Curs Managementul Proiectelor

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Curs 3.
Anul universitar 2009-2010

1

Curs 4

Implementarea proiectelor ce au primit
finanare
Tehnici eficiente de monitorizare i
control

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Curs 3. Anul universitar 2009-2010

2
1.1 Definirea monitorizrii unui proiect. Ce nseamn a monitoriza un proiect?

Introducere

Una dintre cele mai complexe i totodat mai utile discipline manageriale (prin spectrul
rezultatelor deosebite ce pot fi obinute, pe baza unei abordri tiinifice a domeniului) este fr
ndoial monitorizarea proiectelor.
Muli manageri ce conduc companii sau debuteaz ntr-un fel sau altul n lumea gestionrii
proiectelor de diverse tipuri, ntmpin o serie de greuti (care de multe ori par insurmontabile)n
derularea activitilor pe care le au de realizat. Supui adesea presiunii timpului, a diverselor
categorii de factori ce in de mediu intern sau extern companiei, aceti manageri nu gsesc de obicei
modaliti de rspuns n timp util i n mod adecvat la problemele ce le au spre soluionare, aceste
situaii conducnd adesea la situaii de criz n cadrul organizaiilor pe care le conduc sau a
proiectelor pe care le gestioneaz (n funcie de caz).

Conform definiiei cel mai des utilizate n lumea managerial, prin monitorizare se nelege
urmrirea evoluiei activitilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, dup un scenariu bine
definit, n scopul unei optime gestionri a proiectului.

Dac am realiza un top al celor mai importante atribuii pe care le ndeplinesc controlul i
monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi:
1. Urmrirea realizrii activitilor i a bugetului n conformitate cu previziunile proiectului
2. Analizarea i urmrirea performanelor proiectului
3. Replanificarea proiectului dup un scenariu dinamic n funcie de necesitile identificate la
un anumit moment dat.
4. Transmiterea obiectivelor proiectului

Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de
cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin
aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s centralizeze
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc
la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a proiectului.
Responsabilii de activiti, ct i managerul proiectului, nu trebuie s se ntreprind nici o aciune n
cadrul proiectului fr a avea posibilitatea de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz
controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s
ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor
utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.

3
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmtoarele elemente:

a. De ce se cer informaii i cu cine se obin ?
Intr-o succesiune de etape le proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai
i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n
acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct
ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de achiziionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 1.1.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor ne conformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor;
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n
scopul prevenirii repetrii acestora.
S evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile;
S verifice c toate documentele sunt la zi;
S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele.
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeaz o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,

4
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului (Fig.1.1) nu exist dect previziuni abordri prospective dup cum la
sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n figura 1.1:
Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero)
ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.

Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)

5

experien acumulat
Fig.1.1. Realizarea activitilor:regula buclajelor
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
*OBV
*RESS
optimizate
*REZ
*OBV
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
- conservarea unor
informaii
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
previziune
msurare
justificarea final a
activitii
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
pentru activit i
viitoare

BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor

BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospectiv)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);
RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii - performan, cost, termen).

Fig. 1.2. Schema general de gestiune a proiectului

Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm cf Tab.1.3:

Tehnici corective Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan Analiza apariiei i efectelor erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto Silent Shopper (cumprri test)
Managementul propunerilor Managementul propunerilor
Audit intern Audit intern
Tabel.1.3. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizie ?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori
economici:
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Previziune
Prevenire Observaie
t
Direcia aleas pentru atingerea
obiectivului
Previziune

Prevenire prospectiv
Realizare

Prevenire activ
t Utilizare

Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte
viitoare
6

- de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale)
cu mijloacele angajate i, pe de alta parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele
externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
- de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.

Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costuri, n uniti monetare stabile
- de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare
Resurse umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
c. Remarci permanente
- trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
- trebuie comparate fenomenele comparabile;
- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
- trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
- trebuie reinventate metode de analiz i control.

1.2 Cine poate monitoriza un proiect i n ce condiii

n mod evident, exist mai multe categorii i tipuri de persoane implicate n derularea
unui proiect, care ns prin atribuii specifice sau conform intereselor particulare, doresc
s asiste la derularea i controlul activitilor unui proiect

Cine vrea s tie i ce vrea s tie n cadrul activitilor de monitorizare i control?

Principalii parteneri implicai n urmrirea proiectului i responsabilitile acestora sunt
prezentate n continuare:
A Finanatorul (Guvern, UE de exemplu prin programe de tipul: POS-uri,
FEADR, FEP, programe de cercetare sau de alt natur).
- Poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
- Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se
asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
- Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup
terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B Conductorul de proiect
7

- El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de
implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea
riscurilor proiectului.
C Sponsor
- Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii
proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare.
D Acionar (partener)
- Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de
proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i
n managementul proiectului.
E Banca (dac este cazul)
- Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect
vor constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a
etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
- Este vulnerabil la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei
naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
F Consultant
- Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
- Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au
experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i
instituiile financiare din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
- Pot aciona secvenial n cadrul proiectului i numai n limite bine precizate de
ctre finanator (intervenia subcontractanilor are sens numai acolo unde
situaia impune o astfel de abordare).
H Utilizator (client)
- Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau
vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai
ale, calitatea informaiei, astfel impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 1.4. reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de
asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de
control a activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina,
atunci cnd mai muli parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine particip, cine este
consultat, cine este informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu
poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau
participani.

f. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor,
finanatorilor, partenerilor?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a
managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei
existente intr-un proiect, avnd drept scop s asigure prelucrarea informaiilor existente in
vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea
8

tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real folosind schimbul de date
informatizat.
Etape management
de proiect
D
Tip de asisten
Control
Participare efectiv
Informare Consultare
Iniiere proiect
Control
(monitorizare i
evaluare)
H
H
F
D
C A
B
A
G
D
H
C
A
D
F
E
E
Finalizare
proiect
Planificare
Execuie
(implementare)
Fig. 1.4 Matricea tipurilor de asistare a proiectului
9

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru
informare comunicare i control i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl
la societatea informaional global. Acesta nu nlocuiete mijloacele existente de
comunicare ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor
proiectelor internaionale i de comunicare intern i extern.
Schimbul de date trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al
proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea
acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca
partenerii s convin asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise.
Aceast nelegere cuprinde dou etape:
- punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de
comunicri, de schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
- cnd schimbul de date este repetitiv;
- cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o
tendin favorabil folosirii lui.

2. Planul de monitorizare al proiectului
Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de baz al managerului de proiect
utilizat pentru activitile de monitorizare ale proiectului.
Planul de monitorizare al proiectului se realizeaz n etapa de pre - implementare a
proiectului (n cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv n etapa de
implementare a proiectului(n cadrul proceselor de execuie i control) i constituie o
baz pentru continuarea de noi proiecte n cadrul etapei de post implementare a
proiectului (n cadrul proceselor de finalizare).

2.1 De ce este util un plan de monitorizare al proiectului ?

Pentru a v demonstra utilitatea unui plan de monitorizare al proiectului este util a v
aduce n prim plan urmtoarele aspecte :
1. O dat nceput, proiectul este constituit dintr-o multitudine de capitole care
trebuiesc gestionate simultan : activiti, buget, resurse umane, riscuri ce intervin,
raportri etc.
Cum putei gestiona atta resurse simultan fr a avea un plan stabilit iniial?

2. Avei o multitudine de activiti de implemetat ntr-o etap a proiectului.
De unde tii c suntei pe drumul cel bun i c nu v-ai deprtat de prognoza
iniial?
De unde tii c avei suficiente resurse materiale i umane pentru a duce acest
activitate la capt n timp util?
3. Avei un proiect de implementat cu tot ceea ce implic acesta.
10

De unde tii ce la ce riscuri iniiale v expunei i cum se vor putea amplifica
acestea pe parcursul implementrii proiectului?
Etc.
n mod practic exemplele ar putea continua, lista acestora putndu-se mri suficient de
consistent.
Avnd evideniate pericolele la care ne putem expune fr a avea un plan de monitorizare
ala proiectului, putem conchide asupra utilitii acestuia:
1.Planul de monitorizare al proiectului ne ofer posibilitatea de a atepta implementarea
proiectului tiind ce avem de fcut n fiecare etap a sa.
2.Cu planul de monitorizare al proiectului bine alctuit, putem conchide n fiecare
moment al implementrii proiectului dac suntem n grafic sau avem abateri de la situaia
prognozat iniial
3.Prin intermediul planului de monitorizare al proiectului, managerul poate urmri toat
derularea acestuia cu claritate, tiind n permanen care sunt marjele de variaie pe care
i le poate permite proiectul pentru fiecare component n parte
4. Avnd un plan de monitorizare bine alctuit, managerul i poate redacta n timp util i
cu efort minim rapoartele intermediare i finale pe care le are le are de predat ageniei de
monitorizare a proiectului i implicit poate face fa cu bine la orice control inopinat din
partea factorilor de control.

Important de reinut!

Un manager care se ngrijete de alctuirea unui plan de monitorizare n etapa de pre -
implementare a proiectului, i reduce cu mult posibilitatea de eec a proiectului, evit
escaladarea riscurilor i conflictelor ce intervin n implementarea proiectului i
demonstreaz profesionalism n faa monitorilor de proiecte.
Care sunt ntrebrile preliminare cel mai des uzitate n construirea unui plan de
monitorizare al proiectului ?
De la nceput trebuie precizat faptul c aa cum nu exist o reet standard pentru
mbogire rapid sau pentru un succes garantat indiferent de tipul proiectului aplicat, aa
nu exist o structur standardizat a ntrebrilor utilizate sau a formei planului de
monitorizare.
Un lucru este ns cert i anume faptul c exist o structur minimal a planului de
monitorizare al proiectului care indiferent de tipul sau durata proiectului ea este extrem
de util managerului i echipei de implementare.

ntrebri preliminare, extrem de utile pentru realizarea unui plan de monitorizare al
proiectului

1. Care sunt obiectivele companiei i cum se raliaz proiectul propus la obiectivele
companiei?
11

1.1 Cum pot fi identificate aceste relaii de legtur?
1.2 Pot fi urmrite aceste obiective?
1.3 Pot fi aceste obiective dezvoltate prin proiecte ulterioare?

2. Bugetul proiectului este n concordan cu politica de finanare a companiei
promotoare i a a partenerilor?
1.1 Bugetul proiectului poate fi susinut pe parte de cofinanare de ctre
instituia promotoare i Consoriul de parteneri?
1.2 Cine monitorizeaz gestionarea bugetului proiectului?
1.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru
monitorizarea bugetului? Dac nu, ce plan alternativ exist ?

2. Exist suficiente resurse pentru implementarea proiectului?Dac nu, de unde pot
fi ele procurate?
2.1 Resursele sunt interne sau externe companiei?
2.2 Cine monitorizeaz aceste resurse?
2.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru
monitorizarea resurselor? Dac nu, ce plan alternativ exist ?

Exist un plan detaliat al proiectului?Cine l-a realizat i cu ce competene?
2.4 Care este nivelul de detaliere propus al activitilor?
2.5 S-a utilizat metoda WBS n descompunerea activitilor?Dac nu ce metod
s-a utilizat?
2.6 Cine monitorizeaz activitile n cadrul proiectului?
2.7 La ce interval de timp se realizeaz monitorizarea proiectului?

3. Ce informaii sunt utile pentru a monitoriza proiectul n derularea sa?
3.1 Cine poate furniza aceste informaii i n ce context?
3.2 Cine este responsabil de gestionarea informaiilor?
3.3 La ce interval de timp se realizeaz colectarea informaiilor?
3.4 Cine are nevoie de aceste informaii n procesul de monitorizare?

4. Ce riscuri pot aprea n implementarea proiectului?
4.1 Cine gestioneaz aceste riscuri?
4.2 Cine a realizat clasificarea riscurilor ca gravitate a producerii efectelor
acestora?
4.3 Cum vor fi monitorizate riscurile pe parcursul implementrii proiectului?
4.4 Cum vor fi identificate riscurile noi ce apar n implementarea proiectului?

5. Ce tipuri de raportri vor fi utilizate n monitorizarea proiectului?
6.1 Cine va fi responsabil de redactarea raportrilor?
6.2 La ce perioade de timp se vor realiza aceste raportri?
6.3 Cui i se adreseaz aceste raportri?

12

n afara generrii de rspunsuri la ntrebrile pregtitoare pentru realizarea planului de
monitorizare, focalizai-v pe urmtoarele aspecte generale:
1. Identificarea strategiei de dezvoltare a companiei promotoare prin intermediul
proiectului. Dac aceasta nu exist sau este insuficient dezvoltat, atunci ea
trebuie construit (sau armonizat dup caz) n raport cu scopul i obiectivele
companiei pe termen scurt, mediu i lung
2. Identificarea obiectivelor imediate , pe terme mediu i lung a staff ului
companiei i a acionarilor (acolo unde este cazul)
3. Precizarea modului n care noul proiect propus se va integra n strategia de
dezvoltare a companiei respective
4. Identificarea factorilor de noutate a proiectului i a importanei acestora
5. Identificarea departamentelor din cadrul companiei ce vor fi afectate de
implementarea proiectului i identificarea modalitilor optime de rspuns la
schimbare
6. Identificare persoanelor/organizaiilor externe ce vor fi influenate de
implementarea proiectului (furnizori, clieni, distribuitori, corp tehnic, corp
managerial, persoane juridice etc.), precum i previzionarea rspunsurilor acestora
la factorii de schimbare
7. Stabilirea beneficiarilor proiectului, a grupurilor int i stabilirea impactului
rezultatelor proiectului asupra acestora
8. Previzionarea beneficiilor imediate, pe termen mediu sau lung pe care le va
obine organizaia n urma implementrii proiectului
9. Dezvoltarea de noi proiecte i parteneriate n urma implementrii prezentului
proiect
2.3 Activiti ntreprinse pentru realizarea planului de monitorizare al proiectului

1. Analiza i colectarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la proiectul n
cauz
2. Identificarea similitudinilor i diferenelor fa de alte proiecte deja implementate
sau n curs de implementare
3. Definirea cadrului conceptual al planului de monitorizare al proiectului
4. Identificarea scopului i obiectivelor monitorizrii
5. Identificarea indicatorilor pentru fiecare categorie de obiective i activiti n parte
6. Identificarea categoriilor de resurse umane disponibile (manageri, supervizori,
experi, tehnicieni, muncitori) i definirea rolului acestora n colectarea
informaiilor i n monitorizarea proiectului
7. Stabilirea programului i a frecvenei activitilor de monitorizare
8. Conceperea/ dezvoltarea sistemului de management al informaiilor (MIS)
9. Identificarea instrumentelor de monitorizare ce vor fi utilizate n proiect
10. Stabilirea cadrului de conducere al activitilor de monitorizare
11. Stabilirea strategiei de analiz a activitilor de monitorizare
12. Identificare tipurilor de rapoarte ce vor fi utilizate n proiect
13. Identificarea datelor i a locului unde vor fi depuse aceste rapoarte
14. Definirea cadrului general al recomandrilor ce se fac n cadrul proiectului
13

15. Identificarea de noi indicatori pe baza recomandrilor
16. Identificarea modalitilor de modificare a sistemului de monitorizare

3.Cnd ncepe monitorizarea efectiv a unui proiect n faza de implementare?
Aa cum am prezentat anterior, faza de implementare a proiectului ncepe o dat cu
derularea primei activiti i se ncheie o dat cu finalizarea ultimei activiti a
proiectului.
De regul prima activitate n cadrul proiectului ncepe imediat dup semnarea
contractului de finanare ntre organizaia promotoare a proiectului i cu reprezentantul
legal al finanatorului , n timp ce ultima activitate se ncheie, n general dup nmnarea
raportului final al proiectului reprezentanilor legali ai finanatorului.
Scopul acestui capitol este de a v familiariza cu principale tehnici de monitorizare a
proiectului, interesul focalizndu-se n special pe principalele tematici dezbtute pn
acum: obiective, activiti i resurse, rezultate, riscuri i evident bugetul proiectului.

3.1 Monitorizarea obiectivelor proiectului

Aa cum am prezentat anterior, proiectul este reprezentat prin intermediul obiectivelor
principale (generale) care se divid la rndul lor n obiective specifice.
Am vzut anterior c pentru un proiect regula general aplicat era ca acesta s prezinte
minim un obiectiv principal (general), care la rndul s fie partiionat n obiective
specifice.

n practic este util ca evoluia obiectivului/obiectivelor generale (principale) i a
celor specifice s se monitorizeze deopotriv n mod independent ct i
interconectat, pentru a evita abordrile subiective (ce pot aprea de multe ori
datorit suprapunerilor tematice).

Pentru monitorizarea obiectivelor principale ale proiectului, v propunem abordarea
urmtorilor pai:
1. Identificarea obiectivului/obiectivelor generale ale proiectului (conform cererii
de finanare)
2. Definirea indicatorilor ce cuantific atingerea obiectivelor
3. Estimarea datei la care se consider ndeplinite obiectivele
4. Identificarea datei la care se realizeaz monitorizarea
5. Stabilirea procentului de realizare a obiectivelor la data monitorizrii
6. Identificarea potenialelor variaii fa de reperele stabilite iniial (dac este
cazul
7. Prezentarea justificrilor i a observaiilor (dac este cazul)
8. Redactarea raportului de monitorizare la data realizrii controlului
9. Trimiterea raportului spre validare ctre responsabilii de monitorizare, sau
direct managerului de proiect (conform structurii de monitorizare a proiectului)
10. Stabilirea strategiilor de aciune manageriale i de remediere a factorilor
perturbatori (dac este cazul)

14

A. Tabelul centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului - cuprinde
spre exemplificare un mic studiu de caz.
Un IMM, ce dorete s-i mbunteasc imaginea pe care o are n pia, aplic n
cadrul POS Creterea Competitivitii Economice cu o cerere de finanare, prin care i
propune ca obiectiv principal Creterea ratei de soluionare a plngerilor clienilor cu
40% i n consecin i propune a achiziiona o platform online (call center) i a-i
instrui personalul de profil pentru a opera cu acest platform, prin intermediul
respectivului program de finanare.
O posibil fi de monitorizare a obiectivelor proiectului ar putea avea urmtoarea form:

Obiectiv
principal
al
proiectului
Data
monitorizrii
obiectivului
Data propus
pentru
finalizarea
obiectivului
Obiectiv
propus
Obiectiv
realizat (la
momentul
monitorizrii)
Abateri Justific
ri
Observaii
Ob.1 15.03.2008 10.06.2008 Creterea ratei
de soluionare
a plngerilor
clienilor cu
40%
n proporie de
20%
Nu este
cazul
Nu este
cazul
Obiectivul este
n grafic la
momentul
monitorizrii

Obs! Indicatorul pentru obiectivul principal prezentat este numrul de plngeri
soluionate pentru clienii ce au apelat platforma online.
Presupunem c au apelat platforma 20 de clieni/ zi fa de 100 clieni/zi (att ct era
indicatorul prognozat la sfritul activitii, pe data de 10.06.2008), n consecin
obiectivul este realizat n proporie de 20% (aa cum a fost menionat i n tabelul
centralizator).
S nu uitm totui faptul c suntem la momentul monitorizrii, eram la trei luni distan
fa de date prognozat de finalizare a proiectului (15.03.2008 fa de 10.06.2008).
n mod evident valoarea de 20% obinut pentru obiectiv la data monitorizrii, se va
compara cu valoarea prognozat n planul de monitorizare al proiectului.
n exemplul de fa am presupus c i n planul de monitorizare, procentul de avans de
20% era cel prognozat pentru aceast dat.
n caz contrar (de exemplu dac procentul de avans prognozat era de 30% iar noi am
monitorizat un avans de numai 20%) cazul este supus ateniei managerului de proiect
(conform punctului numrul 10 din paii propui pentru derularea monitorizrii).
Managerul analizeaz consecinele acestei ntrzieri (n spe cu 10% fa de grafic) i
decide asupra msurilor care se impun n acest caz (realocarea de resurse umane pentru
ndeplinirea sarcinilor la termen, introducerea unor noi zile de lucru n calendarul
activitilor pentru realizarea n termen a platformei (de exemplu smbta i duminica)
etc.).
V prezentm n continuare cele dou situaii posibile privind stare obiectivului O
1
la
momentul monitorizrii.

15

1. Obiectivul O
1
este n grafic Managerul nu are motive de intervenie

Prognoz realizare O
1
- 20%
Realizare cf. monitorizrii O
1
20%
Data
monitorizrii
obiectivului O
1

Data prognozat a
finalizrii obiectivului
O
1

Axa timpului

2. Obiectivul O
1
este n afara graficului Managerul trebuie s intervin pentru a
remedia ntrzierea n derularea obiectivului

Prognoz realizare O
1
- 30%
Realizare cf.
monitorizrii O
1
20%
Data
monitorizrii
obiectivului O
1

Data prognozat a
finalizrii obiectivului
O
1

Axa timpului
Diferen de 10%

B. Tabelul centralizator pentru obiectivele specifice ale proiectului

Se completeaz n mod analog tabelului centralizator pentru obiectivele principale ale
proiectului, stabilind la data monitorizrii proiectului starea progresului obiectivelor.
Obs! Acelai tip de abordare al monitorizrii obiectivelor principale ale proiectului, se
poate realiza i n situaia n care acestea sunt realizat n avans (variaia nregistrat
fiind n acest caz pozitiv).
Reinei ideea, c nu ntotdeauna realizarea unui indicator n avans este i un lucru
pozitiv! Analizai de fiecare dat impactul unei astfel de situaii asupra proiectului.

16

Obiectiv
specific
al proiectului
Data
monitorizrii
obiectivului
Data
propus
pentru
finalizarea
obiectivului
Obiectiv
propus
Obiectiv
realizat (la
momentul
monitorizrii )
Abateri Justificri Observaii
Ob.1.1 15.03.2008 10.04.2008
..
28% Nu este
cazul
Nu este
cazul
Obiectivul
este n grafic
la momentul
monitorizrii
Ob.1.2 15.03.2008 23.05.2008
.
21% Nu este
cazul
Nu este
cazul
Obiectivul
este n grafic
la momentul
monitorizrii
Ob.2.1 15.03.2008 14.03.2008
.
90% -10% ntrzieri
nregistrate
n
implement
area
activitilor
de profil
Obiectivul
trebuia s se
finalizeze pe
14.03.2008,
dar s-a realizat
doar n
proporie de
90%, datorit
ntrzierilor n
implementarea
activitilor

Se observ faptul c spre deosebire de obiectivele specifice 1.1i 1.2 care sunt n grafic,
obiectivul 2.1 este n ntrziere datorit ntrzierii implementrii unor activiti.
n funcie de perioadele alese pentru monitorizare i de problemele survenite pe parcurs,
se reia procesul monitorizare pn la realizarea integral a acestora.

C. Tabel centralizator pentru pachetele de lucru respectiv activitile unui proiect
Obs! Nu uitai faptul c dup orice proces de monitorizare, trebuie s alctuii i un raport de
profil, ce trebuie aprobat de ctre managerul de proiect.

Aa cum am putut observa n faza de elaborare a proiectului, n afar de obiectivele
generale (principale) i specifice al proiectului (ce au fost prezentate mai sus), fiecare
pachet de lucru respectiv activitate a unui proiect prezint obiective distincte.
Acest lucru se datoreaz conceptului de gestiune eficient a unui proiect, conform cruia
pentru derularea oricrei etape este nevoie de prezena unor obiective.
Suma tuturor acestor obiective pentru activiti se include n structura obiectivelor
specifice ale proiectului, dup cum la rndul lor obiectivele specifice, se subsumeaz
obiectivelor principale ale proiectului.
La momentul monitorizrii, pot fi urmrite obiectivele pachetelor de lucru respectiv
activitilor proiectului, urmrind acelai tipar prezentat mai sus.
n acest sens nu vom insista n mod suplimentar asupra acestui subiect, ci vom prezenta
structura tabelar a acestuia.

17

Pachet de lucru
Denumire
pachet de
lucru
Responsabiliti
/ Participani
Obiectiv
propus
Obiectiv
realizat
Abateri Aprobat

Pachet de lucru 1
Stadiu actual Conductor
Partener 1

Activitate 1.1

Analiza
stadiului actual
Partener 1-
Cond.
Partener 2,5

Activitate 1.2

. Partener 2
Activitate 1.3

.. Partener 3
Activitate 1.4 .. Partener 2

3.2 Monitorizarea activitilor n cadrul proiectului

Pornind de la planul de monitorizare al proiectului (n cadrul cruia au fost delimitate
pentru fiecare activitate n parte: perioada de desfurare, legturile i constrngerile pe
care fiecare dintre acestea le prezint n raport cu alte activiti, ncrcarea cu resurse etc.)
se trece la monitorizarea efectiv a activitilor n etapa de implementare.

Pasul numrul doi l constituie identificarea limitelor de timp disponibile pentru fiecare
activitate , astfel nct s nu se ntrzie finalizarea proiectului fa de datele stabilite
iniial.
Este aa numita problem de stabilire a marjelor de timp disponibile pentru fiecare tip de

Reamintim faptul c prin marj de timp se nelege intervalul de timp n care o activitate
o poate avea la dispoziie (n raport cu momentul de start cel mai devreme)
Tipologii de marje de timp ntlnite n cadrul proiectelor:

1.) Activitate cu marj pozitiv

Durat activitate
+
Marj
pozitiv
nainte a porni monitorizarea activitilor n etapa de implementare , este bine a se
verifica dac forma aprobat a proiectului de ctre finanator, coincide cu forma cererii
de finanare depus n forma iniial.
De obicei, chiar dac cererea de finanare este aprobat, totui bugetul proiectului sufer
mici corecii (n general negative).
n aceast situaie este imperios necesar, regndirea derulrii activitilor i mai ales
realocarea resurselor n cadrul acestor activiti.
Dat stabilit activitate
18

2.) Activitate critic (cu marj egal cu zero)

Durat activitate
Marj zero

3.) Activitate extrem de critic (cu marj negativ)

Durat activitate real
-
Marj
negativ
Durat activitate
prognozat

Dup definirea noilor marje de lucru pentru activitile proiectului se trece la
monitorizarea derulrii i a modului de progres a acestora, dup urmtorul model:

Activitate total prognozat
Activitate total realizat
Exp. 60% din activitatea
total prognozat
durat rmas de

realizat
( 40% cf. exemplului)

Cum se calculeaz cantitatea ce urmeaz a fi realizat pn la terminare?

Pentru a rspunde la aceast ntrebare, se utilizeaz formula:

Cantitatea pn la terminare = perioada rmas x unitate pe perioada de timp
19

Este evident c pentru fiecare activitate se poate calcula modul de progres al acesteia (
i evident al cantitii rmase pn la terminare), precum i ntrzierile n raport cu
graficul iniial al proiectului ce a fost construit n etapa ntocmirii planului de
monitorizare al proiectului.
n aceast etap a monitorizrii activitilor proiectului este extrem de util i o urmrire
a evoluiei alocrii resurselor (n general este vorba despre resurse umane i resurse
tehnice) pe baza analizei comparative a evoluiei resurselor la momentul comparrii cu
datele prezentate n planul de monitorizare al proiectului.

Alocare real de
resurse
Momentul monitorizrii
Alocare prognozat
de resurse

Aa cum se poate observa i n cadrul studiului de caz mai sus prezentat, sunt poriuni n
care resursa este sub alocat n raport cu prognoza iniial, dup cum sunt i zone n care
resursa este supraalocat . Dac n cadrul primului caz (al subalocrii de resurse ),
managerul de proiect trebuie s opteze pentru majorarea duratei activitii sau ncadrarea
de noi resurse pentru a realiza activitatea n parametrii prognozai, n cel de-al doilea caz,
supra alocarea resurselor trebuie s conduc n mod necesar la nivelarea acestor resurse.

Reinei! Este foarte important s studiai alocarea de resurse pentru fiecare
activitate n parte, pentru a putea decide n timp util, dac este necesar sau nu,
nivelarea resurselor .

3.3 Monitorizarea rezultatelor n etapa de implementare a proiectului
Aa cum prezentat i n cadrul planului de monitorizare al proiectului, urmrirea
rezultatelor trebuie s se realizeze n paralel cu monitorizarea derulrii activitilor,
deoarece rezultatele cuantific n mod direct activitile.
Dac prin intermediul graficului Gant se poate urmri derularea temporal a activitilor (
fr a putea monitoriza i efectele acestora), prin intermediul urmtorului tabel
centralizator ne putem focaliza n faza de implementare pe efectul acestor aciuni.

20

Pachet de
lucru
Denumire
Pachet de
lucru /
Activitate
Responsabiliti /
Participani
Durata
De la
pn la
Rezultate
estimate
Pentru
perioada
de
raportare
Rezultate
realizate
n
perioada
de
raportare
Variaii
nregistrate
Observaii
Pachet de
lucru 1

Activitate 1.1

Activitate 1.2 . . . .
Activitate 1.3 . .
Activitate 1.4 ..
Pachet de
lucru 2

Activitate 2.1 .
Strategia de monitorizare a rezultatelor, este asemntoare cu cea a obiectivelor ( numai
c aici nu se discut despre indicatori ai obiectivelor ).

Important de reinut!

- Rezultatele au ntotdeauna o form direct cuantificabil.
- Evitai a prezenta rezultatele sub o form vag sau incosistent.
- Dac n perioada de raportare nu a fost realizat integral un rezultat (sau o categorie de
rezultate), verificai n prim instan dac nu cumva acest fapt se datoreaz ntrzierii
activitii pe care acest rezultat sau grup de rezultate o cuantific.
- Orice ntrziere a rezultatelor nregistrai-o n raportul de monitorizare, indicnd de
fiecare dat i strategia pe care o vei adopta pentru minimizarea efectelor induse.
3.4 Monitorizarea financiar a proiectului n etapa de implementare
n monitorizarea financiar a proiectului n faza de implantare a proiectului, trebuie
identificat n primul rnd corelaia dintre bugetul supus spre aprobare i bugetul aprobat
al proiectului. Aa cu am mai precizat i n cadrul capitolelor anterioare, nu ntotdeauna
bugetul propus spre finanare coincide cu bugetul aprobat al proiectului.
Reinei ns c doar bugetul aprobat reprezint singura baz de referin acceptat
pentru monitorizarea proiectului.
Vom exemplifica acest aspect pe baza studiului de caz prezentat anterior (despre
organizaia care dorea achiziia unei platforme online pentru mbuntirea relaiei cu
clienii). Pentru a realiza o simulare, considerm c suma solicitat spre finanare era de
260.000 lei, iar contribuia partenerilor era estimat la 140.000 lei. Considerm un caz
21

ipotetic al proiectului, n care suma total aprobat de finanator este de 240.000 lei,
restul valorilor financiare, avnd urmtoare distribuie:
n mod evident pornind de la aceast ipotez (conform creia bugetul aprobat al
proiectului a suferit modificri fa de bugetul propus spre finanare) se vor modifica
toate alocrile financiare pentru diverse linii de buget.
Suma propus
co-finanare parteneri
(lei)

Total
sum
proiect
propus
spre
finanare

Suma aprobat
co-finanare parteneri
(lei)
Total
sum
aprobat
proiect
(lei)
Variaie
%
Capitolul de
cheltuieli
Sum
proiect
solicitat
instituiei
finanatoa
re
(lei)
n
numerar
n natur
Sum
aprobat
pentru
finanare
proiect de
instituia
finanatoare
n
numerar
n natur
A. Cheltuieli
directe - total
120.000 80.000 30.000 230.000 110.000 70.000 20.000 200.000
13%
B. Cheltuieli
indirecte -
total
40.000 10.000 10.000 60.000 40.000 10.000 10.000 60.000
0%
C. Dotri
independente
i studii
pentru
obiecte de
investiii
80.000 15.000 15.000 110.000 70.000 10.000 10.000 90.000
18%
TOTAL (
A+B+C)
240.000 105.000 55.000 400.000 220.00 90.000 40.000 350.000

12,5%
Astfel se va lua fiecare activitate n parte i se va nregistra diferena bugetar fa de
valoarea iniial propus spre aprobare.
Pe acelai principiu se vor monitoriza i ntrzierile sau avansurile bugetare pentru fiecare
activitate n parte (raportarea fcndu-se la valoarea i perioada de timp precizat n
planul de monitorizare al proiectului).

4. Monitorizarea electronic a resurselor proiectului n etapa de implementare
Pentru a putea urmri principalele etape ale unui proiect n procesul de implementare al
acestuia, cel mai util i profesional n acelai timp este utilizarea unei monitorizri
electronice a proiectului.
Acest lucru se realizeaz cu ajutorul programelor expert, dintre care cele mai cunoscute i
utilizate (cel puin n piaa romnesc) sunt Microsoft Project, respectiv Primavera
Project Planner.
n mod evident scopul acestui subcapitol nu este de a realiza un curs de iniiere n cadrul
programelor Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner, deoarece
dumneavoastr ai parcurs aceste etape n cadrul programei de studiu de pn acum.
Tot ceea ce doresc este de a prezenta principial, etapele monitorizrii de proiecte,
utiliznd ca instrument de planificare i monitorizare a resurselor programul Primavera
Project Planner.
22

Pentru conformitate, v aduc ateniei un proiect de construire i implementare a unei
platforme informaionale multibloc n cadrul unei companii, ale crei etape v sunt
prezentate n cadrul graficului Gant de mai jos.

Fig. 4. 1 Graficul Gant al proiectului (forma simplificat)

De exemplu, cu ajutorul Primavera Project Planner, se pot defini toate elementele
necesare monitorizrii oricrui tip de activitate: coduri, costuri, durat, resurse etc.
De exemplu dac dorim s putem cunoate n orice moment al proiectului costurile i
resursele unei activiti, putem selecta din meniul programului detalierea resuselor pe
fiecare tip de activitate.

23

Fig. 4..2 Graficul Gant al proiectului (forma complet)

Avei prezentat n cadrul figurii de mai sus, cum pot fi gestionate toate informaiile
necesare implementrii optime a proiectului (de exemplu n cadrul primei etape
designul sistemului ). Analiznd evoluia fiecrei activiti, managerul de proiect poate
conveni asupra criticitii fiecrei activiti (depire de timp sau integrare perfect n
cadrul acestuia), putnd realiza zilnic rapoarte i informri asupra mersului proiectului,
pentru uzul intern sau monitorizarea extern a proiectului.
n mod evident cu ajutorul Primavera Project Planner se pot genera rapoarte (zilnice,
sptmnale sau lunare), n funcie de necesiti, pe baza datelor ce sunt nregistrate de
sistem.
Iat i un exemplu de raport de prezentare, ce a fost generat n cadrul etapei de
implementare a proiectului.
Primavera Scheduling and Leveling Calculations -- Scheduling Report Page: 1

Scheduling Statistics for Project TEST in Project Group BASE:
Project schedule mode - Recognize external relationships.
Schedule calculation mode - Retained logic
24

Schedule calculation mode - Contiguous activities
Float calculation mode - Use finish dates
SS relationships - Use early start of predecessor

Number of activities.................. 16
Number of activities in longest path.. 5
Started activities.................... 16
Completed activities.................. 2
Number of relationships............... 16
Percent complete...................... 15.0
Number of early constraints........... 1
Number of external relationships...... 2
Data date............................. 24 OCT99
Start date............................ 19 JUN 99
Imposed finish date...................
Latest calculated early finish........ 02SEP00

Fig. 4.3 Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner
Analiznd datele furnizate de ctre raport putem conchide asupra urmtoarelor aspecte:
1. Data de ncepere a proiectului a fost 19 iunie 1999
2. Data de referin a proiectului este 24 octombrie 1999
3. Numrul de activiti prognozate de a ncepe 16
4. Numrul de activiti ncepute 16
5. Procentul de ndeplinire al acestora 15%
6. Numrul de activiti care deja s-au finalizat - 2
Pe aceast baz se pot calcula ntrzierile (respectiv procentul de realizare), pentru
fiecare activitate n parte, n acest context managerul de proiect avnd un control
optim asupra derulrii acestuia.
O alt facilitate a programului este de a putea actualiza derularea activitilor proiectului,
utiliznd o facilitate de tip update.
Lum de exemplu o variaie pozitiv a marjei totale de timp (total float), n cadrul
derulrii proiectului, cum este artat n cadrul graficului urmtor.

Fig. 4.4 Exemplu de marj total de timp pozitiv
25

n mod evident modificarea marjei totale de timp, i modificarea graficului Gant iniial al
proiectului, dup cum urmeaz:

Fig. 4. 5 Modificarea graficului Gant, prin introducerea unei marje totale pozitive

4.1 Graficul de resurse

n afara urmririi derulrii activitilor din punct de vedere temporal (aa cum am putut
urmri n cadrul exemplelor prezentate mai sus), un aspect deosebit de important l
reprezint monitorizarea resurselor umane i financiare ale unui proiect.
Pentru o optim gestionare resurselor n cadrul proiectului, utilizatorul poate opta pentru
o distribuire liniar sau triunghiular a resurselor (de fapt aceste forme fiind cele mai
cunoscute forme de distribuii utilizate n practic).
O imagine a formei i a modului de alocare a acestor resurse, poate fi urmrit n cadrul
graficului urmtor.
26

Fig. 4.6 Tipuri de profiluri de resurse utilizate frecvent n proiecte

Pentru alocarea resurselor programul Primavera Project Planner, utilizeaz de asemenea
calendare de resurse i baze de date de resurse Se observ c programul ofer faciliti de
calcul a resurselor pe perioade de timp pornind de la standardul de 5 zile lucrtoare,
ajungnd pn la 7 zile lucrtoare.

Fig. 4. 7 Tipuri de resurse i calendare de resurse
O dat introduse resursele pentru fiecare activitate n parte, acestea pot fi urmrite cu
ajutorul analizorului de tip curb de resurse, care stabilete modul de alocare optim al
27

acestora (evitnd bineneles supra alocarea acestora).
n graficul urmtor, avei prezentate alocarea de resurse pe aceeai activitate furnizat ca
exemplu (intitulat design-ul sistemului). Dup cum se poate observa toate resursele
implicate n derularea activitii sunt colorate cu verde (ceea ce sugereaz c activitile
au alocate resurse n grafic i c nu exist supra alocri de resurse).

Fig. 4..8 Monitorizarea alocrii de resurse (varianta cu alocare normal a
resurselor)

Supraalocarea de resurse este un fenomen care se ntmpl frecvent n cadrul derulrii
unui proiect i const practic n alocarea simultan a unei aceleiai (sau a mai multor)
categorii de resurse n mod simultan n dou sau mai multe activiti
n mod evident o astfel de supraalocare de resurse poate conduce n mod direct sau
indirect la blocarea sau chiar nendeplinirea obiectivelor proiectului.
Aceast situaie care la nivel teoretic (i mai ales utiliznd calculul foii) se realizeaz
suficient de greu, are o foarte bun soluionare utiliznd facilitile Primavera Project
Planner (prin intermediul funciei resources leveling).
Practic utiliznd programul de nivelare al resurselor, managerul de proiect are deopotriv
la ndemn instrumentele utilizate pentru a monitoriza i totodat a replanifica resursele,
n cadrul procesului dinamic de implementare al proiectului.

28

Fig. 4.9 Utilizarea facilitii de nivelare a resurselor

Astfel managerul de proiect, poate fi surprins uneori de derularea unor evenimente ce pot
induce ntrzieri n derularea proiectului, dar poate avea la ndemn i instrumentele cu
care poate gestiona n mod optim abaterile de la planificarea iniial.
Toate aceste tehnici performante (electronice i clasice) utilizate n monitorizarea i
controlul proiectelor au rolul de a facilita i mbunti eficiena activitii manageriale i
n mod implicit creterea calitii rezultatelor nregistrate ct i a impactului proiectului.
29

Curs Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor - Curs 3.

Anul universitar 2009-2010

S-ar putea să vă placă și