CAPITOLUL 7

SISTEMUL METODOLOGICO MANAGERIAL

7.1. Managementul prin obiective
7.2. Managementul prin proiecte
7.3. Managementul prin exceptii
7.4. Delegarea
7.5. Managementul prin bugete
7.6. Managementul pe produs
7.7. Tabloul de bord
7.8. Metode de stimulare a creativitatii - Brainstorming

7.5. Managementul prin bugete

Definire
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea,
controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente,
procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul ca important instrument managerial asigur, n expresie financiar, dimensio-
narea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n
final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.

Etape de utilizare
Experiena firmelor competitive care utilizeaz acest sistem demonstreaz c urmtoarele
etape trebuie respectate cu strictee:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; plecnd de la configuraia
structural a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale i structurale (de exemplu, la nivelul unor activiti,
compartimente ori grupe de activiti i compartimente ale firmei);
- elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele, conform
modelului (vezi tabelul nr. 1).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. La nivelul fiecrui
centru de gestiune se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor
bugetare. Concomitent, se proiecteaz i se asigur funcionarea acelor componente
informaionale implicate nemijlocit n nregistrarea i transmiterea abaterilor de la
cheltuieli;
Tabelul nr. 1
Bugetul centrului de gestiune

Nr.
Crt.
Specificaie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat
I Obiective
1 Producia fizic
2 Producia fabricat Mii lei
3 Numr salariai Nr.
4 Fond salarii Mii lei
Nr.
Crt.
Specificaie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat
5 Productivitatea muncii Lei/pers.
6 Salariul mediu Lei/pers.
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de funcionare Lei
II Cheltuieli
III Venituri
1 Producia fabricat Mii lei
2 Producia neterminat Mii lei
3 Producia decontat altor centre de
gestiune
Mii lei
IV Rezultate
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei

- decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului
efectiv al produciei i produselor;
- evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor puncte
forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare.

7.6. Managementul pe produs

Definire
M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu o pondere
semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i
creterea competitivitii sale (lor).

Metodologie

Etapa I
Stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome,
de regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie, a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectul managementului pe produs.
Criteriile n funcie de care se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea
produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general
de dezvoltare a firmei.

Etapa II
Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se
recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n
domeniul respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe
care le posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini,
competene i responsabiliti implicate.

Etapa III
Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fa-
bricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste
variante sunt expuse examinrii organismelor de management participativ n vederea
definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe produs trebuie integrat n strategia
global a societii comerciale sau regiei autonome, concretizat n planul sau programul
de activiti pe termen lung i mediu.

Etapa IV
Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de
modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n
compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele
implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii.

Etapa V
Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care
fac obiectul acestui sistem de management. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se
fac n ceea ce privete curba de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter
previzional s se asigure n permanen ca produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil
din punct de vedere economic. n cazul n care intrarea n faza de declin a produsului este
inevitabil, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru nlocuirea
sa n momentul oportun.

7.7. Tabloul de bord

7.7.1. Definire

Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la
rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic,
prestabilit i transmise operativ beneficiarilor
Din aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n dubl
ipostaz:
- pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional;
- pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra bugetului de
timp al managerilor i structurii acestuia.

7.7.2. Funciile i dimensiunile tabloului de bord
Dac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i tabloul de
bord specific unui vehicul, care permite conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n
funcie de specificitatea situaiilor n care se afl i care i sunt semnalate de aparatura de bord
instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante:
a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de
normalitate;
c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a ca-
litii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
d) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ manage-
rilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de
decizii adecvate.

7.7.3. Tipologia tablourilor de bord
n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz:
- tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf,
inclusiv de ctre organismele participative de management (consilii de administraie, n
principal);
- tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului
economic cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al
directorului unui centru de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor subtipuri, dup cum urmeaz:
- procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de firm;
- structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i
operaional, centru de gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n
cadrul firmei abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:
- tabloul de bord de strategie
- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare.

7.7.4. Principalele cerine fa de tabloul de bord
Indiferent de versiunea n care se manifest tabloul de bord restrns, cu un volum
relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informri mai ample,
cu referire la toate aspectele activitilor investigate acesta trebuie s fie concomitent:
a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte, referitoare
la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a
fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare
completrii sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, n funcie de
poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a
informaiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele
economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s reflecte ponderea acestora n
domeniul supus urmririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.);
g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de
modificrile intervenite n activitile firmei ori n managementul acesteia;
h) economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate
de completarea, transmiterea i utilizarea sa.
ntrunirea acestor caracteristici dau garania existenei i utilizrii eficace a tabloului de
bord de ctre manageri.

7.7.5. Coninutul informaional al tabloului de bord
Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este coninutul
acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la
rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu ajutorul:
- tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul
rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv
sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a
obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative.
- graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici
ntr-un anumit interval de timp;
- formelor mixte tabele de valori-grafice.


7.7.6. Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a tabloului
de bord

Etapa I Conceperea tabloului de bord
Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului
de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la:
- stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil() cu conceperea
i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord;
- fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de
bord;
- pentru aceasta se ntocmete un desfurtor de atribuii (sarcini), competene i
responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor n acest domeniu;
- se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui
compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea
de machete, transmiterea de informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice
tabloului de bord;
- determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii amplasai
n diverse ipostaze ierarhice;
- precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i
realizrilor;
- precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor;
- conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de
bord;
- fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale;
- determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor;
- stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului de
bord.

Etapa a II-a Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus
de manager
Analiza sistemului informaional trebuie axat pe:
Analiza componentelor primare ale sistemului informaional, n special datele,
informaiile, fluxurile i circuitele informaionale, procedurile informaionale. O
astfel de analiz urmrete:


Etapa a III-a Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului
respectiv

Etapa a IV-a Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale
Se recomand abordarea secvenial, n special din punct de vedere structural-
organizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete completarea machetelor
informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasai n poziii ierar-
hice diferite.
Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea structurii
organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor, de diversitatea
componentelor procesuale .a.m.d.
Cu titlu general putem evidenia cel puin patru secvene, coroborate cu ealoanele
organizatorice specifice unei firme:

Secvena 1 Obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate
de gradul II i specifice.
Stabilirea sistemului de obiective i a bugetului general al societii comerciale.

Secvena 2
Completarea i transmiterea situaiilor informaionale destinate managerilor de nivel
inferior (maitri, efi ateliere de producie etc.).

Secvena 3
Completarea i transmiterea machetelor informaionale adresate managerilor din ealonul
mediu (efi de compartimente operaionale i funcionale).

Secvena 4
Completarea i transmiterea situaiilor informaionale ctre ealonul superior al
managementului (directori executivi, director general, Consiliu de administraie).

Etapa a V-a Utilizarea tabloului de bord
Informaiile transmise prin intermediul situaiilor informaionale specifice tabloului de
bord sunt valorificate in 3 variante:
Prima se refer la valorificarea decizional a acestor informaii de departe, cea mai
important menire a tabloului de bord.
A doua are n vedere intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform
informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele riscnd
s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ.
A treia variant se concretizeaz n simpla informare a managerului cu privire la rea-
lizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a
resurselor .a.m.d.

7.8. Metode de stimulare acreativitatii - BRAINSTORMING

Brainstorming metod de stimulare a creativitii de grup pus la punct de Al.
Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a produciei de idei noi,
susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe.
Avnd la baz budismul Zen sintez ntre cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al
Chinei i sensibilitatea emoional-sentimental a Japoniei metoda faciliteaz transmiterea de
la un participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta, realizarea
unei reacii creative n lan.

METODOLOGIE
Etapa I - Pregtirea reuniunii de creativitate prin:
- programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii;
- alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii favorabile de
microclimat;
- asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor (casetofon,
aparat de filmat etc.);
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participani);
- stabilizarea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i nominalizarea lor
ca membri ai grupului (recomandabil este o componen eterogen);
- definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare este implicat
grupul de creativitate;
- transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de creativitate, cu
suficient timp nainte de desfurarea edinei.

Etapa a II- a - Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine
liderului (animatorului), chemat s-o conduc spre un final fericit, n sensul colectrii
unui numr ct mai mare de idei noi, printre care se afl i soluia (soluiile) de
rezolvare a problemei.
Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicat i, n acelai timp, important,
concretizat n:
- proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, n funcie de complexitatea i
dificultatea problemei, competena participanilor, dar i de abilitatea sa;
- crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui climat destins,
propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm;
- asigurarea formulrii unor idei propuneri scurte, la obiect, fr divagaii sau
discursuri demagogice;
- ncurajarea participanilor s emit noi idei, plecndu-se de la unele idei deja
formulate;
- interzicerea interdiciei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul su
de operaionalizare, de aplicare n soluionarea problemei;
- interzicerea evalurilor ideilor emise n timpul (pe parcursul) edinei;
- nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i, mai cu seam, a ideilor formulate de
participani;
- sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de
idei referitoare la problema supus dezbaterii.

Etapa a III-a - Evaluarea i valorificarea produciei de idei, etap derulat n afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile iniiate se refer la:
- selecia i clasificarea ideilor emise n
o realizabile i aplicabile imediat;
o realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare;
o nerealizabile, nefezabile.
- analiza i evaluarea final a soluiilor; alegerea ideii ce poate fi operaionalizat ca
soluie pentru rezolvarea problemei.