Teorii ale comportamentului de leadership

n 1906, Karl Marx afirma ca a deveni lider nu nseamna nimic mai mult dect a fi omul potrivit
la locul potrivit. n Anglia nsa, liderul era privit ca "un mare om", nascut pentru a conduce
(Carlyle, 1907). Teoriile ulterioare elaborate de psihologi, avnd la baza dovezi empirice, pot fi
grupate n doua mari categorii: a. teorii ale fenomenului subordonarii (caracterisiticile liderului
sau subordonatului); si b. teorii ale dinamicii leadershipului. Din prima categorie fac parte: 1.
Teoria trasaturilor; 2. Teoriile comportamentale; 3. Teoriile contingentei; 4. Teoria modalitatii si
a scopului; 5. Teoria deciziilor normative si 6. Teoria comportamentala modificata.

Teoria trasaturilor postula ca indivizii trebuie sa detina anumite caracteristici mostenite sau
nnascute pentru a fi un lider eficient. Aceasta teorie nu a fost nsa sustinuta de datele empirice.
S-a dezvoltat prin urmare o noua teorie care punea acum accent nu pe trasaturile individului ci pe
comportamentele sale n calitate de lider. Pionierii acestei paradigme au fost cercetatorii de la
Universitatea Statului Ohio, cercetarile lor devenind cunoscute sub numele de "studiile Statului
Ohio". Conform teoriilor comportamentale, comportamentul liderului este orientat fie spre
consideratie, spre cultivarea relatiilor interpersonale, fie spre structura, spre structurarea
sarcinilor si obtinerea de performante. Dar performantele unui grup sau eficacitatea liderului
depind nu doar de lider, de comportamentele sau trasaturile sale, ci si de situatie, idee ce sta la
baza teoriei contingentelor. Eficienta liderului depinde n plus fata de toria anterioara, gradul n
care situatia de leadership ofera liderului controlul si capacitatea de influentare asupra a
proceselor si performantelor de grup (Fiedler, 1967). Aceste variabile situationale cuprind relatia
dintre lider si menbrii, gradul structurarii sarcinii si puterea conferita de catre organizatie pozitiei
ocupate. Vroom si Yetton elaboreaza n 1975 o diagrama (modelul deciziei normative) care
permite alegerea unei decizii corecte tinnd cont de rationalitatea deciziei, acceptarea acesteia de
catre subordonati si de timpul necesar luarii deciziei. Teoria caii-scop (House & Mitchell, 1974)
postuleaza ca: 1. Comportamentul liderului vor si acceptabile si satisfacatoare pentru subordonati
atunci cnd acestia percep aceste comportamente ca o sursa de satisfactii si performanta, ca un
mijloc de satisfacere a unor nevoi importante. Teoria comportamentala modificata insista asupra
necesitatii examinarii efectului pe care al are pedepsirea/recompensarea unei persoane asupra
celorlalti membri ai grupului.

Toate aceste teorii se axeaza n principal pe efectele comportamentelor lidrului asupra
subordonatilor. Ele sunt prescriptive, n sensul ca arata cum un lider ar trebui sa actioneze pentru
a fi eficient.

---------------------------
Stilurile de conducere, n contextul managerial, sunt modaliti generale n care un lider se comport
fa de subordonai pentru atingerea obiectivelor date. Gradul n care un manager deleag autoritatea,
modurile n care un manager folosete puterea i preocuparea s pentru relaiile umane sau orientarea
sarcinii tind s reflecte stilul de conducere al managerului.
Fiecare organizaie este o combinaie unic de de persoane, activiti i obiective. Fiecare manager are o
personalitate unic i un set de abiliti. Astfel, leadershipul nu este un set permanent de caliti care s
permit unei persoane s tie s se comporte cel mai bine n toate ocaziile. Un bun lider se poate
comporta mai bine ntr-o situaie dect n alta.
Cu toate acestea, cercetrile au demonstrat c un stil de leadership corect depinde de urmtoarele:
natura muncii / sarcina/loc de munc,
preferina angajailor/subordonailor/adepilor,
temperamentul managerului/atitudines liderului, i
situaia / circumstana ntr-un anumit moment n timp

Stilurile de leadership sunt n general, clasificate n trei categorii: (Kurfi,2009)
Stilurile tradiionale: Stilurile tradiionale de conducere sunt:
a. Leadership autocratic
b. Leadership Democratic
c. Leadership Laisse-faire
Stiluri moderne: Aceasta este o metod alternativ identificat de Ransis Likert (1967):
a. Centrat pe locul de munc
b. Centrat pe angajai
c. Centrat pe locul de munca-angajat
Abordri de contingenta: Aceste abordri sunt:
a. Modelul lui Fielder
b. Modelul calea-scopul
c. Modelul Vroom- Yetton
Stilurile tradiionale de leadership (Kurfi, 2009)
a) Leadership Autocratic
Liderul autocratic este foarte autoritar. El are suficient putere pentru a-i impune dorina adepilor si
i nu ezita s fac acest lucru dac este necesar. Acest lider face apel n mod deliberat la nevoile de nivel
inferior ale subordonailor plecnd de la prezumia c acesta este nivelul la care ei i desfoar
activitatea. Douglas McGregor (1960) a numit prezumiile autocratice despre adepi, Teoria X. Conform
Teoriei X:
este normal c oamenilor s nu le plac s lucreze i atunci cnd este posibil vor evita s munceasc.
oamenii au ambiii minore, au tendina de a fugi de responsabilitate, i prefer s fie condui.
mai presus de toate, oamenii doresc securitate.
este necesar s se foloseasc constrngerea, controlul i ameninrile cu penalizarea pentru a-i face
pe oameni s munceasc.

Acest lider centralizeaz autoritatea i luarea deciziilor, el supravegheaz lucrrile aproape detaliu dect
la modul general, de form.
Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizeaz puterea de recompens mai degrab dect
influena puterii coercitive. Dei nc un lider autoritar, el arat o preocupare activa pentru bunstarea
subordonailor si i permite totui participarea n planificare; El i pstreaz puterea de a lua i executa
decizii.
b) Leadership Democratic
Acest lider este etichetat de Douglas McGregor (1960) c teoria Y. El consider c:
a. Munca este un fenomen natural i n cazul n care condiiile sunt favorabile, oamenii nu numai c vor
accepta responsabilitatea, ci chiar o vor dori.
b. dac oamenii sunt angajai fata de obiectivele organizaionale, ei vor exercita auto direcionarea i
controlul de sine.
c. angajamentul este n funcie de recompense i este asociat cu realizarea obiectivului.
d. capacitatea de creativitate n rezolvarea problemelor este distribuit pe scar larg n cadrul
populaiei i capacitatea intelectual a fiinei umane n medie este utilizat doar parial.
Acest lider folosete mult putere de influen, permite autonomie i evit impunerea deciziilor sale
subordonailor. n acest caz, autoritatea este descentralizat i subordonaii participa n procesul
decizional. El crede c oamenii sunt motivai prin nevoi de nivel superior n vederea realizrii unei
interaciuni sociale i auto cunoaterii personale: el ncearc s traseze subordonailor sarcini
provocatoare.
c) Leadership Laissez-faire
Aceasta este o expresie francez nsemnnd c subordonaii "se conduc singuri", n acest caz liderul
acordnd o libertate total oamenilor de a-i selecta propriile obiective i doar le monitorizeaz munca.
Un adevrat lider laissez-faire este de fapt un conductor "non-leader", deoarece liderul nu are aproape
nici o influen asupra grupului. Acest lucru face dificil misiunea de a distinge liderul dintre adepii si.
Aceste stiluri de conducere sunt, probabil, o descriere ideal care nu exist cu adevrat.
Stilurile Moderne de Leadership
Potrivit Rensis Likert (1967), exist dou abordri alternative la stilurile de conducere ntr-o
organizaia: centrat pe locul de munc sau centrat pe angajat. De asemenea, Blake i Mouten (1964) au
propus stilul social/tehnic, care combin locul de munc i angajatul.
a) Liderii centrai pe locul de munc
Managerul centrat pe locul de munc, referindu-ne aici la orientarea activitii, este preocupat n primul
rnd la modul de organizare a sarcinii i stabilirea modului de recompensare pentru a crete
productivitatea. Scopul lui este de a obine maxim beneficiu pentru manager sau organizaie la cel mai
mic cost i, probabil, la cel mai mare efort al lucrtorului.
b) Liderii centrai pe angajat
Preocuparea principal este omul. Liderul se concentreaz pe mbuntirea performanei prin
mbuntirea relaiilor umane. El permite participarea maxim n procesul decizional i evit controlul
detaliilor. Comportamentul lui este similar cu cel al liderilor cu stil participativ.
Potrivit Likert (1967), stilul de management ar putea fi centrat pe locul de munc sau pe angajat. Dar
acest lucru nu este adevrat, pentru c, cel mai bun stil de management/leadership este cel care
combin att centrarea pe locul de munc ct i pe angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este
foarte posibil ca managerul s arate mare ngrijorare pentru locul de munc, precum i pentru oameni.
Abordarea contingenta a Leadershipului Eficient
Incapacitatea cercetrilor anterioare de a gsi o relaie de concordan ntre stilurile de conducere,
satisfacie i productivitate indic faptul c ali factori au avut o influena mai puternic. Pentru a
identifica aceti factori, teoreticienii au nceput s priveasc dincolo de lideri i adepi i ia n considerare
situaia ca un ntreg.
Exist trei modele de contingenta privind leadershipul eficient dup cum urmeaz:
a. Modelul sau abordarea Fiedler (1978)
b. Modelul sau abordarea calea-scopul
c. Modelul Vroom-Yetton (1973)
a) Modelul sau abordarea Fiedler
Acest model se bazeaz pe noiunea c un leadership de succes depinde de concordanta ntre lider,
situaie i subordonat. El sugereaz c nu exist cel mai bun stil de conducere. Eficacitatea unui lider
este determinat de ct de bine se potrivete stilul su situaiei. Un manager poate menine aceast
form prin:
1. nelegerea conducerea propriul su stil
2. Analiza situaiei
3. Adaptarea stilului sau la fiecare situaie fie prin modificarea unei situaii date astfel nct aceasta s se
potriveasc cu stilul su.
Pasul 1: nelegerea stilului de Leadership
Stilul de conducere este adesea descris prin msura n care liderul se concentreaz pe sarcin sau pe
persoanele din subordine, dup cum au explicat Blake i Mouton (1964).
Pasul 2: Analiza situaiei
Urmtorul pas este de a analiza situaia pentru a nelege dac stilul de leadership va fi eficient. Fielder
sugereaz trei factori sau variabile eseniale pentru a nelege o situaie (sau trei factori ai unei situaii
care influeneaz eficiena conducerii):
Relaiile lider-membru -gradul n care grupul accept i susine liderul. Acest lucru include loialitatea
artat de subordonai, ncrederea adepilor n lider i ct de atractiv este personalitatea liderului
pentru adepi.
Structura sarcinii gradul n care sarcina atribuit subordonailor, obiectivele sale, procedurile i
practicile, impune o msur specificata n mod clar.
Poziiile de putere - gradul n care poziia d liderului puterea de a recompensa i pedepsi
subordonaii.

n conformitate cu Fielder, fiecare caracteristic poate varia: relaiile lider-membri pot fi bune sau mai
puin bune, structura sarcinii poate fi mai mare sau mai mic i poziia de putere a liderului poate fi
puternic sau slab.
b) Modelul Cale-Scop
Acest model se bazeaz pe teoria probabilitii motivaiei. Teoria presupune c oamenii vor face ceea ce
se ateapt de la ei dac acest lucru va duce la recompens pe care o doresc. Aceasta este baz pentru
modelul cale-scop. Teoria propune ca liderii s influeneze subordonaii clarificnd ceea ce trebuie fcut
(calea) pentru a obine recompensa pe care o doresc (scopul). Potrivit House (1971), liderii pot ajuta cel
mai bine subordonaii s clarifice ceea ce ar trebui s fac (calea) pentru a obine recompensele dorite
(obiectiv) prin adoptarea unor stiluri diferite de conducere - directive, de susinere, participative i
orientate spre realizare aplicate n diferite situaii. Aceste stiluri de conducere sunt definite dup cum
urmeaz:
1. Comportamentul directiv: Activitile de conducere pun accent pe programarea muncii, stabilirea
standardelor de performan i clarificarea ateptrilor privind performana angajailor. Acest lucru este
foarte similar cu structura comportamentala i de iniiere a stilului centrat pe locul de munc.
2. Comportamentul de susinere: comportamentul de conducere se concentreaz pe mbuntirea
relaiilor interpersonale fiind, n general, de susinere, accesibile i prietenoase. Acest lucru este similar
cu comportamentul centrat pe angajat. Liderul permite participarea subordonailor. Acest model ia n
considerare att comportamentul ct i situaia factorilor n analiza corespunztoare a stilurilor de
conducere. Astfel nct, liderul ar trebui s selecteze stilul de Leadership care se potrivete cel mai bine
caracteristicilor unei situaii, subordonatului i cerinelor locului de munc.
3. Comportamentul participativ: comportamentul de conducere se concentreaz pe consultarea
subordonailor i luarea n considerare a opiniilor i sugestiilor lor atunci cnd se iau decizii.
4. Comportamentul orientat spre realizare: activitile de conducere se concentreaz pe stabilirea unor
obiective provocatoare, cutarea de mbuntiri, sublinierea excelenei n performan i artnd
ncredere c subordonaii vor lucra la standarde nalte de calitate.
c) Modelul Vroom-Yetton
Modelul de leadership n luare deciziilor Vroom-Yetton (1973) aa cum exprima i numele sau se axeaz
pe procesul de luare a deciziilor. Conform acestui model, exist cinci stiluri posibile pe care un manager
le poate folosi pentru a lua o decizie:
1) Putei rezolva problema sau lua decizia folosind informaiile disponibile pentru Dvs n acel moment.
2) Obinei informaiile necesare de la subordonaii dumneavoastr apoi decidei singur care este soluia
la problem.
3) mprtii problema individual subordonailor relevani, obinei ideile i
sugestiile lor fr a lucra cu ei mpreun ca un grup.
4) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv, obinei ideile i
sugestiile lor, pentru a rezolva n final problema singur ca un lider.
5) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv i mpreun generai i evaluai
alternative i ncercri de a ajunge la un acord privind o soluie. Rolul dumneavoastr este mai mult
acela de a prezida ntlnirea i de asemenea, furniza opinia dumneavoastr nainte de a se ajunge la o
decizie colectiv privind problema respectiv.

------------------------------------
1.2. Abordarea prin trsturile individuale
Considernd anumite trsturi ca fiind necesare unui bun conductor, va fi uor s se
identifice viitorii buni conductori.
In secolul XIX i nceputul secolului XX se credea c marii conductori sunt cei nscui s
fie conductori. Acest punct de vedere se axa pe trsturile unui bun conductor, iar a ine cont dac
acestea sunt motenite sau dobndite pe parcursul vieii. Mai clar, caracteristicile conductorului se
identific cu trsturile comune conductorilor de succes (celebri). n secolul nostru, mai ales n anii
50, trsturile personale ale conductorilor eficieni au fost ndeaproape studiate de cercettori.
Adesea, scopul nedeclarat era acela de a identifica o formul precis de caracteristici utilizabile
pentru identificarea persoanelor care pot fi buni conductori. n esen, aceste trsturi caracteristice
au grupat toi liderii de succes la un loc, fr a examina contextul n care a avut succes fiecare n
parte. Au aprut patru probleme, care fac s se clatine aceast concepie: numai situaia de
conductor cere acestuia s se comporte diferit fa de subalterni .
1. Modificrile de comportament determinate de situaia de conductor nu sunt suficiente
pentru a-1 considera pe individ un bun conductor.
2. Faptul c un conductor are trsturile caracteristice ale unui grup de buni conductori i
asigur automat succesul.
3. Trsturile caracteristice unui lider eficace nu iau n considerare situaia creia acesta i
face fa. Deci, toate situaiile n care diferii conductori au avut succes sunt considerate egale; lucru
care nu este real. Astfel, s-ar putea spune c un bun lider religios are aceleai caracteristici cu un bun
lider militar, ceea ce nu este adevrat.
4. Nu toi liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt nali, bine educai, extrovertii, calmi,
populari. Totui, un conductor scund, prost educat, introvertit, nervos, muncitor, poate fi la fel de
eficient n atingerea scopurilor. Actualmente se consider c nu exist o caracteristic sau un grup de
caracteristici care s diferenieze un lider de un non-lider.
Totui exist dovezi care atest c deinerea unor caliti anume poate contribui esenial la
succesul unui lider: simul conducerii, dorina de a fi ef, onestitatea, integritatea, ncrederea n sine,
abilitile cognitive, cunoaterea afacerilor etc.5
Simul conducerii: Liderii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i ncntai de
ndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au iniiativ. Cer
angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei.
Dorina de a conduce este o trstur care caracterizeaz ntr-o msur mai mare sau mai
mic pe toi oamenii, totui, liderii adevrai doresc n mod expres responsabiliti de conductor,
care le confer, n acelai timp, putere.
Cinstea i integritatea reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii corecte ntre efi
i subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din partea acestora din urm sinceritate,
respectarea cuvntului dat.
ncrederea n sine i asigur liderului capacitatea de a lua decizii importante.
Abilitile cognitive l ajut pe lider s ia decizii nelepte i le d ncredere angajailor, care
i doresc lideri inteligeni.
Cunotinele despre afaceri, despre produsele i tehnologiile utilizate n firma lor i ajut pe
lideri s reacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei, pentru a-si prentmpina eventualele
probleme pe care le pot provoca acestea.
1.3. Abordri prin comportamentul liderului
Alt perspectiv, bazat pe concepia c liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior, duce la
conceptul de abordare comportamental a conducerii, care se concentreaz asupra comportamentelor
ce difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni. Logica acestei concepii este aceea c
descoperirea unui comportament esenial al liderului valoros ar putea conduce la crearea unui portret
al acestuia. Managerii care nu se ncadreaz n portretul respectiv vor putea fi instruii s se comporte
dup model.
Astfel, Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton propun o gril a liderilor care prezint
principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului fa de oameni, pe de o parte
i fa de producie pe de alt. Conform acestei grile, principalele tipuri de lideri sunt urmtoarele:
1. Nihilistul (indolentul) face efort nul i obine rezultat nul. Nu face altceva dect s
transmit informaii dinspre superior spre subordonat.
2. Umanistul (bazat pe armonie i climat) neglijeaz rezultatele; creeaz o atmosfer
favorabil; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe msura efortului.
3. Autocratul neglijeaz latura uman, fiind preocupat n mod special de producie i de
rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
4. Idealistul (bazat pe echip) creeaz un climat favorabil; evit conflictele i compromisurile; obine
randament ridicat.
5. Echilibratul este nclinat spre compromis; obine rezultate medii. Stabilete obiective n
concordan cu posibilitile grupului, avnd o atitudine autoritar moderat.
Rensis Likert definete patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului fa
de colaboratori:
1. Autocratul absolut se caracterizeaz prin faptul c ia deciziile individual i le transmite
subordonailor. Practic un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaii este foarte slab.6
2. Autocratul benevol ncearc s-i conving pe subalterni s accepte deciziile luate, climatul
este sever, dar ostilitatea nu este evident, exist o aparent armonie, dar subalternii nu sunt
consultai n procesul decizional.



Figura nr. 1.1: Grila de conducere
3. Consultativul se deosebete radical de primele dou stiluri de management prin aceea c se
consult cu subalternii nainte de a lua decizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii.
4. Participativul se caracterizeaz prin faptul c integreaz grupul n procesul decizional, membrii
grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile dintre lider i subordonai sunt foarte deschise.