Manual de Formare in Managementul Diversităţii

de
Marion Keil, Badrudin Amershi, Stephen Holmes,

Hans Jablonski, Erika Lthi, Kazuma Matoba,
Angelika Plett and Kailash von Unruh
(International Society for Diversity Management idm)
www.idm-diversity.org

Traducere n limba romn: Delia Luiza Ni

Septembrie 2007

Manual de Formare n
Managementul Diversitii

Antidiscrimination and Diversity Training VT/2006/009

Coninutul acestui raport nu reprezint n mod necesar opinia sau poziia Comisiei
Europene, Directoratul General pentru Ocupare, Afaceri Sociale i anse Egale. Nici
Comisia European, nici orice alt persoan care acioneaz n numele Comisiei nu
sunt responsabile de modul n care sunt utilizate informaiile din aceast publicaie.

Aceast publicaie a fost comandat de Comisa European n cadrul Programului
European de Aciune Comunitar pentru combaterea discriminrii (2001-2006).
Acest program a fost iniiat pentru a sprijini implementarea efectiv a noii
legislaii antidiscriminare a UE. Programul de ase ani are ca i int pe toi cei
implicai ce pot ajuta la modelarea dezvoltrii unei legislaii i politici
antidiscriminare adecvate i eficiente, de-a lungul celor 25-UE, EFTA i rilor
candidate la UE.


1

Cuprins

Introducere general: Cum se folosete acest manual

Seciunea 1 - Introducere n diversitate i managementul diversitii

1.1. O poveste despre diversitate: girafa i elefantul
1.2. Ce este diversitatea? Ce este managementul diversitii?
1.3. Problema legilor n Europa
1.4. Argumentul companiilor pentru diversitate

Seciunea 2 Aplicaii ale managementului diversitii

2.1. nelegerea ntregii probleme: descrierea proceselor de schimbare din MD
2.1.1. Procesul de schimbare din managementul diversitii
2.1.2. Pai pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii
2.1.3. apte pai ctre diversitate ca i resurs
2.1.4. Principiile de implementare a managementului diversitii
2.1.5. Auditul diversitii: o unealt de auto-evaluare pentru companii
2.1.6. Carta diversitii O iniiativ voluntar a companiilor

2.2. Studii de caz de bun practic la locul de munc
2.2.1. Adecco
2.2.2. Air Products
2.2.3. Dublin Bus
2.2.4. Deutsche Bank

2.3. Exemple de formate pentru ateliere de lucru n managementul diversitii n
interiorul companiilor
2.3.1. Atelier de lucru de o zi pentru liderii n managementul diversitii
2.3.2. Atelier de lucru pentru informarea forei de munc cu privire la
managementul diversitii
2.3.3. Managementul diversitii pentru evenimente strategice cu grupuri mari

Seciunea 3 Alte informaii

3.1. Sugestii de lectur despre diversitate i managementul diversitii
3.2. Site-uri web n Europa despre diversitate i managementul diversitii


2

Acest manual de formare n managementul diversitii a fost pregtit pentru Comisia
European n cadrul proiectului Formare n Antidiscriminare i n Diversitate VT
2006/009, iniiat i finanat de ctre Comisia European

Manualul este conceput pentru a acompania i sprijini componenta de managementul
diversitii a proiectului. Acest proiect are ca i int companii din toate cele 27 de ri
ale Uniunii Europene i n Turcia, ca i managerii i personalul organizaiilor patronale.
n plus, exist o audien mai mare de formatori, consultani i alte persoane interesate
de managementul diversitii pentru care acest manual poate fi folositor.

Cititorul va gsi n seciunea 1 o introducere n managementul diversitii ca i
disciplin. n Europa, managementul diversitii este nc o disciplin tnr. Manualul
furnizeaz o privire general asupra subiectului, ofer o definiie a acestuia i descrie
beneficiile derivate din implementarea managementului diversitii.

Seciunea 2 se concentreaz pe aplicaiile practice ale managementului diversitii
artnd modul n care companiile pot iniia procese de schimbare spre un optim al
managementului diversitii. O metod de auto-evaluare, Auditul pentru diversitate d
posibilitatea unei companii s se auto-verifice. Exemplul unei Carte a Diversitii arat
n ce fel companiile pot crea o reea n jurul subiectului diversitii. Studii de caz reale
ilustreaz paii fcui de mai multe companii europene n direcia corect. Pentru a
asista cititorii, manualul propune de asemenea maniere de a desfura ateliere de lucru
interne ale companiei pentru diferite grupuri int pe subiectul managementului
diversitii.
Seciunea 3 ofer mai multe informaii sub forma unei liste de lecturi recomandate i
site-uri web despre managementul diversitii n Europa.

Introducere general: cum se folosete acest manual


3

ntr-o mic comunitate suburban, o giraf avea o nou cas construit dup preferinele
familiei sale. Era o cas minunat pentru girafe, cu tavane mrite i praguri nalte.
Ferestre largi asigurau un maxim de lumin i priveliti frumoase protejnd n acelai
timp viaa privat a familiei. Holuri strmte economiseau spaiu valoros fr a afecta
confortul. Casa era att de bine fcut nct a ctigat Premiul Naional Casa Anului
pentru Girafe. Proprietarii casei erau foarte mndri.

ntr-o zi, girafa, lucrnd n magazinul su de lemnrie avangardist la subsol, s-a
ntmplat s se uite pe fereastr. Pe strad venea un elefant. l cunosc, s-a gndit. Am
lucrat mpreun n comitetul PTA. i el este un lucrtor n lemn excelent. Cred c o s-l
invit s-mi vad noul magazin. Poate chiar o s putem i lucra la unele proiecte. Prin
urmare, girafa i-a scos capul pe fereastr, i l-a invitat pe elefant s intre.

Elefantul a fost ncntat; i plcuse s lucreze cu girafa i abia atepta s o cunoasc mai
bine. n plus, tia despre magazinul de lemnrie i voia s-l vad. Aa c a ajuns pn la
ua de la subsol i atepta ca aceasta s se deschid.

- Intr, intr, spuse girafa. Dar au ntmpinat o problem imediat. n vreme ce elefantul
putea s-i vre capul prin u, nu putea merge mai departe.

- Ce bine c am fcut aceast u expandabil pentru necesitile de echipament ale
magazinului meu de lemnrie, a spus girafa. D-mi un minut s rezolv problema. A scos
nite uruburi i nite scnduri pentru ca elefantul s poat intra.

Cele dou cunotine schimbau fericite poveti despre lucratul n lemn cnd soia girafei
i-a bgat capul pe scrile subsolului spunndu-i soului:
- La telefon dragule; este eful tu.

- Ar fi bine s rspund sus in camer atunci i-a spus girafa elefantului. Te rog simte-te
ca acas; s-ar putea s dureze puin.

Elefantul s-a uitat n jur, a vzut o lucrare pe jumtate terminat pe masa de strung n
colul mai ndeprtat, i s-a decis s se uite ceva mai bine la ea. Pe msur ce trecea prin
ua ce ducea la magazin, a auzit un scrit amenintor. S-a dat napoi zgriindu-se la
cap.
- Poate voi merge la giraf la etaj, s-a gndit el. Dar, pe msur ce ncepu s urce
scrile, auzi cum acestea ncepeau s crape. A srit jos i a czut pe perete. i acesta
ncepu s se drme. Aa cum sttea acolo ntors pe dos i descurajat, girafa cobor
scrile.

- Ce Dumnezeu se ntmpl aici? ntreb girafa uimit.
Seciunea 1 Introducere n diversitate i managementul
diversitii
1.1. O poveste despre diversitate: girafa i elefantul


4

- ncercam s m simt ca acas, spuse elefantul.

Girafa se uit n jur.
- OK, vd care e problema. Cadrul uii e prea strmt. Va trebui s te facem mai mic.
Este o sal de aerobic aici aproape. Dac ai merge la nite sesiuni acolo, te-am putea
aduce la msuri adecvate

- Poate, spuse elefantul, fr s par prea convins.

- Iar scrile sunt prea puin rezistente ca s care greutatea ta, continu girafa. Dac ai lua
nite lecii de balet noaptea, sunt sigur c te-am putea face mai graios. Chiar sper c o
s te apuci. mi place s te am aici.

- Poate, spuse elefantul. Dar, ca s fiu sincer, nu sunt sigur c o cas conceput pentru o
giraf va fi vreodat bun pentru un elefant, cel puin nu fr unele schimbri majore

(din R. Roosevelt Thomas, (1999) Building a House for Diversity. New York, et.al.:
American Management Association, p. 3-5.)

ntrebarea n managementul diversitii este: Cum putem construi mpreun o
cas compania noastr n care orice fel de diversitate este respectat, i
gsete locul i este folosit n mod activ?

Multe lucruri pot fi deduse cu privire la nelegerea noastr a managementului
diversitii din fabula lui R Roosevelt Thomas despre giraf i elefant ce are legtur cu
diversitatea i cu managementul diversitii.

n ultimele decenii, mediul de afaceri european a experimentat o mai mare participare a
femeilor, minoritilor, migranilor, persoanelor mai n vrst i a diferitelor naionaliti
pe piaa muncii. Treptat, devine aparent schimbarea compoziiei forei de munc pn
la managementul de top. Apariia acestor grupuri ca i cumprtori i clieni prezint de
asemenea noi provocri. O diversificare n cretere a nevoilor cumprtorilor cere
strategii de fidelizare mai creative i inovaii n materie de produse. Procesele,
produsele i serviciile trebuie s fie adaptate pentru a satisface aceste nevoi specifice.
nc multe companii pun ntrebarea: De ce ar trebui s ne intereseze diversitatea?
Rspunsul obinuit este c discriminarea nu e n regul, nici din punct de vedere legal,
nici moral. Dar astzi, din ce n ce mai mult, o a doua noiune ncepe s ctige teren: o
for de munc mai divers, muli susin, poate crete eficiena companiei n atingerea
obiectivelor. Poate ridica moralul, aduce un mai mare acces la noi segmente ale pieei,
i impulsiona productivitatea.
Sensul diversitii a evoluat din anii 1970 cnd termenul era folosit n mod preponderent
cu referire la minoritile i femeile din cadrul forei de munc. Mult timp a fost o
practic obinuit a managerilor s neleag c diversitatea la locul de munc nseamn
1.2. Ce este diversitatea? Ce este managementul diversitii?


5

creterea reprezentrii de gen, naional sau etnic, c are legtur cu recrutarea i
meninerea mai multor oameni din aa-numitele grupuri identitate subreprezentate. n
baza unor noi amendamente din 1974 i 1975, guvernul SUA a pus presiune asupra
companiilor s angajeze mai muli minoritari i femei i s le dea mai multe oportuniti
s avanseze n ierarhiile companiilor.
Curnd, experii n diversitate au nceput s exprime ndoieli cu privire la aceast aa-
zis aciune afirmativ (AA). Acetia au observat c aceasta rmnea deseori izolat i
n cadrul departamentului de HR i nu putea s treac la nivelul ntregii companii i a
mediului acesteia. La nceput au fost dezvoltate metode de recrutare i angajare foarte
creative pentru a schimba mozaicul uman al companiei. Totui, deseori, numrul
persoanelor care plecau era mare i n realitate, minoritile i femeile nu progresau
ierarhic cum se sperase. Beneficiarii intenionai au fost deseori stigmatizai de ceilali
din fora de munc pentru lips de calificare. Cultura dominant a brbailor albi
anglo-saxoni percepea ansele egale ca o form ascuns de discriminare invers. Ca i
rezultat al acestui lucru, programele de anse egale n companii au fost deseori
desfiinate sau neglijate.

Nevoia de a trece dincolo de departamentul de HR (incluzndu-l n acelai timp) este
evident ntr-un studiu al Comisiei Europene (2003: 3), Costurile i beneficiile
Diversitii. Conform acestui studiu, cele cinci cele mai semnificative avantaje la care
subscriu companiile cu politici de diversitate active nsele sunt:

1) ntrirea valorilor culturale n cadrul organizaiei
2) Sprijinul pentru reputaia corporativ
3) Ajutor pentru atragerea i fidelizarea unor oameni foarte talentai
4) mbuntirea motivaiei i eficienei personalului existent
5) mbuntirea inovaiei i-a creativitii printre angajai

Ceea ce este semnificativ n legtur cu aceste beneficii auto-acceptate ale acestor
companii este faptul c beneficiile privesc ntreaga companie i nu doar un singur
departament, ct i toate nivelurile, cu precdere liderii i managementul superior.

Ce este managementul diversitii?
Managementul diversitii este n mod clar ceva mai mult dect diversitatea n sine.
ntrebarea principal este n ce manier poate o companie s abordeze n mod activ i
strategic diversitatea. Pentru a fi mai clari, ce activiti trebuie s fie derulate, pentru a
implementa n mod efectiv o strategie a companiei ce integreaz diversitatea ca i un
bun al identitii sale?
n cuvintele fabulei despre elefant i giraf: n primul rnd, compania ca i cas trebuie
s tie dac i de ce are nevoie de un elefant (de ex. strategie). n al doilea rnd,
compania are nevoie s examineze casa n termeni de faciliti (de ex. puncte forte i
puncte slabe analiza SWOT). Cu alte cuvinte, pentru a acomoda anumite diferene
compania trebuie s le respecte i s le recunoasc. n al treilea rnd, integrarea
elefantului va fi n mod inevitabil acompaniat de tensiuni ce trebuie acceptate i
rezolvate ntr-o manier pozitiv (managementul schimbrii). n al patrulea rnd,


6

probabil c ntreaga cas trebuie s se schimbe ntr-un fel; altminteri, elefantul nu va sta
(schimbare cultural). i n final, dac compania reuete, atrage mai multe specii i mai
muli indivizi din aceeai specie de animale.
De ndat ce o companie se concentreaz pe recunoaterea diferenelor i similaritilor
relevante din companie i mediul acesteia, urmtoarea ntrebare este n ce fel pot fi
gestionate acestea. Sensibilitatea fa de diferene este necesar, dar n sine nu este
suficient pentru a face s se ntmple lucruri pozitive.
n consecin, managementul diversitii implic de fapt integrarea ideilor i practicilor
diversitii n procesele manageriale i de nvare zilnice ale unei companii i ale
mediului su. ntr-o atmosfer de ncredere, acceptare i apreciere, deciziile de afaceri
trebuie luate. Thomas i Ely sumarizeaz acest argument n mod clar: Acest nou model
pentru managementul diversitii permite organizaiei s internalizeze diferenele ntre
angajai ca s nvee i s creasc datorit lor... Suntem cu toii n aceeai echip cu
diferenele noastre nu n ciuda lor(1996:10)
Managerii trebuie s obin rezultate. Ei nu sunt n mod normal interesai de o teorie
mrea care arat bine. Pentru a-i atinge obiectivele i a ctiga un avantaj asupra
competitorilor lor, managerii trebuie s neleag mediile lor externe, inclusiv piaa, i
misiunea, viziunea, strategia i cultura companiei. i acum Problema devine, Ce
amestecuri de diversitate au potenialul s ne ofere un avantaj strategic sau s ne
afecteze abilitatea de a ne atinge scopurile? Acestea sunt amestecurile care trebuie
abordate. Celelalte chestiuni legate de diversitate pot fi ignorate fr probleme
(Thomas 2006:122). O astfel de decizie pentru un anumit amestec de diversitate este o
decizie strategic, crucial pentru supravieuirea unei companii. Alte ntrebri devin
relevante: De ce acest amestec de oameni i nu altul? Merit acest amestec de
diversitate s fie creat i meninut? Adaug valoare companiei? Dac rspunsurile la
ultimele dou ntrebri sunt afirmative, atunci managerii trebuie s produc schimbarea.
Odat ce decizia de a adopta acest curs acreditat este luat, atunci este ateptat o
aderare strict. Se aplic la toate nivelurile i la toate departamentele i diviziile
organizaiei, la departamentul de HR, la marketing i publicitate, la R & D i producie,
la managementul de top, la managementul de proiect ca i la diversele echipe, societi
mixte i M & A-uri.
Lund n considerare toate cele de mai sus, managementul diversitii poate fi definit
dup cum urmeaz:

n final, managementul diversitii nu poate exista fr a fi construit ntr-un climat legal
i moral. Etica i legea ce au de-a face cu antidiscriminarea, nu sunt doar o parte a
mediului companiei, identitatea companiei nsi trebuie s reflecte tradiiile noastre de
drepturile omului.

Managementul diversitii este dezvoltarea activ i contient a unui proces
orientat spre viitor, strategic bazat pe valoare, comunicativ i managerial, de
a accepta i folosi anumite diferene i similariti ca i un potenial ntr-o
organizaie, un proces ce creeaz valoare adugat pentru companie.


7

Noua realitate a legislaiei UE ce interzice discriminarea pe criteriile originii rasiale sau
etnice, de gen, religie, dizabilitate, vrst i orientare sexual a avut un mare impact
asupra mediului de afaceri din toat Uniunea European. Redefinirea Articolului 13 i
implementarea celor dou directive n legislaia naional au fost realizate pn n
decembrie 2006. Pentru companii, mediile lor legale s-au schimbat de acum. Articolul
13 al Tratatului Comunitilor Europene statueaz:

Fr a aduce atingere celorlaltor dispoziii din prezentul tratat i n limitele i n
limitele competenelor pe care acesta le ofer comunitii, Consiliul, hotrnd n
unanimitate la propunerea Comisiei i dup consultarea Parlamentului European,
poate lua msurile necesare n vederea combaterii oricrei discriminri bazate pe sex,
ras sau origine etnic, pe religie sau convingeri, pe dizabilitate, vrst sau orientare
sexual.

Aceasta nu reprezint o interzicere direct, ci mai degrab o prevedere ce d for dnd
posibilitatea UE s ntreprind aciuni mpotriva formelor de discriminare listate. nainte
de aceste dezvoltri, exista o legislaie UE extins i cazuri relevante legate de
interzicerea discriminrii pe criteriul naionalitii sau genului.

n 2000, UE a adoptat n urma Articolului 13 dou directive pentru a combate
discriminarea:

O directiv pentru a implementa tratamentul egal indiferent de originea rasial
sau etnic (Directiva Consiliului 2000/43/EC) ce interzice discriminarea rasial n
domeniile ocuprii, educaiei, securitii sociale, serviciilor sanitare si accesului la
bunuri i servicii

O directiv ce stabilete un cadru pentru tratamentul egal n domeniul angajrii
i al ocuprii pe criteriile religiei sau credinei, dizabilitii, vrstei i orientrii
sexuale. (Directiva Consiliului 2000/78/EC)

Fiecare ar membr i-a dezvoltat acum propria legislaie antidiscriminare

1

n timp ce scopurile i beneficiile proiectate ale politicilor de diversitate i abordrile
variaz considerabil, companiile au tendina de a nregistra mbuntiri ntr-un numr
de arii cheie, ce includ: determinarea schimbrii culturale; mbuntirea diversitii
forei de munc i a amestecului cultural; mai multe oportuniti pe pia, recunoatere
extern i imagine. Acestea se reflect n ariile funcionale spre care sunt orientate
iniiativele lor de diversitate. (Tabelul 5)

1
Comisia European, (2005) The Business Case for Diversity: Good Practices in the Workplace, p. 20-25.
1.4 Argumentul companiilor pentru diversitate
1.3 Problema legilor n Europa


8

Determinarea schimbrii culturale i mrirea capitalului organizaional

n concordan cu importana pe care companiile o plaseaz din ce n ce mai mult pe
valorile i filozofia corporative mprtite, eforturile multor companii se concentreaz
pe o schimbare cultural durabil. Promovnd medii organizaionale ce respect
diversitatea i practic antidiscriminarea, companiile sunt foarte contiente de nevoia de
a avea sprijinul activ al angajailor pentru iniiativele lor n domeniul egalitii

Consultarea EBTP (Panelul de Testare al Companiilor Europene) a subliniat atitudinile
i comportamentele discriminatorii la locul de munc ca i obstacolul de baz n
promovarea abordrilor i practicilor pentru diversitate. Prin urmare, pentru multe
companii, strategiile de cretere a contientizrii i nelegerii n legtur cu problemele
i politicile legate de diversitate sunt o parte fundamental a procesului de implementare
a iniiativelor de egalitate. Aceast dorin de a crete gradul de contientizare i de a
ctiga inimi i mini apare evident n titlurile i sloganele multor programe de
diversitate ale companiilor. Exemplele includ: Toat lumea e bine-venit la Tesco,
Mini deschise, piee deschise (UBS), mbtrnim gndind mai tinerete (Pfizer
Germania), i Succes prin Incluziune (Barclays PLC). Politicile de diversitate ce
contribuie la crearea de medii ce promoveaz respectul i incluziunea sunt vzute de
multe companii ca i eseniale pentru succesul afacerilor.

Tabelul 5: Arii acoperite de iniiativele pentru diversitate
Ajutnd la atragerea unor recrui de calitate nalt i reducerea costurilor operaionale
prin randament sczut al personalului i absenteism. n baza unei cercetri independente
asupra consecinelor umilirii i hruirii, Royal Mail (UK) de exemplu, estimeaz c a
economisit 7 milioane prin introducerea de politici i proceduri anti-umilire i anti-
hruire.


9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Percentage of respondents
organisational factors
recruitment selection retention
employees' development &
promotion
leadership development talent
management
strategy implementation
policies and procedures
employee networks
community engagement and
outreach
marketing and communications
customer service
product and / or service
development
sales
termination restructuring
outplacement
A
r
e
a

c
o
v
e
r
e
d
To Which Of The Following Areas Does The Diversity Initiative
Relate

Cu care din urmtoarele arii este relaionat iniiativa pentru diversitate?

Terminare, restructurare, disponibilizare 20%
Vnzri 23%
Dezvoltarea de produs i/sau servicii 26%
Serviciul pentru clieni 33%
Marketing i comunicaii 47%
Angajament i aciune comunitare 51%
Reele de angajai 58%
Politici i proceduri 65%
Implementarea de strategie 68%
Dezvoltarea de leadership, managementul talentului 73%
Dezvoltarea i promovarea angajailor 74%
Recrutare, selectare, meninere 78%
Factori organizaionali 79%

TNT, ce are o reea de afaceri global, are o strategie mondial pentru diversitate i
incluziune cu multe exemple de bun practic n diferitele lor afaceri. TNT Austria, ce
are un numr de premii pentru diversitate, calculeaz c, n urma managementului
eficient al diversitii i incluziunii, a avut o reducere a plecrii anuale a personalului de
la 25% n 2000 la 10% n 2003, i o reducere similar n absenteism. De asemenea, a


10

economisit 15,000 la taxe prin angajarea persoanelor cu dizabiliti

Programele de comunicare i de ridicare a gradului de contientizare avnd ca int
personalul i cumprtorii, acompaniaz multe iniiative. Tot mai mult, companiile
deruleaz de asemenea cercetri anuale asupra atitudinii angajailor prin care caut s
aib acces la perspectivele i opiniile personalului asupra problemelor legate de
egalitate i diversitate, i de asemenea s msoare schimbrile n percepiile/gradul de
satisfacie al personalului n ceea ce privete politicile i practicile companiei.

Schimbrile n societatea mai larg i n pieele forei de munc i produselor sunt
deseori acompaniate de creterea diversitii, cernd companiilor s se adapteze. Pentru
a ajunge la o cretere sustenabil, este imperativ pentru companii s-i creeze expertiz
n managementul i coordonarea ntregului potenial pe care-l poate oferi diversitatea.
Unul dintre pionierii managementului complex al schimbrii cnd vine vorba de
diversitate este Royal Dutch Shell, ce are un program de managementului diversitii i
incluziunii pe trei niveluri, pentru a facilita procesul schimbrii. Programul se
concentreaz pe schimbarea sistematic, i are la baz credina c schimbarea trebuie s
se ntmple n mod simultan la nivelurile personal, interpersonal i organizaional.

Unele companii au descoperit c iniiativele de a implementa i adopta politici i
practici pentru diversitate au un efect n lan mai larg i impact cultural prin
mbuntirea comunicrii i a canalelor de informare ntre companii. Capacitile de
comunicare mbuntite mresc n schimb capacitatea de a integra culturi, norme i
valori comune ntre companii i grupuri de companii.

n mod similar, practicile de diversitate i incluziune sunt creditate a avea un impact
pozitiv asupra mbuntirii stilurilor de management, a abilitilor i performanei n
arii cum ar fi comunicarea, managementul personalului, stabilirii de scopuri i
planificrii.

mbuntirea diversitii forei de munc i amestecului cultural beneficii de
capital uman

O for de munc cu un grad mare de calificare, inovativ i divers este important
pentru succesul afacerii, dup cum a fost subliniat n seciunile anterioare ale acestui
raport. ntr-adevr, rezolvarea problemei lipsei forei de munc, a recrutrii i meninerii
unui personal cu calificare nalt din diferite medii sunt motivele cheie pentru companii
s implementeze politici pentru diversitate. Mai mult de 40% din toate companiile din
cercetarea EBTP au menionat acestea ca i principalele beneficii pentru afaceri.

Ajungerea la o diversitate a forei de munc mai mare este scopul cheie al multor
companii. Consultarea EBTP a scos n eviden faptul c, a crete accesul la o arie mai
mare n cadrul forei de munc i dezvoltarea abilitii de a atrage i reine angajai de
calitate mare din diferite medii este unul dintre cele mai importante motive pentru care
companiile ar trebui s adopte politici i practici pentru diversitate (Tabelul 6). Unele
companii sugereaz de asemenea c, urmare a creterii eforturilor lor de a alege ca i
public int anumite comuniti s-a mbuntit statutul lor n acele comuniti la un
nivel mult mai larg.


11

Pentru a realiza astfel de schimbri n profilurile lor de personal, companiile deruleaz o
serie larg de iniiative. Acestea includ publicitate avnd ca int n mod special
comuniti dezavantajate i excluse social, i stabilirea de parteneriate cu ageniile
comunitare i statutare pentru a spori eforturile lor de recrutare, ct i pentru a sprijini
scopurile locale/regionale sociale i economice de dezvoltare.. Seciunea anterioar a
subliniat unele dintre strategiile de aciune afirmativ cu o int precis destinate n mod
specific grupurilor subreprezentate cum ar fi minoritile etnice i persoanele cu
dizabiliti adoptate de ctre multe companii, incluznd: sprijinul pentru accesul la
experien de munc, formare n meserii vocaionale i acces la educaie superioar.

Politicile interne de resurse umane ce sprijin recrutarea cu scopul de a crete
diversitatea forei de munc deseori completeaz aceste activiti ce se ndreapt spre
exterior. n unele companii, specificrile legate de persoan au fost schimbate pentru a
ncerca s primeasc si s atrag n mod activ diversitatea, de exemplu, cernd
aplicanilor s fie deschii, s aib abilitatea de a vorbi mai mult de o singur limb
strin, s aib experien multicultural, sensibilitate ecologic, ataament pentru
ansele egale, etc.

Tabelul 6: Beneficiile percepute ale diversitii

Based on your experiences and/or expectations, which of these benefits
can a diverse workforce bring to business? (number of respondents)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
A
c
c
e
s
s

t
o

n
e
w

l
a
b
o
u
r

p
o
o
l

B
e
n
e
f
i
t
s

r
e
l
a
t
e
d

t
o

c
o
m
p
a
n
y
s
r
e
p
u
t
a
t
i
o
n
C
o
m
m
i
t
m
e
n
t

t
o

e
q
u
a
l
i
t
y

a
n
d
d
i
v
e
r
s
i
t
y

a
s

c
o
m
p
a
n
y

v
a
l
u
e
s
I
n
n
o
v
a
t
i
o
n

&

c
r
e
a
t
i
v
i
t
y
I
m
p
r
o
v
e
d

m
o
t
i
v
a
t
i
o
n

&
e
f
f
i
c
i
e
n
c
y
L
e
g
a
l

c
o
m
p
l
i
a
n
c
e

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
e

a
d
v
a
n
t
a
g
e
E
c
o
n
o
m
i
c

e
f
f
e
c
t
i
v
e
n
e
s
s
M
a
r
k
e
t
i
n
g

o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
i
e
s
E
n
h
a
n
c
e
d

c
u
s
t
o
m
e
r

s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n

O
t
h
e
r

n baza experienei i/sau ateptrilor dumneavoastr, care din aceste beneficii


12

poate fi adus de ctre o for de munc divers? (numrul respondenilor)

Accesul la o nou arie a forei de munc 345
Beneficii legate de reputaia companiei 310
Ataament pentru egalitate i diversitate ca i valori ale companiei 275
Inovaie i creativitate 210
Motivare i eficien mbuntite 200
Respectul legilor 190
Avantaj competiional 180
Eficien economic 175
Oportuniti de marketing 165
Satisfacie crescut a consumatorului 150
Altele - 20

Unele companii din ri sau sectoare ce se confrunt cu o lips sever a forei de munc
au semnat acorduri comerciale cu departamente de ocupare strine sau locale pentru a
angaja i forma numere specifice de lucrtori din strintate. Grupo Vips (Spania) de
exemplu are astfel de aranjamente cu diferite ri, inclusiv cu Romnia, Bulgaria,
Maroc, Ecuador, Columbia i Republica Dominican. Sprijin astfel de eforturi de
recrutare prin cursuri de pregtire pentru potenialii angajai, deseori derulate n rile
lor de origine, i care includ i predarea limbii spaniole. Compania pune accent pe
faptul c, odat recrutai, aceti lucrtori strini beneficiaz de anse egale n toate
aspectele angajrii lor i dezvoltrii ulterioare.

Unele companii de recrutare cum ar fi Manpower, Randstad i Adecco de asemenea
joac un rol important n sprijinirea eforturilor clienilor lor de a crete diversitatea
forei de munc i de a aborda subreprezentarea grupurilor dezavantajate. Toi au
iniiative inovative i proactive de a aborda excluziunea social, de a spori dezvoltarea
de abiliti i de a intermedia ntre angajatori i diferite comuniti. De exemplu,
Randstad, care a fost n mod constant calificat drept unul dintre cei mai buni angajatori
din Belgia n ultimii trei ani, are o Divizie a Diversitii special ce ncurajeaz
angajatorii s aplice principiile egalitii n procedurile lor de recrutare i care ajut n
acelai timp companiile s neleag potenialele beneficii ale diversitii

Companiile multinaionale n mod special caut s-i sporeasc capacitatea de
management global prin iniiative care s asigure c atrag i rein o for de munc
divers i competent din punct de vedere cultural capabil s lucreze dincolo de
limitele naionale, lingvistice i culturale. De asemenea acestea caut s recruteze
angajai ce reprezint comuniti locale i contexte naionale la toate nivelurile de
operaionalitate i management.

Pe lng creterea diversitii forei de munc, companiile au de asemenea nevoie de
abilitile necesare pentru a o gestiona i pentru a crea medii ce asigur respectul i
echitatea pentru toi. Companiile au rspuns la aceast nevoie implementnd o serie de
politici de resurse umane i programe ndreptate spre sprijinul mediului de lucru i
experiena personalului. Acestea includ:politici anti-umilire, politici de lucru flexibile i
de lucru acas, nemulumiri, plngeri i politici i proceduri de siguran la locul de
munc, mpreun cu nregistrarea i sistemele de informare a managementului cu scopul


13

de a msura progresul n comparaie cu obiectivele de egalitate.

Un mare numr de programe sunt de asemenea ndreptate spre dezvoltarea angajailor i
creterea gradului de contientizare pentru a acoperi un spectru larg al nevoilor de
dezvoltare ale personalului. Acestea includ: formare n contientizarea diversitii,
competene multiculturale i programe de schimb, probleme legislative i de
conformare, construirea de devotament i abiliti de leadership/management, programe
de limb i de integrare pentru lucrtorii migrani, recrutare corect, procese de
selecionare i discuii de evaluare i programe de management al schimbrii. Multe
companii pun de asemenea la dispoziia managerilor o serie de cadre de planificare a
performanei, liste de verificare a diversitii, i mecanisme care s-i ajute n
implementarea de politici.

O for de munc divers cu angajai ce posed abiliti de calitate nalt ajut
companiile s acomodeze uor cererile bazei lor diverse de clieni, prin mbuntirea
serviciilor pentru acetia. De asemenea pune la dispoziie resurse adiionale pentru
accesarea de noi piee i inteligen de pia. Multe companii sprijin n prezent o serie
de grupuri de resurse ale angajailor de interes special pentru a mbunti procesele de
comunicare n dou sensuri, i pentru a asista companiile n strategiile de consultare i
cutare de informaii.

Sporirea oportunitilor de pia.

Strategiile diversitii menite creterii beneficiilor legate de pia au ca i scop atingerea
unei mai bune segmentri de pia i mbuntirea satisfaciei clientului. De asemenea
intesc spre repetarea afacerii i recomandarea unor poteniali noi clieni de ctre actuali
clieni i cumprtori satisfcui.

Companiile dedicate diversitii identific multe ocazii de extindere a serviciilor i
produselor lor. Cercetarea fcut pentru Compendium a descoperit o arie de exemple de
marketing intit i dezvoltri de produse avnd ca int creterea veniturilor prin
aprovizionarea unor noi segmente de pia i a unor grupuri excluse in mod tradiional.
Unele dintre aceste dezvoltri au ca i scop s ofere posibilitatea de a accesa produsele
i serviciile existente mai multor oameni . n cazul companiilor cu o abordare social
progresiv, astfel de iniiative nu sunt determinate doar de dorina de a crete veniturile,
ci i de o dedicare pentru a aborda excluderea social i dezavantajele cu care se
confrunt anumite grupuri. De asemenea, contribuie la mbuntirea imaginii
companiei i la a o face mai atractiv pentru societate n general.

Exemplele includ designul i strategia de marketing a produselor pentru cumprtori cu
probleme de vedere, cum ar fi Permisul de Conducere pe Internet (IBM Germania) i
mesaje cu voce (BT). Permisul de Conducere pe Internet este un browser de internet cu
voce ce ajut la depirea barierelor n accesarea anumitor tehnologii, dnd posibilitatea
persoanelor cu probleme de vedere s navigheze pe internet i s comunice electronic
prin e-mail. n acelai fel, produsul BT le ofer posibilitatea s acceseze funcia de
mesaje pe telefoanele mobile permindu-le s trimit i s primeasc SMS-uri mesaje
(text), n format de voce.


14

Unele companii, cum ar fi Bertelsmann au iniiat i dezvoltat ajutoare practice unice
legate de munc i trai spre beneficiul persoanelor cu dizabiliti n mediul lor de
munc. Aceste ajutoare sunt de asemenea disponibile societii n general. Un alt astfel
de exemplu este Telefonul Big Button al BT. La origine creat de ctre un angajat care
avea artrit, a gsit o platform de clieni mai larg, atras de uurina folosirii
comparativ cu alternativele din ce mai mici ca mrime disponibile pe pia. n mod
similar, o main Volvo creat de ctre femei a avut un apel larg n toat piaa datorit
multelor sale caracteristici uor de folosit, ce fuseser la origine create pentru femeile
ofer. Aceste companii vd aceast manier de gndire i abordri incluzive pur i
simplu ca pe o chestiune de bun design ce dau posibilitatea tuturor s foloseasc
produsul.

n funcie de sectorul lor de afaceri, companiile cu bune practici au contribuit de
asemenea cu o varietate larg de exemple de campanii de marketing intit, cu mesaje
despre diversitate i incluziune puternice, pentru a promova adoptarea produselor i
serviciilor lor de ctre anumite grupuri cum ar fi persoanele n vrst, femeile,
persoanele gay i lesbiene i de ctre minoritile etnice. Acestea includ introducerea de
ctre Tesco a unor feluri de mncruri multiculturale n diferite cartiere pentru a
satisface preferinele culinare ale consumatorilor locali i campania de marketing intit
a unitii bancare de retail a Deutsche Bank pentru a-i crete platforma de clieni gay i
lesbiene. Banca a nregistrat profit vizibil n mod direct i succesul companiei prin
campania pilot din Berlin, iar acum este pe cale de a extinde campania la alte orae mari
din Germania. Alte exemple includ campania de marketing a spunului Dove creat de
Unilever, ce se distinge printr-o filozofie i-un mesaj clare pentru diversitate, ce au avut
ca efect creterea cu 700% a vnzrilor pentru produsul respectiv.

Coco-Mat i Manchalan, arat ambele c aplicarea principiilor egalitii i diversitii la
performana general de industrie este compatibil cu succesul companiei. De la crearea
sa n 1999, Manchalan i-a crescut veniturile de la 332.475 la 2,7milioane, i
personalul de la 56 la 236 n 2004. n mod similar, Coco-Mat, fondat n 1989 de ctre
trei foti refugiai, a crescut n mod extraordinar, are un venit n exces cu 12,3m i
magazine n Grecia, ntr-un numr de alte ri europene i n China.

Acoperirea media n general este considerat a fi un ajutor esenial n creterea
profilului public i al imaginii companiei prin promovarea valorilor i angajamentului
lor fa de egalitate i diversitate. ns, dincolo de aceasta, este pus de unele companii
pe acelai plan cu economiile de venit echivalente costurilor de publicitate ale
companiilor de marketing.

Recunoaterea i imaginea externe

Companiile cu bune practici recunosc importana imaginii i reputaiei corporative, i
deruleaz o arie larg de activiti i iniiative cu orientare spre exterior ce ajut la
creterea poziiei lor n societate, i contribuie la o nelegere a principiilor i valorilor
pe care doresc s le proiecteze.

Astfel de activiti externe includ dezvoltarea de parteneriate i legturi cu institute
academice i de cercetare, participri la studii de cercetare i exerciii comparative,


15

intrarea n competiii pentru recunoaterea egalitii i diversitii, donaii filantropice
pentru a combate excluderea social, sprijin pentru accesul la educaie i oportuniti de
formare, activiti sportive i de dezvoltare, prezena/sponsorizarea unor festivaluri n
comunitate i suport financiar pentru ONG-uri i sectorul caritabil.

Companiile cu bune practici caut de asemenea validarea extern a eforturilor lor pentru
diversitate, folosind premiile pentru diversitate ca i o form important de recunoatere
extern. Sunt deseori doritoare s-i nregistreze companiile pentru un spectru larg al
acestor premii, i s-i msoare progresul n funcie de diferitele standarde i niveluri de
performan stabilite de acestea.

Multe companii cu bune practici subliniaz de asemenea importana participrii n
forumuri i reele externe, i ca directorii lor seniori s vorbeasc n exterior la
conferine, reele ale angajatorilor, n media la alte platforme ce se ocup de egalitate i
diversitate.

Compendium-ul subliniaz activitile companiilor ce caut n mod pozitiv s-i asume
responsabilitile lor sociale. Fiind o companie media, Bertelsmann i-a folosit
capacitatea i infrastructura comunicaionale ca s lanseze o iniiativ pentru a crete
gradul de contientizare intern i extern, i s promoveze educarea cu privire la
dizabiliti n cadrul companiei i n cadrul publicului larg. Acesta estimeaz c 64 de
milioane de oameni au vizionat spot-urile TV ce au fcut parte din aceast campanie. n
mod similar, Grupo Santander (Spania) consider sprijinul pe care-l d campaniilor de
marketing axate pe probleme sociale (cooperarea cu ONG-uri cum ar fi Crucea Roie,
Doctori fr Frontiere i UNICEF) drept o parte important a eforturilor sale de a mri
platforma de clieni i de a-i mbunti imaginea corporativ.


16

Complexitatea n cretere a mediului companiei n ceea ce privete diversitatea
acionarilor, a clienilor, a furnizorilor, a colegilor i a partenerilor i contextul politic i
economic n schimbare necesit pai contieni pentru a gestiona n mod activ aceast
diversitate.

Aceast seciune ofer unelte manageriale practice. n primul rnd, vei gsi descrierea
unui proces de schimbare pentru implementarea diversitii n compania
dumneavoastr. Acest lucru va fi urmat de o abordare n opt pai adaptat nevoilor
SME-urilor i de o procedur pas cu pas pentru a facilita folosirea diversitii ca i
resurs. n al treilea rnd, cititorului i vor fi introduse unele principii de MD. Apoi,
auditul pentru diversitate va fi prezentat drept unealt pentru a analiza i evalua
progresul companiei dumneavoastr n procesul de implementare. n final, vei vedea
ceea ce pot face companiile folosind semnarea unei carte pentru a promova stabilirea de
reele i angajamentul fa de diversitate n domeniul afacerii lor.

Procesul implementrii managementului diversitii este crucial. Poate fi privit ca un
proces de nvare organizaional.
2
n ceea ce urmeaz, ase pai majori sunt descrii
n detaliu:

2
Dezvoltat de synetz consunltanii n management, publicat la www.synetz.de
Seciunea 2 Aplicaii ale managementului diversitii
2.1. nelegerea ntregii probleme: descrierea proceselor de schimbare
din MD
2.1.1. Procesul de schimbare din managementul diversitii


17

Implementarea Managementului Diversitii

1. Comitetul de Coordonare a Diversitii
2. Scenarii ale viitorului
3. Viziune&Strategie
4. Auditul Diversitii
5. Scopurile Companiei
6. Intervenii de Managementul Diversitii
Strategie, Structur, Cultur
Surs: synetz consultanii n management www.synetz.de

Pasul 1 Comitetul Coordonator al Diversitii

De vreme ce majoritatea companiilor au un mediu cultural monocolor (de ex.
conducerea format n mod predominant de ctre brbai ntre 30 i 40 de ani, din
naionalitatea dominant, etc...), exist riscul ca analiza mediului s fie derulat ntr-o
manier restrictiv iar cererile pentru orice schimbare s fie percepute dintr-o
perspectiv limitat. Pentru a trece peste aceste neajunsuri, o echip de proiect
(Comitetul Coordonator al Diversitii) format din oameni dedicai din diferite medii
ar putea fi format de ctre managementul de top pentru a lrgi aceast perspectiv.
Acest Comitet Coordonator al Diversitii ar trebui s primeasc un mandat i scop
clare pentru o baz contractual clar pentru munca sa cu managementul de top al
companiei.


18

-

Pasul 4 Auditul diversitii

Auditul diversitii este o unealt important pentru a analiza situaia curent a
companiei. ntrebri ce ar trebui puse pot fi: Care este atitudinea managementului de
top i a forei sale de munc cu privire la diversitate? Care este cultura companiei la
acest moment? Ct de incluzive sunt structurile i procesele? Auditul Diversitii se
face prin interviuri semi-structurate, personale, cu toate grupurile de acionari i pot fi
acompaniate de un chestionar standardizat pentru a explora atitudinile cu privire la
diversitate. Rezultatul Auditului Diversitii ar trebui folosit de ctre Comitetul
Coordonator pentru a prezenta descoperirile cheie legate de starea de fapt unei
audiene mai largi i pentru a furniza punctul de start n conturarea interveniilor
adecvate schimbrii ce ar duce la adoptarea unei abordri veritabile de management
al diversitii.
Pasul 2 Scenarii ale viitorului

mpreun cu managementul de top, acionarii cheie i reprezentanii diferitelor
departamente ale companiei, Comitetul Coordonator al Diversitii ar trebui s
organizeze un aa-numit Atelier de Lucru pentru Construirea de Scenarii. Ca i regul
de baz, ar trebui create trei scenarii diferite despre cum ar arta lumea afacerilor
(extern i intern) n urmtorii 10-20 de ani cu accent pe impactul i efectele
factorilor diversitii. n final, ar trebui selectat un scenariu pentru analiz pe care s
se lucreze. (Va fi important ca acest exerciiu s fie derulat cu ajutor extern, cum ar fi
de exemplu cel al facilitatorilor).


19

Pasul 6 Implementarea managementului diversitii

De-a lungul procesului de implementare, Comitetul Coordonator joac un rol crucial:
supervizeaz, coordoneaz i acompaniaz diferitele activiti. Servete drept punct
de intersecie central a comunicrii. De exemplu, acesta va fi responsabil pentru:
Programele de dezvoltare de leadership cu privire la managementul
diversitii pentru managementul mijlociu i de top
Evenimente de Team Building pe criteriul Diversitii n fiecare unitate a
companiei
Evenimente n Grupuri Mari pentru ca fora de munc s comunice
Managementul Diversitii
Schimbarea modului n care se acord distincii pentru performan n ideea
ncurajrii managementului diversitii i de a-l face msurabil.
Schimbarea metodelor de resurse umane n recrutarea i fidelizarea unei fore
de munc diverse, etc...
Pasul 5 Scopurile Companiei

Drept pas urmtor, Managementul mpreun cu Comitetul Coordonator al Diversitii
ar trebui s defineasc scopurile generale ale companiei pentru implementarea
managementului diversitii. Aceste scopuri ar trebui s fie n mod clar relaionate cu
strategia general formulat n prealabil i s asigure participarea tuturor diviziilor i
departamentelor relevante. Fiecare dintre acestea ar trebui invitate s ajusteze aceste
scopuri la propriul context i s defineasc criterii clare i msurabile pentru a le
atinge.


20

n Septembrie 2006, Comisia European a organizat o conferin numit: Diversitatea
n ntreprinderi mici i mijlocii, ale crei obiective cheie au fost s rspund la nevoile
de ridicare a gradului contientizrii, de informare i de formare ale IMM-urilor, cu
privire la subiecte legate de diversitate. Principalele materiale create pentru participanii
la conferin au inclus o brour: Diversitatea funcionnd 8 pai pentru companii
mici i mijlocii.

1. Analiza

Gndii-v la compania dumneavoastr punctele forte, punctele slabe, probleme
i nevoi.

Cercetarea a artat c foarte puini proprietari sau manageri de IMM au timp s se
gndeasc la dezvoltarea companiei lor deoarece sunt n mod constant implicai n
activiti zilnice. nainte de a ncepe implementarea politicilor pentru diversitate, luai n
considerare urmtoarele:

Ce anume face compania puternic? Ce slbete aceast companie?
Ce probleme au aprut recent n cadrul acestei companii?
Obinem maximul de la managerii i de la personalul nostru? Avem combinaia
corect de abiliti i experien pentru a ntmpina cererile operaionale i de
pia?
Permite stilul meu de management ca ceilali s-i asume responsabiliti i s fie
productivi?
Ct este de divers piaa? Devine ea mai mult sau mai puin divers odat cu
schimbrile demografice, tehnologice sau n stilul de via? Rspundem noi la
acestea?
Ct de divers este fora de munc, de ex. diferite caracteristici, stiluri i abordri,
practici de munc, noi maniere de a aborda problemele?
Cum privim legile egalitii (de ex. pe criterii legate de gen, origine rasial/etnic,
vrst, dizabilitate, orientare sexual, religie i credin)? Reprezint acestea o
problem pentru companie sau o ocazie pentru schimbare?

2. Recrutare

Distanai-v de deciziile de angajare bazate pe valorile personale i instinct.

Cercetarea a artat c rezultatele negative i au originea n acordarea unei prea mari
importane valorilor personale, atitudinilor i credinelor proprietarului companiei.
Valorile personale pot duce la greeli de recrutare costisitoare i la discriminare (fie c e
sau nu contient) ceea ce poate provoca probleme legale ce duntoare companiei.

2.1.2. Pai pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii


21

Cum se face (Recrutarea)

Decidei-v asupra abilitilor, cunotinelor i experienei de care are nevoie
compania pentru a completa un post sau rol specific.
Creai o descriere a postului i o specificare personal ce contureaz abilitile
i experiena necesare pentru acest rol.
Verificai ca descrierea postului s nu exclud pe nimeni de la a putea aplica din
raiuni legate de ras, origine etnic, credine religioase, gen, orientare sexual,
vrst sau dizabilitate.
Adaptai-v metodele pentru a permite (i ncuraja) persoanele cu dizabiliti s
aplice
Evitai procesele de recrutare prin metoda din gur n gur. Luai n considerare
o palet de metode de popularizare (de ex. centru de angajare, ziare naionale,
locale sau comunitare; coli, colegii sau universiti; organizaii comunitare;
agenii comerciale de recrutare; panouri de tiri n magazine cu amnuntul; site-
uri web/internet).
Afirmai faptul c primii aplicaii din toate seciunile comunitii.
Nu dai limite sau arii de vrst n anunurile de angajare.
Vorbii n mod informal despre post potenialilor candidai. Acest lucru va ajuta la
includerea unor oameni ce ar putea fi ngrijorai cu privire la vrsta, genul i/sau
dizabilitatea, etc...

Beneficii:

O coordonare mai bun ntre nevoile companiei dumneavoastr, nevoile postului
i profilurile personalului. Aceasta poate de asemenea duce la o fidelizare mai
bun a personalului i la creterea inovaiei...

3. Noile Piee

Explorai piee noi/poteniale

Diversitatea consumatorului necesit diversitate a personalului nu doar n termeni de
vrst, etnicitate i abiliti, ci i pentru a reflecta motivaiile i stilurile de via n
schimbare ale pieei, n toate formele sale.

Cercetrile indic faptul c multe IMM-uri sunt constrnse de concentrarea pe baza din
pia deja existent. Acest lucru nseamn c aceste firme se limiteaz la o pia fixat,


22

cunoscut i nu beneficiaz de oportunitile de pia mult mai largi. Acesta este
rezultatul stabilirii de rutine i lipsei diversitii interne ce restricioneaz noile idei.

Cum se face:

Recunoatei diversitatea i dimensiunile potenialei piee la care putei apela
(aria de vrst, orientarea sexual, aria etnic, chestiuni legate de dizabilitate).
Cercetai nevoile diferitelor grupuri din cadrul potenialei piee.
Cerei feedback de la clieni/cumprtori din cadrul pieelor int i dezvoltai
materiale publicitare accesibile tuturor.
Recunoatei potenialele beneficii ale coordonrii personalitii, vrstei,
mediului de formare i stilului personalului din prim linie cu
clienii/cumprtorii.
Descoperii i folosii noile oportuniti media (de ex. Pod Casting, revistele
locale, grupurile sociale) pentru a orienta marketingul spre noile grupuri.
Luai n considerare formarea forei de munc i acreditarea companiei n
calificri recunoscute i premii legate de abordarea grupurilor specifice (de ex.
Limbajul prin semne al persoanelor fr auz).

Beneficii:

Crete accesul la noile piee cu oportuniti pentru dezvoltarea i diversificarea
produselor/serviciilor....

4. Nevoile Clientului/Consumatorului

Facei din nevoile clientului/consumatorului prioritatea strategiei companiei
dumneavoastr i a procesului de planificare.

Acest lucru va asigura faptul c larga diversitate a nevoilor cumprtorilor/clienilor
este reflectat n procesul de planificare; cernd companiei dumneavoastr s ia in
considerare cum s rspund (n ceea ce privete profilul personalului, creativitatea
personalului, atitudinile personalului i nevoile de formare i dezvoltare ale
personalului).

Cum se face:

Folosii cercetarea asupra diversitii pieei n mod direct pentru dezvoltrile de
produse i servicii
Dezvoltai sisteme de comunicare extern accesibile, care s permit feedback-ul
i noile idei de la clieni/cumprtori (att cei existeni ct i cei noi). Integrai
feedback-ul ntr-un proces regulat de revizuire a companiei.

Beneficii:

O strategie de afaceri evolutiv care reflect nevoile (n schimbare) ale


23

cumprtorilor i clienilor...

5. Comunicarea intern

Dezvoltai sisteme de comunicare intern puternice

Multe IMM-uri sunt constrnse de comunicarea deficitar ntre managerii proprietari i
personal. Ar trebui dezvoltate sisteme de comunicare intern puternice pentru a permite
i promova circulaia liber a ideilor, cunotinelor, informaiilor i soluiilor.

Cum se face:

Planificai ntlniri regulate cu personalul acestea pot avea un subiect de afaceri
sau social dar asigurai-v c nu excludei pe nimeni, fie prin or, fie prin
locaie. Este de asemenea important s avei ntlniri structurate cu o agend
stabilit (fcut s circule n avans) care sunt facilitate, pentru a permite o
discuie egal i corect.
Permitei personalului i ncurajai-l s sugereze idei, n mod anonim dac este
necesar, prin canale scrise i verbale (de ex. panou de mesaje, cutie de mesaje).
Folosii sistemul discuiilor de evaluare cu angajatul pentru a primi feedback de
la personal.
Asigurai-v c este protejat confidenialitatea personalului.

Beneficii:

Recunoaterea (i aplicarea) diversitii ideilor, cunotinelor i a perspectivelor
diferite din cadrul companiei i creterea implicrii i angajamentului din partea
personalului.

6. Imagine i reputaie

Folosii-v angajamentul fa de diversitate drept unealt de afaceri n ceea ce
privete reputaia, relaiile publice i ctigul n afaceri (n mod special de la firme
mai mari si din sectorul public)

Cercetrile au artat c marile firme i organizaiile publice cer din ce n ce mai mult
IMM-urilor s prezinte informaii asupra politicilor lor pentru egalitate i diversitate n
ofertele de munc. Aplicnd aceste politici s-a dovedit a fi de ajutor IMM-urilor n a
ctiga contracte de munc.


24

Cum se face:
Prin dezvoltarea de politici pentru diversitate formale dar meninei lucrurile la un
nivel simplu
Pregtii un rezumat de o pagin cu personalul asupra intelor de diversitate care
i vor ajuta de-a lungul anului (ex. ore de lucru flexibile n perioada vacanelor
religioase).
Stabilii un plan de formare i nregistrai orice sesiune de formare legat de
problemele diversitii.
Specificai msurile pe care le-ai luat pentru a selecta i recruta noul personal.
Includei afirmaii legate de diversitate n brourile, materialele informative i
ghidurile companiei dumneavoastr, aa cum ai face acest lucru pentru
problemele legate de sntate i siguran.
Monitorizai i nregistrai informaii despre personalul i cumprtorii
dumneavoastr. ncepei cu aceasta drept baz a strategiei dumneavoastr,
cuplat cu un raport anual care s evalueze i s reflecteze orientarea
dumneavoastr spre creterea diversitii. n cazul multor state membre ale UE
colectarea de date de natur personal constituie un subiect delicat ntr-adevr,
n multe ri astfel de date nu sunt pstrate de ctre angajatori.

Beneficii:

Creterea numrului legturilor cu lanuri de furnizori
locale/naionale/internaionale i oportuniti de afaceri mbuntite.

7. Evaluare

Evaluai potenialele costuri i beneficii ale implementrii politicilor pentru
diversitate

Implementarea politicilor pentru diversitate va necesita timp i resurse iar beneficiile
trebuie subliniate. Evaluarea ar trebui s fie un proces asociativ care s ajute
proprietarii, managerii i personalul s neleag de ce sunt fcui aceti pai, s sprijine
angajamentul fa de proces i s ncurajeze viitoarele dezvoltri ale acestor politici.

Cum se face:
Gndii-v la ce va trebui investit n proces (costuri) n termeni de timpul de
management i resursele companiei.
Gndii-v la care ar putea fi rezultatele ex. comunicare mbuntit, relaii mai
bune n cadrul personalului, etc...
Gndii-v la potenialele beneficii ex. soluii pentru lipsa forei de munc;
evitarea problemelor personalului cum ar fi stresul i absenteismul; accesul la noi
piee, mbuntirea performanei n pieele deja existente; accesul la surse de
talent; obinerea maximului de performan de la personalul existent; creterea
inovaiei i creativitii; o reputaie mbuntit.
Revedei acestea anual


25

Beneficii:

Msurarea efectiv i sistematic a costurilor i beneficiilor este esenial pentru a
sprijini programele deja existente i pentru a construi argumentul companiilor
pentru investiii mai mari, mai ales din partea celor care nu folosesc....

8. Sprijinul extern

Cutai sprijinul extern pentru a v ajuta n adoptarea proceselor de diversitate i
n formalizarea Resurselor Umane.

Majoritatea proprietarilor au tendina de a face apel la contabilul lor, la avocatul lor
sau la relaii apropiate. Cu toate acestea, exist multe alte instituii publice i private ce
ofer ajutor profesional; majoritatea la un cost minim n cazul serviciilor pe subsidii (n
mod special cele finanate din Fondul Social European). Autoritile dumneavoastr
locale vor fi n msur s v ofere informaii n acest sens. Organizaiile comerciale,
camerele de comer i instituiile profesionale sunt de asemenea surse de informaie
folositoare, alturi de instituiile sindicale obinuite. n multe cazuri instituia
dumneavoastr financiar (banc) va putea s v ndrume n direcia corect

Cum se face:
ncepei cu un contact n care avei ncredere i aflai cine este cel mai bine
poziionat s v ajute
Discutai nevoile companiei dumneavoastr n mod deschis cu un contact extern
care va fi n msur s vad compania dumneavoastr dintr-o perspectiv nou i
independent
Lucrai mpreun cu acest contact pentru a identifica legturi ntre problemele
cheie ale companiei i arii specifice de politici n resurse umane i pentru a
dezvolta politici i abordri de resurse umane formale.
Discutai aceste politici cu ali manageri i membri ai personalului.
Implicai contactul n procesul de dezvoltare, implementare i revizuire
permanent a acestor politici
proprietarii au raportat experiene pozitive de nvare unii de la alii, n mod
special n cadrul unui program structurat de sprijin de la o companie la alta
cutai aceste reele n zona dumneavoastr sau folosii lanurile dumneavoastr
de aprovizionare pentru a obine cunotine cu privire la alte companii

Beneficii:

Beneficiile unei abordri mai formale sunt subliniate pe parcursul acestui
document.

3

3
Dezvoltat de ctre synetz consultanii pentru management, publicat la www.synetz.de
2.1.3. apte pai ctre diversitate ca i resurs


26

Precondiia pentru a deveni o companie de succes cu orientare ctre diversitate este o
cultur a companiei ce apreciaz i promoveaz diversitatea n mod contient.
Compania dezvolt strategii pentru a ajunge la o balan ntre diferene i similariti si
a folosi aceast balan pentru a crea valoare. Ce pot face companiile pentru a dezvolta
un management al diversitii ce apreciaz i folosete diversitatea pe plan intern n
avantajul su i aplic ceea ce a nvat n mod sistematic i eficient n mediul su
extern?

1. Pentru a dezvolta i menine o cultur a companiei puternic, divers trebuie s
existe n aceeai msur o viziune i strategie ale companiei puternice i clar
formulate, ce includ diversitatea ca i component esenial. La urma urmei,
diversitatea constituie resursa economic pe termen lung.

2. Pentru un bun management al diversitii o companie are nevoie de un sistem de
management al performanei extrem de eficient dezvoltat metodic prin consultri cu
muli acionari interni. Trebuie create ghiduri de managementul diversitii pentru
ntreaga companie i stabilite clasamente i etaloane n consecin.

3. Performana este msurat n mod independent de ras, etnie sau culoarea pielii,
gen, religie, etc. Acest lucru este extrem de dificil, deoarece majoritatea oamenilor nu
sunt contieni de propriile filtre de percepie. La acest capitol este nevoie de mult efort
pentru ridicarea gradului contientizrii.

4. Privii n profunzime diversele constelaii de diversitate ale departamentelor,
echipelor i proiectelor dumneavoastr i luai n considerare competenele, talentele,
experienele, atributele personale (cum ar fi genul, vrsta, originea de migraiune, etc.)
i profesiile. Acest tip de cunoatere detaliat va facilita posibilitatea crerii de echipe
inovative i generarea de noi idei.

5. De ndat ce percepei chiar i cea mai mic urm de evaluare a personalului ce nu se
bazeaz pe performan, cu alte cuvinte, cnd percepei discriminare sau lips de
valorizare n baza atributelor personale, confruntai acest lucru i folosii sanciuni
pentru a restabili situaia.

6. Dezvoltai un sistem de recrutare i selectare inovativ. Ce fel de oameni cu ce fel
de profil i de competene v sunt necesari? ntrebrile ce trebuie puse sunt: Unde se
gsesc oamenii excepional de talentai i diveri indiferent de originea lor etnic-
naional? Cum s-i cutm?

7. Transformai liderii dumneavoastr n adevrate modele pentru diversitate
care sunt convini la nivel personal c diversitatea servete nevoilor companiei i este o
parte esenial a identitii sale.

Nicio companie nu se transform n mod automat ntr-un campion al diversitii. Sunt
necesare att o evaluare constant i gndire inovativ, ct i aciune i reflectare


27

sustenabile.

Implementarea Managementului Diversitii este n esen o chestiune de atitudine,
mentalitate i comportament ntr-o companie. Urmtoarele principii ne reamintesc de ce
trebuie s avem grij.

Principiul 1

Pentru a evita opoziie la scar mare, diversitatea trebuie s fie definit ntr-o manier
larg i incluziv. Definiia trebuie s arate n mod evident angajailor c toat lumea
este inclus i prin urmare c diversitatea fiecruia este apreciat.

Principiul 2

Pentru a aprecia diversitatea, organizaiile trebuie n primul rnd s se asigure c sunt cu
adevrat diverse la toate nivelurile nu doar atunci cnd vine vorba de dimensiuni
secundare, ci diverse de asemenea i n termeni de dimensiuni primare ale diversitii.
4

Principiul 3

Pentru a acorda diversitii prim loc este nevoie att de o schimbare fundamental a
presupoziiilor legate de cultura organizaiei ct i de schimbri ale sistemelor i
practicilor de baz folosite pentru a sprijini clienii i angajaii.

Principiul 4

Schimbarea principiilor de management poate fi singura cea mai important unealt n
implementarea diversitii atunci cnd este aplicat cu miestrie.

Principiul 5

Pentru a fi siguri c implementarea diversitii este ct de rapid i ncununat de succes
cu putin, diferitele nevoi i probleme ale tuturor celor cinci segmente din Curba de
Adoptare a Diversitii trebuie s reprezinte factori ai planului general.

Principiul 6

O mentalitate pentru diversitate este ceea ce face diferena ntre adevraii facilitatori i
manageri i cei care pretind sau vorbesc doar despre nevoia de schimbare.

Principiul 7

4
Modificnd modelul lui Loden pentru dimensiunile primare i secundare ale diversitii, UE a definit ase
dimensiuni primare: gen, ras i etnicitate, dizabilitate, vrst, orientare sexual i religie; dimensiuni secundare sunt
educaia, profesia, statutul familial, etc.. Vezi Loden, Marilyn (1996). Implementing Diversity
2.1.4. Principii de implementare a managementului diversitii


28

Fr a face o investiie serioas att n resurse de timp ct i umane, nicio companie nu
va putea cu adevrat adopta paradigma de valorificare a diversitii.

Principiul 8

Pentru a face fa rezistenei, este nevoie de construirea de sprijin ntre cei care sunt
gata s adopte schimbarea i n acelai timp de minimalizarea implicrii celor care nc
resping ideea.

Principiul 9

Este imperativ s dezvoltm acum argumentele strategice i financiare pentru
valorificarea diversitii, deoarece construirea argumentului companiilor d for
probabilitii unei adoptri complete.

Principiul 10

n timp ce doar o formare excelent nu va asigura schimbarea culturii, lipsa acesteia
poate duce la pagube considerabile pentru eforturile de implementare a diversitii.

5

Cu ajutorul auditului diversitii compania dumneavoastr poate s evalueze pregtirea
sa n domeniul diversitii i aplicarea managementului diversitii. Bineneles, ar
trebuie s fie inut o confidenialitate strict cu privire la rezultatele fiecrui interviu
individual. Comitetul Coordonator ar trebui s caute modele de rspunsuri ce servesc ca
i baz pentru modele mai ample. n mod normal, este ndeajuns s fie intervievat o
mostr de aproximativ 5%-10% din personalul unei uniti pentru a obine o bun
nelegere a ntregii funcionri a companiei. Deseori, este mai bine s fie contractat
ajutor extern pentru a derula un astfel de audit. Dac v decidei s o facei n interiorul
companiei, formai civa oameni n metode de intervievare adecvate. Formai un grup
de intervievatori, al cror scop este s deruleze interviurile si s sumarizeze rezultatele
acestora. Permitei-le s formuleze ipoteze cu privire la modelele de rspuns pe care le-
au recunoscut, i punei-i s raporteze concluziile lor grupului de coordonare i echipei
de management.

5
Acest chestionar a fost creat de ctre synetz consultanii de management 2004, publicat la www.synetz.de . Pentru
alte ntrebri despre cum se folosete aceast unealt, contactai www.synetz.de
2.1.5. Auditul diversitii O unealt de auto-evaluare pentru companii


29

Intervievator__________ respondent____________

Data:

Datele respondentului:

a) Vrsta:_______
b) Perioada ct a fost angajat() a(l) companiei: ___________
c) gen: femeie brbat
d) etnie ______________________
e) poziia prezent: supervizare non-supervizare

a. V rugm descriei organizaia dumneavoastr i provocrile sale majore

b. Ce viziune urmeaz compania dumneavoastr?

c. Ce prere avei despre strategia prezent a companiei dumneavoastr?

d. Dac ai fi eful companiei dumneavoastr care ar fi deciziile
dumneavoastr cu privire la un viitor de succes?

e. n general, ce credei despre viitorul companiei dumneavoastr?

a. Ce fel de clieni deservete compania dumneavoastr n prezent?

b. Dac ar fi s-i ntrebm pe clienii dumneavoastr, cum ar descrie ei
procesul de a face afaceri cu compania dumneavoastr?

c. Ce credei c le spun competitorii clienilor dumneavoastr pentru a-i
determina s schimbe i s prseasc compania dumneavoastr?

d. Imaginai-v peste 10 ani cine vor fi clienii dumneavoastr? Cum vor fi?
Cum se vor fi schimbat nevoile lor?

e. Ct de bine pregtit v simii pentru a deservi clienii viitorului?

a. Ce v-a atras s lucrai pentru aceast companie?

b. Ce v-a ncurajat s rmnei?

1. Viziune i strategie
2. Clieni
3. Cultur/Identitate


30

c. Care este acel lucru care v-ar determina s plecai n mod voluntar?

d. De ce suntei mndru/mndr n mod special?

e. Care au fost cele mai importante surse de ndeplinire a ateptrilor
dumneavoastr?

f. Care au fost factorii majori n calea ateptrilor dumneavoastr
nendeplinite?

g. Descriei compania dumneavoastr n urmtorul fel: Este ca

h. Descriei orice factori care limiteaz abilitatea dumneavoastr de a
contribui

i. Cum se ctig reputaie n compania dumneavoastr?

j. Ce fel de comportament i atribute individuale nu sunt apreciate n compania
dumneavoastr?

k. Ce se ntmpl cu noile idei, sugestii, inovaii n compania dumneavoastr?

l. Ce nseamn diversitatea pentru dumneavoastr, personal?

m. Considerai c diversitatea n organizaii reprezint mai mult un impediment
sau un potenial?

n. Ce rol este jucat de diversitate n compania dumneavoastr n prezent?

a. Cum privii cooperarea cu echipa dumneavoastr de management?

b. V rugm descriei cum sunt luate deciziile n compania dumneavoastr.

c. V simii informat cu privire la ce se ntmpl n companie?

d. Ct de satisfcut() suntei de gradul de cooperare i ncredere din cadrul
echipei/departamentului dumneavoastr?

e. Ct de satisfcut/ suntei de cooperarea dintre departamentul
dumneavoastr i alte departamente?

f. Care sunt ariile majore ce necesit mbuntire n compania
dumneavoastr?
4. Cooperare, lucru n echip, interfee


31

g. Ce considerai un conflict tipic n afacerile companiei dumneavoastr i
cum este abordat de compania dumneavoastr?

h. Exist procese formale de feedback stabilite n compania
dumneavoastr?

i. V rugm descriei reele informale de comunicare importante n
compania dumneavoastr.

j. Cum arat stilul de comunicare n compania dumneavoastr: Formal
spontan personal de ncredere - Cum poate fi descris cel mai bine
stilul de comunicare al companiei dumneavoastr?

a. Cum ai descrie tipul de leadership obinuit din compania dumneavoastr?

b. i al dumneavoastr? (dac suntei supervizor)

c. Care sunt regulile nescrise pe care este de ateptat s le urmai ca i lider
n compania dumneavoastr?

d. Care sunt caracteristicile cutate n identificarea unor poteniali executivi
i manageri n compania dumneavoastr?

e. V rugm caracterizai o persoan care face o carier n compania
dumneavoastr.

f. Cum gestioneaz n mod obinuit liderii companiei dumneavoastr
atitudini, opinii, sugestii, competene sau medii de provenien diferite sau
chiar controversate?

g. De ce v preocupai cnd constituii o nou echip?

h. Ct de important considerai diversitatea n echipa dumneavoastr?

i. Primii feedback n mod regulat de la superiorul dumneavoastr?

j. Ct de mult v este de ajutor forma de feedback stabilit?

a. Cum asigurai n compania dumneavoastr atragerea i recrutarea unor
performeri de top?
5. Leadership
6. Dezvoltarea resurselor umane


32

b. Ce considerai a fi provocri majore pentru recrutare i/sau reinere n viitor?

c. Cum va asigura compania dumneavoastr succesul n viitorul rzboi pentru
talente?

d. Care sunt criteriile de selecie principale n centrul dumneavoastr de
evaluare?

e. Unde ai plasa importana diversitii i Managementului Diversitii n
cadrul resurselor umane n compania dumneavoastr?

f. Ce nseamn diversitatea pentru resursele umane? Datorie etic? Nevoie
legal? Potenial beneficiu n afaceri?

g. Ce considerai ca i principalele provocri cu privire la diversitate n echipa
de leadership i n fora de munc n compania dumneavoastr?

h. Ce fel de unelte de management sunt folosite n prezent pentru a
implementa diversitatea?

i. Exist un sistem de msurare a performanei stabilit?

j. V simii evaluat() ntr-o manier corect?

k. n ce manier promoveaz compania dumneavoastr potenialele-nalte? Sunt
incluse suficient femeile, persoanele din medii minoritare, alte naionaliti, etc.?

n decembrie 2006, patru companii germane (Deutsche Telekom AG, Deutsche BP,
Deutsche Bank AG, DaimlerChrysler AG), au iniiat o campanie voluntar
Diversitatea drept ans Carta Diversitii companiilor din Germania. Prin semnarea
documentului compania respectiv declar disponibilitatea sa de a sprijini, proteja i
dezvolta mai departe diversitatea n propria companie. Pn n mai 2007, 70 de
companii i puseser deja semntura pe Cart. n Frana, o iniiativ similar a nceput
n 2004 i a gsit deja 3000 de companii de sprijin. Mai multe iniiative de acest fel ar
putea promova mai departe diversitatea n lumea corporativ a UE.

2.1.6. Carta diversitii O iniiativ voluntar a companiilor


33

Carta Diversitii n corporaii pentru Germania

Diversitatea drept ans

Diversitatea societii moderne, influenat de globalizare i reflectat n schimbrile
demografice, afecteaz viaa economic n Germania. Am ajuns s realizm c nu puteam avea
succes n afaceri dect dac recunoatem i prioritizm diversitatea. Acest lucru include
diversitatea forei noastre de munc i diversele nevoi ale clienilor notri i ale altor parteneri de
afaceri. Diversele competene i talente ale managementului i personalului deschid noi anse
pentru soluii inovative i creative.
Implementarea Cartei Diversitii n companiile noastre are ca i scop crearea unui mediu de
lucru liber de prejudeci. Respectm profund toi colegii notri indiferent de sex, ras,
naionalitate, mediu etnic, religie sau viziune asupra lumii, dizabilitate, vrst i preferin
sexual. Aprecierea i promovarea acestor poteniale diferite produc beneficii economice pentru
companiile noastre.
Protejm o atmosfer de respect i ncredere reciproc. Aceasta va avea efecte pozitive asupra
reputaiei i integritii noastre n faa partenerilor i clienilor notri n Germania i din lume.

n cadrul acestei Carte suntem dedicai urmtoarelor:
1. creterii unei culturi corporative caracterizat de respect i apreciere mutuale pentru
fiecare individ. Cutm s crem condiii n care fiecare (superiori i colegi) respect,
practic i recunosc aceste valori. Pentru aceasta va fi nevoie de sprijin explicit din partea
liderilor i superiorilor.
2. supervizrii i asigurrii c procesele de resurse umane vor fi compatibile cu
competenele, abilitile i talentele existente ale angajailor notri, ct i cu propriile
noastre standarde de performan.
3. recunoaterii diversitii att n interiorul ct i n exteriorul organizaiilor noastre,
apreciind potenialele intrinseci incluse n aceasta, i ncercnd s o utilizm n mod
profitabil pentru compania noastr.
4. asigurrii c implementarea Cartei va primi recunoaterea cuvenit ce o va transforma n
subiect de comunicare intern i extern.
5. s facem publice anual i n mod regulat propriile noastre eforturi i realizri n
promovarea diversitii.
6. i s ne informm proprii angajai i colegi i s-i inem implicai n mod activ n
implementarea Cartei

Suntem ferm convini c practicarea i aprecierea diversitii va avea un impact pozitiv asupra
societii germane. Venim n ntmpinarea acestei iniiative de afaceri i o sprijinim!

____________________________ _____________________________________
Compania Prof. Dr. Maria Bhmer, Ministrul German
pentru Migraie, Refugiai i Integrare


34

6

Termenul Cele mai bune practici nu este n mod intenionat folosit n acest manual.
Orice efort ce protejeaz mai mult diversitate i un management al diversitii activ
este binevenit. nvnd unii de la alii, mprtind experiene i discutnd oportuniti
i pericole pare a reprezenta o manier mai bun de a implementa propriul fel al unei
companii de a implementa managementul diversitii. Cu toate acestea, cele patru
exemple de bun practic descrise mai jos merit un moment de reflecie.

6
Sursa tuturor cazurilor prezentate: The Business Case for Diversity Good Practices in the Workplace; Comisia
European, Directoratul General pentru Ocupare, Afaceri Sociale i anse Egale: Septembrie 2005
2.2. Studii de caz de bun practic la locul de munc


35

Numele companiei Nr. de angajai Website

ADECCO

www.adecco.com
ara Principala ocupaie
Frana/Europa

5.000 (Frana), 30.000 (global),
pn la 70.000 personal temporar
pe zi (global)

Profit 17,2 miliarde
Servicii de recrutare i carier
Titlul iniiativei Programul pentru Dizabiliti i Competene

Iniiativa pentru Dizabiliti i Competene a fost lansat iniial n cadrul
Adecco n Frana n 1986 pentru a facilita accesul persoanelor cu
dizabiliti pe piaa muncii. n urma succesului programului n Frana,
acesta a fost extins n Spania, Italia, Belgia, Olanda, UK i Elveia, i va
fi extins mai departe i n alte ri europene n 2005. Programul
promoveaz egalitatea de anse doar n baza competenelor personale,
calitilor i experienei. Obiectivul este de a identifica i furniza
oportuniti de munc care s se potriveasc pentru candidaii cu
dizabiliti, ajutnd n acelai timp la dezvoltarea de competene
adiionale pentru a asigura o manier de angajare sustenabil.

O echip de coordonare pentru Afaceri & Dizabilitate a fost stabilit n
2004 la nivel internaional pentru a gestiona implementarea i
rezultatele programului n cadrul grupului. Aceasta este condus de
un director de proiect pentru Responsabilitate Social/Dizabiliti &
Competene la nivel de grup, lucrnd mpreun cu o echip de
coordonatori de proiect responsabili pentru implementarea
programului la nivel naional i local. Echipa de coordonare asigur
transferul cunotinelor i rspndirea incluziunii dizabilitii n cadrul
unitilor majore ale companiei Adecco.

Pe plan intern, cursuri de formare obligatorii n non-discriminare i
incluziunea dizabilitii sunt oferite managerilor i personalului pentru
a asigura nelegerea valorilor de diversitate corporativ i
angajamentul personal n implementarea politicii, i pentru a-i ajuta s
abordeze potenialele cazuri de discriminare. Evaluarea programului
de diversitate include monitorizare i raportri lunare, trimestriale i
anuale cu privire la realizrile i numrul persoanelor cu dizabiliti la
locul de munc.

Rezultate
Adecco stabilete inte i obiective legate de plasarea pe piaa muncii
i angajarea persoanelor cu dizabiliti. n 2004, a facilitat accesul la
munc al 9.578 persoane cu dizabiliti din Europa, o cretere cu 9%
comparativ cu 2003, i depindu-i propriile inte. Iniiativa pentru
Dizabiliti i Competene a adus schimbare n cultura organizaional
ntr-un mediu anterior ostil, prin demistificarea dizabilitii la locul de
munc. Iniiativa beneficiaz de sprijinul personalului i a personalului
temporar cu dizabiliti i fr dizabiliti i creeaz satisfacie sporit
pentru personal i clieni. Angajamentul fa de incluziunea dizabilitii
a constituit un factor cheie care a ajutat Adecco s ctige cereri de
ofert lansate de unii clieni.

Criteriile
specifice
Dizabilitatea
Arealul rii/rilor
Frana, Spania, Italia,
Belgia, Olanda, UK
Data lansrii
1986 n Frana
2000 n Europa
Momente cheie
Implementarea n
ase ri membre
UE
Cursuri de
formare n non-
discriminare i
incluziunea
dizabilitii
Formare pentru
acoperirea
diferenei de
competene
oferit
candidailor cu
dizabiliti pentru
a-i ajuta s-i
asigure angajarea
pe termen lung
Accesul la piaa
muncii pentru
9.578 de
persoane cu
dizabiliti la nivel
european n 2004
Dizabilitatea nu este un
obstacol pentru
competen
Jerome Caille, CEO
Adecco


36


AIR PRODUCTS

www.airproducts.com
UK/ Europa i n lume

5.500 + (Europa)
20.000 (global)

Profit 1.8 miliarde
Furnizor de gaze industriale,
chimicale, echipament i servicii
Titlul iniiativei Valorificnd diversitatea

Fondat cu mai bine de 60 de ani n urm, Air Products deservete
clieni din domeniul tehnologiei, energiei, sntii i piee industriale
din toat lumea. Cu toate acestea, succesul su a fost complicat de
anumite atitudini prejudiciate ce au dus la un sentiment de excludere i
la o contribuie sczut din partea unor membri de personal valoroi,
aceasta nainte de nceperea n 2001 a unui program de formare i
ridicare a gradului de contientizare a diversitii numit Valorificnd
Diversitatea.
Programul a dus la mbuntirea progreselor personalului i la o for
de munc format i mai eficient. Acesta include cursuri de ridicare a
gradului de contientizare, sprijinite de postere care s sublinieze
nvarea din diversitate, ateliere de lucru i Discuii la cafea pentru a
explica cadrul iniiativei i implementarea sa local. Rapoarte regulate
cu privire la diversitate apar n revistele angajailor i site-uri intranet
corporative. Echipe de conducere a diversitii din fiecare companie
major sau regiune determin schimbarea ctre un mediu n care
fiecare angajat poate contribui pe deplin i se simte apreciat i inclus.
Au fost iniiate reele ale angajailor , de exemplu Gay and Lesbian
Empowered Employees Angajaii Gay i Lesbiene care au Putere
(GLEE), Ethnically Diverse Employees Angajaii Diveri Etnic (EDEN)
i All Asian Americans at Air Products Toi Americanii Asiatici de la
Air Products.
Gradul de contientizare ridicat a transformat organizaia i a creat un
mediu care ncurajeaz un numr semnificativ de iniiative locale,
legate n mod tipic de mbuntirea comunicrii, incluziune,
construirea ncrederii, mbuntirii lucrului n echip i contientizrii
culturale. Acest lucru a fost obinut prin dezvoltarea de metode de
formare unice adaptate fiecrei ri i lund n considerare contextul
su social i cultural. Au fost formai peste 5.300 de angajai din
Europa.
Rezultate
n Frana, de exemplu, o echip de logistic nou format a folosit
conceptele de integrare n echip, acceptare i nvare reciproc
pentru a ajunge la o mbuntire a productivitii cu 600.000
(depind inta de 450.000). De asemenea, eforturile specifice de a
recruta i acomoda angajai musulmani la Depoul Maurepas au
mbuntit reputaia companiei n comunitatea local. n Spania,
angajaii au creat un site de internet pentru diversitate ce a avut succes
i postere de informare, au introdus un program de mentorat i formare
pentru manageri, s-au implicat n auto-evaluare i n recrutare din
comunitatea local. Iniiativa general a dus la un impact pozitiv asupra
mediului de lucru, schimbri n stilul de management i inovaie
crescut din partea muncitorilor la nivelul ntregii Europe.

Criteriile
specifice
Formare n
diversitate pe toate
criteriile
Arealul rii/rilor
Europa
Data lansrii
2001, n desfurare
Momente cheie
Peste 5.300 de
persoane din
companie formate
n diversitate
dintr-un numr
mare de uniti
din ri ale UE
Program de
mentorat condus
de angajai i
reele active.

Voi continua deci s
protejez tolerana,
nelegerea, respectul,
integritatea, i un
mediu de lucru
deschis. Acestea sunt
componente eseniale
ale unei corporaii
moderne, cu
performane nalte i
fundamentale pentru
reinerea i creterea
oamenilor talentai
Bernard Guerini,
Preedinte, Air
Products Europa


37

DUBLIN BUS www.dublinbus.ie
Irlanda
3.432

Profit 177,5 milioane
Transport public
Titlul iniiativei Program pentru Egalitate i Diversitate

Dublin Bus angajeaz personal din peste 50 de ri diferite i are o
prezen public mare fiind o companie finanat de stat care
promoveaz n mod proactiv diversitatea i egalitatea i un mediu de
lucru intercultural. Angajamentul su fa de diversitate i incluziune
a nceput n 2001 cnd compania a derulat un studiu al egalitii
pentru a-i nelege i analiza propria poziie. Aceasta a determinat
iniierea de aciuni strategice prin lansarea unui Plan de Aciune
pentru Egalitate i Diversitate.
Prioritile, obiectivele i aciunile planului sunt stabilite n legtur cu
demnitatea i respectul la locul de munc, recrutare i aciune
pozitiv, diversitate etnic, dizabilitate, formare i participare, balana
munc via ct i cu marketingul i publicitatea. n mod special,
planul a dus la introducerea de politici interne specifice (ex. politica
pentru Egalitate & Diversitate, Demnitate & Respect, Politica pentru un
mediu de lucru intercultural).
Grupurile de lucru ce implic managementul, personalul i sindicatele
sunt active cu privire la multe probleme legate de diversitate. Un astfel
de grup este Grupul de Lucru Intercultural ce include personal i
oferi de autobuz cu diferite origini i medii etnice. A iniiat diferite
proiecte pentru a ridica gradul de contientizare i promova un mediu
intercultural att la nivel intern (ex. politica pentru un mediu de lucru
intercultural, formare de formatori pentru un numr din personal
pentru a putea oferi formare intercultural n cursuri de introducere)
ct i intern (ex. un meci de fotbal galic anual pentru toate naiunile).
A fost de asemenea stabilit un panel pentru Egalitate i Diversitate
format din 40 de angajai formai, de diferite grade i din diferite locaii
pentru a servi drept resurs pentru grupurile de lucru pentru
diversitate i drept campioni ai diversitii la locul de munc,
comunicnd obiectivele diversitii restului personalului i oferilor
de autobuz de la diferitele locaii n care-i desfoar activitatea.

Rezultate
Iniiativa diversitii a adus un plus de valoare semnificativ reputaiei
corporative externe a Dublin Bus, ct i competenelor de
management ale personalului intern i bunelor practici n procesele
de resurse umane. Din 2001, succesul Programului su de Egalitate &
Diversitate a fost subliniat n media irlandez. Autoritatea pentru
Egalitate din Irlanda de asemenea a listat Dublin Bus ca o companie
cu cele mai bune practici n ceea ce privete mediul de munc
intercultural. Dublin Bus are un nivel nalt de satisfacie a angajatului,
iar angajaii raporteaz compania ca i un angajator preferat ceea ce a
dus la o cretere a aplicaiilor de angajare din partea minoritilor
etnice, a persoanelor n vrst, i a persoanelor cu dizabiliti.

Criteriile specifice
Etnia
Arealul rii/rilor
Irlanda
Data lansrii
2001, n desfurare
Momente cheie
Nivel crescut de
satisfacie a
angajatului
Succesul
programului de
diversitate
subliniat n media
Listat ca i
companie cu cele
mai bune practici
de ctre
Autoritatea pentru
Egalitate.
Cretere a
numrului de
candidai din
cadrul minoritilor
etnice, al
persoanelor n
vrst i al
persoanelor cu
dizabiliti.
Credem c principiile
egalitii i incluziunii
sprijin eficiena i
mplinirea angajailor
notri, nou ne dau
puterea de a ntmpina
nevoile n schimbare ale
clienilor notri i ne
conecteaz la ntreaga
comunitate pe care o
deservim.
Joe Meagher, Director
General, Dublin Bus


38


DEUTSCHE BANK

www.db.com
Germania/ Global

65.400 (global), 27.000
(Germania)

Profit 21,9 miliarde (global)
Servicii financiare
Titlul iniiativei Diversitate Global la Deutsche Bank Marketing pe Grup
int pentru Grupuri Diverse

Scopul Deutsche Bank este de a proteja un mediu de lucru incluziv la
care toi angajaii pot contribui la potenialul lor maxim. Pentru a realiza
aceasta, n 1999 a format o echip a diversitii global pentru a
sprijini diferite iniiative cum ar fi cele de dezvoltare a talentului,
reelele de angajai i formarea n domeniul diversitii. Cu toate
acestea, n prim faz a primit un rspuns rezervat din partea
managerilor de companii. Doar atunci cnd echipa a nceput s
conecteze afacerile cu diversitatea au nceput managerii s fie mai
deschii discuiilor.
Astzi, la Deutsche Bank, managerii seniori ai fiecrei divizii a
companiei ndeplinesc rolul de campioni ai diversitii. Ateliere de
lucru pentru managementul diversitii sunt inute pentru toi
managerii crora li se cere s-i stabileasc obiective de diversitate
personale. Membrii echipei diversitii lucreaz acum ca i consultani
de afaceri pentru diviziile companiei, ajutndu-i s analizeze datele, s
dezvolte proiecte i s le monitorizeze impactul. Un proiect ce este in
derulare n ramura de retail banking a Deutsche Bank din Germania,
are ca int poteniali clieni gay i lesbiene avnd ca scop ctigarea
de cote din pia poziionnd banca drept un furnizor de servicii
financiare cu o mentalitate deschis i empatic.
Proiectul a nceput n Berlin la sfritul anului 2003 cnd Deutsche
Bank a nceput s pun anunuri n reviste pentru persoane gay i
lesbiene. Anunurile ddeau numele persoanelor ce trebuia contactate,
dnd bncii nu doar posibilitatea de a-i vinde serviciile ci si de a
msura rspunsurile indivizilor la campanie. Pe plan intern, Deutsche
Bank are reele de angajai gay i lesbiene n Germania, UK i SUA, i
se poate susine c activitile de marketing avnd ca int persoanele
gay i lesbiene nu ar fi fost luate n considerare fr influena lor.
Pe plan extern, Deutsche Bank sprijin grupurile de advocacy pentru
persoanele gay i lesbiene i paradele de mndrie gay Christopher
Street Day inute anual n oraele germane. n 2002, angajamentul su
fa de diversitate a fost rspltit cnd a ctigat premiul Max-Spohr al
Vlklinger Kreis (Federaia Managerilor Gay)
Rezultate
Deutsche Bank reuete n activitile sale de marketing intit din
Berlin, atrgnd noi clieni i venituri din vnzri. ncurajat de acest
rspuns, ramura de retail banking a decis s lanseze o campanie
pentru gay i lesbiene similar n Hamburg n 2004. mpreun,
proiectele din Berlin i Hamburg au generat un profit de zece ori mai
mare dect investiia iniial. De curnd, au nceput proiecte i n Kln
i Mnchen.

Criteriile
specifice
Orientarea sexual
Arealul rii/rilor
Germania, Spania,
Italia, UK
Data lansrii
1999
Momente cheie
Reelele de
angajai cresc
gradul de
contientizare a
diversitii
Campaniile de
marketing pentru
persoanele gay i
lesbiene
genereaz profit
de zece ori mai
mare dect
investiia.
Ctigtoare a
premiului Max-
Spohr n 2002

Diversitatea este cheia
creterii noastre ca i
afacere. Succesul
nostru este condus de
abilitatea noastr de a
prioritiza i gestiona
propria noastr
diversitate pentru a
crea soluii
excepionale pentru
clienii notri.

Dr. Joseph Akermann,
Directorul Comitetului
Executiv al Grupului,
Deutsche Bank

Deseori apare ntrebarea: Cum s ncepem s rspndim mesajul despre diversitate i
managementul diversitii n compania noastr? Urmtoarele aa-numite formate de
ateliere de lucru ar putea fi de ajutor n derularea de ateliere de lucru pe acest subiect n
compania dumneavoastr. Dac neleg de ce diversitatea este att de relevant, vor fi
capabili s o comunice mai departe forei lor de munc. n urmtoarele pagini, vei gsi
diferite formate adaptate liderilor i ntregului personal.

autor: Hans Jablonski, mrimea grupului: 20 - 60 participani
Scop: Contientizarea diversitii n rndul liderilor Grup int: lideri

Timp Ce? Cum? Remarci
10.00 Bun venit Urai bun venit delegailor i explicai
scopul i agenda.

10.15 nclzire Primul contact cu managementul diversitii
10.40 Orientri
Relevante &
Definiie

Discuie
Definiia managementului diversitii
Situaia european (date i fapte), scurt
prezentare i discuii ale participanilor

11.10 ar
Contributoare
Privire asupra situaiei locale (a rii) i
asupra orientrilor din aceasta

11.45 Lucru n grup - Discuie n grupuri mici: relevana pentru
propria companie
- Sesiune de ntrebri i rspunsuri

12.00 Argumentul
companiilor
Argumentul companiilor locale ca i rspuns
la orientare, legat de contextele de ar i de
companie proprii:
Discuie n grupuri mici

12.30 Argumentul
Companiilor
Prezentare a rezultatelor de grup: Plenar
12.45 Prnz
13.45 nelegerea
adevratului
management
al diversitii
Dezvoltrile demografice i influena lor
asupra lucrului n echip: exerciiu.

14.25 Contribuia
unui MD
reuit
Contribuie: explicai i discutai

14.45 Stabilirea de
reele i sprijin
Contribuie i discuie n grupuri mici cum
s crem reele n MD? Prezentare
Materiale
specifice
2.3. Exemple de formate pentru ateliere de lucru n managementul diversitii
n interiorul companiilor
2.3.1. Atelier de lucru de o zi pentru liderii n managementul diversitii

40
companiei
15.30 Pauz
15.45 Transferul
ctre propria
situaie n
companie
Delegaii discut ce pot face i ce vor face
(ca lideri) la nivelul companiei pentru a
sprijini diversitatea i paii urmtori

16.30-
17.00
Evaluare
La revedere

41

autor: Badru Amershi, mrimea grupului 20 - 60 participani
Scop: Creterea gradului de contientizare asupra diversitii n rndul forei
de munc

Timp Ce? Cum? Remarci
10:00

Bun venit Urai bun venit delegailor i explicai
scopul i agenda.
Aezai n
mici cercuri
10:15 nclzirea Primul contact cu Managementul
Diversitii

11:00

Contribuie/
nelegere
Prezentare: Definirea Managementului
Diversitii urmat de o sesiune de
ntrebri i rspunsuri din partea
participanilor

11:20

Contribuie:
importana
pentru
compania
dumneavoastr
Concentrai-v pe situaia i orientrile
locale (de ar)
Date i fapte despre situaie la nivel
european
Scurt prezentare i discuii ntre
participani

11:40

Argumentul
companiilor
Explicai & discutai argumentul
companiilor locale ca i rspuns la
orientarea de mai sus; concentrai-v pe
ceea ce nseamn aceasta pentru ei ca i
angajai n general

12.00

Importana
pentru
companie

Prezentare: plenar
Transfer la propria ar i companie
Discuie n grupuri mici participanii se
aranjeaz n perechi/sau formeaz grupuri
de cte 3 i discut urmtoarele ntrebri:
Ce consider important n termeni de
diversitate pentru compania noastr
- care ar fi consecinele lipsei de aciune?
(cerei participanilor s noteze maxim 3
cele mai importante idei pentru fiecare
ntrebare pe flipchart)

12.45 Prnz
13:45

Necesiti &
condiii pentru
MD de succes
Contribuie: Explicai i discutai
condiiile necesare pentru managementul
diversitii (concentrai-v pe condiiile
pentru fora de munc /angajai n
general)

14:15

Cunotine
despre
construirea de
Discuie n grupuri mici/ Prezentare
Aducei la cunotina participanilor
materialele, informaia, sprijinul pe care

2.3.2. Atelier de lucru pentru informarea forei de munc cu privire la
managementul diversitii

42
reele i sprijin le-ar putea folosi n viitor.

15:00 Pauz
15:15

Transferul la
propria situaie
n companie i
paii urmtori
Participanii ar trebui s discute ceea ce
pot i vor face ca angajai la nivelul
companiei pentru a sprijini diversitatea
Permitei participanilor s discute n
grupuri i s aduc sugestii

16 :00

Pasul urmtor Obinei angajamente din partea
participanilor cu privire la ceea ce
intenioneaz s fac personal pentru a
sprijini diversitatea n compania lor i
grupuri int specifice.
a) Lucru n grup: cerei ca n grupuri de 3
pn la 5 s scrie pe un flipchart paii pe
care-i vor urma (maxim 4).
b) Prezentri n plenar: cerei unor
grupuri alese la ntmplare s explice
ceea ce au scris pe flipchart. Restul de
flipchart-uri puse la vedere.

16.30
-
17.00
Evaluare.
Sfritul
grupului de
lucru
Obinei feedback de la toi participanii
pentru workshop

Autor: Marion Keil, mrimea grupului: 80 pn la 300 de oameni
Scopuri: Toat lumea din companie ar trebui s devin contient de provocrile
pentru viitorul companiei lor, s cunoasc la ce servete MD i s neleag
implicaiile strategice pentru compania lor.
Grup int: audien amestecat de angajai din diverse departamente, de diferite
vrste, pe diferite nivele ierarhice, grupai n cercuri mici de cte 10 persoane,
stnd pe scaune
Durata: 1 zi

Ora Ce? Cum? Remarci
9.00 nceputul Bun venit, scopurile zilei, programul zilei

Managementul
de top/
Facilitatorii
9.20 nclzirea - Exerciiu n grupuri mici: introducerea
fiecruia: cine sunt, de unde vin, ce m
face unic i diferit fa de ceilali din
companie?
- Scurt reacie prin interviuri n plenar:
Exerciiile sunt
date n
ppt/proiector

2.3.3. Managementul diversitii pentru evenimente strategice cu grupuri mari

43
ce anume ne face unici?

Facilitatori
10.00 Contribuie cu
privire la
nelegerea
MD
- Prezentarea unei priviri generale asupra
provocrilor de pe pia i din societate:
demografie, schimbarea nevoilor
clientului, schimbarea profilului
clientului, etc. 20
- Grupuri mici: Ce am neles, ce alte
provocri exist?
- Deschidei plenara pentru sugestii ce
pot fi adugate listei
Managementul
de top
Facilitatorii
10.40 Pauz
11.00 Contribuia
Manageme
ntului
Diversitii
Contribuie: Ce este diversitatea? De ce
este important? Strategia noastr de
Managementul Diversitii ca i rspuns
la provocri
Grupuri mici: care este reacia mea la
acestea?
Scurt reacie luat de facilitatori.
Managementul
de top

12.00 Exerciiu n
diversitate
Facilitatorul citete povestea Girafa i
elefantul se arat imagini n acelai
timp
Lucru n grupuri mici: Care este tema
subneleas a povetii? Unde identificai
similariti cu mediul dumneavoastr de
lucru? Cu ce mesaj rmnei din partea
povetii? 30
Talk-show: 2 scaune goale, 2 manageri
de top i un facilitator discut povestea i
implicaiile sale oameni din plenar li
se altur
Facilitatorii
13.00 PRNZ
14.00 Exerciiu:
Premiul
pentru
diversitate
Lucru n grupuri mici: Cum va arta
compania dumneavoastr n ceea ce
privete diversitatea peste 5 ani vom fi
ctigat credei Premiul European pentru
Diversitate? Rezultatele pe flipchart

Prezentare de pia
Sau prezentri creative

Rezultatele pe
flipchart dac
grupul este mai
mare de 60,
prezentare de
pia i plimbat
prin sal.
Dac grupul este
de 60, fiecare
grup creeaz un
mic spectacol
creativ i l
prezint tuturor.
15.30 Pauz

44
15.45 Reacia
CEO
Facilitatorul intervieveaz CEO + toi
managerii de top cu privire la rezultatele
exerciiului cu Premiul i cere urmtorii
pai practici i rezultatele acestora.
Apreciere din partea managementului de
top.
Ideal: Managementul de top anun
iniierea unui Comitet Coordonator
pentru Managementul Diversitii

Schimbarea cu
privire la
Managementului
Diversitii
16.05 Evaluare Toi participanii se poziioneaz pe un
continuu de la 0 la 100: satisfacie fa de
ziua de astzi unii participani sunt
intervievai n plen cu privire la propria
motivaie de a se poziiona acolo unde se
afl

16.20 Sfritul Un facilitator i managementul de top
ncheie evenimentul n mod oficial

45

Adler, Nancy J. (2002): International Dimensions of Organizational Behavior,
Cincinatti, Ohio: Thompson Learning
Lectur cadru important despre sociologia organizaional i schimbare, ca i
introducere n managementul diversitii

Bentley,Trevor / Clayton, Susan (1998) Profiting from Diversity, Gower Publ, ISBN 0
566 07931 3. Autorii sunt din Marea Britanie i nu se concentreaz pe grupuri int ci
pe mentalitatea necesar diversitii

European Commission (2005) The Business Case for Diversity Good Practices in
the Workplace, Luxembourg: Office for Official Publications of the European
Communities ISBN 92-79-00239-2; O privire general extraordinar asupra MD n
companiile europene.

Gardenswartz & Rowe, Patricia Digh, Martin Bennet, (2003) The Global Diversity
Desk Reference, Managing an International Workforce, Pfeiffer ISBN 0-7879-6773-4;
Extinde perspectiva de la organizaii cu diversitate local la cele cu diversitate global i
clarific problemele legate de diversitate cu care trebuie s se confrunte persoanele din
organizaii.

Gardenschwartz, Lee and Rowe, Anita. (1998) Managing Diversity: A Complete Desk
Reference and Planning Guide (Revised Edition). New York, et.al.: McGraw- Hill;
O resurs excelent, exact ca n subtitlu, o carte de referin complet i un ghid de
planificare. Autorii conduc ateliere de lucru n mod regulat. Dac suntei interesai,
contactai-o pe Angelika Plett (Email: Plett@mitteconsult.com).

Gardenschwartz, Lee and Rowe, Anita. (1998). Managing Diversity in Health Care.
San Francisco, California: Jossey-Bass;
Cartea clasic pentru sectorul ngrijirii medicale!

Gentile, Mary C. (ed) (1994) Differences That Work: Organizational Excellence
through Diversity. Boston, MA: A Harvard Business Review Book
Aceasta este o colecie de articole din Harvard Business Review din anii 1980 i
nceputul anilor 1990. Sunt de folos pentru aprofundarea anumitor subiecte. Cuvntul
introductiv este scris de R. Roosevelt Thomas.

Hayles, Robert, Ph.D., Mendez Russel, Armida, (1997) The Diversity Directive, Why
some Initiatives Fail and What To Do About It, ASTD, McGraw-Hill, ISBN 0-7863-
819-2;
O abordare pas cu pas pentru implementarea diversitii n organizaii.

Harvard Business Review on Managing Diversity (2001) Harvard Business School
Seciunea 3 Alte informaii
3.1. Sugestii de lectur despre diversitate i managementul diversitii

46
Press; Privire de ansamblu interesant asupra diferitelor aspecte ale diversitii

Hutcheson, John D.; Kruzan, Terri W. A. (1996) Guide to Culture Audits: Analyzing
Organizational Culture for Managing Diversity. The American Institute for Managing
Diversity, Inc.
O carte cu multe informaii utile cuprinznd chestionare folositoare i liste de verificare
pentru unelte de managementul diversitii

Loden, Marilyn (1996). Implementing Diversity. New York, et.al.: McGraw-Hill
Aceast lucrare este sincer, practic, cu sfaturi interesante i greeli de care s ne
ferim. O carte foarte practic

Lambert, Jonamay and Myers, Selma (1994). 50 Activities for Diversity Training.
Amherst, MA: Human Resources Development Press
O alt bun colecie de activiti pentru ateliere de lucru

OMara, Julie (1994) Diversity Activities and Training Designs, Amsterdam, et.al.:
Pfeiffer & Company.
Foarte bun colecie de activiti pentru ateliere de lucru

Rasmussen, Tina (1996). The ASTD Trainers Sourcebook: Diversity. New York,
et.al.: McGraw-Hill
Resurs folositoare cu planuri pentru ateliere de lucru i descrierea exerciiilor.

Thomas, David and Ely, Robin (1996): Making Differences Matter: A New
Paradigm for Managing Diversity, Harvard Business Review, pp. 9-10
Articol excelent despre evoluia managementului diversitii

Thomas, R. Roosevelt. (1991) Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of
Your Total Work Force by Managing Diversity. New York: American Management
Association
Publicat n 1991, aceast lucrare servete drept bun analiz a limitelor egalitii de
anse n anii 1980 n SUA

Thomas, R. Roosevelt with Woodruff, Marjorie. (1999) Building a House for
Diversity: How a Fable about a Giraffe & an Elephant offers new strategies for todays
work-force. New York, et.al.: American Management Association
Excelent introducere n MD, printr-o fabul simpl despre o giraf i un elefant

Thomas, R. Roosevelt. (2006) Building on the Promise of Diversity: How we can
move to the next level in our workplaces, our communities, and our society. New York,
et.al.: American Management Association.
Pentru cei care vor s aib o oarecare idee despre barierele i limitele anselor egale i
managementului diversitii de la nceputul anilor 1980 pn anul trecut, aceast lucrare
este o lectur absolut necesar. Dup o descriere i analiz profund a prii
problematice a MD, Thomas demonstreaz tot mai mult sofisticare i pragmatism
sugernd posibile ci creative pentru viitorul MD n organizaii de afaceri.

47

COMISIA EUROPEAN

Site-ul web al unitii antidiscriminare a Directoratului General pentru Ocupare,
Afaceri Sociale i anse Egale al Comisiei Europene :
http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/index_en.htm
Campania de informare a UE: Pentru diversitate. mpotriva discriminrii:
www.stop-discrimination.info
Publicaiile Comisiei Europene despre non-discriminare i diversitate:
http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/public/pubst_en.htm
Studiu asupra metodelor i indicatorilor de msurare a eficienei legate de cost a
politicilor pentru diversitate din companii (Octombrie 2003):
http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/arc/stud/cbfullrep_
en.pdf
Argumentul companiilor pentru diversitate, bune practici la locul de munc
(Noiembrie 2005):
http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/pubst/stud/busicas
e_en.pdf
Acest site web se concentreaz pe tineri
http://europa.eu/youth/news/index_3034_en.html

PARTENERI SOCIALI AI UE
Asociaia European a Patronatelor Meteugreti reprezentnd Companii Mici i
Mijlocii (UEAPME)
www.ueapme.org
Business Europe
www.businesseurope.eu
Confederaia Sindicatelor Europene
www.etuc.org
CEEP
www.ceep.org

ALTE SITE-URI WEB INTERESANTE
Acest site web se concentreaz asupra dialogului cu privire la persoanele cu
dizabiliti
http://www.socialdialogue.net/en/index.jsp
Guvernarea local de-a lungul Europei
http://www.lgib.gov.uk/index.html
Studiu asupra implementrii diversitii n companiile de telecomunicaii
europene
http://www.etno.eu/
Reeaua pentru responsabilitate social corporativ n Europa
www.csreurope.org
Site web informativ cu privire la Managementul Diversitii ca parte a proiectului
Leonardo al UE
http://www.diversityatwork.net/EN/en_index.htm
3.2. Site-uri web n Europa despre diversitate i managementul diversitii

48
Site web interesant i buletin informativ asupra managementului diversitii n
Europa
http://www.idm-diversity.org

49

Aceast list de site-uri web este organizat n funcie de ar. Fiecare ar
european poate s-i iniieze propria list i/sau s adauge la aceasta

Austria:
www.diversityworks.at
http://www.roomycompany.at/
http://www.equal-esf.at/new/de/index.html
http://www.chancen-gleichheit.at/
http://www.gleichundgleich.at/
http://www.esf.at/start.html

Belgia:
http://www.coedu.usf.edu/ap/5.htm
http://www.culturelestudies.be/eng.htm
http://www.vub.ac.be/english/diversity/general.html
http://www.diversito.be/nl/2007/03/tips_for_a_succesful_diversity.html
http://www.acodden.org/info/index.cfm?a=32 (in der Schule, brauchbar???!!!)

Bulgaria:
http://diversity.europe.bg
http://www.osi.hu/esp/rei/romaschools.bg.osf/en/index.html
http://www.osf.bg/?cy=100&lang=2
http://www.europeaninstitute.bg/page.php?category=101&id=200

Danemarca:
http://www.interlink.dk/sw117.asp
http://www.ipmacourse.com/course_c.html
http://www.bsr.org/Meta/About/index.cfm
http://www.danishtechnology.dk/business-development/9389
http://www.pro-diversity.net/
http://www.innovatingwithdiversity.com/12203/ABOUT%20THE%20CONFERENCE
http://www.sfi.dk/sw7107.asp
http://www.iff.dk/en/tm010919.asp

Finlanda:
http://www.dot-connect.com/services-Diversity_Management.html
http://sockom.helsinki.fi/ceren/English/fellowshipsEn.html
http://www.humanitariannet.deusto.es/NCR/Marie_Curie/Marie-Curie.asp
http://cordis.europa.eu/improving/code/about.htm
http://cic.vtt.fi/projects/gps/renewal.htm
http://www.eaea.org/index.php?x_hakulause=Diversity
http://www.jns.fi/equal/asset/asset/intro.html
http://www.cec.jyu.fi/koulutusohjelmat/mba/dm/index.htm
http://www.vnf.fi/linjer/cultural.htm
http://www.minedu.fi/OPM/Kulttuuri/kulttuuripolitiikka/?lang=en

50
Frana:
http://www.diversityconseil.com
http://www.total.com/en/corporate-social-responsibility/Social-Responsibility-1/
http://www.unesco.org/culture/policies/ocd/index.shtml
http://www.unesco.org/culture/policies/ocd/index.shtml
http://www.gm.com/company/gmability/workplace/400_diversity/460_partnerships/ind
ex.html
http://www.syre.com/Englishpresentation.htm

Germania:
http://www.idm-diversity.org
http://www.migration-boell.de/web/migration/46_937.asp
http://www.vielfalt-ist-gewinn.de
http://www.equal-de.de/Equal/Navigation/english.html
http://www.gender-diversity.net/
http://www.ikud-seminare.de/mos/Frontpage/
http://www.mitteconsult.de
http://www.synetz.de
http://www.diversity-league.com

Grecia:
http://www.breakthrough.gr/seminar%20files/socInt.html
http//www.vfa.gr

Irlanda:
http://www.diversity.ie/consult_train.asp
hhtp://www.impactglobal.eu
http://www.equality.ie/index.asp?locID=105&docID=691

Lituania
http://www.lygybe.lt

Marea Britanie:
www.focus-consultancy.co.uk
http://diversitybulgaria.org/en/
http://www.cipd.co.uk/subjects/dvsequl/general/divover.htm

Olanda
http://www.kantharos.com

Polonia:
http://tolerance.research.uj.edu.pl/?a=elem_list&group=9&lang=en
http://www.hfhrpol.waw.pl/en/index.html?http://www.hfhrpol.waw.pl/en/index_pliki/dy
sk.html
http://www.humanrightshouse.org/dllvis5.asp?id=1596

Portugalia
http://www.iseg.utl.pt

51

Romnia
http://www.i-interact.ro/
http://www.see-educoop.net/education_in/pdf/ecit2001-oth-rmn-t05.pdf
http://www.dromesqere.net/
http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0667.htm
http://www.cncd.org.ro/>
http://www.crj.ro/antidiscriminare.php
http://www.antidiscriminare.ro/
http://www.hartuiresexuala.ro/home.html

Slovacia
http://www.ark.sk

Slovenia
http://www.humus.si

Spania
http://www.iegd.org

Suedia:
http://www.scas.acad.bg/WFM/default.htm

Turcia:
http://www.ferhanalesi.com
http://www.sabanciuniv.edu/ybf/eng/?PrgEmba/Overview.html

Ungaria
http://www.ilo.org/public/english/employment/gems/eeo/tu/cha_6.htm
http://europeandcis.undp.org/?menu=p_publications

JURNALE
www.interculturalpress.com
www.diversityjournal.com
www.diversityonline.com
www.hrpress-diversity.com
www.diversityinc.com

Manual de Formare in Managementul Diversităţii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de Formare in Managementul Diversităţii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

de

Marion Keil, Badrudin Amershi, Stephen Holmes,

S-ar putea să vă placă și