1

Sistemele tradiionale de retribuie

Dou mijloace prin care organizaia ncearc s se
asigure de faptul c angajaii pe termen lung vor
depune efortul necesar:

1. condiionarea negativ adus de pericolul
concedierii, n condiiile unui nivel nesatisfctor de
efort investit;
2. distribuia dezechilibrat a retribuiei
acordate angajatului de-a lungul carierei
sale n companie:
- la nceputul carierei, angajatul este pltit
mai puin dect valoarea contribuiei sale
adus organizaiei, diferena inversndu-se
n ultimele etape ale activitii sale

- dubl presiune motivaional: el este
contient de faptul c dac nu ar investi
nivelul de efort solicitat ar putea fi
concediat, ceea ce l-ar pune ntr-o poziie
perdant comparativ cu organizaia, avnd
n vedere faptul c pn n acel moment i-a
oferit acesteia mai mult dect a primit.

4
Stimularea salarial pe baza
performanei
Salariul de merit, sistemele de lung / scurt
durat, unele beneficii indirecte

programele de retribuire a performanei:
creteri ale acesteia n cazul a dou din trei
astfel de programe (Heneman, et. al., 2000). n
medie, profitul adus de investiiile n astfel de
programe este de 134%.
5
Sunt mai usor implementate n organizaiile
care au urmtoarele caracteristici:

- cultura organizational ncurajeaz
oportunismul
- cei din nivelul de top management susin
aceast cultur prin exemplul personal
- angajaii au profesii pe termen lung, n care
reputatia este puternic valorizat.
6
Asumpii:

Rezultatele companiei pot fi
transferate de la nivel organizaional
la cel managerial, i de aici la cel al
angajailor
Managerii realizeaz evaluri corecte i
dezinteresate ale personalului


7
Stimularea salarial poate diferenia ntre
cei cu performane i cei detaai activ
testul esenial al stimulrii salariale:
s asigure suficient variabilitate astfel
nct
cei cu performane ridicate s primeasc
recompense mari
cei cu rezultate medii recompense mai mici,
dar care s le asigure puterea medie de
cumprare,
cei cu rezultate slabe s nu primeasc
recompense
8
obinerea unei evaluri ridicate a
propriei performane important
doar pentru 10% din angajai; locul 9
n ierarhia factorilor motivaionali
Stimularea pe baza performanei nu
este foarte popular
9
Probleme
Poate duce la scderea calitii n
special cnd calitatea este dificil de
evaluat plata la bucat

Inegalitatea anselor, determinate de
condiii de lucru diferite (echipamente,
dotri, etc.) sau de echipe de munc
diferite
10
Cooperare redus, sporirea competiiei
ntre colegi mai ales cnd bonusurile
sunt limitate de companie

Incompatibilitatea posturilor cu stimularea
individual pe baz de performane ex:
band de asamblare: pe msur ce
mrimea echipei crete, relaia dintre
productivitatea fiecrui individ i
recompens descrete
problema acceptrii din partea angajatorilor a
evalurilor performanei lor, n special a celor
negative.
n general, propria apreciere a contribuiei
personale este mai pozitiv dect cea
extern - ancorat n diverse mecanisme
psihologice
n situaiile unui dezacord puternic ntre
angajat i management cu privire la nivelul
de performan realizat, efectele
motivaionale sunt semnificativ diminuate
asocierea puternic n reprezentarea
angajailor despre munca lor dintre o anumit
activitate i un anumit nivel salarial fix
preul muncii.

crearea de diferene la nivel orizontal
ntre angajaii care desfoar aceeai
activitate chiar dac este realizat pe
baza performanelor reale, poate induce
percepia unei inechiti n rndul celor cu
retribuii mai mici.
mecanismul psihologic al comparaiei dintre
retribuia clasic, cu care este obinuit
angajatul (ancor n comparaie) i cea
nou, bazat pe performan - orice diferen
pozitiv n favoarea acesteia capt
semnificaia de bonus.

pe de alt parte, nivelurile mai reduse ale
retribuiilor viitoare fa de cele iniiale pot
aprea, psihologic, ca pedepse, i nu ca
bonusuri mai mici.
14
Efecte restrictive asupra productivitii:
angajaii ajung la un acord informal
despre ce nseamn munca optim
pentru o zi i limiteaz artificial
producia scad efectele pozitive
teama c productivitatea mare ar
duce la reducerea forei de munc
(disponibilizri)
Teama c productivitatea mare ar
deveni norm - reducerea normei de
plat pltii la fel pentru aceeai
munc (legende)

16
Confidenialitatea salariilor: chiar
dac stimulrile sunt administrate
corect, angajatul nu l poate compara
cu al altora efect motivaional redus
inventarea salariilor managerii au
tendina de a supraestima salariile
subordonailor i egalilor i de a
subestima salariile superiorilor
satisfacie i motivaie reduse
De multe ori e meninut pentru a
ascunde evalurile inadecvate
17
Stimularea pe baz de performane
n opoziie cu scopul de limitare a
costurilor
Unele companii opresc aceste
stimulri atunci cnd au probleme
financiare tocmai cnd au nevoie
mai mult de angajai motivai s
produc sau s rmn n companie
probabilitatea adoptrii unui astfel de
sistem este direct proporional cu
numrul de angajai al companiei

deoarece costurile monitorizrii
performanei sunt aproximativ
aceleai indiferent de mrimea
organizaiei, costurile pe angajat sunt
cu att mai mici cu ct numrul lor
este mai ridicat.
complexitatea activitilor: cu ct e mai mare,
cu att probabilitatea introducerii sistemelor de
retribuire a performanei este mai redus,
tocmai din cauza dificultilor sporite de
msurare a acesteia.

astfel de sisteme sunt mai puin utilizate i n
organizaiile pentru care calitatea produselor
este esenial - asocierea retribuiei cu
cantitatea ar putea-o submina
Condiii de eficien
a) asocierea performanei cu efortul:

dificultatea de a msura corect performana

retribuia la nivel de grup pentru o anumit
performan,

disconfortul resimit de ctre manageri n
acordarea de evaluri difereniate angajailor;
apariia factorilor din afara individului, mai ales
n mediile fluctuante, aflate n permanent
schimbare, care fac ca rezultatele muncii s
varieze puternic indiferent de comportamentul
angajailor;

aversiunea lor fa de instabilitatea puternic,
fluctuaiile masive ale retribuiei, mai ales n
astfel de condiii de mediu.

b) asocierea retribuiei cu performana:

angajaii au tendina de a-i supraestima
propria contribuie;

bugetul pe care companiile l rezerv
bonusurilor limiteaz deseori marja de
retribuie a performanelor;

managerii au tendina de a abandona acest tip
de retribuie atunci cnd apar schimbri ale
standardelor de performan, induse de
evoluia tehnologiei i a resurselor organizaiei
c) Echitatea

angajaii compar raportul dintre recompensa
primit de ei i efortul pe care l-au investit
pentru aceasta cu raporturile similare din cazul
celorlali.
doar n condiiile n care raporturile sunt
echivalente, sau dac diferenele dintre ele
sunt percepute ca ndreptite, atunci
retribuiile sunt considerate echitabile.
Efectele inechitii pozitive sunt mai slabe
dect cele ale inechitii negative
Echitatea distributiv
- msura n care angajaii percep retribuia
lor ca fiind una corect n raport cu
propriul efort
Organizaiile utilizeaz, n general, trei reguli
de distribuie a recompenselor care joac rolul
de standard n evaluarea justiiei distributive:

echitatea (proporionalitatea dintre
recompense i efortul depus)

egalitatea recompenselor

distribuirea n funcie de nevoi

Echitatea procedural:

- corectitudinea perceput a metodelor
folosite pentru a determina nivelul acestei
retribuii, msura n care evalurile
performanelor corespunztoare sunt
corecte.

- este mai important pentru angajaii care
consider c au fost nedreptii n trecut

echitatea distributiv reprezint un
predictor important mai ales al satisfaciei
fa de nivelul salarial actual
cea procedural este un factor mai
important al satisfaciei vizavi de
creterile salariale

procedurile de stabilire a retribuiei ce
sunt percepute ca echitabile diminueaz
insatisfacia indus de nivelul redus al
acesteia;
un grad ridicat de echitate procedural
scade impactul unei echiti distributive
reduse.