniu const 'n evaluarea performan%elor an#a/a%ilor dintr7o
anumit activitate" de ctre specialiti ai Departamentului 5>esurse ?mane6 'mpreun
cu responsabilii direc%i ai persoanelor evaluate. .rin urmare" echipa de evaluatori
analizeaz con%inutul unor anchete verbale :interviuri" conversa%ii; sau scrise :chestionare"
eseuri" lucrri de verificare etc.;" reduc0nd astfel subiectivismul i interpretarea
diferen%iat a nivelului performan%ei.
?> Aut(evlure const 'n ob%inerea unor informa%ii din partea an#a/atului
'naintea interviului de evaluare. 1cesta este ru#at s completeze un formular 'n care s
men%ioneze+ dac i7a 'ndeplinit sau nu obiectivele prevzute2 care apreciaz c sunt
punctele forte i slabe 'n activitate2 dac simte nevoia unei perfec%ionri etc. .entru
reuita unei astfel de metode de evaluare este necesar crearea unui climat de 'ncredere
reciproc 'ntre evaluatori i persoanele evaluate. .rintre avanta/ele utilizrii autoevalurii
men%ionm faptul c poate #enera un sentiment de corectitudine a evalurii" ceea ce
determin o implicare mai mare din partea an#a/a%ilor 'n ob%inerea performan%elor.
%.%. Sur+e le '(ten0ilel(r er(ri -i 1ct(ri cre di+t(r+i(ne*5 'r(ce+ul de evlure
'er1(r,n0el(r
Dei" referitor la evaluarea performan%elor" au e3istat i e3ist numeroase
preocupri" teoria i practica 'n domeniu eviden%iaz o serie de critici deoarece" 'nc de la
'nceput" procesul de evaluare a performan%elor s7a confruntat cu unele probleme
#eneratoare de erori" a cror frecven% de apari%ie este favorizat at0t de natura metodelor"
tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate" c0t i de absen%a bazei tiin%ifice a
procesului de evaluare. 1ceasta cu at0t mai mult cu c0t evaluarea resurselor umane are la
baz percep%ia evaluatorului" care" ca orice persoan" are un sistem de valori propriu sau
este supus propriilor limite.
Managementul resurselor umane !0
Dintre sursele poten%ialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de
evaluare ne7am oprit aten%ia asupra urmtoarelor+
> e1ectul de =l(
.8
reprezint tendin%a unui evaluator de a se lsa impresionat de
o anumit trstur a unei persoane" fr a %inea seama i de alte caracteristici ale acestea.
$ubiectivitatea evaluatorilor poate fi afectat" adeseori" de incapacitatea lor de a face
evalurile independent pentru fiecare aspect al performan%ei. 1stfel" dac o persoan este
considerat superioar din punct de vedere al unei caracteristici" apare tendin%a de a fi
evaluat similar i pentru altele" supraestim0ndu7le. >eciproca este" de asemenea"
valabil. -onsecin%a efectului de halo const 'n atenuarea dispersia calificativelor ob%inute
de o persoan" aceasta oscil0nd 'n /urul mediei mai mult dec0t este normal.
:> 4n literatura de specialitate
3=
aste abordat o variant a efectului de halo"
respectiv er(re evlu5rii l(;ice. 1ceasta presupune e3isten%a unei rela%ii de
dependen% 'ntre aspectele evaluate" #enerat de e3tensia propriului model al
evaluatorului 'n procesul de evaluare. Evalu0nd o persoan suntem" adeseori" tenta%i s
acordm un calificativ pe considerente pur lo#ice. $pre e3emplificare" o persoan care are
un nivel al inteli#en%ei peste medie" este 5lo#ic6 s aib i capacitate de memorare" aten%ie
distributiv" ima#ina%ie etc. $e #enereaz" astfel" o armonie postulat a personalit%ii
pornind de la considerente lo#ice i mai pu%in psiholo#ice.
c> er(re de indul;en05 -i er(re de +everitte. .ractica evalurii resurselor
umane pune evaluatorul 'n situa%ii dificile" respectiv de evaluare a prietenilor sau
cunotin%elor. 4n acest caz apare tendin%a de cretere a subiectivismului evaluatorului" ceea ce
implic acordarea ne/ustificat de calificative favorabile. De asemenea" aceast er(re de
indul;en05 apare i 'n situa%iile 'n care evaluarea este influen%at de statusul social sau nivelul
ierarhic superior al persoanei evaluate :evaluarea unui mana#er sau a unui ef;. Opusul
acestui tip de eroare 'l reprezint er(re de +everitte" care const 'n tendin%a evaluatorului
de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. 1stfel" 'n
cazul erorilor de indul#en%" marea ma/oritate a an#a/a%ilor vor fi evalua%i la un nivel al
performan%ei mai ridicat dec0t cel realizat efectiv" iar 'n cazul erorilor de severitate" an#a/a%ii
vor fi evalua%i la un nivel al performan%ei inferior celui real. Din punct de vedere matematic"
aceasta 'nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate" este de ateptat o
curb distribu%ie #aussian a performan%elor deplasat :spre dreapta" 'n situa%ia apari%iei
erorilor de indul#en%" sau spre st0n#a" 'n cazul e3isten%ei erorilor de severitate;.
d> er(re de c(ntr+t este datorat tendin%ei evaluatorului de a7i evalua pe
ceilal%i 'n contrast cu propria persoan" care devine" implicit" etalon. 1stfel" dac
evaluatorul este foarte bine pre#tit din punct de vedere profesional" va evalua nivelul de
pre#tire al persoanelor evaluate 'n func%ie de cunotin%ele sale" sporind e3a#erat numrul
celor mai pu%in bine pre#ti%i.
e> er(re de +i,ilritte este opus erorii de contrast i presupune acordarea unei
aten%ii speciale acelor calit%i sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are i
evaluatorul. De fapt" 'n acest caz" evaluatorul nu face dec0t s7i aprecieze propria persoan.
1> er(re 'r(<i,it50ii are drept cauz principal modalitatea 'n care sunt plasate sau
ordonate afirma%iile :itemii; 'n cadrul fiei de evaluare. 1stfel" 'nt0lnim un 5efect al ordinii6
care ilustreaz influen%a unui item asupra celorlal%i" respectiv" dac la un item persoana
evaluat a fost apreciat cu un calificativ 5foarte bine6" evaluatorul poate fi influen%at s
3,
conf. DET" Ghaloul reprezint acea zon luminoas care 'ncercuiete ima#inea foto#rafic a unui punct strlucitor6.
4n prezenta lucrare" termenul utilizat se refer la aureola creat 'n /urul personalit%ii unui individ reprezent0nd
e3tensia unei 'nsuiri pozitive sau ne#ative asupra altora.
3=
M1<OAE$-? 1. 7 op.cit." p#. 332
acorde cel pu%in 5bine6 la urmtorul sau urmtorii itemi. ?neori poate apare reac%ia invers+
dac este acordat un calificativ favorabil" urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
;> O variant a erorii pro3imit%ii 'l reprezint e1ectul recent" care presupune
tendin%a evaluatorului de a se lsa influen%at de rezultatele" evenimentele sau
comportamentele ob%inute de o persoan 'n perioada de timp anterioar evalurii. Datorit
acestui efect rezultatele deosebite ale unui an#a/at pot fi diminuate ca urmare a unui
incident ne#ativ produs chiar 'nainte de evaluarea lui. -ontientiz0nd impactul
evenimentelor recente asupra evalurii performan%elor" unii an#a/a%i 'ncearc s profite de
acest efect de moment" schimb0ndu7i semnificativ comportamentul 'nainte de evaluare.
=> O alt variant a erorii pro3imit%ii o constituie e1ectul de +ucce+iune" care
const 'n influen%area evaluatorului de rezultatele evalurii anterioare.
i> er(re tendin0ei centrle se refer la tendin%a evaluatorilor de a evita valorile
e3treme ale scalei de evaluare :corespunztoare calificativelor 5nesatisfctor6 i
5e3cep%ional6; i de a atribui" prioritar" calificative medii 'n propor%ie mai mare dec0t o
/ustific distribu%ia #aussian. 1ceast eroare poate fi identificat prin analiza dispersiei
evalurilor" care devine foarte str0ns 'n zona central a curbei #aussiene
:corespunztoare calificativului 5mediu6;.
?> ,ic-(rre di+'er+iei presupune 'ntinderea dispersiei evalurilor la acele valori
pentru care evaluatorii pot fi departa/a%i 'ntre ei. Men%ionm c 'ntre eroarea tendin%ei
centrale i fenomenul restr0n#erii de #rup nu e3ist o rela%ie de sinonimie" dei ambele
concepte se refer la varia%ia distribu%iei calificativelor. 1stfel" micorarea dispersiei poate
s apar 'n orice parte a scalei de evaluare" 'n timp ce tendin%a central 'ntotdeauna are ca
medie a calificativelor numai mi/locul scalei de evaluare.
J> ?na dintre problemele poten%iale ale procesului de evaluare a performan%elor o
constituie formularea unor +tndrde de 'er1(r,n05 neclre +u ,:i;ue" care dau
posibilitatea unor interpretri. $pre e3emplificare" situa%iile 'n care evaluatorii au opinii
diferite 'n le#tur cu ce trebuie s se 'n%elea# prin calitate 5bun6" 5superioar6 sau
5e3cep%ional6 a muncii. O alt problem referitoare la standardele de performan% const
'n a/ustarea informa%iilor 'n func%ie de +tndrde le n(n@'er1(r,n0ei" ceea ce presupune
subevaluarea sau supraevaluarea performan%elor 'n func%ie de criterii nerelevante pentru
ob%inerea rezultatelor evaluate.
l> .rintre erorile care pot fi comise 'n procesul evalurii se numr i presupunerea
c 'er1(r,n0 e+te unidi,en+i(nl5. 4n situa%ia 'n care evaluarea se efectueaz av0nd
'n vedere un sin#ur criteriu" an#a/a%ii sunt tenta%i s se concentreze asupra lui" ne#li/0nd
celelalte criterii sau variabile ale performan%ei. 4n acelai sens" eviden%iem i er(re
+clei unidi,en+i(nle" cu a/utorul creia nu se pot surprinde rela%iile dintre diferitele
dimensiuni ale performan%ei i nu se pot descrie varia%iile performan%elor celor evalua%i.
,> 1idelitte evlut(ril(r. 1cest tip de eroare constituie un inde3 al calit%ii unei
scale de evaluare i presupune acordarea" de ctre doi sau mai mul%i evaluatori" de calificative
relativ identice persoanelor evaluate. Desi#ur c" 'n acest conte3t" nu se pune nemi/locit
problema unei erori de notare" ci" prioritar" a unei imperfec%iuni a capacit%ii evaluatorului.
Diminuarea acestei deficien%e se poate face printr7o instruire adecvat a evaluatorilor.
n> 'erce'ere evlu5rii c 'e ( ,enin0re de c5tre evlut(ri este determinat de
faptul c unii dintre acetia :'n special cei care sunt superiorii ierarhici direc%i ai celor
evalua%i; se simt obli#a%i s e3plice evalurile pe care le fac subordona%ilor lor i de aceea
manifest o anumit re%inere pentru aceasta. Mai mult" ei consider c procesul de evaluare a
performan%elor subordona%ilor lor 'i situeaz 'ntr7o pozi%ie conflictual datorit rolurilor pe
care le 'ndeplinesc simultan+ evaluator2 'ndrumtor2 consilier etc.
(> evlure e+te 'erce'ut5 c ,enin0re de c5tre 'er+(nele evlute care
au rezultate nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc. 1ceast situa%ie este
determinat de manifestarea respin#erii oricrei forme de evaluare" acetia consider0nd c
procesul de evaluare le afecteaz stima sau respectul celorlal%i.
'> ?(cul nu,erel(r constituie o problem a procesului evalurii performan%elor
fiind determinat de faptul" 'n unele situa%ii" aten%ia evaluatorilor este 'ndreptat" prioritar"
asupra numerelor. 1stfel" un evaluator care atribuie numerelor anumite virtu%i" va acorda
o importan% e3a#erat e3actit%ii sau cifrelor acestora. De asemenea" 'n unele sisteme de
evaluare e3ist concep%ia potrivit creia numrul celor evalua%i peste medie trebuie s fie
echilibrat de numrul evalurilor afla%i sub medie. 1stfel se creeaz o sum a problemelor
e#al cu zero
0
" ceea ce determin ca unele persoane s accepte for%at valori mai sczute
dec0t cele realizate ale performan%ei lor.
0
M1<OAE$-? 1. 7 op.cit." p#.33
Capitolul 6:
MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC
4n prezent" 'n cadrul or#aniza%iei" motivarea este un termen des utilizat.
-omple3itatea conceptului face dificil o defini%ie simpl" unanim acceptat. <u a fost
posibil 'nc s se #seasc un rspuns mul%umitor la 'ntrebarea G-e anume 'i face pe
lucrtori s munceasc eficientO6. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor
trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l7a observat
sau 'nre#istrat. -a urmare" 'n toate ra%ionamentele privitoare la motivare va e3ista
'ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. .utem" totui" s re%inem urmtoarea
defini%ie+ 5motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce !n fiina
uman ori de cte ori apare o nevoie% pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un
comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.6 :Aarousse;
2.). Te(rii 'rivind ,(tiv0i
Ae#tura dintre teoria motiva%ional i practica mana#erial este vital pentru
reuita 'n mana#ement. Oamenii sunt cea mai important cate#orie de active dintr7o
or#aniza%ie i totodat" sin#urul activ care poate s ac%ioneze 'mpotriva scopurilor
or#aniza%iei. Drept urmare" efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza
comportamentelor salaria%ilor nu este #reu de 'n%eles.
dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motiva%ie" re%inem+ teoria nevoilor%
teoria ateptrilor% teorii interacioniste% teoria echitii&
6.).). Te(ri nev(il(r
?na dintre primele 'ntrebri la care au 'ncercat s rspund teoriile motiva%ionale
a fost urmtoarea+ 5-e motiveaz individul, ce !l determin s acionezeI6
Aa aceast 'ntrebare" un curent teoretic" influen%at de psiholo#i" a rspuns+ individul
este motivat i poate fi determinat s ac%ioneze datorit unor nevoi pe care le are. ?nele
dintre aceste nevoi sunt concrete" tan#ibile :salariul" promovarea;" altele sunt intan#ibile"
#reu de apreciat :respectul fa% de sine" satisfac%ia profesional;.
&eoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate urmtoarele+
a: "eoria nevoilor lui =. 1aslo> ?1+$#:
.ornind de la observa%ii clinice" 1braham MasloL a dezvoltat dou idei fundamentale+
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr7o
piramid 2
at0t timp c0t o nevoie nu este satisfcut" ea constituie o surs de motivare. 4n
momentul 'n care a fost satisfcut" nevoia de nivel superior va deveni o nou
surs de motivare.
9i#.,. .iramida lui MasloL
b: "eoria lui @erzberg ?1+%.:
4n anii (0" 9redericM Derzber# completeaz teoria lui MasloL. El pornete de la
principiul conform cruia e3isten%a uman se desfoar 'n dou planuri distincte+ planul
fizic i planul psiholo#ic. .rimul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute
de subiec%i a 'ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou cate#orii de nevoi+
nevoia instinctiv" animalic" de a evita durerea i nevoia e3clusiv uman de a pro#resa 'n
plan psiholo#ic. $ubiec%ilor li s7a cerut s7i aminteasc" pe de o parte" momentele 'n care
au fost e3trem de satisfcu%i i cele 'n care au resim%it puternic sentimentul de insatisfac%ie .
-oncluzia la care a a/uns Derzber# a fost aceea potrivit creia e3ist factori determinan%i ai
satisfac%iei" factori numi%i motivatori sau intrinseci :ei %in 'n mare msur de activitatea
profesional; i factori de igien : le#a%i de mediul 'n care se desfoar activitatea;.
7ct(rii de i;ien5&
Z rela%iile ef7subordonat2
Z avanta/ele sociale2
Z condi%iile materiale2
Z politica de personal din or#aniza%ie.
7ct(rii ,(t(ri&
Z posibilit%ile de carier2
Z responsabilitatea2
Z bun apreciere a performan%elor2
Z con%inutul muncii2
Z sentimentul de putere.
Nev(i 1i*i(l(;ice
Nev(i de +ecuritte
Nev(i +(cile
<evoi de stim
<evoi de autorealizare
Managementul resurselor umane !!
=actori de motivare legai =actori de igien legai de
de coninutul muncii7 activitatea desfurat7
Z realizare2 Z politicile or#aniza%iei2
Z considera%ia primit2 Z rela%ii interpersonale2
Z munca 'nsi2 Z salariul i sporurile2
Z responsabilitatea2 Z condi%iile de munc2
Z avansarea. Z securitatea muncii.
9i#.=. &eoria lui Derzber#
[ 1bsen%a insatisfac%iei" randament Gneutru6 convenabil :obinuit" mediu" corespunztor pentru a nu pierde
locul de munc;.
c: "eoria lui 1c0lleland
Mc-lleland a ilustrat c principalii a#en%i de motivare sunt+
;evoia de !mplinire de sine B dorin%a permanent a individului de a dori reuita
i autodepirea2
;evoia de putere B dorin%a de a7i influen%a pe ceilal%i i de a7i conduce. Este
foarte puternic 'n cazul celor care au o profesie 'n domeniul mana#ementului
or#aniza%iei2
;evoia de afiliere B dorin%a de a stabili" men%ine i consolida o rela%ie afectiv
pozitiv cu ceilal%i.
.rincipalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt+ Z ideea de a pune no%iunea de
nevoie 'n centrul lor2 ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de MasloL este
universal2 dificultatea de a e3plica demotivarea.
d: "eoria E.R.(. a lui =lderfer
-laUton 1lderfer a dezvoltat o alt teorie a motiva%iei bazat pe nevoi" numit teoria
E>D. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de MasloL i comprim sistemului
celor cinci cate#orii de nevoi din piramida lui MasloL 'ntr7un sistem care cuprinde trei
tipuri de nevoi+
# 47 nevoi de e$isten+ acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condi%ii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziolo#ice ale lui MasloL dar i anumitor nevoi de
si#uran% :cele care sunt satisfcute mai de#rab de condi%iile materiale dec0t de rela%iile
interpersonale;.
# R7 nevoi relaionale. 1ceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i
schimbul de sentimente i concep%ii cu ceilal%i membri ai or#aniza%iei. Ele corespund destul
de bine cu nevoile de apartenen% i cu acele nevoi de stim :MasloL; care implic
feedbacM cu ceilal%i. 4n plus" 1lderfer subliniaz c nevoile rela%ionale sunt satisfcute" mai
de#rab" de interac%iunea deschis" sincer" cinstit" dec0t de lucruri plcute dar necritice.
# 7 nevoi de dezvoltare. 1cestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic
'n mediul de munc. Ele cuprind at0t utilizarea complet a abilit%ilor i deprinderilor
Insatisfacie
Punct neutru[
Satisfacie
Managementul resurselor umane !(
individuale" c0t i dezvoltarea creativ de noi calit%i i deprinderi. <evoile de dezvoltare
corespund nevoilor de 'mplinire de sine ale lui MasloL i acelor aspecte din nevoile sale de
stim care implic realizare i responsabilitate. 1a cum se vede 'n fi#ura urmtoare"
sistemul de clasificare a necesit%ilor 'n concep%ia lui 1lderfer nu difer radical fa% de cel al
lui MasloL.
)erarhia lui MasloL &eoria E>D a lui 1lderfer
<evoi de ran# 'nalt
Motivaie intrinsec
Realizare&
?tim&
Jpartenen&
?ecuritate&
;evoi fiziologice&
ezvoltare&
Relaii&
4$isten&
Motivaie e$trinsec
<evoi de baz
9i#.10. >ela%ia dintre teoriile lui MasloL i 1lderfer.
.otrivit descrierii anterioare" teoria E>D are la baz dou premise fundamentale+
cu c0t nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute" cu at0t mai mult sunt
dorite necesit%ile de ran# superior.
cu c0t nevoile de ran# superior sunt mai pu%in satisfcute" cu at0t mai mult este
dorit satisfacerea necesit%ilor inferioare.
2.).#. Te(ri -te't5ril(r lui "ROOM EE.I.".>
@ictor @room" psiholo# specialist 'n comportamentul or#aniza%ional" consider c
orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie+
valen%a :'n sensul de atractivitate; unui anumit rezultat pentru individul 'n
cauz2
ateptarea c o anumit ac%iune va fi urmat de un rezultat previzibil.
1c%iunile unui individ sunt determinate de un ra%ionament 'n trepte+
E B nivelul de e$pectaie+ 5sunt capabil s fac aceast muncOG
I B instrumentalitatea+ 5cred c sunt capabil s fac aceast munc2 dar ac%ion0nd
voi ob%ine vreun rezultatOG
" B valena+ 5cred c sunt capabil s fac aceast munc i c ac%ion0nd astfel voi
ob%ine anumite rezultate. Dar ceea ce pot ob%ine" este cu adevrat important pentru mineOG
M K E < I < "
Managementul resurselor umane !*
.rincipalele limite ale teoriei lui @>OOM sunt+ este o abordare individual i face
imposibil punerea 'n aplicare a unui sistem #lobal de motivare2 valen%a este o no%iune
misterioas" proprie fiecrui individ.
2.)... Te(riile interc0i(ni+te
&eoriile de/a prezentate :teoria nevoilor i teoria ateptrilor; au un punct comun+
ele s7au a3at 'n principal asupra individului.
1l%i autori consider 'ns c motivarea se nate la 'nt0lnirea individului cu mediul su+
a: "eoria c6mpurilor 3e>in
Motivare individului este #enerat de atrac%iile sau barierele prezente 'n mediul 'n
care el 'i desfoar activitatea.
b: "eoria lui 5uttin
?nitatea de baz ce trebuie studiat nu este )ndividul" nici Mediul ci interac%iunea
)ndivid7Mediu. )nterac%iunea )ndivid7Mediu #enereaz adevratele motiva%ii.
2.)./. Te(ri ec=it50ii
&eoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le7au fcut la locul lor de munc
i recompensele pe care le ob%in" cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau #rup
relevant. -0nd aceste raporturi sunt e#ale" lucrtorul ar trebui s simt c e3ist un schimb
corect 'ntre el i or#aniza%ie. ?n astfel de schimb corect contribuie la satisfac%ia 'n munc.
-0nd raporturile nu sunt e#ale" muncitorii percep e3isten%a inechit%ii" se confrunt cu
insatisfac%ia muncii" cel pu%in 'n cazul 'n care schimbul 'i pune 'n dezavanta/ fa% de ceilal%i.
4n ce sens este teoria echit%ii o teorie motiva%ionalO $pus c0t mai simplu" indivizii
sunt motiva%i de o rela%ie de schimb c0t mai echitabil. )nechitatea este neplcut i
productoare de tensiune i oamenii vor consuma o ener#ie considerabil pentru a reduce
inechitatea i a realiza echitatea.
.rincipalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt+
distorsion0nd percep%ia asupra propriilor eforturi i recompense2
distorsion0nd percep%ia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i #rupului
cu care se face compara%ia2
ale#0nd o alt persoan sau #rup pentru compara%ie2
modific0nd eforturile i recompensele personale2
pstr0nd rela%ia de schimb.
2.#. M(tivre -i 'er1(r,n05
.entru c nu 'ntotdeauna cei motiva%i ob%in rezultate remarcabile" apare necesitatea
distinc%iei 'ntre motiva%ie i performan%.
Managementul resurselor umane !,
(erformana poate fi definit ca msura 'n care un membru al unei or#aniza%ii
contribuie la realizarea obiectivelor or#aniza%iei.
-0%iva din factorii care contribuie la performan%a individual 'n or#aniza%ii
sunt prezenta%i 'n fi#ura urmtoare+
-antitatea de efort
(ersistena efortului
irecia efortului
Motivaia
Ln0ele;ere +rcinii Nivelul 'titudinil(r
N(r(cul Nivelul :ilit50il(r
Performan&
9i#.3. 9actorii ce contribuie la performan%a individual 'n munc.
Dei motiva%ia contribuie clar la ob%inerea performan%ei" rela%ia nu este unu7la7unu
deoarece intervin numeroi factori. 1stfel" este posibil ca performan%a unei persoane s fie
sczut cu toate c aceasta este foarte motivat :aptitudini sczute" abilit%i nedezvoltate" o
proast 'n%ele#ere a sarcinii sau ansa pot diminua performan%a chiar i a celor mai motivate
persoane;. Este de asemenea posibil s se ob%in performan% chiar dac nivelul
motiva%ional nu este prea ridicat :e3.+ individul a 'n%eles foarte bine sarcina i 'i
direc%ioneaz foarte bine efortul;.
2... Sti+1c0i 4n ,unc5
$atisfac%ia 'n munc este starea de echilibru la care a/un#e individul 'n momentul 'n
care rspunde complet unor nevoi" sau ateptrilor contiente sau incontiente.
7ct(rii cre deter,in5 +ti+1c0i 4n ,unc5 sunt considera%i a fi urmtorii&
munca 'nsi privit ca ansamblu de activit%i2
posibilitatea de a 'nv%a sau de a stp0ni bine o activitate2
remunera%ia cu toate formele sale2
promovrile sau posibilit%ile de evolu%ie profesional2
recunoaterea rezultatelor bune2
avanta/e sociale2
condi%iile de munc2
stilul de mana#ement2
rela%iile interpersonale i lucrul 'n echip2
politicile i cultura or#aniza%iei2
amplasarea locului de munc fa% de locuin%2
renumele i importan%a or#aniza%iei.
Managementul resurselor umane !=
2./. I,'licre 4n ,unc5
)mplicarea este o func%ie care e3prim costurile i c0ti#urile asociate apartenen%ei
la o or#aniza%ie. )mplicarea este ceea ce e3plic actele i comportamentele individului.
.utem vorbi despre implicare atunci c0nd individul se identific cu or#aniza%ia i 'i
orienteaz toate eforturile ctre ea.
4n acest conte3t putem afirma c implicarea este o atitudine sau un comportament
#enerat de+
- puternic 'ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor or#aniza%iei2
- dorin% de a face eforturi considerabile pentru or#aniza%ie2
- puternic dorin% de a apar%ine or#aniza%iei.
.rincipalele direc%ii 'n cercetarea privind implicarea+
concepia bazat pe schimbul individ#organizaie. )mplicarea rezult ca urmare
a schimburilor" a ateptrilor reciproce e3istente 'ntre individ i or#aniza%ie2
concepia psihologic. )mplicarea rezult dintr7un proces de identificare a
individului 'n cadrul or#aniza%iei. Ea insist asupra aspectelor afective ale
rela%iei dintre individ i or#aniza%ie.
.rintre factorii care influen%eaz implicarea 'n munc se numr+
a0 *rsta i vechimea. 4n #eneral" implicarea crete odat cu v0rsta i vechimea 'n
or#aniza%ie i aceasta din mai multe motive+
- pe de o parte" pe msura 'naintrii 'n v0rst" devine dificil #sirea unui alt
loc de munc 'n afara or#aniza%iei. De aceea" individul va fi 'nclinat s se
le#e mai puternic de actuala or#aniza%ie2
- pe de alt parte" implicarea este un proces 'ndelun#at" i persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp s7i consolideze le#turile.
Dar rezultatele nu sunt 'ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul
v0rstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. E3ist situa%ii frecvente 'n
care tinerii licen%ia%i sunt puternic implica%i la 'nceputul carierei lor" av0nd 'n vedere
interesul lor de a c0ti#a e3perien%. )mplicarea se va diminua c0nd e3perien%a devine un
5capital6 pe pia%a muncii.
b0 ;ivelul de pregtire. 1cest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii+
cu c0t indivizii vor avea un nivel de pre#tire mai 'nalt" cu at0t vor fi mai pu%in implica%i.
.entru a e3plica cum stau lucrurile 'n realitate" trebuie s avem 'n vedere+
- faptul c o persoan cu pre#tire superioar are valoare i implicit
oportunit%i mai mari de a #si un alt loc de munc 'ntr7o alt or#aniza%ie.
De asemenea" se tie c un nivel de pre#tire mai 'nalt conduce la ateptri
tot mai dificil de satisfcut de ctre o or#aniza%ie.
- faptul c institu%iile de 'nv%m0nt i educarea permit indivizilor s
e3perimenteze alte activit%i" cum ar fi sportul" cultura etc. De aceea"
Managementul resurselor umane (0
or#aniza%ia este" 'n mod indirect" 'n competi%ie cu alte le#turi i sisteme de
valori e3perimentate de anumi%i indivizi.
c0 ?e$ul. 1numite studii au le#at se3ul de implicare" afirm0nd c femeile sunt mai
implicate dec0t brba%ii. E3plica%ia acestui fenomen pornete de la faptul c" femeile se
confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile 'n cariera lor. 1cest lucru le face"
adesea" s se implice mai mult 'n via%a or#aniza%iei i s renun%e la alte activit%i.
E3ist de asemenea i studii care consider femeia mai pu%in implicat i aceasta
datorit unor ri#ori e3terioare crora trebuie s le rspund :familia;.
d0 (ersonalitatea individului. 1numite studii arat c nevoia de 'mplinire" de auto7
realizare precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importan%i de implicare.
e0 =actorii legai de locul i caracteristicile postului.
f0 -aracteristicile structurale.
2./.). A+e,5n5ri -i de(+e:iri 4n c(rel0i motivare implicare
Elemente de asemnare 'ntre motivare i implicare+
deseori ele au fost abordate 'n acelai mod. 4n motivarea bazat pe teoria
nevoilor se 'ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. 4n
implicare" care este considerat ca o stare pozitiv" #eneratoare de performan%"
cercettorii au fost preocupa%i de asemenea de #sirea factorilor care determin
starea de implicare.
ambele se preocup" 'n mare msur" de individ.
Elemente de diferen%iere+
cele mai multe teorii motiva%ionale se refer la o ac%iune evaluativ a individului
care va 'ncerca s7i depisteze interesul 'n fiecare situa%ie. 1ceste teorii insist
asupra structurii recompenselor pe care le ofer or#aniza%ia" asupra structurii
scopurilor i asupra con%inutului activit%ilor. )mplicarea are tendin%a de a pune
accentul pe no%iunea de valoare" de identitate personal.
teoriile motiva%ionale se concentreaz asupra modului 'n care sunt 'ndeplinite
sarcinile. &eoriile privind implicarea au o tendin% mai mare de a se centra pe
or#aniza%ie+ mai important dec0t activitatea desfurat este or#aniza%ia" 'n
ansamblul su.
ambele teorii insist asupra percep%iilor pe care le are individul despre o anumit
situa%ie de munc. 4n plus" implicarea mer#e mai departe 'n procesul care lea#
individul de or#aniza%ie" a/un#e la o abordare mai interactiv i demonstreaz
faptul c or#aniza%ia poate influen%a dezvoltarea psiholo#ic a individului.

2./.#. A+e,5n5ri -i de(+e:iri 4n c(rel0i munc& 9 implicare
Elemente de asemnare+
ambele se refer la stri ale individului2
mul%i dintre factorii care determin satisfac%ia 'n munc pot fi privi%i i ca factori
care determin implicarea.
satisfac%ia este o stare" 'n timp ce implicarea este mai de#rab un proces2
satisfac%ia este o stare pasiv rezultat" 'n timp ce implicarea su#ereaz o ac%iune2
satisfac%ia nu conduce la ac%iuni specifice" 'n timp ce implicarea determin
anumite comportamente.
2./... A+e,5n5ri -i de(+e:iri 4n c(rel0i ,(tivre +ti+1c0ie 4n ,unc5
Elemente de asemnare+
ambele se bazeaz pe aceleai teorii2
ambele 'ncearc s e3plice performan%a2
ambele au condus la numeroase demersuri de mana#ement care au vizat
creterea nivelului de satisfac%ie sau de motivare.
dei #reu de demonstrat" situa%iile 'n care motivarea conduce la performan% sunt mai
frecvente dec0t cele 'n care performan%a este determinat de satisfac%ia 'n munc.
$unt multe cazuri 'n care 'ntreprinderile unde e3ist o satisfac%ie #eneral" dau dovad
de incapacitate de a reac%iona la provocrile mediului 'n care func%ioneaz.
dac parcur#em teoriile privind motivarea i satisfac%ia 'n munc" putem crede
c" 'n mod necesar" persoanele trebuie s fie motivate sau s atin# o stare de
satisfac%ie 'n munc. -u toate acestea" e3ist numeroase persoane care par s nu7
i pun problema motivrii sau satisfac%iei 'n munc.
Capitolul 7:
FORMAREA RESURSELOR UMANE
6.). Met(de de 1(r,re re+ur+el(r u,ne
Denri .)E>O<" pionierul psiholo#iei comportamentale
1
" aprecia c procesul de
'nv%are 5...este caracterizat printr#o modificare a comportamentului, respectiv a
ansamblului reaciilor observabile ale unei persoane, !n sensul unei adaptri progresive pe
parcursul unor activiti repetate !n condiii asemntoare6. Observm" din defini%ia dat"
c formarea presupune repetiia !n condiii asemntoare pe parcursul creia
comportamentul uman este 'nv%at prin obinuin%.
6.).). Met(de 1ir,tive de 1(r,re
1etodele afirmative de formare constau 'n prezentarea unor concepte i idei de
ctre formator i 'nsuirea acestora de ctre cursan%i. Metodele afirmative de formare se
clasific 'n+ metode e3pozitive i metode demonstrative.
Metodele e$pozitive au urmtoarele caracteristici+ formatorul e3pune tematica 'n
fa%a cursan%ilor pe baza noti%elor scrise pe care le are 'n fa%. 1uditoriul recepteaz
informa%iile i noteaz ideile. 1ceast metod permite formatorului s utilizeze acelai
material de nenumrate ori 'n fa%a unor #rupuri diferite de cursan%i.
Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul c formatorul de%ine i
transmite informa%ia" ca i 'n cazul metodelor e3pozitive 'ns" spre deosebire de acestea"
formatorul e3plic i cele afirmate i e3perimenteaz" alturi de cursan%i" comportamentele pe
care acetia trebuie s le deprind. $pre e3emplu" 'n domeniul chimiei" formatorul poate
realiza un e3periment sub privirile cursan%ilor.
Mi/loacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt+
a; fia metodelor :aplicabil 'n cazul transmiterii cunotin%elor; i foaia de
analiz :aplicabil pentru sta#iile practice de formare;2
b; notele de curs, manualul, te$tele de referin, aide#mCmoire#ul2
c; controlul prin verificarea cunotinelor acumulate sau dobndite2
d; feedbacG#ul controlului. 1cest feedbacG este" 'n ma/oritatea cazurilor" ne#ativ"
i rareori pozitiv. -ursantul nu are dec0t satisfac%ia de a fi 'n%eles sau de a fi
realizat ceva bine.
6.).#. Met(d inter(;tiv5 de 1(r,re
.rin intermediul metodelor intero#ative formatorul determin cursan%ii s 'nve%e
ceea ce el dorete s predea. 4n cadrul acestor metode de formare" modalitatea de
acumulare a cunotin%elor sau abilit%ilor este descris de ctre formator" care adreseaz
1
cunoscut 'n literatura de specialitate sub denumirea 5behaviorism6 B n.a.
cursan%ilor o serie de 'ntrebri alese cu minu%iozitate i orientate spre #sirea solu%iilor
pentru anumite probleme. Dificultatea 'ntrebrilor :prioritar 5deschise6" de #enul 5ce
prere avei despreK6; este determinat de cursan%i" respectiv de rspunsurile pe care
formatorul le ateapt de la acetia.
Mi?l(cele +u in+tru,entele de 1(r,re" specifice acestei metode sunt+
a; fia metodelor :aplicabil 'n cazul transmiterii cunotin%elor; i foaia de
analiz :aplicabil pentru sta#iile practice de formare;2
b; chestionare i grile de rspunsuri. 1cestea pot avea forma unui arbore
decizional" 'n func%ie de rspunsurile cursan%ilor2
c; controlul printr#un feed#bacG constant i rapid. 1ceast modalitate de control
faciliteaz e3primarea cursan%ilor i 'i orienteaz mult mai uor spre rspunsul bun.
-oncluzion0nd" putem afirma cu certitudine c formatorii care utilizeaz metoda
intero#ativ pun un accent deosebit pe participarea cursan%ilor. De aceea" ei trebuie s
defineasc" 'nc de la 'nceputul perioadei de formare" con%inutul tematicii abordate.
6.)... Met(de de 1(r,re 'rin de+c('erire
.entru a realiza trecerea de la metodele de formare prin 'nv%are la metodele de
formare activ" trebuie s abordm metoda de formare prin descoperire" amintind c0teva
elemente despre condi%ionarea instrumental.
&ehnica lui &DO><)D)FE prin !ncercare i erori st la baza peda#o#iei prin
descoperire" constituind o metod de auto7formare sau de auto7'nv%are. 4ns" 'n teoria lui
&DO><)D)FE este eviden%iat identificarea valorii peda#o#ice a erorii. 1ceasta apare
datorit confuziei dintre semnifica%iile cuvintelor 5eroare6 i 5'ncercare6. De aceea" pentru a
permite aplicarea acestei metodei de formare prin !ncercri, erori i tatonri trebuie
schimbat ansamblul situa%iei de 'nv%are deoarece" este evident c" de e3emplu" introducerea
inten%ionat a erorilor 'n cadrul rspunsurilor multiple la o 'ntrebare7test risc s determine
fi3area acestor erori. 1ceast tehnic st la baza metodei de formare prin descoperire
D1
.
Metoda de formare prin descoperire cuprinde cinci et'e de de+15-urre a
procesului peda#o#ic+
). definirea problemei, respectiv a situa%iei pentru care cursan%ii nu au un rspuns
adecvat imediat" dar pe care trebuie s o rezolve2
)). selecionarea informaiilor. 1ceast faz de cutare a informa%iilor relevante sau
pertinente pentru procesul de formare constituie o modalitate de formare activ
a cursan%ilor. 1stfel" informa%iile ob%inute i selec%ionate sunt re%inute mult mai
uor dec0t dac ar fi fost prezentate 'n cadrul unui curs sau al unui discurs2
))). prelucrarea informaiilor prin reflecie asupra soluiei problemei& 1ceasta
constituie faza 'n cadrul creia selec%ionarea informa%iilor se concretizeaz 'n
or#anizarea lor 'n func%ie de valori i #rade diverse de certitudine. 4n cadrul
acestei faze" ra%ionamentul cursan%ilor apare sub toate formele sale :inductiv"
deductiv" analo#ic" ra%ionament prin reducere la absurd" apelarea la modele
diverse etc.;2
2
Drumul pe care l7a deschis &DO><D)FE 'n domeniul formrii prin descoperire :5learnin# bU discoverU6; a dus la
fundamentarea conceptului de 5studiere a problemei6 'n peda#o#ie
)@. gsirea soluiei. Dup ce 'n faza precedent s7au elaborat idei diverse asupra
problemei" 'n cadrul acesteia se accept ca solu%ie numai una dintre ele
:considerat ca fiind cea mai satisfctoare sau cea mai pu%in nesatisfctoare;
prin adoptarea unei decizii2
@. aplicarea soluiei i reflecia asupra rezultatelor& 1plicarea solu%iei constituie
confruntarea ei cu problema real e3istent i observarea rezultatelor. De
asemenea" aplicarea solu%iei poate determina 'ntoarcerea la o faz dintre cele
anterioare.
Metoda de formare prin descoperire se bazeaz" prioritar" pe inducie B ca form de
ra%ionament B ceea ce presupune analiza structurii" a formei sau a trsturilor esen%iale ale
unui ansamblu problematic real sau ale unei e3perien%e particulare" 'n vederea abstractizrii
sau #eneralizrii acesteia prin formularea unei sau a unor le#i #eneral valabile. )nduc%ia
permite trecerea de la particular la #eneral" ca form de ra%ionament.
Descoperirea 5conceptului B cheie6 pornind de la o situa%ie concret constituie un
moment decisiv deoarece astfel datele 'ncep s capete un anumit sens" iar conceptul capt
o anumit valoare. 9ormulele #enerale astfel induse sunt memorate i inte#rate 'n
comportament la fel ca i tensiunea care s7a creat prin cutarea lor.
.entru cursan%i" metoda de formare prin descoperire prezint" ca principale
vnt?e+
creterea poten%ialului intelectual al cursan%ilor2
motivarea intrinsec a acestora2
stimularea memoriei2
mai mare 'ncredere 'n ei 'nii i 'n echipa lor2
favorizarea autonomiei.
1lturi de aceste avanta/e" metoda are i anumite de*vnt?e. $pre e3emplu" cu
a/utorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a 'nv%a semnele rutiere" #rafia
unui alfabet etc. De asemenea" aplicarea ei 'n sectorul tiin%ific determin pierderi mari de
timp. .rintre alte dezavanta/e ale metodei amintim+
pericolul de a nu formula rezultatele 'n termeni suficient de #enerali astfel 'nc0t
s fie transferabili2
crearea confuziei asupra a ceea ce reprezint esen%ialul i ce este detaliu 'n
analiza datelor sau 'n selec%ionarea informa%iilor2
imposibilitatea de a formula le#i statistice" at0t timp metoda are la baz cazuri
concrete 'n domenii 'n care predomin probabilit%ile2
e3trapolarea abuziv a rezultatelor2
pericolul de a face o 5proiec%ie personal6 'n analiz i 'n #sirea solu%iilor.
E3isten%a acestor riscuri nu face dec0t s /ustifice prezen%a formatorului" 'n timp ce
contientizarea lor poate fi un mare avanta/ al metodei" mai ales 'n domeniul tiin%elor umane.
Mi?l(cele +u in+tru,entele de 1(r,re specifice acestei metode sunt+
a; materialele didactice de e$punere a situaiilor%
b; materiale suplimentare sau complementare" care sunt furnizate cursan%ilor" la
cererea lor" 'n func%ie de dificult%ile pe care acetia le 'nt0mpin2
Managementul resurselor umane (!
c; controlul, care este integrat !n cadrul metodei de cercetare. 1ceast modalitate
de control faciliteaz 'nsuirea cunotin%elor i stimuleaz curiozitatea i
dorin%a de reuit a cursan%ilor.
-oncluzion0nd asupra celor trei metode prezentate putem spune c metoda
afirmativ de formare poate deveni o metod de formare prin descoperire trec0nd prin
prisma metodei intero#ative.
6.)./. Met(de de 1(r,re ctiv5
4n domeniul formrii" e3presia 5metode active6 a aprut la sf0ritul secolului al
T)T7lea" dei acest concept peda#o#ic are rdcini mult mai ad0nci 'n timp
3
.
$pre deosebire de metodele 5clasice6" considerate ca fiind 5autoritare6 metodele
active sunt caracterizate prin implicarea i motivarea cursan%ilor. 1t0t 'n teorie" c0t i 'n
practic putem face o distinc%ie clar 'ntre metodele de formare pasiv i cele de formare
activ" eviden%iind diferen%a dintre un proces de 'nv%are condi%ionat de tip memorareB
repeti%ie i un proces de formare prin tatonri e3perimentale.
1naliz0nd metodele de formare prezentate identificm elementul esen%ial al
metodelor active de fiecare dat c0nd metodele ofer cursan%ilor mai mult autonomie"
ini%iativ" motiva%ie personal i creativitate. 4ns" at0t din partea formatorilor" c0t i din
partea cursan%ilor se manifest o reticen% pentru a utiliza metodele de formare activ.
1ceasta se datoreaz" 'n primul r0nd" formatorilor" care consider c pierd autoritatea de
dascl 'n fa%a cursan%ilor prin utilizarea acestor metode" i 'n cel de7al doilea r0nd"
cursan%ilor" care se tem de pierderea securitii metodelor clasice de formare" metode cu
a/utorul crora nu se face apel la creativitatea lor i nu se realizeaz o schimbare personal
profund.
Metodele de formare activ prezint anumite crcteri+tici ;enerle" care se
constituie 'n puncte de referin% sau criterii pentru orice asemenea tip de sta#iu+
). ctivitte cur+n0il(r. 1ctivitatea cursan%ilor care urmeaz un sta#iu de
formare activ are la baz principiul conform cruia cursantul 'nva% mai bine
dac se implic total 'ntr7o ac%iune. Vtim c" 'n #eneral" re%inem+
- 10K din ceea ce citim2
- 20K din ceea ce auzim2
- 30K din ceea ce vedem2
- !0K din ceea ce vedem i auzim 'n acelai timp2
- ,0K din ceea ce spunem2
- =0K din ceea ce spunem i facem" 'n acelai timp" ac%iune care ne solicit
at0t #0ndirea" c0t i implicarea 'n ac%iunea respectiv2
3
1mintim" spre e3emplu" pe DE$-1>&E$ 'n perioada renascentist care respin#ea metoda autoritar" pe AO-FE i pe anti7
intelectualitii secolului al T@)))7lea" pe Jean7Jac\ue >O?$$E1? cu 5peda#o#ia ne#ativ6. )nteresul pentru metodele
peda#o#ice active s7a manifestat pe toate continentele prin contribu%ia americanului John DEHEI :1,!=71=!2;" a
bel#ianului Ovide DE>OAI :1,*171=32; i a elve%ianului 1dolphe 9E>>)E>E :1,*=71=(0;. DEHEI" prin deviza 5'nva%
apel0nd la propria e3perien%6" punea fa% 'n fa% metodele active cu cele autoritare ale colii tradi%ionale" iar 9E>>)E>E" cu
5'nv%area pornind de la nevoile i interesele concrete ale cursan%ilor6 se opune metodelor intelectualiste ale colii clasice.
Mai t0rziu" Jean .)1EE& a opus 5metodele active6 metodelor pe care el le numete 5receptive6. 1stfel" cursantul asimileaz
el 'nsui printr7un pro#ram propriu i se formeaz prin e3erci%ii personale" sub coordonarea unui formator" 'n loc de a
'nre#istra numai informa%iile primite
Managementul resurselor umane ((
#. ,(tiv0iile cur+n0il(r. Motiva%iile trebuie s fie de tip intrinsec" adic to%i
cursan%ii trebuie s se simt implica%i 'n procesul de formare i nu numai interesa%i
din punctul de vedere al 'nsuirii unor no%iuni noi. De aceea" noile cunotin%e se
vor re#si la nivelul comportamentului cursantului i nu vor fi un 5plus6 sau un
5cadou6 din punct de vedere intelectual2
.. de+15-urre ctivit50ii cur+n0il(r 4n cdrul unui ;ru'. 1stfel" metodele
active constituie at0t formare profesional propriu7zis" c0t i o modalitate de
adaptare a cursan%ilor la via%a social" un real e3erci%iu de participare i cooperare2
/. 1(r,t(rul re r(l de ctli*t(r -i nu de in+truct(r. 1utoritatea sa 'i
schimb at0t natura" c0t i modalitatea de e3primare2
%. 4nl(cuire c(ntr(lului cu ut(evlure. Modalit%ile de evaluare i control
nu se mai desfoar conform metodelor clasice" de verificare a cunotin%elor
acumulate. Ele evolueaz i iau forma autoevalurilor sau autoverificrilor
individuale sau de #rup.
1ceste caracteristici /ustific adaptarea metodelor active la peda#o#ia adul%ilor
datorit autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.
1ijloacele sau instrumentele de formare" specifice acestei metode difer de la o
coal de formare la alta. E3emplificm numai urmtoarele+
a0 crearea unor centre de interes i a unei cri de via care !nlocuiete
manualul%
b0 realizarea unor proiecte%
c0 lucrul liber !n cadrul unui grup%
d0 controlul se realizeaz !n totalitate prin auto#evaluare%
e0 agentul motivator !l constituie satisfacia reuitei echipei&
4n continuare v prezentm c0teva dintre metodele de formare activ+
> 1(r,re (rientt5 +u'r +rcinil(r de lucru
9ormarea orientat asupra sarcinilor de lucru presupune desfurarea procesului
de formare a cursan%ilor 'n situa%ii profesionale reale. Metoda se aplic" prioritar" pentru
efectuarea sta#iilor profesionale i permite cursan%ilor s dob0ndeasc abilit%i 'ntr7un
anume domeniu. Diferen%a fa% de metodele obinuite const 'n prezen%a efectiv a
formatorului alturi de cursan%i i interven%ia lui pentru a preciza momentele#cheie sau
punctele eseniale ale formrii, pentru a prezenta idei i informaii atunci cnd acestea
corespund unei nevoi reale, practice.
1ceast metod de formare prezint i anumite limite atunci c0nd situa%iile
profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursan%i.
:> 1(r,re 'rin +i,ulre
4n domeniul psihopeda#o#iei" prin 5simulare6 se definesc anumite situa%ii practice"
elaborate dup un anumit model structural" caracterizate prin reproducerea condi%iilor de baz
ale unei situa%ii reale. -ursan%ii 'nva% pe parcursul simulrii scheme comportamentale
corespunztoare unui ansamblu de situa%ii reale asemntoare.
@aliditatea formrii prin simulare este bazat pe+
- valorile asemntoare cu cele ale modelului utilizat2
- eliminarea variabilelor7parazite care ar putea proveni din simulare.
Managementul resurselor umane (*
$itua%iile simulate pot avea diverse forme. ?nele pot fi de natur tehnic" dotate cu
aparate asemntoare celor reale :spre e3emplu" simulatoarele pentru formarea pilo%ilor i a
astronau%ilor;" altele pot utiliza machete mai pu%in realiste.
4n #eneral" et'ele de de+15-urre a acestei metode sunt urmtoarele+
). se prezint cursanilor un cadru general" un model al unei situa%ii creia 'i
corespunde o serie de situa%ii profesionale reale. -ursan%ii analizeaz constantele i
confi#ura%ia dinamic a acestor situa%ii" cu scopul de a realiza o matrice a modelului
respectiv. $pre e3emplu" dac vrem s aflm care sunt atitudinile unei persoane aflat
'ntr7o situa%ie profesional de rezolvare a unei probleme prin colaborare" vom construi
un model sub form matriceal pornind de la situa%ii analo#e celei prezente.
Elimin0nd apoi tot ceea ce reprezint elementele variabile" cotidiene" vom ob%ine
modelul abstract al situa%iei2
)). se completeaz modelul abstract cu date concrete, i se solicit cursanilor s
le utilizeze, sub forma unui Hjoc. >elu0nd e3emplul anterior prezentat" putem avea
urmtoarele caracteristici esen%iale :matriceale;+
- analiza informa%iilor disponibile i evaluarea lor pentru rezolvarea
problemei2
- prezentarea informa%iilor analizate tuturor colaboratorilor2
- consultarea colaboratorilor referitor la solu%ie propus2
- participarea la deliberare2
- elaborarea unei solu%ii unanim acceptate2
- asumarea responsabilit%ii 'n elaborarea solu%iei i adoptarea deciziei.
4n continuare" pentru a completa acest model abstract" este suficient s propunem
cursan%ilor o problem care" pentru a fi rezolvat" s aib aceleai caracteristici
matriceale" astfel 'nc0t derularea G/ocului6 s eviden%ieze atitudinile participan%ilor.
-oncluzion0nd" subliniem faptul c metoda de formare prin simulare permite rapida
'nsuire a unor cunotin%e i abilit%i de ctre cursan%i.
c> ,et(d +tudiului de c*
1ceast metod a fost utilizat sistematic la Darvard Cusiness $chool" 'nc din anul
1=3!
. -azurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. 1c%iunea formativ
propriu7zis are loc 'n cadrul discu%iilor de #rup" prin intermediul interac%iunilor #enerate i
moderate de formator.
Metoda studiului de caz reprezint o metod de formare activ utilizat cu succes
'n pre#tirea mana#erilor" avoca%ilor i medicilor. $tudiul de caz este o felie de
realitateL, care surprinde stri i probleme de la nivelul unei or#aniza%ii i care propune
teme de reflec%ie sau solicit luarea unor decizii de ctre cursan%ii care parcur# cazul.
-eea ce diferen%iaz 5un caz6 de 5o problem6 este faptul c acesta reprezint o situa%ie
nestructurat" aa cum sunt cele din realitate" care nu are solu%ie unic i nici o metod de
rezolvare cu al#oritm prestabilit. Aucrul cu studii de caz urmrete confruntarea
cursan%ilor cu situa%ii decizionale desprinse din practic i capabile s7i pre#teasc pentru
fundamentarea" ar#umentarea i adoptarea unor decizii corecte 'n activitatea profesional.
4n practica de specialitate" deosebim d(u5 ti'uri de +tudii de c*" 'n func%ie de
con%inutul i scopul lor didactic+
'n prezent" universitatea are o colec%ie de peste 30.000 studii de caz.

Managementul resurselor umane (,
a: studii de caz decizionale" care prezint una sau mai multe situa%ii cone3e din
cadrul unei or#aniza%ii i care presupun adoptarea unei decizii de ctre
cursan%ii care analizeaz cazul.
b: studii de caz ilustrative" care prezint practici considerate performante 'n cadrul
unei or#aniza%ii i care constituie o baz pentru dezbaterea 'n clas.
&ematica abordat 'n studiile de caz trebuie s fie relevant pentru subiectul
teoretic a crui 'nsuire o spri/in" dar s nu 'n#usteze i8sau s deformeze realitatea
descris pentru ca aceasta s se 'ncadreze 'ntr7o anumit tem.
d> D(cul de r(luri3 ,i,(dr,ele -i +(ci(dr,ele
Jocul de roluri" mimodramele i sociodramele constituie metode de formare activ
'n domeniul rela%iilor umane.
Aocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere
peda#o#ic" /ocul de roluri trebuie s fie diferit 'n totalitate de psihodrame :utilizate 'n
psiholo#ie 'n scop terapeutic; i s evite ocurile psiholo#ice. .sihodrama
!
constituie o
5metod de investi#are i de dia#nosticare" precum i de terapeutic modern care
utilizeaz /ocul dramatic improvizat pe o tem pentru dezvluirea #0ndurilor i a
atitudinilor bolnavului psihic6. Din punct de vedere sociolo#ic" psihodrama constituie un
5test folosit ca mi/loc de selec%ie a candida%ilor la anumite posturi care necesit mult
dezinvoltur 'n contactul cu publicul6.
Mimodramele
(
reprezint 5opere dramatice 'n care actorii interpreteaz rolurile
prin pantomim6.
?ociodramele
*
constau 'n 5teste sociometrice bazate pe improvizarea unui
scenariu pe o tem dat" 'n care fiecare subiect primete un anumit rol6.
4n domeniul psiholo#iei" 5rolul6 pe care o persoan este determinat s 'l /oace 'i
permite fie s 'i e3prime emo%iile i tensiunile interioare" fie s contientizeze
comportamentele sale nevrotice" cauzele i forma lor de e3primare.
4n principiu" /ocul de roluri" sociodramele sau mimodramele solicit cursan%ilor s
interpreteze o situa%ie diferit de e3perien%a lor e3isten%ial" av0nd ca scop+
evaluarea adaptabilit%ii i spontaneit%ii 'ntr7o anumit situa%ie2
contientizarea dificult%ilor reale ale unei situa%ii2
'nv%area unui rol social pe care nu 'l cunosc p0n acum.
4n cadrul unui scenariu i a unor persona/e va# determinate" cursan%ii trebuie s
improvizeze dialo#ul" s mimeze o situa%ie sau s evolueze din situa%ia dat.
4n concluzie" pentru acest tip de formare" implicarea personal a cursan%ilor este
esen%ial" metoda de formare prin /ocul de roluri permi%0nd realizarea unei veritabile
schimbri 'n comportamentul cursan%ilor.
6.).%. Met(de de 1(r,re 'rin +ti,ulre cretivit50ii cur+n0il(r
!
conform 48" Ed. ?nivers Enciclopedic" Cucureti" 1==,
(
idem
*
idem
Managementul resurselor umane (=
Este pu%in probabil ca resursele de creativitate" poten%ialul inova%ional" ideile
ori#inale" capacitatea de descoperire" de introducere a noului" a ineditului" a #enialului s
fie 'mpr%ite 'n mod e#al. <imeni nu poate pretinde c este un Aeonardo da @)<-).
)nventatorii i #eniile creative sunt foarte pu%ine. 4n acelai timp" este cunoscut faptul c
fiecare fiin% uman este 'nzestrat cu un poten%ial creativ" 'ntr7o anumit msur. 4n
aceste condi%ii 'ncura/area creativit%ii a a/uns s fie unul dintre obiectivele formrii" chiar
'n condi%iile unui mediu tehnolo#ic i social 'n continu evolu%ie. 1stfel" pentru sta#iari
nu se mai pune problema formrii lor p0n la un anumit nivel al cunotin%elor sau al
e3perien%ei" ci se abordeaz problematic dezvoltrii capacit%ii lor de auto7perfec%ionare"
posibilit%ile lor de adaptare la schimbare etc.
Din acest motiv abordm problematica peda#o#iei creativit%ii 'n cadrul metodelor
de formare.
Princi'iile de :*5 le ,et(del(r de 1(r,re 'rin +ti,ulre cretivit50ii sunt
asemntoare celor ale metodelor de formare activ" 'ns sunt orientate 'n dou mari
direc%ii+ evitarea total a unei formri de tipul Gpozitiv i directiv62 stimularea ener#iei
creatoare.
6.#. El:(rre 'lnului de 1(r,re& et'e -i crcteri+tici
4n #eneral" pentru un sta#iu de formare profesional sau de perfec%ionare" planul de
formare se elaboreaz 'n cadrul unei or#aniza%ii. 1stfel" cursan%ii nu particip efectiv la
elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. )mplicarea
direct a cursan%ilor se realizeaz 'n decursul etapelor de administrare a planului de
formare
,
" respectiv+
prezentarea planului de formare" ceea ce permite cursan%ilor s cunoasc
principiile i concep%ia formatorilor" precum i scopul formrii2
urmrirea permanent a feedbacG#ului, respectiv a adecvrii planului de
formare la obiectivele cursan%ilor2
organizarea metodic i periodic a unor reuniuni avnd ca scop evaluarea
cunotinelor acumulate de cursani%
participarea cursanilor la reuniuni de analiz detaliat a anumitor faze ale
planului de formare&
Elaborarea planului de formare se realizeaz 'n patru et'e+ determinarea scopului
,i a cerinelor form&riiA elaborarea programei analiticeA alegerea metodei de formare-
stabilirea orarului ,i desf&,urarea propriu9zis& a programului de formareA evaluarea
planului de formare.
6.#.). Deter,inre +c('ului -i cerin0el(r 1(r,5rii
Determinarea scopului formrii presupune stabilirea nivelului cunotin%elor sau a
comportamentelor pe care cursan%ii le vor avea i le vor putea aplica la finalul procesului
de formare. .recizm c realizarea acestei etape elimin neconcordan%ele dintre con%inutul
formrii i caracteristicile activit%ii profesionale.
,
M?--D)EAA) >. B 'es mCthodes actives dans la pCdagogie des adultes" Aes Editions E$9" 1=," p.=17=3
Managementul resurselor umane *0
Determinarea scopului formrii se realizeaz direct 'n cadrul or#aniza%iei din
cadrul creia fac parte cursan%ii i presupune urmtoarele faze+
Faza 18 analiza posturilor cursanilor" vizeaz trei direc%ii+
a0 analiza posturilor care vor fi ocupate de cursani, la finalul perioadei de
formare. 1ceast analiz permite realizarea unei Gpriviri de ansamblu6 asupra
caracteristicilor activit%ii titularilor posturilor2
b0 analiza posturilor ocupate de absolvenii cursurilor anterioare de formare !n
acelai domeniu& 4n situa%ia 'n care aceast analiz este posibil" ea permite
definirea ima#inii procesului de formare 'n cadrul an#a/a%ilor or#aniza%iei. De
asemenea" interviurile cu aceti absolven%i relev caren%ele 'n pre#tirea lor.
.rintre 'ntrebrile care pot fi utilizate men%ionm+ 5formarea dumneavoastr v7
a a/utat 'n 'ndeplinirea sarcinilor profesionaleO62 5care sunt cunotin%ele care
v7au fost cel mai mult sau cel mai pu%in folositoareO62 5care sunt criticile pe
care le aduce%i formrii de care a%i beneficiat anteriorO6 etc.2
c0 analiza posturilor#pilot
DM
. 1nalizele precedente nu sunt suficiente pentru
determinarea scopului concret al formrii deoarece profesiunea" ca oricare alt
lucru" evolueaz 'n timp. De aceea" este foarte important ca analiza s se
proiecteze 'n viitor i s vizeze 5posturi7pilot6 sau posturi viitoare care
corespund posturilor cursan%ilor actuali.
Faza 28 determinarea Bfactorului CD al form&rii
$.
. =actorul 8 al formrii se
constituie 'n acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerin%ele actuale" dar
care sunt importante 'n viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacit%ii de
dezvoltare personal" al creativit%ii" al capacit%ii de autoperfec%ionare. $pre e3emplu"
pentru o formare 'n domeniul audio7vizualului" factorul 8 pentru postul 5prezentator &@6
poate avea urmtoarele componente+ psiholo#ia culorilor i a spa%iului2 crea%ie artistic2
tehnici audio7vizuale pentru rela%ii publice etc.
Faza !8 determinarea nivelului cuno,tinelor- abilit&ilor ,i calit&ilor pe care
cursanii le vor avea la finalul procesului de formare. $inteza rezultatelor celor dou faze
anterioare se concretizeaz 'n definirea e3act a nivelului cunotin%elor" comportamentelor"
atitudinilor pe care cursan%ii le vor avea la finalul procesului de formare" 'n termeni de 5va
tiN62 5va faceN62 5va fiN6. .recizm c transformarea rezultatelor analizelor precedente
'n nivele de cunoatere 'ntr7un domeniu de studiu necesit actualizarea permanent a
cunotin%elor.
-oncluzion0nd" subliniem necesitatea fundamentrii planului de formare pe baza
interactivit%ii 'ntre 5actorii6 procesului de formare" respectiv+ or#aniza%ie" formator i cursan%i.
6.#.#. El:(rre 'r(;r,ei nlitice
Elaborarea pro#ramei analitice presupune #sirea rspunsului la 'ntrebarea+ cum se
parcurge procesul de formare a cursanilorI" respectiv modalit%ile prin care cursan%ii trec
de la nivelul ini%ial al cunotin%elor" abilit%ilor i e3perien%ei lor :reprezentat prin condi%iile
impuse de or#anizatori cursan%ilor pentru a participa la sta#iul de formare; i nivelul final al
acestora. $tabilirea nivelului final al cunotin%elor" abilit%ilor i e3perien%ei cursan%ilor se
realizeaz prin intermediul participrii active a formatorilor. 4n situa%ia 'n care procesul de
=
idem
!0
ibidem
formare se implic mai mul%i formatori" este deosebit de util realizarea unei reuniuni
interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor peda#o#ice i a
elabora c0t mai e3act i eficient pro#rama analitic a cursurilor.
Princi'iile redct5rii 'r(;r,ei nlitice +u 'lnului unui cur+ sunt
urmtoarele+
.& evidenierea ideilor principale ale cursului i determinarea obiectivelor
formrii%
1& determinarea modalitilor de realizare a obiectivelor propuse sau a
sarcinilor de lucru a cursanilor%
2& identificarea domeniului de !nvare specific fiecrei sarcini de lucru%
D& selecionarea metodei de formare !n funcie de obiectivele formrii%
@& identificarea resurselor materiale i stabilirea timpului destinat !ndeplinirii
fiecrei sarcini de lucru%
E& determinarea modalitilor de evaluare a activitii cursanilor&
1ceste principii de redactare se re#sesc 'n cadrul pro#ramelor analitice concepute pentru
derularea unui sta#iu practic de formare :tabelul !;.
&abel !. Ehid de elaborare a pro#ramei analitice pentru desfurarea unui sta#iu practic de formare
9!ID DE ELABORARE A PRO9RAMEI ANALITICE PENTRU DES7CURAREA
UNUI STA9IU PRACTIC DE 7ORMARE
4NJ(47 MFJ'"NOP" 4 R4J'"QJR47
). +t:ilire unui cli,t '(*itiv
cu interl(cut(rii
prezentarea formatorului i a cursan%ilor2
antrenarea cursan%ilor 'n mici discu%ii2
incitarea interesului cursan%ilor2
manifestarea 'ncrederii fa% de abilit%ile i cunotin%ele
cursan%ilor.
#. 're*entre +t;iului de
1(r,re
stabilirea obiectivelor sta#iului de formare i a
modalit%ilor de evaluare a cursan%ilor2
reluarea ideilor principale ale sta#iului trecut de formare
i realizarea le#turilor cu cel prezent.
e3plicarea importan%ei realizrii obiectivelor2
verificarea abilit%ilor cursan%ilor2
definirea termenilor noi :dac este cazul;.
.. de,(n+trre +rcinil(r 'e
cre le v(r ve de reli*t l
1inlul +t;iului
prezentarea #eneral a modalit%ilor de 'ndeplinire a
sarcinii i realizarea ei simultan2
eviden%ierea punctelor importante ale realizrii sarcinii2
acordarea e3plica%iilor la 'ntrebrile cursan%ilor2
repetarea demonstra%iei :'n func%ie de caz;2
reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.
/. 4ndru,re cur+n0il(r 4n
vedere reli*5rii +rcinil(r
+t:ilite
realizarea sarcinii de ctre cursan%i2
asi#urarea securit%ii opera%iilor i a si#uran%ei
echipamentului folosit de cursan%i2
'ndrumarea cursan%ilor" 'n func%ie de necesit%i2
'ncura/area cursan%ilor :feedbacG constructiv;.
%. +i+tre cur+n0il(r +5
reli*e*e inde'enden0i
+rcinile
suprave#herea cursan%ilor2
reducerea #radului de 'ndrumare a cursan%ilor2
interven%ia formatorului numai 'n caz de necesitate2
continuarea realizrii sarcinilor" p0n 'n momentul
stp0nirii depline a realizrii lor2
2. te+tre 'er1(r,n0el(r
cur+n0il(r
realizarea sarcinilor 'n condi%ii realiste" fr asisten%a sau
'ndrumarea formatorului2
utilizarea unei liste de verificare a performan%elor.
6. evlure re*ulttel(r
(:0inute
informarea cursan%ilor despre rezultatele ob%inute2
dac e3ist cursan%i care nu au trecut testul" utiliza%i lista
de verificare pentru a7i e3plica punctele slabe2
adoptarea unei atitudini pozitive i 'ncura/atoare.
*.#... Ale;ere ,et(dei de 1(r,re3 +t:ilire (rrului -i de+15-urre
'r('riu@*i+5 'r(;r,ului de 1(r,re
4n cadrul acestei etape trebuie luate 'n considerare anumite influen%e ne#ative pe
care le pot manifesta 5actorii6 procesului de formare :organizaie2 formatori2 coninutul
programului de formare; asupra urmtoarelor elemente+
bugetul alocat formrii de ctre organizaie. 9ormatorii" 'n demersul lor
peda#o#ic" au tendin%a de a i#nora bu#etul sau de a 'l revendica 'n momentul
'n care afl valoarea lui. .entru or#aniza%ie" formarea reprezint o investi%ie.
De aceea" trebuie luat 'n considerare aspectul economico7financiar al acesteia2
timpul alocat formrii reprezint" de asemenea" o constr0n#ere din partea
or#aniza%iei. Desfurarea propriu7zis a sta#iului de formare se realizeaz
diferit" 'n func%ie de durata acestuia :c0teva zile" una sau mai multe sptm0ni"
c0teva luni" c0%iva ani ;2
cultura organizaiei intervine asupra procesului de formare nu numai prin
politica de formare adoptat" ci i prin re#ulile #enerale e3istente 'n cadrul ei
:orar" concedii" #rade i criterii de promovare" norme formare i informare
e3istente etc.;. De asemenea" modalitatea de participare la sta#iul de formare
:voluntar sau desemnat de or#aniza%ie; constituie un parametru important
pentru desfurarea formrii.
numrul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor&
Or#anizarea orarului de desfurare a procesului de formare se realizeaz 'n
func%ie de numrul ma3im de ore prevzut 'n statutul profesional al formatorilor"
'n contractul de munc al acestora" i 'n func%ie de posibilitatea de a utilizare a
colaboratorilor sau asisten%ilor etc.2
dotarea tehnic a organizaiei. $lile 'n care se vor or#aniza reuniunile de
formare" instala%iile i mi/loacele materiale de care dispune or#aniza%ia pot
determina apari%ia unor probleme de tipul+ 5e3ist posibilitatea de a utiliza
diverse mi/loace audio7vizuale pentru desfurarea activit%ilor practiceO62
nivelul formrii pedagogice a formatorilor& Este recomandabil ca procesul de
formare s nu fie perturbat de pre/udecata 5cei mai buni formatori sunt cei care
au atins nivelul ma3im al pre#tirii 'n domeniul peda#o#ic6. 9ormatorii din
cadrul or#aniza%iei percep diferit condi%iile de realizare a planului de formare 'n
func%ie de modalit%ile de formare i perfec%ionare a pre#tirii lor. Ei sunt" de
asemenea" influen%a%i de rela%iile profesionale7peda#o#ice care s7au creat 'ntre
ei. 1supra acestui element se poate ac%iona prin or#anizarea unor reuniuni de
evaluare7formare a formatorilor2
coninutul programului de formare #enereaz anumite probleme referitoare la
metodele peda#o#ice utilizate. 1stfel" formarea 'n domeniul comunicrii
interpersonale nu se poate realiza dec0t prin intermediul metodelor active" 'n
timp de formarea 'n domeniu chimiei nu se poate face dec0t 'n cadrul unui
laborator specializat. .recizm c formarea peda#o#ic a formatorilor are un
rol deosebit de important pentru con%inutul pro#ramului deoarece cunoaterea
unei diversit%i de metode confer un #rad mare de libertate i de adaptare la
acesta.
.entru creterea eficien%ei elaborrii planului de formare" este recomandabil ca la
reuniunile interdisciplinare s participe i reprezentan%i ai or#aniza%iei i ai cursan%ilor.
.articiparea lor presupune acceptarea responsabilit%ilor 'n func%ie de atribu%iile ce le revin.
6.#./. FeedbacE@ul 'lnului de 1(r,re
Aa finalul celei de7a treia etape de elaborare" planul de formare poate fi aplicat. Este
recomandabil realizarea planului 'n forma 'n care a fost elaborat i chiar este necesar
stabilirea unei modalit%i de control a e3ecu%iei acestuia.
4n cazul 'n care formarea este de lun# durat :se desfoar pe parcursul mai
multor luni sau ani;" este necesar or#anizarea unor reuniuni mi3te de evaluare" la care s
participe reprezentan%ii or#aniza%iei" cursan%ii i formatorii. 1ceste reuniuni vizeaz+
#radul 'n care planul de formare a fost realizat aa cum a fost proiectat2
modificrile care trebuie realizate pentru spa%iile de desfurare i mi/loacele
utilizate 'n cadrul desfurrii procesului de formare2
recomandrile propuse de cursan%i prin intermediul chestionarului anonim de
evaluare administrat la finalul perioadei de formare.
(recizm faptul c, !n cazul !n care formarea este de scurt durat, este suficient
administrarea chestionarelor de evaluare&
9eedbacM7ul planului formare are dou forme+
1. feedbacG imediat" se realizeaz de ctre cursan%i i ofer formatorilor informa%ii
at0t despre modul de desfurare a sesiunilor de formare" c0t i despre evaluarea
con%inutului i a metodelor utilizate. 4n cazul sesiunilor de formare de scurt durat" pentru
ob%inerea feedbacM7ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui
grupuri de evaluare. .entru sesiunile de formare de lun# durat" e3perien%a demonstreaz
c feedbacM7ul se poate ob%ine prin or#anizarea unor reuniuni de evaluare sptm0nale la
care particip at0t formatorii" c0t i cursan%ii.
2. feedbacG viitor" prezint importan% pentru or#anizarea sesiunilor viitoare de
formare. 1cesta presupune 'ntocmirea sistematic a unor dosare de evaluare" care con%in
elemente despre or#anizarea #eneral a formrii" precum i critica i propunerile de
'mbunt%ire a structurii acestora.
.entru a ob%ine un feedbacG eficient este recomandabil s+
eviden0i0i +'ectele '(*itive le ctivit50ii cur+n0il(r2
de+crie0i c(,'(rt,entul (:+erv:il l cur+n0il(r -i nu e<'lic0i cu*ele
cre l@u deter,int. Evaluarea" pozitiv sau ne#ativ" determin apari%ia
anumitor bloca/e 'n comunicarea formator7cursant. $pre e3emplu" utiliza%i
formulri de tipul+ 5am observat c domnul .O.1 a devenit foarte nelinitit
fa% de remarca adresat de dumneavoastrN6 'n locul celor de #enul+ 5a%i
criticat foarte dur ideile e3primate de domnul .O.1] 1proape l7a%i /i#nitN62
nu 1(l(+i0i 'recieri ;enerle. Dac un formator 'n domeniul informaticii se
adreseaz unuia dintre cursan%i astfel+ 5pro#ramul redactat con%ine trei eroriN6"
atunci acesta nu are posibilitatea de a7i corecta #reelile. Dac 'ns va afirma+
5'n pro#ramul redactat era bine s folosi%i comanda N" a%i utilizat alte caractere
Managementul resurselor umane *!
N etc.6" atunci" prin descrierea erorilor" formatorul ofer posibilitatea corectrii
lor de ctre cursan%i2
utili*0i feedbacE@ul de 1iecre dt5 cMnd cur+n0ii u nev(ie de el.
1ctivitatea unui formator este cu at0t mai dificil i delicat" cu c0t cursan%ii
nu manifest dorin%a de a avea o reac%ie la comportamentele lor. 4n aceste
situa%ii este recomandabil s analiza%i motivele pentru care acetia nu doresc s
aib asemenea reac%ii2
1i0i e,'tic. &ranspunerea 'n locul interlocutorului constituie 5o#linda6
propriului comportament2
+(licit0i cur+n0il(r +5 1c5 cev -i nu le i,'une0i2
+i;ur0i@v5 c5 'recierile du,nev(+tr5 u 1(+t de'lin 4n0ele+e de cei
c5r(r le@u 1(+t dre+te2
'ri,i0i feedbacE@ul cur+n0il(r. 9iecruia dintre noi ne place s ne fie
apreciate trsturile pozitive i s nu ne fie observate cele ne#ative. De aceea"
modalitatea de transmitere a informa%iilor este deosebit de important at0t
pentru formator" c0t i pentru cursant. -oncret" aceasta se materializeaz 'n
urmtoarele atitudini+ ascultarea activ a interlocutorului i reformularea celor
afirmate de interlocutor.
Men%ionm c recomandrile formulate pentru elaborarea planurilor viitoarelor
sesiuni de formare se realizeaz 'n cadrul reuniunilor finale de evaluare a formrii" pe
baza unei metodolo#ii de evaluare" 'n func%ie de natura" forma de manifestare" cronolo#ia
i consecin%ele feedbacG7ului.
?tilizarea eficient a feedbacG7ului" ca i 'ndeplinirea obiectivelor formrii"
reprezint factorul de realism i de pro#res al or#aniza%iei care a solicitat pre#tirea.
Managementul resurselor umane *(
Capitolul 8:
GESTIUNEA CARIEREI RESURSELOR UMANE
8.). Ce e+te crier -i de ce ( ;e+ti(n5,
-ariera este o succesiune de activit%i i pozi%ii profesionale pe care le atin#e o
persoan" precum i atitudinile" cunotin%ele i competen%ele asociate" care se dezvolt de7a
lun#ul timpului.
.entru a 'n%ele#e ce 'nseamn o carier" sunt necesare trei elemente7
cariera !nseamn micare !n timp de#a lungul unui drum care are dou laturi7
- o latur este succesiunea obiectiv de pozi%ii 'n ierarhie sau cariera e$tern&
- cealalt latur este interpretarea individual" subiectiv a unor e3perien%e
profesionale sau cariera intern&
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali&
>eac%ia oamenilor la un post depinde de concordan%a 'ntre conceptul
ocupa%ional despre sine :combina%ia de nevoi" aptitudini" preferin%e; i tipul de
constr0n#eri" ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor 'n or#aniza%ii.
cariera ofer o identitate ocupaional& 4n societatea modern" munca
oamenilor este adesea elementul cheie.
-arierele se fac 'n cadrul or#aniza%iilor. Ele ofer o direc%ie de canalizare a
oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a7i 'ndeplini func%iile. Auate 'mpreun"
carierele individuale de succes a/ut la crearea or#aniza%iilor de succes i modeleaz
perspectivele economice ale na%iunilor.
4n ultimii ani 'ns" or#aniza%iile s7au schimbat" ceea ce a produs modificri sub
raportul carierei. 1stfel 'n prezent" structurile sunt mai plate i e3ist mai pu%ine oportunit%i
de promovare. De asemenea" si#uran%a postului este de domeniul trecutului" sin#ura form
real este s fii an#a/abil" adic s de%ii cunotin%e" s ai abilit%ile i reputa%ia profesional
cerut la un moment dat.
8.#. Di1eren0e individule 4n (rientre crierei
Oamenii nu sunt to%i la fel. 9iecare are abilit%i" valori" obiective i activit%i
preferate. &otui ei au i multe lucruri 'n comun.
Orientarea 'n carier este un tipar destul de stabil al talentelor" valorilor" atitudinilor
i activit%ilor ocupa%ionale preferate :fi#.12;.
Managementul resurselor umane **
9i#.12. Orientarea 'n carier i consecin%ele sociale
8... Te(rii 'rivind ti'urile de crier5 -i i,'lic0iile ,n;erile le (rient5rii crierei
a: "eoria lui @olland
-onvenional7 .ersoanele plasate aici prefer activit%i ordonate" supuse re#ulilor"
care 'n #eneral presupun or#anizarea informa%iei scrise sau numerice" analiza rezultatelor cu
un set de proceduri neambi#ue. 1ceti indivizi sunt de obicei conformiti" ordona%i" eficien%i
i practici. Descrieri mai pu%in flatante men%ioneaz lipsa de ima#ina%ie" inhibi%ia i
infle3ibilitatea.
Jrtistic7 1ceast orientare este e3trem de diferit de cea conven%ional. )ndivizii
'nscrii aici prefer activit%ile ambi#ue i nesistemice" care antreneaz crearea unor forme
e3presive de scriere i e3primare verbal sau vizual. 1desea" ei sunt ima#inativi" intuitivi"
independen%i" dar i dezordona%i" emotivi i nepractici.
>E1A)$& )<@E$&)E1&)@
1>&)$&)-
$O-)1A
4<&>E.>)<QW&O>
-O<@E<R)O<1A
9i#.13 &ipuri de carier :conf. Dolland;
Orientre 4n crier5&
1ctivit%i preferate
&alente i capacit%i
<evoi" valori" motiva%ii i atitudini
Orientre 4n crier5&
1ctivit%i preferate
&alente i capacit%i
<evoi" valori" motiva%ii i atitudini
Mediul 'r(1e+i(nl&
>esponsabilit%ile de serviciu
Oportunit%i i recompense
E3i#en%e sociale
Mediul 'r(1e+i(nl&
>esponsabilit%ile de serviciu
Oportunit%i i recompense
E3i#en%e sociale
C(,'(rt,ente -i titudini&
.erforman% i adaptabilitate
$entimentul competen%ei" identitatea i
satisfac%ia
1trac%ie pentru post sau or#aniza%ie
>m0nerea 'n post sau 'n cadrul
or#aniza%iei
C(,'(rt,ente -i titudini&
.erforman% i adaptabilitate
$entimentul competen%ei" identitatea i
satisfac%ia
1trac%ie pentru post sau or#aniza%ie
>m0nerea 'n post sau 'n cadrul
or#aniza%iei
Managementul resurselor umane *,
Realist7 &ipul realist prefer activit%ile care cer manipularea fizic a obiectelor 'ntr7
un mediu profesional bine ordonat" cu pu%ine cerin%e sociale. 1ceti oameni au de obicei
abilit%i 'n mecanic i este probabil s fie spontani" stabili i practici dar i timizi"
conformiti i lipsi%i de intui%ie.
?ocial7 &ipul social este practic opus celui realist. -ei cu orientare social prefer
activit%ile care implic informarea" a/utorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile
profesionale bine ordonate i sistematizate. .ersoanele sociale sunt pline de tact"
prietenoase" 'n%ele#toare i amabile. Descrieri mai pu%in aprobative :fcute cel mai adesea
de tipul opus de orientare" cel realist; acuz dominarea i manipularea.
Rntreprinztor7 &ipului de 'ntreprinztor 'i place s lucreze cu oameni" dar 'i
concentreaz ener#ia 'n a7i conduce i controla pe ceilal%i :fr de a7i a/uta i a7i 'n%ele#e;
pentru a atin#e obiectivele or#aniza%ionale sau a ob%ine beneficii economice. -aracterizrile
pozitive includ aprecieri ca 'ncreztor 'n sine" ambi%ios" ener#ic i vorbre%. Descrierile mai
pu%in flatante se refer la dominare" sete de putere i impulsivitate.
"nvestigativ7 .ersoana de acest tip este opusul 'ntreprinztorului. Oamenii din
aceast cate#orie prefer activit%ile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru
a7i dezvolta cunoaterea i 'n%ele#erea. Mul%i 'i caracterizeaz ca fiind complica%i"
ori#inali i independen%i dar" i dezordona%i" nepractici i impulsivi2 au aversiune fa% de
activit%ile repetitive i fa% de cele din sectorul v0nzri.
(ot fi toi oamenii !ncadrai !n aceste ase tipuri de carierI
-ercetrile 'n acest sens eviden%iaz c" de cele mai multe ori" oamenii sunt o
combina%ie a dou sau trei tipuri de carier. -ombina%iile cele mai frecvente sunt cele din
v0rfuri 'nvecinate ale he3a#onului 'n timp ce" orientrile de carier sau tipurile plasate 'n
v0rfurile opuse ale acestuia sunt cel mai pu%in compatibile.
b: "eoria ancorelor carierei a lui Fc7ein
1ncorele carierei apar i se dezvolt 'n urma unor 'ncercri succesive" a unor
e3perien%e profesionale ale unei persoane. Ele %in individul centrat pe anumite tipuri de
activit%i.
-ercetrile lui Ed#ar $chein eviden%iaz cinci tipuri de ancore7
-ompetena tehnic5funcional& .entru cei cu aceast ancor" considerentul
primordial 'n ale#erea carierei i 'n decizii este con%inutul efectiv al muncii depuse. $ensul
identit%ii lor este le#at de capacitatea de a7i e3ercita competen%ele 'ntr7un mediu de
munc. .osibilitatea de a se transfera 'ntr7un post care 'i 'ndeprteaz de domeniul tehnic
sau func%ional nu 'i atra#e.
-ompetena managerial& .entru oamenii cu aceast ancor" scopul final este s
a/un# 'n pozi%ii cu responsabilit%i mana#eriale. ?n anumit post nu este important prin
con%inutul su ci" pentru perspectiva pe care o deschide+ postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abilit%i analitice i competen%e interpersonale" c0ti#0nd e3perien% pre%ioas
pentru atin#erea scopului real" mana#ementul. -ei care au aceast ancor 'i vd
competen%a le#at de trei domenii+
7 competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informa%ii
incomplete i incerte2
7 competena interpersonal prin care 'i pot influen%a pe al%ii 'n vederea atin#erii
obiectivelor or#aniza%ionale
Managementul resurselor umane *=
7 competena emoional 'n a trata situa%ii dificile cu nivele 'nalte de
responsabilitate i e3ercitare a puterii.
?igurana. .entru aceti oameni" un factor cheie al carierei este stabilitatea i
si#uran%a pe termen lun# a postului. ?n bun aran/ament de participare la beneficii i la
fondul de pensii" stabilitatea contractului de munc ca i claritatea 'n posibilit%ile de a
avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi
anumite abilit%i tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate
i si#uran% pe termen lun#.
Jutonomia& .entru cei ancora%i 'n autonomie" ansele de a rm0ne 'ntr7un domeniu
specializat" perspectivele de promovare sau slu/bele #arantate pe via%" nu au un pre% prea
mare. )mportant pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constr0n#erile aduse
stilului personal de via%. 9recvent" aceti indivizi sunt tenta%i s refuze avansarea dac
aceasta 'nseamn renun%are la independen% i libertate.
-reativitatea& .ersoanele ancorate 'n creativitate se distin# mai ales printr7o dorin%
intens de a crea ceva care s fie realizarea lor e3haustiv. 1 inventa ceva :un produs" un
proces etc.; este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen%.
"mplicaiile manageriale ale orientrii carierei7
Mesa/ul e3plicit al teoriilor lui Dolland i $chein este c mana#erii ar trebui s ia 'n
considerare diferen%ele dintre indivizi atunci c0nd #estioneaz resurse umane. .racticile
mana#eriale care trateaz pe toat lumea la fel :ceea ce" la prima vedere" pare cinstit; a/un#
'n mod inevitabil la 'ndeprtarea indivizilor de eficien%a or#aniza%ional.
Mana#erii de ran# 'nalt :av0nd adesea ancora competen%ei mana#eriale; care
creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori #reeala de a presupune c to%i
an#a/a%ii 5rezonabili6 prefer cam aceleai lucruri ca i ei 'nii. 4n acest fel ei pot crea
sisteme de recompense i promovri care intr 'n conflict cu orientrile de carier ale altora.
.entru a7i a/uta or#aniza%ia s7i atin# obiectivele i pentru a trata oamenii 'n mod
diferit" mana#erii trebuie s parcur# urmtoarele etape7
s 'n%elea# i s identifice diferen%ele individuale esen%iale care modeleaz
reac%iile an#a/a%ilor 'n fa%a diverselor oportunit%i2
s identifice posturile cheie i factorii situa%ionali care sunt 'n concordan% cu
fiecare dintre aceste caracteristici2
s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.
8./. Crier -i +tdiile vie0ii dulte
-ercettorii au eviden%iat c" dei nu e3ist doi oameni care s traverseze o carier
'n acelai fel" se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mul%i indivizi" tipare
care sunt str0ns le#ate de stadiile vie%ii adulte :tabelele , i =;.
Managementul resurselor umane ,0
&abelul ,. $tadiile vie%ii adulte
INTER"ALUL
DE "NRSTC
STADIUL I CARACTERISTICILE SALE
1*722
Nranziia la stadiul timpuriu de adult& )ndividul prsete adolescen%a" face un
pas preliminar 'n lumea adul%ilor" e3amin0nd diferite op%iuni le#ate de stilul de
via% i slbete dependen%a de prin%i.
2272,
"ntrarea !n era adult& )ndividul selecteaz i testeaz un set de op%iuni le#ate
de rolurile i stilurile de via%.
2,733
Nranziia de la 2S ani& )ndividul reanalizeaz op%iunile precedente" adesea cu
un sentiment de #rab 'n a7i or#aniza via%a i a face op%iunile importante
'nainte de a fi prea t0rziu2 aceasta poate fi o tranzi%ie lin sau o criz dureroas.
3370
=i$area& )ndividul se concentreaz pe o a#end specific de obiective i
avanseaz" 'n termeni ocupa%ionali sau neocupa%ionali" spre un statut mai 'nalt.
07!
Nranziia de la mijlocul vieii& )ndividul reevalueaz op%iunile din trecut asupra
stilului de via% i 'ncepe s elimine elementele ne#ative i s testeze noi
op%iuni. $chimbri radicale 'n elemente ma/ore de via% :cstorie" ocupa%ie;
pot fi rezultatul deziluziilor ma/ore din propria via%" numite 5criza de la
mi/locul vie%ii6.
!7(0
4ra adult medie& )ndividul duce la 'ndeplinire schimbrile rezultate 'n urma
tranzi%iei. 1desea oamenii 5schimb viteza6 i dedic mai mult timp
activit%ilor non profesionale" recreative.
(0Y
Nranziia adult trzie i era adult trzie& E3ist dovezi ale continurii
aplicrii modelului de reevaluare a ale#erilor anterioare i de 'ncorporare de
noi valori" interese i comportamente 'ntr7un stil de via% schimbat. 1u fost
fcute pu%ine cercetri asupra calit%ilor specifice ale acestor schimbri.
-ariera este str0ns le#at de stadiile vie%ii adulte. 4n func%ie de stadiile vie%ii adulte dar" mai ales"
'n func%ie de tiparele #enerale ale evolu%iei profesionale distin#em patru sta#ii ale carierei+
&abelul =. $tadiile carierei
INTER"ALUL
APROOIMATI"
DE "NRSTC
STADIUL CARIEREI I CARACTERISTICILE SALE
1(722
4$plorarea. )ndividul e3ploreaz diferite roluri ocupa%ionale i testeaz o
identitate ini%ial. 4i dezvolt abilit%ile" stabilete o re%ea social i o rela%ie cu
un mentor" d0nd piept cu solicitrile emo%ionale de la 'nceputul de carier.
22732
=i$area& )ndividul devine un contribuitor individual 'n or#aniza%ie" cu o arie
specific de e3pertiz. &rece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non7
profesional i pre#tete un plan pentru atin#erea obiectivelor profesionale.
327!!
Jvansarea i meninerea. )ndividul se concentreaz pe atin#erea obiectivelor
profesionale i pe men%inerea pro#resului 'n or#aniza%ie. >eanalizeaz
planurile de carier prin prisma pro#reselor fcute. >ecalculeaz importan%a
relativ a rolurilor profesional i non7profesional. .entru mul%i" devine clar c
pozi%ia prezent este cea mai 'nalt carier i c pu%ine promovri mai sunt
posibile. Devine mentor.
!!7pensionare
-ariera trzie& De obicei" a fost atins cea mai 'nalt pozi%ie i oamenii 'ncep
s aloce mai mult ener#ie 'n scopuri e3traprofesionale. .rincipala surs a
contribu%iei lor este aria cunotin%elor i e3perien%ei lor. >olul de mentor poate
continua i 'n acest stadiu.
4$plorarea. 1cest stadiu este un timp al descoperirii i op%iunii. Oamenii trec de
adolescen% av0nd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub
raportul ocupa%iilor profesionale. 4ndrept0ndu7se ctre lumea adult" ei trebuie s se
'ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via% care s se potriveasc
elementelor cheie din identitatea lor. Op%iunile individului 'n aceast etap nu se refer
e3clusiv la stabilirea identit%ii profesionale dar" uneori" aceast op%iune este elementul
ma/or al acestui stadiu.
.rimul loc de munc" dup terminarea liceului sau facult%ii are o influen%
puternic asupra carierei. .robabilitatea ca influen%a s fie pozitiv crete dac subiectul
face fa% urmtoarelor trei misiuni speciale+
- stabilirea unei re%ele de rela%ii sociale2
- ob%inerea unei slu/be incitante pentru abilit%ile avute
- adaptarea la aspectele emo%ionale2
4n plus" un rol deosebit revine mentorului care se preocup 'n special s dea sfaturi
i s creeze oportunit%i t0nrului. .rincipalele funcii ale mentorului sunt+
?usinere& Mentorul 'i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i
promovri avanta/oase.
4$punere i vizibilitate& Mentorul 'i d discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie i de a cunoate alte departamente.
(regtire i feedbacG& Mentorul su#ereaz strate#ii de lucru i indic punctele
tari8slabe ale performan%elor discipolului.
1ctivit%i menite s dezvolte capacitatea profesional& Aucrrile pe care
mentorul le d discipolului 'l pot a/uta pe acesta s7i dezvolte de3terit%i cheie
i cunotin%e esen%iale pentru pro#resul carierei.
?tabilizarea& 1cest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului 'ntr7un domeniu
dat de activitate. Aa 'nceput" oamenii sunt 'nclina%i s se ocupe de mai multe activit%i.
$tabilizarea carierei implic desemnarea priorit%ilor i focalizarea pe activit%i esen%iale.
1cum apare 'n #eneral necesitatea 'ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i7au dezvoltat
abilit%i solide 'nainte" contactul cu independen%a" cu situa%ia de a nu avea pe cineva care s
'i verifice poate provoca stri de nesi#uran%. -onflictul 'ntre rolul profesional i cel non7
profesional poate deveni i el o problem :profesie7familie;. Aa fel i conflictul dintre roluri
care cer o investi%ie suplimentar de timp i ener#ie.
Jvansarea i meninerea& Dup stabilizarea 'n diverse roluri ocupa%ionale" indivizii
se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupa%i s7i
men%in statutul sau pozi%ia. Ei 'ncep s pre#teasc op%iunile finalului de carier" se %in
aproape de abilit%ile i interesele de/a dovedite. ?nii 'i asum responsabilit%i de mentor i
#sesc satisfac%ie 'n a instrui noua #enera%ie.
=inalul carierei& .entru c0%iva" finalul carierei este timpul unei creteri 'n statut i
influen% 'n cadrul or#aniza%iei2 pentru cei mai mul%i" este momentul c0nd au atins sau sunt
pe punctul de a atin#e cel mai 'nalt nivel de responsabilitate i statut. 1par semne de
'mbtr0nire i probleme de sntate. E0ndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o
surs de an3ietate" de diminuare a eforturilor profesionale. ?nii pot 'ns continua" 'n tot
acest timp" s7i e3ercite activitatea de mentor 'nceput anterior.
8.%. De*v(ltre unei criere el+tice
$chimbrile or#aniza%ionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. 1cest lucru
'nseamn s po%i s anticipezi problemele" s faci un salt 'napoi 'n fa%a oricrei 'mpre/urri
duntoare i s men%ii 'naintarea carierei.
Reguli 'n dezvoltarea unei cariere elastice+
- -unoate#te pe tine !nsui, cut0nd rspunsuri la 'ntrebri de tipul+ 5-are este
identitatea ocupa%ional i orientarea 'n carierO -are sunt propriile puncte
tari8slabeO -um pot eu adu#a valoare companiei meleO6 etc.
- -unoate#i mediul profesional pentru a anticipa oportunit%ile i a evita
catastrofele.
- Rngrijete#i reputaia profesional facilit0nd accesul celorlal%i" 'n special a
deciden%ilor puternici din companie sau din afara ei" la realizrile i abilit%ile
care te individualizeaz.
- Rmi mobil i mereu !n evoluie dezvolt0ndu7%i abilit%ile cutate" instruindu7te
frecvent de7a lun#ul vie%ii profesionale.
- =ii att specialist ct i generalist, creeaz7%i un portofoliu de abilit%i ale
carierei. )nvestirea 'ntr7un sin#ur domeniu te poate face infle3ibil i vulnerabil.
- -aut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei
profesionale& -apacitatea de a preciza convin#tor modul 'n care munca proprie
adau# valoare i satisfac%ie diveri beneficiari din interior sau din e3terior a/ut
'n ne#ocierile cu eful ierarhic.
- (regtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac" 'ntr7un conte3t
oarecare" postul tu devine ne7necesar.
- Menine#te !n form financiar i psihic 'n ciuda elementelor de stres care
intervin 'n momentele dificile ale carierei.
(oate organizaia facilita o carier elasticI
)ndivizii au rolul principal 'n #estiunea propriei cariere2 totui or#aniza%iile trebuie
s le fie parteneri. )ni%iativele de spri/in pentru carierele elastice cuprind+
.& (rogramele de planificare a carierei& Ele a/ut an#a/a%ii+
- s7i identifice nevoile" obiectivele" valorile i alte caracteristici personale2
- s identifice oportunit%ile interne i e3terne2
- s armonizeze preferin%ele i punctele forte ale individului cu alternativele
viabile de carier etc.
1& -onsultan !n domeniul carierei& 1cesta are scopul de a7i a/uta pe an#a/a%i s
analizeze alternativele i s ia decizii 'n carier. De cele mai multe ori" consultan%a
se asi#ur de specialiti din interiorul or#aniza%iei dar pentru situa%ii comple3e i
pentru a asi#ura confiden%ialitatea" se recur#e uneori la consultan%a e3tern.
2& ?isteme de informaii despre carier, sisteme care s asi#ure i s prelucreze
informa%ii privind pia%a muncii" calificrile minimale pentru posturi importante etc.
D& -unoaterea i evaluarea abilitilor& -unoaterea abilit%ilor este procesul de
identificare a nivelelor de competen% cerute pentru posturile cheie dintr7un
domeniu. Evaluarea clar a performan%elor i feed7bacM7ul 'i a/ut pe an#a/a%i s
'n%elea# 'n ce msur pre#tirea lor satisface e3i#en%ele diferitelor rute de carier.
@& "nformarea personalului cu privire la direc%ia strate#ic" la rezultatele
economice ale or#aniza%iei la pozi%ia de%inut 'n raport cu liderii din domeniu.
E& ?prijin e$tins pentru educaie i instruire pentru c fle3ibilitatea cere educa%ie
continu.
T& =le$ibilitatea locului de munc, ca o prim condi%ie a fle3ibilit%ii an#a/atului.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
1. 1M1>1A7E)-OM)<O -. -omprendre et rCussir les tests psBchologiUues" 13iome Editions" 1===
1&
C1<->O9& <.D. "mplementing ?J( R52, 3oV to introduce a large sBstem into a large
organization, Mannin#" EreenLich" 1==(
2&
C1>>1?D J." F)&&EA 9."
MO?AE M.
'a fonction Ressources 3umaines7 mCtiers, compCtences et formation" Ed.
Dunod" 2000
D&
CEE 9.> Nraining needs analisBs and evaluation" )nstitute of .ersonnel and
Development" Aondon" 1==*
%.
CEAAE> $." >O?@)AAO)$ $. 'e travail a visage humain" Ed. Aiaisons" 2000
E&
CEAA)E> $. 'e savoir : Wtre dans l>entreprise7 utilitC en gestion des ressources
humaines" Ed. @uibert" 1==,
T&
CE>>E M." &1AA1<D)E> E. (rCcis de gestion des ressources humaines" .ress ?niversitaire de Erenoble"
1==!
X&
C>1MAEI .. 4valuating training" )nstitute of .ersonnel and Development" Aondon"
1==*
P.
C?>D?V E." -W.>W>E$-? Eh."
1<D>O<)-E1<? 1." M)AE$ M.
Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic" 2000
.S&
-1D)< A. 'a gestion des ressources humaines" Ed. Dunod" .aris" 1===
..&
-1AA1H1I E. 4nterprise resource planning7 integrating applications and business
processes across the enterprise, -omputer &echnolo#U >esearch -orp."
<eL IorM" 1===
.1&
-D)@? ). imensiunea european a managementului resurselor umane" Ed.
Auceafrul" Cucureti" 2003
.2&
-D)@? )." .O.1 )."
-?>&E1<? D.
=ormarea formatorilor : de la teorie la practic" Ed. Economic"
Cucureti" 2000
.D&
-D)@? )." AE9&E> @."
E1>-)1 $1<-DEQ 1."
.O.E$-? D." .E>E)>1
>1MO$ M.-.
Managementul resurselor umane !n !ntreprinderile mici i mijlocii :
tendine contemporane" Ed. Economic" Cucureti" 2001
.@&
-OAOM 1." $1>>1MO<1 J."
@1$P?EQ E.
4strategias de formacion en la empresa" Ed. <arcea $.1." Madrid" 1==
)2.
-O&&I &." -O>>)E>1$ M. "ntroduire son entreprise en bourse7 Uuel marchCs pour les (M4 de
croissanceI" Ed. AamU" .aris" 1===
.T&
D1?CE>@)AAE C." E)ACE>& .."
.)EEI>E 9.
'es sciences humaines dans l>entreprise" Ed. Economica" .aris" 1==(
.X&
DE1-O<? 1" >1V-W A."
-D)@? ). " .ODEO>E1<? $.
-omportamentul organizaional i managementul resurselor umane" Ed.
1.$.E." Cucureti" 2002
.M&
De CO)$A1<DEAAE D.M. 6estion des ressources humaines dans les (M4" 2e ^ditions" Ed.
Economica" .aris" 1==,
1S&
ED@)<$$O< A." M1AO<E M. 'e capital immatCriel de l>entreprise7 identification, mesure, management"
M1T)M" Aaurent du Mesnil Editeur" .aris" 1===
1.&
E.)<E1>D .. '>investissement immatCriel7 coeur d>une Cconomie fondCe sur le savoir"
-<>$ Editions" .aris" 1===
11&
9E>)-EAA) 1.7M." $)>E C. (erformance et ressources humaines" Ed. Economica" .aris" 1==(
12&
9OO& M." DOOF -. "ntroducing human resource management" Aon#man .ublishin#" <eL
IorM" 1==(
#/.
9>1<-E$ .." >OA1<D C. Nraining needs analBsis and evaluation" )nstitute of .ersonnel and
Development" Aondon" 1==*
#%.
E1< 9." 1AO<$O C." C1&1AA1
9." -1$1A$ D. et alii
Manual de programas de desarrollo de recursos humanos" Ed. 1postrofe"
Carcelona" 1==(
1E&
E1Q)E> C. 'es stratCgies des ressources humaines" Ed. Aa D^couverte" .aris" 1==3
1T&
Eroupe &E>E<-E 4ncBclopCdie des ressources humaines : vol.;" Aes Editions
Managementul resurselor umane ,!
dXOr#anisation" .aris" 1==371==
1X&
D1MME> M." -D1M.I J. Reengineering#ul !ntreprinderii, Ed. &ehnic" Cucureti" 1==(
1M&
D1$$)D A." J1-P?E$7
E?$&1@E .." MO)<E& <.
'es (M4 face au dCfi de l>intelligence CconomiUue7 le renseignement sans
comple$e" Ed. Dunod" .aris" 1==*
2S&
)E1AE<$ J." >O?$$EA .. MCthodes de recherche en gestion des ressources hmaines" Ed. Economica"
.aris" 1==,
2.&
A191I E." 9>E?DE<CE>E M."
DE>QOE -." ?<1A7FE$E<-) D.
;ations and mondialisation" Ed. Economica" .aris" 1===
21&
A1<DI 9.J." 91>> J.A. Nhe measurement of VorG performance& Methods, theorB and applications"
1cademic .ress" <eL IorM" 1=,3
22&
M1<OAE$-? 1. Managementul resurselor umane, Ed. Economic" Cucureti" 2001
2D&
M1&D)$ >.A." <)-1 ..-."
>?$$? -.
Managementul resurselor umane, Ed. Economic" Cucureti" 1==*
2@&
M?<)E> 9. Naille de la firme et innovation7 approches thCoriUues et empiriUues fondCe
sur le concept de competence, 1===
2E&
M?<>O791?>E A." M?<>O7
91?>E M.
-um s atingi standardele de calitate, Ed. 1lternative" Cucureti" 1==*
2T&
<O>>)$ E et al. 4#business and 4R( 7 transforming the enterprise, John HileU_sons" <eL
IorM" 2000
2X&
OXAE1>I D.E. 4nterprise resource planning sBstem 7 sBstems, life cBcle, electronic
commerce, and risG, -ambrid#e ?niversitU .ress" -ambrid#e" 2000
2M&
.E>E&&) J.M. 6estion des ressources humaines, Ed. @uibert" .aris" 1==,
DS&
.)-D1?A& 9." <)QE& J. 'es pratiUues de la gestion des ressources humaines7 approche contingente
et politiUue" Ed. $enil" .aris" 2000
D.&
.)&1>)? D.D. Managementul resurselor umane : msurarea performanelor" Ed. 1AA" 1==
D1&
.O.E$-? D. Jrta de a comunica, Ed. Economic" Cucureti" 1==,
D2&
.O.E$-? D. 4ficiena comunicrii !n afaceri, Ed. Auceafrul" Cucureti" 2003
DD&
$D)EAD$ M. 4#business and 4R( 7 rapid implementation and project planning, John
HileU_sons" <eL IorM" 2001
D@&
$)EHE>& D.D 'es tests de personnalitC& ?e conna!tre pour rCussir" Aes Editions
dXOr#anisation" .aris" 1==1
DE&
$&1<F)EH)-Q 1. 4conomie des ressources humaines" Ed. Aa D^couverte" .aris" 1===
DT&
&1C1-D)? 1." MO>1>? ). Nratat de psihologie managerial, Ed. Didactic i .eda#o#ic" Cucureti" 1==*
DX&
@E>CO<-? ). -um conducemI 6hid metodologic pentru manageri" Ed. &ehnic"
Cucureti" 1===
DM&
@E>CO<-? ). Manageri i management" Ed. Economic" Cucureti" 2000
@S&
@E><)E>E$ D. 'a fonction ressources humaines" Aes Editions dXOr#anisation" .aris" 1==3
@.&
@>OOM" @.D. )orG and motivation" <eL IorM" JohnHileU _ $ons" 1=(

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane 0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

" obiectivele analizei posturilor sunt #rupate astfel+

'n prezent" universitatea are o colec%ie de peste 30.000 studii de caz.

S-ar putea să vă placă și