GRUPUL COLAR DE ARTE SI MESERII "SPIRU HARET"- BUCURETI

REALIZAREA UNUI PLAN DE AFACERI

SUPORT DE CURS
COALA POSLICEALA
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN OPTOMETRIST ANUL I
PROF. LIVIA NEAGU











CUPRINS:
I. Noiuni introductive
1. Ce este un plan de afaceri?
2. Importanta planului de afaceri
3. Etape in realizarea unui plan de afaceri
II. Structura planului de afaceri
1. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
2. Descrierea afacerii ( a societatii)
2.1. Descrierea ideii de afaceri
2.2. Descrierea societatii
2.3. Descrierea produselor si serviciilor
2.4. Locaia
3. Planul de marketing
3.1. Definiia pieei, descrierea ei i oportunitatea
3.2. Competiia (concurena)
3.3. Strategia de marketing
3.4. Previziunea vnzrilor
4. Planul operaional
5. Planul managerial
6. Necesarul de finanare
7. Planul de management financiar
7.1. Ipotezele previziunilor
7.2. Indicatori de evaluare a proiectului de investitei
7.3. Indicatorii de performan financiar ce se calculeaz de banc
III. Sfaturi privind realizarea planului de afaceri
I. Noiuni introductive
1. Ce este un plan de afaceri?
Pentru a nelege ce este un plan de afaceri trebuie definit nti conceptul de afacere".
O definiie neconvenional a acestui concept, poate fi: intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a
ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- un ntreprinztor {omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit
profit
- mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de afacere)
- un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).
O afacere trebuie aadar bine pregtit, din timp, exact aa ca atunci cnd i construieti o cas; trebuieca
nainte de a te apuca de construcia efectiv, s pui pe hrtie sub forma unui proiect concepia icalculele tale.
Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. i, evident o afacere bun necesit un plan de
afaceri bine conceput.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa- inta, avantajele pe care
afacerea le va avea asupra competitorilor , precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii.
Pentru ntocmirea lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele/serviciile oferite, competiia, resursele
financiare necesare i alte detalii operaionale.
Totodata, planul de afaceri este un instrument de lucru ce il folosim pentru a incepe si derula o afacere care
necesita resurse materiale, financiare si umane. Prin intermediul sau este valorificata experiena si realizarile din
trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate" metode de estimare si aproximare. El trebuie sa
demonstreze ca afacerea merita finantata.
El nu este totui un paaport pentru obinerea finantarii, ci o cale de evideniere a flerului si spiritului
antreprenorial, a ideii de afaceri promovata.
"Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd
experiena si realizarile din trecut ale firmei pentru a proiecta in mod realist calea spre viitor. El are drept scop
cel mai avantajos si realizabil compromis intre ceea ce dorete si ceea ce poate sa faca firma respectiva" - Alan
West.
2. Importanta planului de afaceri
Rolul planului de afaceri nu este numai de a demonstra ca afacerea merita finantata, ci si de a ghida
ntreprinztorul incepand cu primul an de operare a afacerii. Implementare lui inseamna control si adaptare in funcie
de evoluia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitatii
economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitatii, vanzarile, plile efectuate
etc). Ceea ce este foarte important este ca documentul sa nu sfarseasca pe fundul unui sertar odata ce finanarea a
fost primita si afacerea demarata.
De ce este necesar un plan de afaceri:
Dezvolta viziunea globala asupra afacerii, stabileste obiectivele strategice ale companiei
Cunoaterea tuturor aspectelor tehnice si financiare ale companiei
Identificarea punctelor slabe si a factorilor de succes ale firmei
Cunoaterea riscurilor si a oportunitatilor care vindin mediul extern al firmei
Reprezint un instrument de comunicare cu mediul intern al firmei, cu echipa manageriala avand ca
scop:
1. stabilirea obiectivelor si strategiilor de firma
2. alocarea resurselor si a responsabilitilor
3. monitorizarea si evaluarea rezultatelor
Reprezint un instrument de comunicare cu extern al firmei, cu investitorii sau cu institutiile bancare, in
scopul:
1. prezentrii firmei si a scopului general asupra afacerii
2. de a evidenia viabilitatea si profitabilitatea firmei
3. obinerii de capital pentru dezvoltarea firmei




3. Etape in realizarea unui plan de afaceri
Realizarea unui plan de afaceri presupune, in general, parcurgerea urmtoarelor faze:
































































































































































0
FIXAREA OBIECTIVELOR
(unde vrei s ajungei)
-Randamentul investiiei
-Produse/Piee
-Productivitate
-Expansiunea/Consolidarea etc.

ANALIZA SWOT
-Puncte forte
-Puncte slabe
-Oportuniti
-Ameninri

ANALIZA MEDIULUI ECONOMIC
DE EVOLUIE
-Cererea pieei
-Clienii
-Competitorii
-Tehnologiile existente
-Fora de munc

DIAGNOSTICAREA
SITUATIEI ACTUALE -Unde
v aflai
* Produse/Piee
* Resurse: umane
materiale
financiare
* Organizare
* Rezultate

STABILIREA STRATEGIEI
Care este cea mai bun cale de a
ajunge de la B la A considernd C i D
1. Strategii
2. Resurse necesare
3. Responsabiliti de implementare
i motivaii
NTOCMIREA PLANULUI DE
AFACERI

















II. Structura planului de afaceri
Structura si continutul unui plan de afaceri vor fi diferite, in funcie de tipul de copanie, insa oricare ar fi
acesta el trebuie sa aiba in continut urmatoarele aspecte:
1. Sumarul planului de afaceri
2. Descrierea afacerii ( a societatii)
3. Planul de marketing
4. Planul operaional
5. Planul managerial
6. Necesarul de finanare
7. Planul financiar
1. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
In multe cazuri, aceasta seciune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidenieze punctele cheie ale unui plan
de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.
De obicei rezumatul trebuie sa conin cinci seciuni, care nu ar trebui sa fie mai lungi de doua paragrafe.
Cele cinci seciuni sunt:
a. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt satisfacute sau, daca acestea sunt satisfacute
parial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfacute in mod adecvat.
b. SOLUIA: Descrierea soluiei la aceasta problema si de ce aceasta este mai buna dect cele deja existente.
c. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul si echipa acestuia sa ofere
soluia propusa.
d. DIMENSIUNEA PIEEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea mrimii pieei
pentru care a fost gasita soluia si prezentarea segmentului de piaa care se dorete a fi castigat.
e. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTITIEI: Menionarea sumei de bani
necesare si descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului in care vor fi returnati acetia
investitorului.
2. Descrierea afacerii ( a societatii)
2.1. Descrieirea ideii de afaceri
Se prezint date referitoare numai la afacerea/activitatea pentru care solicitati creditul, chiar daca
participai la mai multe activitati, in domenii diferite.
a. Prezentati activitatea ce urmeaza sa o incepeti.

b. Menionai data cand a demarat sau preconizai sa incepeti afacerea.
c. Stadiul actual al afacerii: idee, proiect, faza iniiala, in derulare (in curs), etc.
d. Menionai faza in care se situeaza afacerea propusa: lansare, avant, maturitate sau declin.
e. Prezentati aciunile intreprinse de d-voastra in cadrul afacerii pana la momentul solicitrii creditului (achiziii de
materiale, materii prime, mrfuri, studii de piaa, contracte incheiate cu furnizorii, clienii, analize
tehnico-economice, etc).
f. Se vor enumera aciunile preconizate a fi realizate dupa aprobarea creditului (asigurarea spaiului
productiv/comercial, aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite, mrfuri, achiziionare de utilaje,
echipament, mobilier, asigurarea condiiilor tehnico-economice, sanitare, etc).

g. Se va preciza necesarul de surse de finanare pentru realizarea afacerii: total, din care surse proprii (existente in
conturile agentului economic) si surse atrase (imprumuturi).
h. ncercai sa determinati prin mijloacele de care dispunei dimensiunea afacerii: volum incasari anuale, volumul
profitului, marimea segmentului de piaa ocupat (numr clieni, importanta acestora, arie geografica)
i. Daca avei o strategie de perspectiva, aratati principalele jaloane pentru viitor (obiective concrete pentru urmtorii
2-5 ani).
1.Influenta asupra mediului:
- menionai cantitatile si caracteristicile emisiilor poluante; mijloacele de tratare si neutralizare a acestora, costurile
generate cu tratarea mijloacelor poluante, crearea de noi locuri de munca, dezvoltarea reelei de drumuri, utilitati
publice, etc.
2.2. Descrierea societatii
Aceast seciune a planului de afaceri este important deoarece reprezint cartea de vizit " a solicitantului,
iar performanele trecute i prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenial.
Destinatarul planului afl, astfel, cine este cel care i prezint cererea de finanare, i extrage informaiile
care l intereseaz i ncadreaz solicitantul ntr-un anumit cadru de analiz i raportare.
Datele furnizate trebuie s fie caracterizate de suficien, exactitate i organizare, pentru a-i da
examinatorului un sentiment de ncredere i siguran ca urmare a familiarizrii cu identitatea ntreprinztorului.
Numele i logo-ul societii reprezint vrful iceberg-ului" n cadrul strategiei de comunicare a acesteia,
reflectnd identitatea sa. Numele poate aciona foarte bine i ca element de marketing.
Specialitii n domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de prere c numele firmei ar trebui
s sugereze:
cine este firma;
ce face firma;
cum face(eventual).
Numele companiei reprezint elementul primordial de difereniere fa de competitori i protejat
prin lege.
n aceast seciune sunt prezentate urmtoarele elemente:
forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n nume colectiv, n
comandit simpl sau pe aciuni);
stadiul de evoluie la care a ajuns compania;
tipul de activitate desfurat ( de producie, de comer sau prestri servicii);
produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul acestora;
elemente privind trecutul firmei:
data nfiinrii;
scopul ntemeierii;
care au fost realizrile ei majore;
care au fost deficienele ei ( contribuie la sinceritatea i credibilitatea planului);
modificri n tendinele generale;
elemente privind situaia actual:
activitatea curent;
stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii;
identificarea produselor/serviciilor actuale;
numrul de salariai ai firmei;
cota de pia deinut i resursele firmei; * tendina vnzrilor firmei
echilibrul social;
calificarea personalului;
detalii privind structura actual a capitalului permanent (capitalul propriu, mprumuturi);
scurta descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia fiecruia n cadrul firmei.
2.3. Descrierea produselor si serviciilor
Prezentarea produselor/serviciilor ofer oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva
clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau cel puin au o .idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de
anticipare este vital pentru atragere i fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitiviti pe pia.

Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezint axarea pe un tip de produs
sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licene nu va proteja complet afacerea de
competiie. Cea mai bun aprare o reprezint diversificarea bazei de produse i servicii oferite.
Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenie. n prezentarea
unui produs este recomandat att o descriere fizic, ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru produsul
respectiv.
a) Descriere fizic
Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse n anexe fotografii, schie, brouri.
Pentru un serviciu se poate utiliza o diagram. Potenialul descriptiv al unui serviciu este mai modest dect cel al unui
produs. Pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajaii, locaiile
afacerii, la o alternativ , se poate angaja un specialist care s realizeze o serie de schie, desene sau reprezentri ale
modului n care se presteaz serviciul. Aceste fotografii, desene sunt opionale, dar confer planului o not de
profesionalism i las o impresie pozitiv.
Alturi de descrierea fiecrui produs sau serviciu poate fi anexat ponderea deinut de acesta n cifra de
afaceri total.
b) Utilitatea
Pentru prezentarea diferitelor utiliti i interesului manifestat fa de produs/serviciu sunt obligatorii de
menionat caracteristicile unice ale produsului, precum i potenialul afacerii.
Atracia pentru produs poate fi determinat de avantaje funcionale, de satisfacere mai rapid i eficient a
unor nevoi n comparaie cu produsele concurenei, de o campanie agresiv de marketing, de design-ul lui, costul de
producie sczut, tehnologia superioar, etc.
n situaia prestatorilor deserviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizeaz firma,
cum funcioneaz i crora nevoi ale pieei se adreseaz.
Investitorii sunt mai sensibili" la produsele i serviciile noi ce sunt destinate ctre portofoliu de clieni ai
firmei - n acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare ifidelizare a noilor clieni.
Trebuie urmrit relatarea clar, ct mai devreme, a avantajelor concureniale distincte i semnificative ale
produselor sau serviciilor.
Atracia manifestat fa de produs este n strns legtur cu ciclul de via al acestuia.
Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:
etapa crerii produsului - compania identific i dezvolt ideea noului produs;
etapa de introducere - caracterizat de vnzri uor crescute i profituri reduse;
etapa de cretere - caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i profitului, n
acest interval firma va ncerca s mbunteasc produsul, s acapareze noi .
segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile;
etapa de maturitate - ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va
cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului
sau mixului de marketing);
etapa de declin - vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac acesta (produsul)
trebuie maninut, valorificat sau eliminat.
Creterea vnzrilor , profitul, cash-flow-ul generat i nivelul concurenei depind de stadiul n care se afl
produsul.
2.4. Locaia
Succesul sau eecul afacerii tale depinde foarte mult de locaia ei. Trebuie sa fii aproape de consumatori:
acetia sa aiba simul accesibilitatii si al siguranei, la in considerare urmatoarele intrebari atunci cand scrii aceasta
seciune:
Care sunt nevoile locaiei?
De cat spaiu ai nevoie?
De ce sunt de dorit zona si cladirea respectiva?
Este uor accesibila? Se afla intr-o zona cu transport in comun? Iluminarea stradala este adecvata?
Exista segmente de piaa sau demografice de interes?

3. Planul de marketing
Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se
bazeze pe nelegere clar a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea
respectiv n viitor, aceste obiective urmrind a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei.
O abordare de marketing a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i dorinele clienilor i a construi
ntreaga afacere avnd drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor
de vnzare, preul, service-ul i reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce clienii i doresc.
Cererea evolueaz n timp n funcie de concuren, apariia unor produse noi, modificri legislative (
exemplul "obligativitii introducerii caselor de marcat fiscale), schimbri tehnologice, valori ( sociale, morale,
culturale ), etc. Marketingul presupune monitorizarea permanent a modificrilor cererii i luare msurilor pentru
adaptarea la tendinele constante.
3.1. Definiia pieei, descrierea ei i oportunitatea
Din punct de vedere economic, piaa reprezint locul de unde se achiziioneaz produsul/serviciul ofertat de
societate.
Este recomandabil ca n cadrul planului de afaceri descrierea pieei s fie scurt, n cazul produselor noi o
cercetare de pia privitoare la dinamica, mrimea i natura pieei iniiale i viitoare ar face impresie bun.
Dac produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o mbuntire a unuia existent, pot fi foarte bine
determinate dimensiunile i caracteristicile pieei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice i prognoze credibile din
publicaii ale Comisiei Naionale de Statistic, ale asociaiei productorilor i comercianilor, ale ageniilor
specializate, etc.
Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai importante, i
anume:
identificarea si descrierea scurt a industriei n care afacerea se include;
mrimea actual a acestui sector de activitate;
tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;
caracteristici specifice ale pieei;
cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului;
preferinele consumatorului;
preurile practicate (tendine i elasticitate).
Elementul central n descrierea pieei l constituie evoluia preului produsului sau grupelor de
produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna nelegere a evoluiei preurilor pe pia va constitui un
element important pentru definirea, n termeni generali, a politicii de pia i de produs pe care firma o va putea
aplica. In caz contrar vor exista dou consecine principale: fie compania va deveni din ce n ce mai necompetitiv, i
i va pierde continuu din cota de pia, fie va deveni din ce n mai neprofitabil.
Totodat, n cadrul pieei generale vor fi determinate segmentele de pia principale i secundare, felul
acestora i importana lor.
Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin:
a) Segmentarea propriu-zis a pieei;
b) Motivaia clientului;
c) Trendul pieei.
a) Segmentarea propriu-zis a pieei - se realizeaz prin mprirea clienilor efectivi i poteniali n grupe
omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.
Segmentarea pieei este deci un proces important care analizeaz mai exact clienii i i mparte n grupuri
mai uor de manevrat i monitorizat, avnd implicaii majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu,
pentru acelai produs pot f fixate preuri diferite n funcie de intensitatea nevoi pentru acel produs.
b) Motivaia clientului este un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei.
Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: toi clienii sunt cuttori de scopuri care s
justifice nevoile lor de achiziie i consum". El a ordonat nevoile consumatorului n cadrul unei piramide cu 5 trepte
ierarhice (Piramida trebuinelor)
c) Trendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de pia - int pe care se va focaliza afacerea
analizat.
Pieele n cretere i cele n declin presupun strategii diferite bazate pe urmtoarele aciuni :
investiii puternice n promovare - pentru a asigura cumprarea de prob i

cumprarea repetat a produsului firmei;
investiii n cercetare-dezvoltare - pentru lrgirea gamei de produse pe msur ce
ritmul creterii se apropie de 0;
investiii mai mari n stocuri, capacitate de stocare i distribuie - pentru satisfacerea cererii
aflate n cretere;
practicarea unei politici concureniale agresive a preurilor mici n etapele de cretere a pieei, urmat de majorri
odat cu reducerea ritmului de cretere a pieei. Pieele n declin necesit alte strategii, axate pe:
control riguros al cheltuielilor promoionale ;
gam de produse restrns;
atenie maxim asupra nivelului stocurilor i costului de distribuie;
politic de pre axat mai degrab spre maximizarea profitului dect pe extinderea cotei de
pia.
Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este n expansiune, este constant sau este n recesiune,
cea mai tentant pentru investitor fiind o pia n expansiune.
3.2. Competiia (concurena)
Deoarece studiul concurenei este esenial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare n fiecare plan de
afaceri. Acest aspect are o importan deosebit n cazul firmelor mici, ce intr pe piee dominate de concureni
experimentai i dotai cu resurse net superioare.
Cnd se analizeaz mediul concurenial al afacerii trebuie fcut o dubl determinare:
- s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea;
- s confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia.
Dup identificarea competitorilor, ei trebuie s fie ordonai n funcie de pericolul" reprezentat
de ei n:
competitori primari;
competitori secundari;
competitori poteniali.
Aflarea unor informaii privitoare la mrimea i profitabilitatea competitorilor reprezint o sarcin dificil
(mai ales n cazul competitorilor mici). Totui, exist o serie de surse de obinere a informaiilor:
- Registrul comerului - pentru informaiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate s le fac publice;
- Publicaiile de specialitate - ce conin articole despre tipul de afacere analizat; -Contactarea direct a
firmelor concurente - dei este dificil, uneori se pot obine informaii i pe aceast cale;
-Contactarea furnizorilor firmelor concurente i a persoanelor care pot deine informaii despre acestea.
Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici:
a) Gradul de concuren;
b) Surse de concuren viitoare;
c) Bariere de intrare pe pia;
d) Alte influene.
a) Gradul de concuren - specific nivelul actual al concurenei pe pia avut n vedere, obiectivul fiind de a trata
ntr-un mod inteligibil ceea ce este cu adevrat competitiv.
Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine s se cunoasc ct mai multe din elementele
operaionale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor:
politica de pre;
calitatea produselor i serviciilor oferite;
fiabilitatea produselor oferite;
percepia pieei privitoare la valoarea produselor lor;
programul de desfurare a activitii;
localizarea lor;
pregtirea personalului;
service-ul , garaniile oferite;
metodele de vnzare, canalele de distribuie;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor;
modurile de realizare a reclamei i publicitii;
renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor.

n analiza concurenei se poate lua n considerare i puterea financiar i avantajele tehnologice.
b) Surse de concuren viitoare - se refer la evoluia anticipat a mediului concurenial pe perioada de planificare
a afacerii.
Prin urmare o atenie special trebuie acordat:
unui produs nou - ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei
pentru produsul respectiv;
industriilor tinere - unde au loc schimbri importante i destul de dificil de previzionat din punct de vedere
al frecvenei amplitudinii lor;
pieei tehnologiilor evoluate - unde procesele i produsele au o evoluie fulminant.
Sunt necesare informaii privitoare la:
companiile ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere;
principalii factori de influen ai pieei (ex: performanele produsului, preul, calitatea, service-ul,
design-ul, distribuia, etc.).
O alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea factorilor principali de succes
ai companiei, elemente ce asigur i stimuleaz avansul fa de concuren.
Aceeai factori de succes pot mbrca diferite forme, dar ei pot avea dou surse de provenien:
-resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariailor, atitudinea i motivarea lor, existena printre acetia a
unor persoane cu relaii i influen care pot impulsiona" activitatea firmei);
-caracteristicile funcionale ale firmei (ex: baza de date i informaii, performana i flexibilitatea
operaional, reea de distribuie performant).
Pentru a afla aceti factori de succes este necesar o atent analiz a mediului intern al firmei i a mediului
economic n care se integreaz afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurenial. Cantitatea i calitatea
informaiilor disponibile conteaz foarte mult n aceast etap.
c) Bariere de intrare pe pia
Un plan de afaceri pentru a fi bine ntocmit trebuie s ia n considerare urmtoarele bariere ce pot aprea,
considernd att aspectele pozitive, ct i pe cele negative:
Costuri iniiale mari/ Necesar de capital;
Experien substanial n domeniul respectiv;
Dificulti de producie sau de proiectare;
Saturaia pieei - nici un loc pe pia pentru un nou competitor;
Identitatea mrcii;
Accesul la distribuie;
Politica guvernamental, etc.
d) Alte influene
Eventuala performan a unei afaceri este influenat de factori externi asupra crora o societate are prea
puin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concuren, dar nu putem neglija politica
guvernamental, furnizorii, publicul, etc.
n funcie de specificul afacerii pot exista i alte influene externe ce trebuie menionate n planul de afaceri.
Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinri stricte din partea organelor abilitate n domeniu, n scopul
obinerii avizelor de funcionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra
promovrii pe pia, etc.
3.3. Strategia de marketing
Dup identificarea pieei-int, obiectivelor i concurenilor este necesar o planificare a modului n care
societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul
de pia dorit. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont de poziia sa n
cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile existente i de resursele disponibile.

Strategia de marketing aleas va depinde de poziia sa pe pia: lider, challenger, urmritor, sau firm
specializat n deservirea nielor de pia.
Opiunile pe care le are un lider pe pia n conturarea strategiei sale de marketing sunt:
-extinderea pieei totale - reprezint cea mai profitabil alternativ, aplicat prin
gsirea unor noi utilizatori ai produsului;
gsirea unor noi destinaii ale produsului;
sporirea frecvenei de utilizare a produsului;
-protejarea poziiei deinute - de regul liderii sofisticai nu las nici o porti deschis pentru un atac din partea
concurenilor;
-mrirea ponderii deinute pe pia - prezint interes dac profitabilitatea crete odat cu obinerea unei cote de pia
mai mari. ,
Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:
a) Strategia de vnzare i distribuie;
b) Politica de pre;
c) Promovarea i relaiile publice;
d) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare;
e) Alte elemente ale strategiei de marketing;
f) Feedback din partea clienilor.
a) Strategia de vnzare i distribuie
Orice afacere e destinat obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sau serviciilor sale. Fr
vnzri nu se ncheie circuitul, orict de bine ar merge producia, cercetarea de marketing, promovarea, etc.
Modul n care se procedeaz pentru ca produsul s ajung la-utilizatorul final (metoda de vnzare i
distribuie) este esenial.
Analiza efectuat se poate ramifica pe dou direcii:
1. Metode de vnzare
n funcie de felul n care se vor realiza vnzrile (dac se va vinde prin distribuitori independeni sau prin
intermediul propriilor ageni de vnzri , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii ,
vnzri prin comand potal) se vor determina costurile vnzrilor i nivelul de finanare necesar.
Procedurile specifice de vnzare (ex: vnzrile prin telefon, prezentrile oficiale), merit, de asemenea,
atenie. Numrul persoanelor ce activeaz n vnzri i maniera de distribuie (n funcie de produs sau de aezare
geografic ) vor trebui descrise mai n detaliu n planul de afaceri.
2. Canale de distribuie
Ele sunt n strns dependen de forma de vnzare aleas, existnd o gam larg de opiuni:
angrositi;
detailiti;
reprezentani;
pot;
telefon (pentru servicii de informare/divertisment)
ageni comerciali externi;
ageni comerciali proprii;
tele-marketing;
comis voiajori
ntlniri de prezentare a produselor;
franci ze;
distribuie direct (de tipul din u n u"), etc.
Principalele variabile ce caracterizeaz un canal de distribuie sunt:
tipul canalului;
numrul de verigi (reprezentani, angrositi, detailiti, etc);
localizarea verigilor (depinde de ntinderea geografic a pieei poteniale).
b) Politica de pre


n rile cu putere de cumprare redus a monedei naionale ( cazul Romniei ) politica de pre devine un
element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaa unei afaceri este
cea de determinare a preului produselor/ serviciilor.
Un produs/serviciu de calitate poate argumenta meninerea unui pre ridicat pentru a impune o anumit
imagine. Totui la fixarea preului sunt luate n considerare i alte elemente extrem de importante: costul de
producie, transportul, strategia general, politica reducerilor comerciale i financiare adoptat.
Costurile de producie, ca element component al preului, depind i de cererea pentru produs - ca urmare a
posibilitii de a cumpra materiile prime n cantiti mai mari i la un pre mai mic.
O importan deosebit o constituie opiunea fundamentrii acestuia:
pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorit ,
pe nivelul pe care-1 poate accepta cererea existent la momentul respectiv pe pia;
acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comer exterior);
reacii ateptate de la concureni.
Stabilirea unui pre este un proces dinamic. Structura preurilor practicate de o companie se modific n timp.
n practic, firmele utilizeaz variate strategii de ajustare a preului n funcie de contextul existent la un moment:
- acordarea de rabaturi i bonificaii;
- utilizarea preurilor difereniate (n funcie de cumprtori, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul n
timp);
- utilizarea preurilor psihologice - ce sunt dimensionate astfel nct s stimuleze intenia de achiziie;
- utilizarea preurilor promoionale pot fi uneori mai mici dect costurile de producie i sunt practicate pentru a
promova un anumit produs/serviciu;
- utilizarea preurilor orientate spre valoare - mixul calitate-servire este oferit la un pre acceptabil;
- utilizarea preurilor stabilite pe criterii geografice - stabilirea unor anumite preuri pentru clienii aflai la o distan
mai mare;
- utilizarea preurilor internaionale - ce implic ajustarea preurilor n funcie de ateptrile
cumprtorilor de pe pieele externe.
n stabilirea preurilor intervin dou categorii de factori:
factori interni
costul produsului,
marja de profit urmrit;
factori externi
cererea manifestat pe pia,
aciunile i nivelul concurenei,
preul pe care clientul este dispus s-1 accepte, etc.
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, n fixarea preurilor practicate e necesar s se
analizeze urmtoarele elemente de determinare a preului:
Costurile implicate;
Aprecierile clienilor fa de produsul/serviciul oferit;
Preurile competitorilor;
Elasticitatea cererii;
Strategia companiei;
Evoluia mediului economic;
Canalele de distribuie alese;
Capacitatea de producie.
c) Promovarea i relaiile publice
Eficiena unui plan de marketing nu poate fi conceput far dou secvene extrem de necesare, i anume:
1. Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un
produs/serviciu competitiv i a nu-1 promova este ca i cum nu s-ar desfur activitatea respectiv.
Att compania, ct i produsele acesteia trebuie s fie promovate. Scopul promovrii este:
- de a crete cifra de afaceri;
- de a crea o imagine favorabil a firmei;
- de a informa clienii existenii i poteniali.

Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
Efectul dorit n promovare;
Costurile care le implic promovarea;
Mesajul ce va genera efectul dorit;
Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;
Analiza rezultatelor promovrii.

n tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante ci de promovare:

2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii n faa presei. Ele au avantajul c pot promova afacerea la
un cost foarte mic sau chiar far costuri i n plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibil.
n relaiile cu presa comunicatele de pres sunt foarte importante. Ele trebuie s aib un format
corespunztor, s fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinztoare, s fie elaborate ntr-un stil uor de neles i
urmrit, s cuprind o cale de contactare a companiei (telefon, fax, pagin web).
Alturi de produs, pre i distribuie, promovarea formeaz ceea ce specialitii numesc mixul de marketing".
Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei i practicii de marketing moderne i este definit ca
Metoda Avantaje Dezavantaje
TV
cea mai ntins arie de acoperire
grad maxim de control impact
imediat
costisitoare
imposibil de direcionat cu
precizie
greu de oferit informaii tehnice
evaluare dificil greu de
planificat
Reviste
uor de direcionat se pot oferi
informaii tehnice
se pot utiliza cupoane de
promovare a vnzrii
acumulare lent impact redus
dificil de controlat greu de indicat
efectul
Presa (naional) arie de acoperire extins
acumulare rapid uor de
planificat
impact limitat
greu de oferit informaii
tehnice
Presa (local) uor de planificat slab
capacitate de informare tehnic
relativ ieftin
acumulare lent acoperire
limitat
Radio
uor de planificat acumulare
rapid ieftin
acoperire limitat dificil de
demonstrat avantajele
Cinema
culoare i micare (n.a.
atractivitate)
slab acoperire costisitoare
Postere acoperire larg auditoriu-int
specific
costisitoare
greu de demonstrat
avantajele
necesit timp pentru planificare
Ofert prin pot
auditoriu-int specific se pot
explica avantajele ofertei
greu de controlat acumulare lent
costisitoare
Expoziii
se pot demonstra avantajele
ofertei
este necesar o planificare atent
costisitoare
greu de asigurat prezena
auditoriului vizat

ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe
piaa-int dorit".
d) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor s fie eficient sunt necesare dou elemente importante,
i anume:
1. Amplasamentul afacerii;
2. Amenajrile necesare.
1. Amplasamentul afacerii este analizat n funcie de natura acesteia din urm. El constituie un element
esenial n situaia comerului cu amnuntul (vadul comercial). Exist unele variabile foarte importante ce pot fi
incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.
Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii n minte, far a avea idei preconcepute, urmrind
profitabilitatea maxim ce se poate obine prin aceast alegere.
Pentru o anumit afacere trebuie cutat amplasamentul favorabil, aa cum pentru un amplasament dat trebuie
cutat afacerea cea mai potrivit. Incompatibilitatea ntre natura afacerii i amplasamentul su duce la faliment.
2. Amenajrile necesare reprezint un element important al planului de afaceri. Acest lucru se refer la
cldiri deja existente, ce necesit un efort de investiie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile
propuse n planul de afaceri.
e) Alte elemente ale strategiei de marketing
n ultimele dou decenii dezvoltarea constant a firmelor avnd ca activitate de baz serviciile (uniti de
desfacere cu amnuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentaie) a scos n eviden i ali factori , care sunt
la fel de importani:
personalul (implicarea angajailor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de
servicii)
procesele (modul n care este furnizat serviciul);
perimetrul fizic (mediul n care este furnizat serviciul).

f) Feed-back din partea clienilor
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor
sale, msurnd diferenele ntre rezultatele obinute i cele dorite. El face legtura dintre planificare i control.
Vnzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficient metod de a fideliza clientul
este abordarea direct a acestuia. Pentru obinerea feedback- ului, telefonul reprezint un mijloc mai eficient dect
scrisorile.
Rspunsul managementului la feedback-ul clienilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaii pe
pia.
3.4. Previziunea vnzrilor
Previziunea vnzrilor este procesul de organizare analiz a informaiilor n scopul de a
determina care va fi nivelul vnzrilor viitoare.
Pentru previziunea vnzrilor sunt evideniate trei aspecte:
Elementele de structurare a previziunilor;
Factorii de influen a volumului vnzrilor;
Structura logic a procesului de previzionare.
Elementele de structurare a previziunilor
In general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborrii previziunilor:
1) perioade de timp;
2) produse/servicii;
3) grupe de clieni;
4) cota de pia.

1) perioade de timp - element utilizat ntotdeauna, prezentarea vnzrilor pe intervale de timp fiind deosebit de util
n demonstrarea creterii anticipate i a influenelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate f tabelar sau
sub forma unor grafice.
2) produse/servicii - implic o structurare a vnzrilor pe produse/servicii dac oferta este mai mare de un
produs/serviciu. O asemenea abordare este util n identificarea produselor celor mai importante, n explicarea
prioritilor companiei i manierei n care sunt stocate resursele disponibile. In cazul unui momenclator mare este
recomandabil gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat - graficul.
3) grupe de clieni - apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului n entiti omogene ( grupe).
4) cota de pia - constituie un mijloc neconvenional de msurare a performanelor n vnzri i reprezint partea
din totalul vnzrilor de pe pia pe care firma se ateapt s o realizeze. In acest caz va trebui determinat/estimat
cota de pia definit precum i mrimea total previzionat o pieei produsului/serviciului n cauz.
Previziunea vnzrilor reprezint primul pas al bugetrii activitii unei companii, deoarece de valorile
prezentate n bugetul vnzrilor depind valorile cuprinse n celelalte bugete ale societii

Factori de influen a volumului vnzrilor
Cifra de afaceri estimat depinde de un numr foarte mare de ageni, a cror influen poate valida sau
infirma rezultatele efortului de previzionare. Factori ce pot influena vnzrile companiei:
Externi:
Anotimpul;
Vacanele;
Evenimentele speciale;
Competitorii direci; . .
Competitorii indireci;
Tulburrile sociale;
Natalitatea i mortalitatea;
Moda i tendinele ei;
Micrile demografice;
Nivelul ctigurilor consumatorilor;
Evenimentele politice;
Clima.
Interni:
Modificrile produselor (stil, calitate, etc);
Modificrile serviciilor (tip, calitate etc.);
Diminuarea/creterea capaciti de producie;
Modificrile eforturilor de promovare;
Planurile de stimulare a vnzrilor;
Modificrile de pre;
* Lipsa unor factori de producie;
Modele de distribuie utilizate;
Schimbrile condiiilor de creditare;
Probleme de munc.
Structura logic a procesului de previzionare
In majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vnzrilor trebuie parcuri urmtorii pai:
Crearea profitului clientului i identificarea tendinelor n domeniul de activitate
vizat;
Stabilirea amplasamentului i mrimea aproximativ a zonei de aciune; Analiza competitorilor din zon;
Estimarea vnzrilor - se va face lunar n primul an i apoi anual.


4.Planul operaional

Planul operaional include procesele de producie din cadrul unei companii productive, metodele de furnizare
de servicii de ctre companii prestatoare de servicii sau procedurile de obinere de bunuri in cazul unei companii de
distributie, Scopul - de a descrie procesele de generare a produselor sau serviciilor
Descrierile trebuie fcute in limbaj comun, nu tehnic.

Daca procesele de producie urmeaza a fi elaborate, in ele trebuie incluse elementul timp si analizele de
sensibilitate.
Seciunea de operaiuni/producie a planului de afaceri ar trebui sa includ urmatoarele informaii:
Pentru o companie productiva:
-descrierea detaliata a proceselor de producie; -compararea metodelor de producie adoptate cu altele
posibile;
- motivele alegerii metodelor de producie;
- ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de producie;
- situatia curenta a cercetrii si dezvoltrii;
-alternative pentru designul produselor, aplicabile metodelor de producie;
-subcontractori implicai in producie;
-planuri pentru protectia mediului si aprobari in domeniu;
- discuiile din cadrul procesului de planificare in legtur cu componentele care sa fie produse si cele care
urmeaza sa fie obtinute de la furnizori externi;
-planul de management al calitatii pentru procesele de producie;
- cum va fi controlat nivelul calitatii;
- cum va fi imbunatatit nivelul calrtatii;
- planuri pentru managementul costurilor in procesele de producie;
- descrierea programelor de motivare a muncitorilor si managerilor din producie;
- procesele de management al stocurilor;
- procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare.

Pentru o companie prestatoare de servicii:
- o comparaie a tuturor metodelor de prestare a serviciilor din domeniu cu cele a/ese,
- motivele alegerii metodelor de prestare de servicii;
- ce proceduri vor asigura reevaluarea continua a proceselor de prestare de servicii;
- situatia curenta a cercetrii si dezvoltrii;
- servicii alternative, aplicabile metodelor de prestare de servicii;
- subcontractori implicai in prestarea de servicii;
- planurile pentru protectia mediului si aprobari in domeniu;
- planul de management al calitatii pentru procesele de prestare de servicii;
- cum va fi controlat nivelul calitatii;
- cum va fi imbunatatit nivelul calitatii;
- planurile pentru managementul costurilor in procesele de prestare de servicii;
- descrierea programelor de motivare a lucratorilor si managerilor din prestare de servicii;
- procedurile planificate pentru asigurarea surselor alternative de aprovizionare.
5. Pianul managerial
Planul managerial se refer, n special, la managementul resurselor umane n cadrul organizaiei. O afacere
nu este tot una cu o slujb. Ca ntreprinztor trebuie s ai o viziune global asupra managementului personalului
afacerii tale. Oamenii sunt cea mai important resurs pe care o are o organizaie. Factorul de producie esenial, dup
cum spun economitii, este munca. Iar munca de calitate este una dintre cheile succesului" n afaceri. Iar o munc de
calitate nu poate fi adus n organizaia dect de oameni de calitate.
Planul managerial cuprinde informaii referitoare la:
Organigrama si distributia posturilor (pe funcii de conducere si funcii de execuie)
Structura de personal
Personal angajat (permanent sau pe durata determinata)
Colaboratori
Salarizare / program de lucru
Strategia de personal (diversificarea structurii de personal, a relaiilor de colaborare etc.)
Echipa manageriala
Date personale ale angajailor cu funcii de conducere (asa cum reies din CV)

Date referitoare la competentele echipei manageriale
nivel de instruire (instruire de baza, specializri, perfecionri)
traseul profesional
experiena in afaceri similare
succese profesionale
Responsabilitati si atributii ale membrilor echipei manageriale
Evaluarea rezultelor echipei manageriale poate fi realizata sub aspect cantitativ (in termeni de pierdere si
profit) si / sau sub aspect calitativ.
6. Necesarul de finanare
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri. Datele
colectate in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra acestui aspect.
Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii din cauza lipsei
de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
In cazul in care planul de afaceri urmrete atragerea unui finanator, este esenial sa venii cu o suma
realista, dand in acelai timp asigurari suficiente in legtur cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii.

In cazul in care acordarea sumei este condiionata de un anumit nivel al participrii proprii la finanarea
afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficient de mult nivelul minim impus.
Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprind datele eseniale, evitnd insa
aspectele prea tehnice:
- obiectul investitiei;
- necesitatile de proiectare;
- modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape;
- furnizorii de utilaje si materiale;
- etape/graficul de realizare a investitiei;
- modificri necesare la cldirile si echipamentele existente;
- valoarea investitiei;
- durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.

Graficul de realizare a investiiei:



7. Planul de management financiar
Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea sa ramana profitabila si
solvabila. Fiecare pas fcut cu succes in lumea afacerilor depinde de cat de bine vei putea conduce afacerea din
punct de vedere financiar. In fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicat de succes dau faliment din cauza
Plan de finanare a investiiei:
Suma
%
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100
Activitate Durata de implementare
Luna 1 Luna 2 Luna ...

Sinteza planului de rambursare anuala
Explicaie An N+ 1 An N+2
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 total

Rambursare

Dobnzi

Anuitati


managementului financiar prost. Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici si sa implementezi politici care
sa conduc si sa asigure ndeplinirea obligaiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finanele cat mai bine,
planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii
(costurile de start) si a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare).
Seciunea financiara a planului de afaceri trebuie sa cuprind toate cererile de imprumut pe care le-ai fcut,
lista cu echipamente si provizii, balana contabila, analiza financiara, proiecia veniturilor reale (profitul si pierderile
prevzute) si cash-flow-ul.
Declaraia de venit si previzionare de numerar trebuie sa includ o previziune pe trei ani, detaliata pe luni
pentru primul an si pe trimestre pentru urmtorii doi ani.
Sistemul de contabilitate si sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot
in aceasta seciune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvoli singur sistemele de inventar si de contabilitate,
consulta un specialist in finane, pentru a intelege fiecare segment si operarea acestora.
Un specialist in finane te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri. ntrebrile pe care
trebuie sa le iei in considerare sunt: Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi? Ce scopuri de vanzari si profituri iti
doreti in urmtorul an? Ce proiecii financiare va trebui sa incluzi in planul tau de afaceri? Ce sistem de inventar vei
folosi?
7.1. Ipotezele previziunilor
Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este inca si mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcursul derulrii afacerii.
Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajai nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeti
intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispunei.
O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile iniiale - care vor fi efectuate pentru a pune in
micare noua afacere - si cele aferente activitatii curente dupa atingerea parametrilor propui.
Primele (bugetul de start) trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada iniiala, perioada in care si
afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli (bugetul operaional) va avea un nivel mai stabil
in timp, dar este si mai indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri.
Este foarte important sa avei un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinati cu precizie
momentul in care afacerea va incepe sa funcioneze la capacitatea normala.
Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start
include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor, etc.
Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:
Personal (costuri de angajare),
Taxe legale si profesionale,
Licene si permise,
Echipament,
Asigurri,
Aprovizionare,
Publicitate si promovare,
Salarii si prime,
Contabilitate,
Venituri,
Utilitati,
Cheltuieli neprevzute.

Un buget operaional este pregtit in momentul in care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul
operaional va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti si cum esti pregtit sa faci fata
acestor cheltuieli.
Bugetul operaional trebuie sa includ de asemenea si banii care vor acoperi primele trei sau sase luni de
operare.
El trebuie sa permit urmatoarele cheltuieli:
Personal,
Asigurri,

Chirie,
Depreciere,
Plata imprumuturilor,
Publicitate si promovare,
Contabilitate,
Cheltuieli neprevzute,
Salarii si prime,
Utilitati,
Datorii / subscripii / onorarii,
Taxe,
Reparaii.
Atunci cand previzionati cheltuielile cu activitatea curenta, va trebui sa determinati si marimea stocurilor
necesare.
Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volum prea redus creeaza riscul
unor ntreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru care ati optat.
O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe - cele care trebuie suportate si atunci cand nu se
desfasoara vreo activitate 'productiva" - si cele variabile - de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile
personalului direct productiv. Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta
- distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie dect in practica. De exemplu, banii
investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat dect cei investiti intr-un utilaj cu mai multe
intrebuintari posibile in cazul eecului afacerii, este mai uor sa reducei volumul aprovizionrilor cu materii prime
dect sa concediai salariai, fie ei si 'direct productivi".

Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare in
formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care avei mai multe produse/servicii,
este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs.

Cheltuieli de producie directe- variabile Suma %
Materii prime Materiale auxiliare
Manoper direct (salarii + taxe i contribuii sociale)
Energie, alte utiliti
Subansamble
Servicii sau lucrri subcontractate
Alte cheltuieli directe
Cheltuieli de producie indirecte -fixe
Administraie / Management
Cheltuieli de Birou / Secretariat
Cheltuieli de Transport
Cheltuieli de Paz
Cheltuieli de protecia muncii i a mediului
Alte chetuieli indirecte
TOTAL
* Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricrui plan de afaceri il reprezint volumul anticipat al vanzarilor.
Analiza nevoilor clienilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieei si a strategiilor concurenilor va
vor ajuta in acest sens.
Este important de cunoscut numrul cumprtorilor potentiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen
lung cu acetia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piaa pe care o veti deine etc.
In funcie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi, in cazul in care vanzarile au o sezonalitate
accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii si determinarea necesarului de
finanare.
Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora. Este bine sa evaluai si cat
de solide sunt estimrile dumneavoastra cu privire la venituri.
Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in preferinele
consumatorilor este indicat sa verificai daca avei capacitatea de a depasi aceste situatii.

(Detaliai volumul vnzrilor anuale pentru fiecare categorie de produs/servicii oferite prin implementarea
proiectului la capacitatea maxim a echipamentelor)
Vnzri la capacitatea maxim Suma (lei)
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
TOTAL
" Care sunt documente financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri, in cazul in care este vorba de o
firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel puin:
- bilanurile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
- ultima balana de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
- bilanul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile occidentale, bilanurile
previzionate lunare pentru primul an si bilanurile anuale pentru urmtorii 3 ani);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeai perioada;
- previziunea cash-flow-ului.
Desi acesta nu este o cerina tradiionala a contabilitatii in Romania, este totui un element esenial.
Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrrile si ieirile de numerar,
(cash-flow). Multe firme pot avea profituri pe hrtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati.

BILAN SIMPLIFICAT
Mii EUR Actual Proiectii
N-2 N-

N+l N+2
N+ 3 N+ 4 N+ 5 N+ 6
ACTIVE
Active circulante
Numerar existent la nceputul perioadei

Numerar generat de activitatea de exploatare

Creane

Stocuri

Alte active circulante

Total Active Circulante

Active fixe nete (inclusiv financiare i necorporale)
Total Active Fixe

TOTAL ACTIVE

CAPITAL I DATORII
Datorii Curente
Descoperit de cont la nceputul perioadei

Credite pe termen scurt

Furnizori



Alte datorii

Total Datorii Curente

Datorii pe Termen Lung
Credite pe termen lung

Total Credite pe Termen Lung

Alte Datorii pe Termen Lung i Provizioane

TOTAL DATORII

CAPITALURI
Capital social

Profit repartizat n cursul anului

Profituri repartizate n anii anteriori
'
TOTAL CAPITALURI

TOTAL CAPITALURI I DATORII

CONT DE PROFIT I PIERDERE

Mii EUR Actual

Proiecii

N-2 N-l

N N+l N+2 N+3 N+4 N+5 N+6

VANZARI

Interne

Export

Total Vnzri

Costuri i Cheltuieli

Costul Bunurilor Vndute

Materii prime i materiale

Combustibili i energie

Servicii subcontractate
-
Altele

Salarii, prime i contribuii

Costul Total al Bunurilor Vndute

Costuri Administrative i de Desfacere

Amortizare

Amortizare total

Venituri / Costuri nete din dobnzi

Total venituri / costuri nete din dobnzi

Total Costuri de Exploatare

Profit / Pierdere din Activitatea Extraordinar

Total Profit / Pierdere Extraordinar

VENIT NET NAINTE DE IMPOZITARE

IMPOZITUL PE PROFIT

PROFIT NET

Dividende Pltite

PROFIT REPARTIZAT


Fluxul de numerar - CASH-FLOW
(model realizat n conformitate cu Standardele Romneti de Contabilitate).
Fluxul de numerar , denumit i cash-flow , reprezint piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri.
Acesta va arta surplusul sau din contr deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea n perioada previzionat.
Fluxul de numerar demonstreaz capacitatea companiei de a face fa costului finanri: rambursarea creditului i
plata dobnzii (pentru un mprumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social).
AN N-l N N+l N+2 N+3 N+4 N+5
Fluxuri de
numerar din
activiti de
exploatare
- ncasrile n numerar din vnzarea de bunuri i prestarea de
servicii
- plile n numerar ctre i n numele angajailor
- plile n numerar sau restituiri de impozit pe profit
- ncasrile n numerar provenite din redevene, onorarii,
comisioane i alte venituri
- plile n numerar ctre furnizorii de bunuri i servicii

Fluxuri de
numerar din
activiti de
investiii
- plile n numerar pentru achiziionarea de terenuri i mijloace
fixe, active necorporale i alte active pe termen lung

Fluxuri de
numerar din
activiti de
finanare
- avansurile n numerar i mprumuturile efectuate ctre alte pri
- ncasrile n numerar din rambursarea avansurilor i
mprumuturilor efectuate ctre alte pri
- ncasrile de numerar din vnzarea de terenuri i cldiri, instalaii
i echipamente, active necorporale i alte active pe termen lung
- plile n numerar pentru achiziia de instrumente de capital
propriu i de crean ale altor ntreprinderi
ncasrile n numerar din vnzarea de instrumente de capital
propriu i de crean ale altor ntreprinderi
- veniturile n numerar din emisiunea de aciuni i alte instrumente
de capital propriu
- rambursrile n numerar ale unor sume mprumutate
- plile n numerar ale locatarului pentru reducerea obligaiilor
legate de o operaiune de leasing financiar
- plile n numerar ctre acionari pentru a achiziiona sau a
rscumpra aciunile ntreprinderii
- veniturile n numerar din emisiunea de obligaiuni, credite,
ipoteci i alte mprumuturi

Fluxuri de numerar - total
Numerar la nceputul perioadei
Numerar la finele perioadei



7.2. Indicatori de evaluare a proiectului de investitei
a.Valoarea actualizat net
Valoarea actualizat net reprezint diferena ntre suma cash-flow-urilor actualizate
previzibile (inclusiv valoarea rezidual) i costul iniial al investiiei.

unde
I
0
- investiia total la momentul 0,
a - rata de actualizare,
n - durata de via a investiiei,
CFi - cash-flow-ul anului i.
Aprecierea valorii obinute este urmtoarea:
dac VAN>0, atunci investiia este acoperit i se obine i un surplus, proiectul fiind acceptabil;
dac VAN<0, atunci investiia nu poate fi acoperit, proiectul fiind inacceptabil. Pentru a ndeplini
condiiile de eligibilitate, VAN trebuie s fie pozitiv i superioar dobnzii compuse ncasabile prin plasarea
aceleai sume ntr-un depozit bancar. Pe msur ca VAN crete, proiectul devine rentabil. n situaia unor
investiii creditate, VAN trebuie s fie superioar dobnzii pltite (actalizate), ce se nregistreaz de regul n
cheltuielile curente i nu n cele de investiii.
SITUAIE SIMPLIFICAT A FLUXULUI DE NUMERAR
Mii EUR Actual Proiecii
N-2 N-l N N+l N+2 N+3 N+4
SURSE
Din Activitatea de Exploatare
Profituri repartizate

Amortizare
-
Numerar din Activitatea de Exploatare

Numerar din Activitatea Financiar
Profit din Activitatea Financiar

Numerar din Alte Surse
Numerar din Vnzarea de Active

Injecii de Capital

TOTAL SURSE

UTILIZRI
Activitti de investitii
In vesti ti i totale

Din activitti financiare
Pierdere din Activitatea Financiar

Creteri ale Capitalul de Lucru

TOTAL UTILIZRI

SURPLUSUL / DEFICITUL ANUAL DE NUMERAR

SURPLUS/DEFICIT CUMULAT


b. Rata intern de rentabilitate
Rata intern de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizat net s fie nul. In
consecin, aflarea necunoscutei se bareaz pe urmtoarea relaie:

Deci., RIR este acea rat de actualizare pentru care suma ieirilor de trezorerie actualizate este egal
cu suma ncasrilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiiei trebuie ca RIR s fie cel puin egal
cu rata medie a dobnzii de pia sau cu costul mediu ponderat al capitalului (n cazul finanrii mixte: surse
proprii i surse mprumutate).
Rentabilitatea proiectului de investiii crete pe msur ce RIR crete.
Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:
VAN R
min

RI R =R
min
+(R
max
- R
min
)
VAN R
min
- VAN R
max


cu R
min
, R
max
- ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizat net
( VAN)
c. Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al activitii unei companii ncepnd de la care aceasta obine
profit. In acest punct (la prag) valoarea veniturilor i valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero.
Pragul de rentabilitate se calculeaz n mod diferit:
pentru afacerile care realizeaz un singur tip de produs;
pentru afacerile care realizeaz o gam larg de produse. Ecuaia de obinere a
pragului de rentabilitate se prezint astfel:
CF + Pf
CA
prag
= , unde
MCV%


MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brut)
MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimat procentual).
d. Analiza de senzitivitate (sensibilitate)
O tehnic util folosit adesea pentru a demonstra c riscul a fost luat n considerare este analiza de
senzitivitate. Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de sensibilitate i se concretizeaz ntr-un set
paralel de proiecii financiare, proiecii care descriu efectele financiare probabile n cazul n care anumii
factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.)
difer semnificativ n practic fa de nivelul presupus n proiecia de baz. Rezultatele acestor proiecii financiare
sunt adesea incluse ntr-o form sintetic.
O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate.
Un punct important de atins n analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguran.
Intervalul de siguran este de fapt un indicator de poziie al Cifrei de afaceri previzionate fa de Cifra de
afaceri prag. Acest indicator exprim gradul de risc al exploatrii.

El poate fi exprimat att n valoare absolut (), ct i n valoare relativ ()

= CA
p
- CA
pr
- n valoare absolut
CA
p
CA
pr

= - n valoare relativ
CA
pr




unde
Cap = cifra de afaceri prognozat,
Capr =cifra de afaceri la prag.

Cercetrile efectuate n economiile occidentale apreciaz situaia afacerilor n raport cu pragul de rentabilitate
astfel:
instabil i riscant - pentru < 10%;
relativ stabil-pentru aparinnd intervalului 10%-20%;
confortabil - pentru >20%.
7.3. Indicatorii de performan financiar ce se calculeaz de banc
Exist trei indicatori:
Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI - Return on Investment)
Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE -Return on Capital Employed)
Termenul de recuperare (TR) - Pay-back Period (PP);
Rentabilitatea capitalului propriu (ROI-Return on Investment)
ROI mai este cunoscut i ca Return on Equity. El reprezint unul din cei mai importani indicatori ai
profitabilitii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potenialii finanatori n luarea unei decizii de
investiie. Se calculeaz pe baza raportului:
Profit_net
ROI = x 100
Capital_propriu

O rentabilitate a capitalului propriu bun faciliteaz atragerea de capital social nou deoarece demonstreaz
capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabil.
Obinerea unui profit mare pe o societate cu finanare proprie modest poate imprima indicatorului o
evoluie culminant. O evoluie descresctoare a ratei, n condiiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie vzut
negativ - cu condiia s nu fie sub limita minim admis n industria respectiv.
Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE - Return on Capital Employed)
Este un indicator ce caracterizeaz cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de
sursa sa de provenien. n fond, finanarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.
Profit_net
ROCE = x 100
Capital_permanent


Dac doriii ca efectul strategiei de finanare s fie complet eliminat din analizele fcute, putei folosi urmtoarea
formul:

Cstig_net_nainte_de_impozitare_si_plata_dobnzilor
ROCE = x 100
Capital_permanent

n genere, prima formul a ROCE este cel mai intens utilizat.
Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevaleaz asupra Rentabilitii capitalului
permanent.
Termenul de recuperare - reprezint numrul de ani necesar recuperrii investiiei prin cash-flow-urile nete
actualizate.
I
T
R
=
CF
ma



unde
I - valoarea investiiei,
CF
ma
- cash-flow mediu anual actualizat.

CF
ma
=

unde
a - rata de actualizare,
n - numrul de ani de viat economic a investitiei.
Analiznd acest indicator , finanatorii vor identifica investiiile n care capitalul avansat se recupereaz
ntr-o perioad mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescnd proporional cu perioada de recuperare. De aceea,
TR nu trebuie s fie mai mare dect durata de via a investiiei (sau - ma corect - dect durate de via a produselor/
serviciilor realizate cu aceasta).
Acest criteriu de evaluare defavorizeaz investiiile cu rentabilitate bun pe termen lung, dar este foarte util n
condiiile unui mediu economic riscant, artnd ct de repede poate fi recuperat capitalul angajat.
Gradul de ndatorare (Liabilities to equity)
Acest indicator cuantific mrimea finanrii externe n raport cu finanarea asigurat de proprietari i se
calculeaz dup relaia:
Total_datorii
RL =
Capital _ propriu
Capitalul propriu se poate obine scznd din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei.
Cu ct valoarea indicatorul este mai mare, cu att afacerea depinde mai mult de creditorii si. Un raport
mai mare dect 1 implic un risc mare pentru creditori. Acetia vor ine seama de normele bancare curente i
reglementrile n domeniu. De regul, o situaie rezonabil pentru cea mai mare parte a activitilor este ca acest
indicator s fie sub 0,5 (RL< 0,5).
Lichiditatea imediat
Rata lichiditii imediate (Rli) se calculeaz dup formula:

RL
i
=

Conform lucrrilor de specialitate este recomandat ca rata lichiditii imediate s aib valoarea cuprins ntre 0,2
i 0,3 (0,2 < RLi < 0,3).
Solvabilitate patrimonial
Solvabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile fa de partenerii de afaceri
din activele sale.
Rata de solvabilitate indic ponderea datoriei pe termen lung n capitalul propriu, mai exact arat modul de
finanare a capitalului permanent pus-la dispoziia companiei (surse proprii sau surse atrase).
Se calculeaz dup relaia:

RS

=

Alte metode de evaluare a solvabilitii companiei se bazeaz fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la
Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (n exprimare procentual).
III. Sfaturi
Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" inseamna un document care va fi folosit la creterea
capitalului. Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise majoritatea planurilor de afaceri. Datorita utilizrii
sale, un plan de afaceri este legat in primul rand de finane, desi este imbogatit cu informaii, statistici si date.
Totui, de obicei se da o importanta prea mica transformrii sale intr-un material interesant, persuasiv.
Aceasta este o greeala mare din partea antreprenorului, deoarece daca planul de afaceri nu atrage atentia cititorului,
este greu de crezut ca documentul va fi citit in ntregime. Cu alte cuvinte, problemele cu care te confruni atunci cand
scrii un plan de afaceri sunt cam aceleai cu care te confruni atunci cand scrii textul unei reclame. Chiar daca ai cel
mai bun produs sau serviciu din lume, nu va conta niciodata destul de mult, daca oamenii nu au motive sa doreasca sa
afle mai multe.
Bineneles, este o diferena mare intre trimiterea unui plan de afaceri ctre un bancher sau ctre o companie
venture (cu capital de risc) si trimiterea unei scrisori de intentie ctre un posibil partener necunoscut. In cazul unui
plan de afaceri, cititorul dorete cu sigurana sa gaseasca o oportunitate de afaceri care sa-i poata aduce un profit mare
in schimbul investitiei sale. Acesta este un motiv suficient pentru cititor sa deschid pachetul pentru a vedea ce se afla
in interior. In cazul unei scrisori de intentie, posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofer si poate
fi nevoie de o perioada de convingere pentru a tine cont de oferta.
Totui, planurile de afaceri sunt ntotdeauna mai lungi dect scrisorile de intentie (cel puin ar trebui sa fie) si
a convinge pe cineva sa citeasca un document de douzeci, treizeci sau patruzeci de pagini necesita un efort mai mare
dect pentru o scrisoare de intentie de doua-trei pagini. Deci, care este secretul pentru a face ca un plan de afaceri sa
fie citit? lata cateva dintre ele:
Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect.
Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei in cazuri excepionale. La scrierea unui plan de
afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma ceva ce nu nu a fost scris?).
O alta metoda de a face un plan de afaceri mai uor de citit este de a nlocui comunicarea de la persoana a
treia ("compania va face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face..."). Acest lucru l va face pe cititor sa se
simt de parca ar face deja parte din echipa si elimina sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri.
Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de afaceri sunt:
1. Evitarea utilizrii excessive de superlative: In general nu este indicat sa se spun ca afacerea va fi cea
mai buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca
planul de afaceri sa arate ca incurajarile unei galerii de suporteri.
2. Sa nu se exagereze prin folosirea de tiprituri color, hrtie de lux si de coperti pretenioase: Daca se
dorete atragerea unei persoane intr-o afacere, trebuie demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipriturilor
alb-negru, cu cat mai puine pagini color, si a hrtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipriturile si indosarierile
scumpe. Acestea ii pot provoca investitorului o stare de nervozitate.
3. Concretetea este foarte importanta :Daca explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atat
spaiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta sa ocupe zeci de pagini. Trebuie tinut minte in permanenta ca scopul
care se dorete a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obine o
intalnire cu el si acesta este momentul in care se poate intra in detalii avansate.

4. Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potenialilor clieni sau consumatori, si planul de afaceri
trebuie sa fie bine scris si fara greeli gramaticale. Este bine sa fie consultat un om de afaceri cu o experiena mai
vasta pentru a vedea planul de afaceri inainte ca acesta sa fie trimis vreunui investitor. In cazul in care planul de
afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci si o lectura plcut, sansele de a obine fonduri vor creste
considerabil.