STRATEGII BAZATE PE

CUNOTINE












Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu
Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu










2
Cuprins:


1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii organizaiilor
bazate pe cunotine 3
1.1. Complexitatea i multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale 3
1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul
organizaional 6
1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii organizaionale 10
1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice 12
1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale 16
2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine 20
2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe
cunotine 20
2.2. Cunotinele strategice 21
2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine 23
2.4. Dileme strategice 25
2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine 26
2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara 27
2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney 29
2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones 31
2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii bazate pe
cunotine performante 34
3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunotine 40
3.1. Coordonatele abordrii strategiei bazate pe cunotine 40
3.2. Auditarea cunotinelor 43
3.3. Fundamentarea strategiei 45
3.4. Elaborarea strategiei 50
3.5. Implementarea strategiei 58
4. Alte abordri ale elaborrii strategiei specifice bazate pe cunotine 61
4.1. Abordarea Taxen 61
4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern 62
Bibliografie 65









3
1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii
organizaiilor bazate pe cunotine

1.1 Complexitatea i multidimensionalitatea schimbrilor
organizaionale

Fr nici o ndoial, schimbarea exist dintotdeauna. Omul nsui este un produs
al schimbrilor cosmice. Schimbarea a preocupat elita societii, filozofii, nc din
antichitate. Spre exemplu, cunoscutul filozof grec Heraclit afirma nc din anul 500
nainte de Cristos nimic nu este permanent, cu excepia schimbrii. Cu toate acestea,
abia n ultimele decenii schimbarea a devenit un subiect central n quasitotalitatea
domeniilor de activitate, ntre care managementul se situeaz pe primele locuri, adic n
perioada declanrii revoluiei cunotinelor i a trecerii la economia bazat pe cunotine
[1, 2]. Referindu-se la aceste schimbri, cunoscutul specialist american n management
Stuart Crainer [3]: Schimbrile cu care se confrunt n prezent managerii sunt mai
semnificative, mai cuprinztoare i mai presante dect au fost n perioada precedent.
n figura nr. 1 prezentm care sunt cauzele principale directe ale schimbrilor
actuale, grupate pe inputuri i outputuri ale organizaiei bazate pe cunotine.


























Figura nr. 1. Cauzele principale ale schimbrilor din organizaia bazat pe cunotine
Asigurarea,
supravieuirii
organizaiei
Meninerea
funcionalitii
organizaiei
Obinerea de
performane
competitive
O
U
T
P
U
T
U
R
I

CAUZE
Producerea de schimbri
quasi-continue n resursele de
cunotine, informaionale,
umane, tehnico-materiale i
financiare ale organizaiei
Producerea de schimbri quasi-
continue n mediul exogen organizaiei
(tehnico-economice, sociale,
demografice, culturale, ecologice,
instituionale, legislative, politice,
manageriale) n contextul trecerii la
economia bazat pe cunotine
I
N
P
U
T
U
R
I

4

Schimbrile din cadrul organizaiei, ndeosebi cele de natur managerial,
nregistreaz modificri spectaculoase ale parametrilor care le caracterizeaz.
Sintetic, acestea pot fi rezumate n maniera prezentat n figura nr. 2.















Figura nr. 2. Evoluii n schimbrile manageriale n cadrul organizaiilor

Concomitent cu evoluiile menionate, unii specialiti constat i o modificare a
naturii schimbrilor. Astfel, potrivit reputatului specialist nord american Richard Pascale
[4], o parte dintre schimbrile manageriale devin transformri. n opinia sa,
schimbarea este o mbuntire treptat, pas cu pas, pe cnd transformarea nseamn o
schimbare, de regul o mbuntire, ce implic discontinuiti n capabilitile
organizaiei. Transformrile necesit o energie intelectual net superioar comparativ cu
schimbrile obinuite. Indiferent dac acceptm sau nu diferena dintre schimbare i
transformare, cert este c n sens larg, transformarea este i ea o schimbare, firete ce
ncorporeaz elemente calitative superioare i cu efecte substaniale.
Caracteristic schimbrilor organizaionale contemporane este pronunata lor
multidimensionalitate, care tinde s se amplifice n continuare, pe msur ce devin mai
frecvente, diverse, complexe, intense etc. n contextul dezvoltrii economiei bazate pe
cunotine. Prezentm n continuare, sintetic, care sunt aceste dimensiuni i n ce constau:
a) Managerial, ce rezid n faptul c n mod direct, de regul, sau indirect,
schimbrile au n vedere realizarea anumitor obiective stabilite de ctre
managementul organizaiei, iar operaionalizarea lor determin modificri de relaii
i procese manageriale, decizii, cunotine, informaii, metode i tehnici manageriale,
elemente organizatorice i tehnici manageriale, etc. Cu ct dimensiunea managerial
este mai pronunat, cu att crete probabilitatea ca schimbarea s aib o influen
benefic asupra organizaiei, s genereze performan n domeniile sale prioritare.
b) Informaional-gnoseologic, ntruct orice schimbare are la baz cunotine i
informaii, prelucreaz i, concomitent, genereaz noi cunotine i informaii. n
condiiile intelectualizrii activitilor economice, cunotinele i informaiile
asociate schimbrii se amplific i au un impact mai mare asupra derulrii sale,
determinnd o intensificare a acestei dimensiuni. Revoluia cunotinelor care se
Frecven mai mare, quasi-continu

EVOLUII ALE
SCHIMBRILOR
ORGANIZAIO-
NALE
Diversificare n ritm rapid
Complexitate din ce n ce mai mare
1
Sfer de cuprindere n continu extindere
4
Amplitudine superioar 5
3
2
5
produce n prezent, trecerea la economia, firma i managementul bazate pe
cunotine, amplific constant impactul acestei dimensiuni asupra organizaiei
c) Uman, ce const n modificarea i apariia de noi aspiraii, valori, comportamente
etc., individuale i de grup. Fr modificri n plan uman nu se produc schimbri
organizaionale, orict de intense ar fi celelalte dimensiuni. n esen, schimbarea
managerial semnific alte comportamente i aciuni ale managerilor, specialitilor
bazai pe cunotine, ale celorlali salariai i ale grupurilor i comunitilor bazate pe
cunotine din cadrul organizaiei.
d) Economic, n sensul c orice schimbare necesit consum de timp ale managerilor,
specialitilor etc. i anumite resurse financiare, ceea ce semnific costuri pentru
organizaie. n plus, schimbarea afecteaz n mod direct sau indirect veniturile
organizaiei. Ca urmare, orice schimbare are influene mai mari sau mai mici, directe
i indirecte n dimensiunea i dinamica costurilor, fluxurilor de monetare, veniturilor
etc. Factorul economic acioneaz frecvent ca o restricie n proiectarea, derularea i
finalizarea schimbrii n cadrul organizaiei bazate pe cunotine.
e) Tehnico-material, deoarece n organizaii nu exist schimbri n care s nu se
utilizeze resursele i mijloacele existente, determinnd modificri n modul lor de
folosire i n starea acestora. Atunci cnd schimbrile au o amploare mai mare,
pentru a se produce, se apeleaz la resurse i mijloace tehnico-materiale
suplimentare, special achiziionate n cadrul organizaiei. Latura tehnico-material a
schimbrilor este cea mai vizibil i comensurabil, fiind uor de sesizat, fapt ce
explic i importana care i se acord.
f) Metodologic, pentru c orice schimbare nseamn ceva nou n planul abordrii,
regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor, sistemelor utilizate pentru
operaionalizarea proceselor implicate. n cazul schimbrilor de esen, modificrile
de natur metodologic sunt ample, nu rareori implementndu-se noi metodologii. n
funcie de natura dominant a schimbrii organizaionale, elementele metodologice
sunt de natur economic, ecologic, social, tehnologic, organizatoric,
informaional etc.
g) Ecologic, ntruct foarte adesea schimbrile din organizaie au un impact mai intens
sau mai puin intens, nemijlocit sau mijlocit, asupra unor elemente ale mediului
ambiant n care funcioneaz organizaia. n cazul anumitor tipuri de organizaii
minerit, agricole, metalurgice, petrolifere, chimice etc. influenele ecologice sunt
foarte ample i uor de sesizat. n perioada actual se manifest o pronunat tendin
de sesizare a importanei dimensiunii ecologice i de luare n considerare a sa, n
contextul trecerii la organizaia bazat pe cunotine.
h) Temporal, ce rezid n derularea schimbrilor ntr-un anumit interval de timp, mai
mare sau mai mic i ntr-o anumit succesiune a operaiilor, fazelor etc. prin care se
operaionalizeaz schimbarea. Datorit accelerrii evoluiilor tehnologice,
economice, informaionale, umane etc., dimensiunea temporal tinde s devin, pe
fondul comprimrii perioadelor implicate, tot mai important. ncadrarea
schimbrilor n perioada optim condiioneaz ntr-o msur din ce n ce mai ampl
performanele generate la nivelul organizaiei i componentelor sale.
n mod firesc, dimensiunile prezentate (vezi figura nr. 3), care se regsesc, de regul, la
toate schimbrile organizaionale, se manifest cu intensiti diferite de la o situaie la
alta. Multidimensionalitatea schimbrii, complexele interdependene i efecte generate de
6
cele opt dimensiuni prezentate, explic de ce schimbrile sunt att de dificil de realizat i
de ce implic multe elemente de incertitudine n ceea ce privete derularea i rezultatele
generate. Cunoscutul filozof, istoric i diplomat Machiavelli, a sesizat foarte bine aceste
aspecte n 1500 prin urmtoarea formulare: Nimic nu este mai dificil de condus, cu
anse mai ndoielnice de succes i mai periculos de introdus dect schimbarea. S nu
uitm c ntre timp, schimbrile au devenit mai rapide, complexe, ample etc., ceea ce
confer i o mai mare valoare afirmaiilor lui Machiavelli. Contientizarea acestei
evoluii, a importanei eseniale a schimbrilor, a fost formulat foarte sugestiv de
faimosul preedinte al SUA John Kennedy care, ntr-un discurs inut la Frankfurt, n
Germania, n 1963, afirma: Schimbarea este legea vieii. Acei care privesc numai n
trecut vor pierde n mod sigur viitorul.



























Figura nr. 3. Multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale


1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul organizaional

Aa cum a rezultat i din cele prezentate anterior, n cadrul organizaiei se produc
numeroase i felurite schimbri. Din punct de vedere al funcionalitii i performanelor
organizaiei, cele mai importante sunt schimbrile strategice.

Managerial
Informaional-
qnosiologic
Temporal

Ecologic

Uman

Metodologic

Economic
Tehnico-
material

DIMENSIUNILE
SCHIMBRII
8
7
1
2
3
4
5
6
7
Schimbrile strategice semnific o schimbare de esen n cadrul
organizaiei, la nivel de viziune, misiune i obiective, care afecteaz major toate sau
cele mai importante activiti i care genereaz modificri de substan n
performanele sale [5]. Schimbarea strategic provoac modificri n mecanismul de
producere a valorii adugate, determinnd o alt structurare i manifestare a lanului
valorii. Exemple de schimbri strategice n organizaie sunt nnoirea masiv a produselor
i/sau tehnologiilor, implementarea unui nou sistem managerial, specializarea firmei pe
anumite produse sau tehnologii, diversificarea produselor i/sau serviciilor fabricate
i/sau comercializate, informatizarea ntregii organizaii, privatizarea firmei,
restructurarea organizaiei, realizarea unei societi mixte cu un partener strin etc.
ntotdeauna schimbarea strategic din organizaia bazat pe cunotine este
nsoit de numeroase alte schimbri de diverse naturi i intensiti, care se manifest n
ntreaga organizaie sau ntr-o parte semnificativ a sa. Datorit acestor raporturi,
calitatea schimbrii strategice este condiionant pentru toate celelalte schimbri din
firm, pe care la genereaz direct sau indirect, pe termen scurt, mediu i lung.
Avnd n vedere importana deosebit a schimbrii strategice, considerm necesar
s evideniem principalii factori de care depinde succesul su. n opinia specialitilor
nord americani Samuel Certo, Carol Sales i Frances Owen [6], autori a unuia dintre cele
mai citite manuale de management din aceast zon a lumii, aceti factori sunt urmtorii:
- agentul schimbrii, reprezentat de o persoan din cadrul sau din afara organizaiei,
care ncearc s modifice situaia actual
- elementele organizaiei care se schimb
- modalitatea de efectuare a schimbrii
- persoanele afectate de schimbare
- evaluarea schimbrii
n opinia noastr, pe lng aceti factori, este necesar s mai lum n considerare cel
puin urmtorii:
scopurile sau obiectivele schimbrii, n funcie de care se direcioneaz i modeleaz
schimbarea strategic n organizaie
resursele alocate pentru schimbare ncepnd cu resursa cunotine, ce influeneaz
major amploarea, intensitatea, ritmul i rezultatele schimbrii
motivarea resursei umane pentru a participa la schimbri, ce se reflect n intensitatea
i calitatea participrii salariailor la conceperea i derularea schimbrii i implicit n
performane
De asemenea, doi dintre factorii stabilii de specialitii americani considerm c
trebuie s fie dezvoltai i completai. n mod concret, propunem:
pe lng persoanele afectate de schimbri, s lum n considerare i grupurile
implicate, n special comunitile bazate pe cunotine, ntruct acestea nu reprezint
doar un sumum de persoane. Frecvent, grupurile de persoane, mai ales cele cu o
puternic coeren formal sau informal, au asupra derulrii schimbrii i a
performanelor obinute o influen chiar mai mare dect a salariailor individuali
evaluarea schimbrii s fie completat cu adaptarea de corecii i de perfecionri, n
funcie de rezultatul evalurii. n fapt, evaluarea n sine nu reprezint dect o
constatare care, n mod direct nu influeneaz succesul schimbrii, ci numai dac este
urmat de msuri corective (dac este cazul) i de perfecionri eficace adoptate i
implementate de managerii i specialitii bazai pe cunotine.
8
n aceste condiii, tabloul factorilor de succes ai schimbrii [7] prezint
configuraia din figura nr. 4.
Cunoaterea acestor factori este esenial pentru generarea de performan prin
schimbri strategice n organizaie, mai ales a celei bazate pe cunotine. Atunci cnd
factorii de succes nu sunt suficient cunoscui i luai n considerare, schimbrile nu
genereaz rezultatele ateptate i necesare. O anchet efectuat de firma internaional de
consultan KPMG [8] asupra unui eantion de 250 directori generali de companii din
Marea Britanie a evideniat c numai 31% dintre ei au elaborat i implementat schimbri
eficace i eficiente, datorit neglijrii unora dintre factorii de succes menionai. Asupra
modalitilor concrete prin care sunt luai n considerare i folosii aceti factori n cadrul
organizaiei ne vom referi din multiple puncte de vedere n urmtoarele paragrafe, din
perspectiva strategiei bazate pe cunotine.
Din cele prezentate n paragrafele precedente rezult rolul excepional i
quasipermanena schimbrilor organizaionale. n acest context, considerm necesar s
subliniem faptul c funcionalitatea i performanele organizaiei depind concomitent, att
de schimbri, ct i de asigurarea unui echilibru organizaional, care s permit
consolidarea i valorificarea schimbrilor strategice.



























Figura nr. 4. Principalii factori care condiioneaz
succesul schimbrii strategice n organizaie
Agentul
schimbrii
Obiectivele
schimbrii
Persoanele i
grupurile afectate de
schimbare
Modalitile de
operaionalizare a
schimbrii

SUCCESUL
SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE
Elementele care fac
obiectul schimbrii
Resursele
alocate
schimbrii
Monitorizarea
implementrii
schimbrilor
Evaluarea
schimbrii i adoptarea
coreciilor i perfecionrilor
necesare
Motivarea resursei umane
pentru a participa la
schimbri n toate fazele
sale
9
Tradiional, n cea mai mare parte a secolului trecut, organizaiile ndeosebi
firmele industriale, se concentrau asupra obinerii i meninerii stabilitii
organizaionale, considerat ca o premis a funcionrii normale a organizaiei. n acea
perioad schimbrile strategice se produceau la intervale mult mai mari, ritmul tuturor
schimbrilor organizaionale fiind sensibil mai redus. Ca urmare, evoluia unei firme se
prezenta ca o niruire de perioade ndelungate de stabilitate, ntrerupte de intervale
relativ scurte, n care se produceau schimbri strategice.
n ultimele decenii, datorit accelerrii, amplificrii i intensificrii schimbrilor,
n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, organizaiile pun accentul pe
schimbare i concomitent pe un dinamism echilibrat. Cu alte cuvinte, firmele nlocuiesc
tradiionala stabilitate care nu mai poate fi meninut n prezent dect pe perioade
scurte i cu riscul major al falimentului sau scderii performanelor cu un echilibru
organizaional, ce caracterizeaz firmele bazate pe cunotine din toate rile dezvoltate.
Concret, acest dinamism echilibrat semnific alternana perioadelor de intense schimbri
strategice, cu perioade n care se produc mai puine schimbri ce sunt predominant
curente, n care se consolideaz de fapt schimbrile strategice anterioare i se valorific
prin aciuni, performane, resursele umane, tehnico-materiale, informaionale i financiare
alocate schimbrii strategice. Din ce n ce mai rar aceste perioade de echilibru dinamic
iau forma clasic a stabilitii organizaionale. O atare situaie se manifest relativ mai
frecvent n firmele din ramurile economice tradiionale.
Raporturile dintre schimbare i echilibru dinamic prezentate n matricea de
mai jos, care are la baz matricea clasic a relaiilor dintre adaptare i stabilitate
organizaional elaborat de Hellrigel i Slocum.





















Figura nr. 5. Relaia dintre schimbare, echilibru organizaional i perspectivele
organizaiei
(1) (2) (3)









(5) (4)
Echilibru
organizaional
mare
redus
Schimbare
mare redus
10

Semnificaia cifrelor nscrise n matrice este urmtoarea:
(1) Probabilitate ridicat de moarte (faliment) a organizaiei datorit absenei
schimbrilor, a progresului. Aceast situaie indic o firm ncremenit, care nu
se adapteaz schimbrilor cerute de evoluiile externe i interne.
(2) Probabilitate apreciabil de supravieuire n condiiile n care se produc unele
schimbri n organizaie, fr o amploare i eficacitate deosebite, dar care, pe
fondul unei funcionri echilibrate a firmei asigur continuarea activitilor i n
perioada urmtoare, dar, de regul, n condiiile unor performane economice
modeste.
(3) Probabilitate ridicat de supravieuire i dezvoltare economic. Aceast situaie
exprim o stare relativ optim pentru organizaie ntruct n cadrul su se produc
ample schimbri manageriale strategice i de alt natur, n condiiile n care firma
i menine echilibrul, valorificnd resursele alocate i nregistrnd creteri de
performan.
(4) Faliment sau moarte foarte probabil, datorit realizrii de ample schimbri
strategice i de alt natur, fr ns a reui s se menin echilibrele manageriale,
economice, tehnologice, umane etc. n cadrul organizaiei, ceea ce duce la
dificulti majore sau chiar la imposibilitatea utilizrii eficiente a resurselor
alocate. Numai o rapid restabilire a echilibrelor, printr-o energic i competent
intervenie a managementului poate salva firma de la faliment.
(5) Falimentul sau moartea cert a firmei, urmare att a schimbrilor manageriale
reduse din organizaie, insuficiente pentru a ine pasul cu schimbrile contextuale
i din cadrul resurselor folosite, ct i a manifestrii unor dezechilibre puternice n
cadrul organizaiei, ce nu permit utilizarea raional i eficace a resurselor
disponibile.

Matricea prezentat ajut managerii s neleag necesitatea nscrierii evoluiilor
organizaiei, simultan pe dou coordonate:
- a schimbrilor n ritm alert, n funcie de evoluiile exogene i endogene organizaiei,
prin care se asigur introducerea elementelor de noutate, a progresului
- a meninerii echilibrelor manageriale, economice, tehnologice, umane etc. n cadrul
organizaiei, pentru a asigura condiiile necesare valorificrii schimbrilor efectuate, a
producerii de valoare adugat suplimentar, baza oricrei performane economice.
Acionarea pe aceste dou coordonate este deosebit de dificil datorit
caracterului parial contradictoriu a schimbrii i echilibrului, ce pot fi rezolvate numai
sub forma meninerii unui echilibru dinamic, care nu poate fi obinut dect prin
promovarea unui tip special de management, denumit managementul schimbrii.

1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii
organizaionale

De la nceput este necesar s facem urmtoarea precizare: inovarea este o
schimbare care prezint ca trstur distinctiv esenial, ncorporarea unuia sau
mai multor elemente de noutate. Deci, orice inovare este o schimbare, dar nu orice
schimbare este o inovare. Prin faptul c, raportat la realitile organizaiei, inovarea
11
ncorporeaz elemente de noutate, ea este considerat ca o schimbare, de nivel superior.
n consecin, inovarea reprezint tipul de schimbare asupra cruia se concentreaz cu
prioritate managementul firmei bazate pe cunotine. O capacitate ridicat de a genera i
implementa cu succes inovarea n toate domeniile principale de activitate ale organizaiei,
confer managementului organizaiei un caracter i coninut inovaional, definitorii
pentru managementul bazat pe cunotine.
n cadrul marii varieti de inovri, cea mai important este, n mod firesc,
inovarea strategic. Principalele sale caracteristici sunt:
se manifest ntr-un sector esenial de activitate, care reprezint o component a
lanului valorii din organizaie, sau o component a lanului valorii din care face parte
respectiva organizaie
condiioneaz n mod direct i substanial obinerea i meninerea avantajului
competitiv de ctre organizaie
este dificil de copiat, datorit volumului i/sau structurii resurselor implicate,
parametrilor si constructivi i funcionali, complexitii i sistemului de afaceri n
care este integrat etc.
Inovarea strategic beneficiaz de o atenie deosebit n cadrul managementului bazat
pe cunotine [9, 10, 11, 12]. Se recomand ca aceasta s formeze obiectul proprietii
intelectuale ori de cte ori este posibil.
n vederea generrii unui numr ct mai mare de inovri strategice creatoare de
valoare adugat substanial, specialitii recomand respectarea de ctre managerii i
specialitii din organizaie a unui sumum de principii operaionale, inserate n tabelul nr.
1.
Tabelul nr. 1
Principiile inovrii

Nr.
crt.
Principii
1 Analizarea surselor inovrii i sincronizarea cu noile oportuniti
2 Manifestarea de scrutare, ntrebare, ascultare, intuiie i sim al esenei n
abordarea activitilor n cadrul organizaiei
3 Abordarea trebuie bazat pe simplitate i concentrare a eforturilor n organizaie
4 Realizarea de pai mici conduce treptat la un progres mare, la inovaii
semnificative
5 Inovarea se obine prin 10% inspiraie, 90% transpiraie
6 Conectarea inovrii la competena esenial a organizaiei
7 Crearea prin inovare a avantajului competitiv
8 Direcionarea inovrii spre crearea de valoare adugat pentru clieni
9 Finalitatea inovrii este realizarea direct sau indirect de profituri mai mari
pentru organizaie

Pentru a evalua potenialul inovaional din organizaie, gradul su de valorificare
prin inovaii i perspectivele inovaionale ale organizaiei, se recomand ca managerii i
specialitii bazai pe cunotine s efectueze periodic un audit al inovrii, care trebuie s
rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri:
12
care sunt inovrile semnificative realizate i fructificate n organizaie, n ultimii doi
ani?
ce puncte forte se manifest n procesele de inovare din organizaia noastr?
care sunt punctele slabe prezente n procesele inovaionale din firm?
ct de mult investim?
n ce domenii investim?
cum putem investi mai mult n inovare?
cine conduce eforturile inovaionale?
avem viziune i sprijinul finanatorului pentru inovarea strategic?
generm i evalum suficiente idei noi?
care sunt participanii activi n domeniul inovrii?
identificm principalele oportuniti i ameninri pentru inovare?
valorificm potenialul inovaional extern n interesul organizaiei noastre?
Rezultatele auditului inovrii servesc pentru dezvoltarea cunotinelor
managerilor i specialitilor asupra proceselor inovaionale din organizaie i, ndeosebi,
pentru stimularea inovrii n cadrul su, pe baza elaborrii de strategii i politici bazate pe
cunotine.

1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice

Am introdus acest paragraf n capitolul de strategie datorit condiionrii eseniale
a performanelor schimbrii strategice de comportamentul persoanelor implicate. n acest
context, reamintim constatarea cunoscutului profesor John Kotter [13] de la Harvard
Business School care, n cartea sa The Heart of Change accentua faptul c pe parcursul
ntregului proces de schimbare organizaional, provocarea principal o constituie
schimbarea comportamentului uman.
Firete, se ridic ntrebarea - de ce dimensiunea uman este cea mai
important n procesul schimbrii strategice? Rspunsul rezid n faptul c persoanele
i grupurile implicate n schimbare reprezint att subiectul schimbrii o parte a lor
decid direct i indirect ce i cum trebuie schimbat - , ct i obiectul schimbrii. Orice
schimbare, indiferent de natur tehnic, economic, juridic etc semnific modificri
n sarcinile, competenele i responsabilitile personalului, n coninutul i derularea
proceselor de munc, n raporturile ntre persoanele i grupurile de persoane implicate n
respectivele schimbri.
Pe lng aceast precizare de principiu ndeobte cunoscut sau cel puin intuit
de cei care se ocup de schimbrile organizaionale prezentm n continuare diagrama
ciclului moralului persoanelor implicate n schimbare.









13
Certitudine









ndoial




















Disperare



ncredere








- Iniierea Finalizarea
schimbrii TIMP schimbrii





Figura nr. 6. Ciclul moralului salariailor n decursul schimbrii organizaionale

Din examinarea acestei diagrame rezult mai multe elemente care susin
determinarea preponderent uman a schimbrii organizaionale n general i a
schimbrii strategice n special:
a) exist o succesiune de stri emoionale i atitudini pe parcursul unui ciclu de
schimbare care influeneaz substanial deciziile, aciunile i comportamentele
persoanelor implicate n schimbare. Cunoaterea lor poate contribui la un management
eficace al schimbrii;
b) starea psihic i atitudinile persoanelor participante la schimbare sunt
determinate, n principal, de gradul lor de informare i ndeosebi de stadiul n care se
afl implementarea schimbrii; succesele, pe parcursul procesului de schimbare, sunt
eseniale pentru generarea unui moral ridicat;
c) o parte dintre cei ce particip la procesele de schimbare, nu rezist la tensiunile
implicate fie fizic (se mbolnvesc) fie psihologic (nu mai au fora moral pentru a
continua) i ca urmare abandoneaz participarea la schimbare, o rateaz. Cunoaterea
acestei evoluii faciliteaz managerilor organizaiei adoptarea de msuri profilactice sau
de contracarare pe parcurs, care determin reducerea substanial a numrului celor ce
abandoneaz schimbarea pe parcursul ei, atunci cnd reuita sa este sub semnul ndoielii;
d) Se pot formula anumite indicaii privind modul de a decide i aciona al
managerilor i liderilor schimbrii pe parcursul derulrii sale, pentru a avea un moral ct
mai bun al salariailor dei evoluia sa ciclic nu poate fi eliminat. Succint, aceste
elemente sunt:
+
Ratat
- fizic
- psihologic
P
e
s
i
m
i
s
m

b
a
z
a
t

p
e

i
n
f
o
r
m
a

i
i

R
e
a
l
i
s
m

b
a
z
a
t

p
e

i
n
f
o
r
m
a

i
i

O
p
t
i
m
i
s
m

b
a
z
a
t

p
e

i
n
f
o
r
m
a

i
i

O
p
t
i
m
i
s
m

d
a
t
o
r
a
t

n
e
i
n
f
o
r
m

r
i
i

A
T
I
T
U
D
I
N
I

Satisfacie
Frustrare Speran
14
n faza dinaintea nceperii schimbrii, organizeaz comunicaiile cu cei implicai,
ofer-le cunotine i informaii pentru a avea aspiraii i ateptri realiste;
pe parcursul schimbrii practic pe scar larg feed-back-ul, implic salariaii ct
mai mult n soluionarea problemelor, menine eforturile pentru a implementa
viziunea schimbrii avut n vedere;
n faza de dup implementarea schimbrii instituionalizeaz-o, evalueaz
performanele, motiveaz specialitii bazai pe cunotine i ceilali salariai i
aplic mbuntiri i/sau perfecionri, n funcie de performane i situaia
efectiv existent.
Dinamica moralului, pe parcursul schimbrii prezentate, are un caracter
generalizator, ea referindu-se la salariatul mediu. n practic ns, n organizaii se
constat c exist o mare varietate de persoane cu psihologii i comportamente diferite.
Cu titlu exemplificativ, prezentm o diagram privind coninutul i dinamica proceselor
de schimbare, ntocmit de un grup de specialiti din SUA, denumit Aliana pentru
proiectarea sistemelor organizaionale, pe baza cercetrilor din firmele mari i mijlocii
din aceast ar, care furnizeaz cunotine suplimentare, ce contribuie la perceperea i
soluionarea realist a rezistenei la schimbri.
Din examinarea acestei diagrame rezult urmtoarele aspecte importante:
diversitatea mare a gradului de adaptare a salariailor organizaiei la schimbare
un procent foarte redus din componenii unei organizaii sunt inovatori, generatori
de schimbri, ei reprezentnd o adevrat comoar pentru firm
un procent tot la fel de redus dintre salariaii firmei nu se pot, practic, schimba,
indiferent de eforturile noastre
energia necesar promovrii i efecturii schimbrii organizaionale crete odat
cu derularea acesteia





















15






34%


34%
0


13%



13%

3 %




3%

Inovatorii

Adaptaii
timpurii

Majoritatea
timpurie
Majoritatea
trzie

ntrziaii

Neschimbaii

Timp

Figura nr. 7. Adaptarea personalului la schimbarea organizaional strategic

participarea personalului organizaiei la schimbare se face conform distribuiei
clopotului lui Gauss; foarte puini la nceput, cu un maxim la mijlocul procesului,
cnd majoritatea particip la schimbare i cu un minim la sfrit, cnd doar foarte
puini salariai nu se implic n schimbare i nu se schimb nici ei nii
masa critic a schimbrii se realizeaz cu inovatorii, adaptaii timpurii i cu circa
jumtate dintre participanii la schimbare, cu care se asigur majoritatea simpl.
Dei ultima categorie nu reprezint dect o treime, ca proporie, din totalul
personalului ei, ncorporeaz calitativ cei mai buni salariai, liderii informali,
determinnd n continuare o implicare masiv n schimbare i a celorlali n
organizaie
rata celor ce particip la schimbare este la nceput mai mare, circa o treime din
salariai se implic, firete cu intensiti diferite, diminundu-se treptat, pe msur
ce se reduce numrul celor ce rezist la schimbare
Dimensiunea preponderent uman a schimbrii prezint, pe lng feele individuale
i, respectiv, de grup, i o important component de cultur organizaional, care se
refer la firm n ansamblul su. Schimbrile strategice organizaionale nu se desvresc
i nu genereaz performan ridicat, dect atunci cnd se dezvolt o nou cultur n
firm, n consonan cu noile valori, ateptri, norme de comportament etc., asociate
elementelor novatoare introduse.
MASA
CRITIC A
SCHIM-
BRII
16
Remodelarea culturii organizaionale este un proces complex, cu o intens
determinare endogen i exogen organizaiei. Edificatoare din acest punct de vedere sunt
elementele ncorporate n modelul Sundenberg [14], prezentat n figura nr. 8.

Schimbarea culturii
organizaional

Factori externi ce fac
posibil schimbarea
organizaional




Efectuarea de schimbri
potrivit prevederilor
programului de aciune

Fore interne organizaiei
care accept schimbarea



Trecerea la operaionalizarea
programului de aciune, de
ctre echipa desemnat,
folosind lidershipul

Modificarea tensiunilor
interne i externe
organizaiei, incitatoare la
schimbare




Elaboratea strategiei pentru
schimbarea pe baza noii viziuni
organizaionale

Generarea strduinei de a
construi o nou cultur
organizaional

Figura nr. 8. Modelul lui Sundenberg

Acest model evideniaz cteva elemente importante: remodelarea culturii
organizaionale este rezultanta conjugrii factorilor exogeni i endogeni organizaiei;
remodelarea culturii este un proces complex, ce implic tensiuni; remodelarea culturii are
la baz o strategie special elaborat i este un rezultat al implementrii anumitor aciuni
cuprinse ntr-un program special conceput n acest scop de ctre managerii i specialitii
organizaiei.

1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale

Accentuarea dimensiunii preponderent umane a schimbrilor organizaionale,
abordarea multiplelor i complexelor sale faete nu trebuie s ne fac s uitm sau s
neglijm c ntotdeauna ele trebuie s genereze eficacitate, eficien i sustenabilitate
pentru firm. Altminteri, schimbrile organizaionale nu-i au rostul.
n viziunea noastr, eficacitatea i eficiena schimbrilor organizaionale ca de
altfel i a organizaiei n ansamblul su trebuie abordate sistemic, multifuncional i
centrate pe lanul valorii.
Sistemic, n sensul siturii n prim plan a obiectivelor i intereselor fundamentale
ale organizaiei bazate pe cunotine i a abordrii acestora prin prisma contribuiei
intercorelate a tuturor componentelor sale. Sistemic, n al doilea rnd, prin prisma lurii
17
n considerare a principalilor stakeholderi ai organizaiei, interni i externi, individuali i
de grupuri.
Multidimensional, prin relevarea nu numai a elementelor economice ale
eficacitii i eficienei firmei fr ndoial cele mai importante ci i a celor de alt
natur, ecologic, uman, tehnic, managerial etc. specifice organizaiei bazate pe
cunotine
Centrat pe lanul valorii, n sensul lurii n considerare cu prioritate a acelor
elemente asociate schimbrii organizaionale care fac parte dintre activitile constitutive
ale lanului valorii al organizaiei sau au repercusiuni directe i substaniale asupra
acestuia. Concentrarea asupra lor, desigur ntr-o optic sistemic i multidimensional, cu
focalizare pe valorificarea cunotinelor, asigur situarea n prim plan a efectelor
schimbrii care au cel mai mare impact asupra performanelor economice, sociale i
ecologice de ansamblu i sustenabilitii organizaiei pe termen mediu i lung.
n baza acestei concepii considerm c eficacitatea i eficiena schimbrilor
strategice n organizaia bazat pe cunotine se recomand s fie abordate la trei
niveluri (vezi figura nr. 9).

















Figura nr. 9. Nivelurile eficacitii i eficienei schimbrilor organizatorice

n mod firesc, organizaia n ansamblul su reprezint cel mai important nivel de
determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor strategice. Logic i pragmatic, n
ultim instan supravieuirea i dezvoltarea organizaiei n ansamblul su sunt
elementele primordiale, care prevaleaz asupra tuturor celorlalte atunci cnd proiectm
i evalum schimbrile organizaionale. Eficacitatea i eficiena lor la nivelul organizaiei
n ansamblul su se refer n principal, la urmtoarele elemente:
- obinerea de performane economice, sociale i ecologice superioare;
- contientizarea de ctre componenii organizaiei a misiunii sale i focalizarea
asupra realizrii ei;
- construirea unui moral ridicat al salariailor n raport cu potenialul i
perspectivele firmei;
Organizaiei, n ansamblul su
Stakeholderilor
de grup
interni externi
Stakeholderilor
individuali
interni externi
NIVELURI ALE
EFICACITII I
EFICIENEI SCHIMBRILOR
ORGANIZAIONALEE

18
- amplificarea ataamentului resurselor umane fa de firm i intensificarea
participrii sale la realizarea obiectivelor sale;
- descoperirea i dezvoltarea de noi lideri i manageri performani pentru ansamblul
organizaiei;
- dezvoltarea unei culturi organizaionale, concomitent inovaional i pragmatic;
- obinerea de ctre organizaie de avantaje competitive bazate pe cunotine
strategice;
- creterea sustenabilitii, dezvoltrii organizaiei i avantajelor sale competitive.
Al doilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor
organizaionale se refer la grupurile reprezentate de stakeholderii interni i externi
organizaiei. Aa cum am evideniat de mai multe ori, schimbrile strategice implic
ntotdeauna att constituirea de echipe ale schimbrii, ct i participarea grupurilor care
compun organizaia, n special a comunitilor bazate pe cunotine i a unor grupuri de
stakeholderi externi (acionari, clieni, furnizori, finanatori, comunitatea local etc.)
participani direci n lanul virtual al valorii. La nivelul acestor grupuri, eficiena i
eficacitatea schimbrilor organizaionale se refer la :
- dezvoltarea n cadrul organizaiei a unor grupuri intens inovaionale i eficace;
- implicarea grupurilor de stakeholderi interni i externi n iniierea, derularea i
finalizarea schimbrilor strategice din cadrul firmei;
- armonizarea superioar a intereselor grupurilor cu interesele organizaiei n
ansamblul su;
- corelarea mai eficace a obiectivelor i activitilor comunitilor bazate pe
cunotine i celelalte grupuri cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei;
- dezvoltarea spiritului de echip la nivelul grupului;
- creterea gradului de cooperare i ntrajutorare dintre grupurile din cadrul
organizaiei i dintre acestea i cele externe;
- ntrirea coeziunii n cadrul comunitilor bazate pe cunotine;
- formarea i dezvoltarea de lideri i manageri performani la nivel de microgrupuri
n cadrul organizaiei;
- comunitile bazate pe cunotine.
Cel de al treilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor
strategice se refer stakeholderii individuali semnificativi ai organizaiei. Cu toate c
atunci cnd se abordeaz eficacitatea i eficiena schimbrilor strategice, evalurile i
efectele la nivel de persoane implicate sunt omise sau doar tangenial menionate, acestea
nu sunt, adesea, mai puin importante dect precedentele dou. S nu uitm c la baza
creterii eficacitii i eficienei de ansamblu al organizaiei i la nivelul grupurilor
implicate, se afl ntotdeauna elemente calitativ noi, efecte pozitive la nivelul persoanelor
participante la schimbare. Cu ct la nivelul acestora, plusurile sau ctigurile sunt mai
mari, cu att se amplific i performanele la nivelul comunitilor bazate pe cunotine i
organizaiei n ansamblu. n opinia noastr, principalele expresii ale creterii eficacitii
i eficienei individuale sunt urmtoarele:
- amplificarea productivitii muncii individuale a salariailor, indiferent c
presteaz munc preponderent fizic sau predominant intelectual
- focalizarea indivizilor, ndeosebi a specialitilor bazai pe cunotine, asupra
creterii performanelor proprii i ale sistemelor din care fac parte
19
- amplificarea ataamentului individual fa de organizaie, element cu un efect
motivant major
- creterea dedicrii pentru realizarea sarcinilor i obiectivelor atribuite, cu accent
pe valorificarea cunotinelor
- diminuarea nelinitii i fricii salariailor fa de elementele de noutate i de
schimbare
- recunoaterea necesitii i importanei cunotinelor, inovrilor i schimbrilor
pentru dezvoltarea i creterea performanelor proprii i ale suprasistemelor din
care face parte
- amplificarea disponibilitii individuale de a se schimba i de a participa la
schimbare strategic
- intensificarea comunicrii i cooperrii cu celelalte persoane din att comunitatea
bazat pe cunotine sau grupul din care face parte i ct afara acestora
- creterea capacitii proprii inovaionale, de schimbare i performan a fiecrui
salariat
Elementele de eficacitate i eficien menionate pot i se recomand s fie evaluate n
mai multe moduri. n figura nr.10 enumerm cele cinci moduri principale de
comensurare i punere n eviden a evoluiilor eficacitii i eficienei, recomandate
n unele lucrri ale specialitilor n schimbare nord-americani.
Toate aceste elemente de eficacitate i eficien trebuie s asigure
sustenabilitatea dezvoltrii organizaiei bazate pe cunotine, care, n condiiile
accelerrii schimbrilor, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, devine din
ce n ce mai complex i dificil.



Comparativ cu nivelul
lor din perioadele
anterioare
Comparativ cu nivelul
lor din alte organizaii
Comparativ cu
standarde, norme,
principii generale etc
Evaluate static, ca atare,
n funcie de coninutul
lor
MODALITI DE
EVALUARE N
FUNCIE DE
OBIECTIVELE I
CRITERIILE
PRESTABILITE
20
Figura nr. 10 Modaliti de judecare a elementelor de eficacitate i eficien ale
organizaiei

Precizm c, prin sustenabilitatea organizaiei, desemnm capacitatea acesteia
de a funciona eficace i eficient pe termen lung economic, social i ecologic -,
meninndu-i i amplificndu-i dimensiunile i performanele, ca urmare a
practicrii sistematice de procese de adaptare i schimbare inovaional,
corespunztoare evoluiilor endogene i contextuale. n condiiile accelerrii
evoluiilor, ale trecerii la economia bazat pe cunotine, sustenabilitatea depinde tot mai
mult de capacitatea de a genera, prelua i utiliza cunotine relevante, deci de a
operaionaliza quasicontinuu schimbri profund inovaionale, generatoare de performane
ridicate de ctre managerii i specialitii bazai pe cunotine din cadrul su [15].

2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine

2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate
pe cunotine

Schimbrile profunde care se produc n economie, firme i managementul bazate
pe cunotine, se reflect n mod firesc i n noi abordri ale strategiei organizaiei. Se
contureaz aa cum a demonstrat foarte convingtor Smith Zack 16, 17 - aa numita
strategie bazat pe cunotine, care are la baz dou elemente noi, ce nu se regsesc,
de regul, n strategiile clasice:
- cunotinele devin cea mai important resurs strategic a firmei
- nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei
Pe lng acestea, n opinia noastr, mai apar frecvent alte dou elemente de
esen, care se asociaz primelor i anume:
- firma i finalizeaz activitile n produse cunotine i/sau servicii cunotine
- realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai
performanele, dar uneori chiar i existena
Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei
clasice prin urmtoarele elemente eseniale:
includerea n fiecare component a strategiei misiune, obiective, opiuni, resurse,
termene i avantaj competitiv a cunotinelor ca un ingredient esenial;
obiectivele strategiei trebuie s se refere n mod expres la folosirea i valorificarea
cunotinelor
situarea n prim planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor
umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora
creterea absolut i relativ a mijloacelor moderne de tratare a informaiilor i a
tehnicilor comunicaionale n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie
includerea n cadrul strategiei, pe lng elementele endogene, bine cunoscute, i a
numeroase elemente externe, n viziunea lanului valorii bazat pe cunotine extins
i a implicrii principalilor stakeholderi ai organizaiei
manifestarea unei flexibiliti ridicate a strategiei, att n procesul elaborrii, ct
i mai ales al operaionalizrii sale; utilizarea pe scar larg a abordrii strategice
21
glisante, ce const n actualizarea periodic, de regul, anual, a componentelor
acesteia
proliferarea pe scar larg a elementelor creative n cadrul tuturor componentelor
strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunat dimensiune inovaional, indiferent
de tipul lor
manifestarea unei pronunate dimensiuni participative n procesele de
fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, care asigur implicarea
cvasitotalitii salariailor bazai pe cunotine din firm i a celorlali stakeholderi
ai acesteia
imprimarea unui intens coninut motivaional proceselor strategice de elaborare i
implementare, utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au
specialitii bazai pe cunotine n cadrul organizaiei
diminuarea gradului de formalizare este datorat intangibilitii unei pri a
cunotinelor i fluiditii acestora
Examinarea coninutului caracteristicilor identificate de noi evideniaz c cea mai
mare parte dintre ele se refer nemijlocit la factorul uman. Aceast constatare este
congruent cu rezultatele unei anchete efectuat de firma de consultan englez,
Prodata 18, asupra unui eantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de
vrf, potrivit crora cele mai bune practici de management bazat pe cunotine se
fundamenteaz pe recunoaterea faptului c oamenii i procesele n care sunt
implicai sunt plasai naintea tehnologiilor.
Potrivit specialitilor niponi Nomura i Ogiwara 19, caracteristicile strategiei -
i n primul rnd focalizarea pe cunotine i obiectivele previzionate este necesar s fie
vizibile pentru toi stakeholderii firmei. Aceasta este condiia pentru contientizarea lor i
implicit pentru operaionalizarea integral i performant a strategiei.
Firete, elementele prezentate nu epuizeaz ntreaga gam a specificitilor
strategiilor firmelor bazate pe cunotine, dar, n mod sigur, le conin pe cele mai
relevante, cu multiple semnificaii i impacturi de luat n considerare.

2.2. Cunotinele strategice

n ansamblul proceselor strategice ale firmei bazat pe cunotine, nu toate
cunotinele au acelai rol i impact. Analiza realitilor din cele mai evoluate i
performante firme bazate pe cunotine evideniaz conturarea unui nou tip de
cunotine cunotinele strategice. Acestea sunt eseniale pentru dezvoltarea
sustenabil a firmei i constau aa cum arat specialistul A. Grunwald 20 - n
combinaii de cunotine de orientare, cunotine de explicitare i cunotine de ghidare
acionale. Generarea acestui nou tip de cunotine reprezint un nou tip de provocare
pentru teoria i practica managerial.
Potrivit analizelor noastre, cunotinele strategice prezint un ansamblu de
trsturi specifice, enunate n figura nr. 11 21, asupra crora considerm necesare
urmtoarele punctri:




22



















Figura nr. 11. Trsturile definitorii ale cunotinelor strategice

unice, n accepiunea c fie nu se regsesc n alte firme, fie c sunt posedate ntr-o
form asemntoare, doar ntr-un numr redus de alte organizaii. Cu ct
cunotinele strategice sunt mai rare, cu att ele prezint un avantaj strategic mai
amplu pentru organizaie
pragmatice sau exploatabile, n sensul c pot genera noi produse sau servicii n
cadrul firmei sau le pot mbunti inovaional i semnificativ pe cele existente.
Aceast trstur atinge apogeul atunci cnd cunotina ca atare devine produs,
fiind comercializat pe pia ca atare
generatoare de valoare, adic prin folosirea lor se creaz valoare adugat
firmei, valoare care este recunoscut pe pia. Cunotinele strategice fac parte
ntotdeauna din vectorul valorii al organizaiei
dificil de imitat i/sau substituit cu alte cunotine, trstur ce asigur
sustenabilitatea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. Cu ct n cadrul
firmei cunotinele tacite i puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu att
aceast caracteristic a cunotinelor este mai intens i natura lor strategic mai
pregnant
dinamice, n sensul c acestea pot fi actualizate i modificate corespunztor
schimbrilor din mediul endogen i exogen organizaiei, n special cerinelor
pieii. Dinamismul se refer att la coninutul cunotinelor, ct i la forma i
modalitile de manifestare
bazate pe intense procese de nvare, a cror continu operaionalizare este
condiionant decisiv pentru meninerea celorlalte trsturi ale cunotinelor
strategice. Intensele procese de nvare, dei dificile i consumatoare de resurse,
constituie cea mai bun protecie pentru meninerea i amplificarea caracterului
strategic al cunotinelor
Unice
Pragmatice
Bazate pe
intense procese
de nvare
Dinamice
Generatoare
de valoare
Dificil de
imitat sau
substituit
CUNOTINE
STRATEGICE
23
Cu titlu exemplificativ enumerm unele dintre tipurile de cunotine strategice
care sunt frecvente n companiile moderne: know-how-ul tehnologic, designul
produselor, prezentarea de marketing, nelegerea consumatorului, creativitatea
personalului, inovarea [22]. Pentru a facilita nelegerea acestui concept prezentm cteva
exemple de cunotine strategice ale unor firme multinaionale pe care se bazeaz
competitivitatea lor. Astfel, la McDonald, cunotinele strategice sunt reprezentate de
sistemul de producie i vnzare cu simbolurile sale distinctive; la Dow Chemical
cunotinele strategice sunt reprezentate de patentele i secretele comerciale sub form de
noi procese i produse chimice i exploatarea lor la nivel mondial prin procese de
prelucrare, marketing i vnzri. Pentru firma de consultan McKinsey, cunotinele
cheie sunt reprezentate de abordarea specific a clienilor i sistematizarea i
conceptualizarea acestor cunotine care le permite s creeze n mod continuu valoare
adugat pentru acetia [23].
Referitor la cunotinele strategice precizm c n special dup 2003 2004 se
utilizeaz i termenii de cunotine cheie sau de competen esenial
*
. n acest context
menionm c unii autori, cum ar fi francezul Claude Billet [24], delimiteaz n funcie de
localizare i coninut mai multe modele de competene strategice: organizaional,
situaional i flexibil. Pentru valorificarea cunotinelor strategice au aprut o varietate de
abordri [25, 26], majoritatea bazate pe o viziune fragmentar, care nu iau n considerare
finalitatea i caracteristicile organizaiei bazate pe cunotine. n opinia noastr,
cunotinele cheie sau strategice se valorific plenar numai prin strategii organizaionale.
Mai mult dect att, n aceste condiii, coninutul, conceperea i implementarea strategiei
se modific radical, conturndu-se strategiile bazate pe cunotine.

2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine

De la nceput trebuie fcut precizarea c n firmele bazate pe cunotine se pot
utiliza toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt
inserate n tabelul nr. 2.


Tabelul nr. 2
Tipologia strategiilor de firm
*

Nr.
crt.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
1 Sfer de cuprindere Globale
Pariale
2 Dinamica obiectivelor Redresare
Consolidare
Dezvoltare
3 Tipul obiectivelor i natura
abordrilor
Inovaionale
Ofensive

*
Core competence.
*
Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se gsete n lucrarea O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
24
Nr.
crt.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
Specializare
Diversificare
Manageriale
Informatice
Organizare
Privatizare
Restructurare
Societate mixt
4 Gradul de participare a firmei
la elaborarea strategiei
Integrate
Independente
5 Natura viziunii Economice
Administrativ-economice
6 Domeniul de activitate abordat Cunotine
Cercetare-dezvoltare tehnic
Investiii
Organizare
Comercial
Marketing
Aprovizionare
Vnzare
Proiectare
Tehnologizare
nnoirea produselor
Finanare
Resurse umane
Motivare
Training al personalului

Ceea ce se modific ntr-o msur apreciabil este coninutul lor, datorit
faptului c n cadrul firmei bazate pe cunotine, cunotinele sunt, aa cum am
artat deja, concomitent:
materie prim
vector al dezvoltrii
capital
produs
n consecin, particularitile fiecrui tip de strategii, care le difereniaz de
celelalte, vor avea, ntr-o msur apreciabil, ca obiect i mod de manifestare, nsi
cunotinele.
n mod similar se prezint i problema alianelor strategice bazate pe cunotine.
tipurile consacrate de aliane strategice societi mixte, francisingul, investiii de capital
de risc etc. cunosc o rapid extindere. Dei ele poart aceleai denumiri, focalizarea pe
25
cunotine le schimb substanial att parametrii constructivi, ct i funcionali, aa cum
demonstreaz ntr-un studiu aprofundat Salvadore Parise i Laurence Prusak [27].

2.4. Dileme strategice

Cunoscuii specialiti nord americani Meir Russ, Robert Fineman i Jeannette
Jones [28], ntr-un studiu publicat n 2010, identific, pe baza unor cercetri laborioase
ase dileme strategice cu care se confrunt organizaiile bazate pe cunotine n
conceperea i implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine. fr a intra n
detalii, menionm n continuare care sunt aceste dileme.

Tabelul nr. 3
Cele ase dileme strategice

Nr.
crt.
A B
1 Axarea organizaiei pe codificarea
cunotinelor explicite (explicite)
- Focusarea organizaiei pe
cunotinele tacite (tacite)
2 Concentrarea organizaiei pe obinerea
de cunotine complementare din baza
de cunotine existent (cunotine
complementare)
- Axarea organizaiei pe obinerea de
noi cunotine, chiar dac aceasta
duce la distrugerea bazei de
cunotine actuale (distrugerea
cunotinelor actuale)
3 Concentrarea organizaiei asupra
ascunderii cunotinelor actuale
(ascundere)
- Orientarea organizaiei asupra
asigurrii transparenei
cunotinelor posedate
(transparen)
4 Dezvoltarea organizaiei pe baza
achiziiei de cunotine externe
(externe)
- Dezvoltarea organizaiei prin
valorificarea bazei interne de
cunotine (interne)
5 Focusarea pe valorificarea
cunotinelor existente n organizaie
(exploatare)
- Centrarea organizaiei pe
explorarea noilor cunotine
(explorare)
6 Concentrarea organizaiei pe
cunotine care suport procesele
existente pentru a crea valoare
(procese)
- Focusarea organizaiei pe
cunotine care suport produsele
sau serviciile actuale (produs)

Aceste dileme se pot manifesta la nivelul unei organizaii sau dac organizaia
este mai mare i divizat n centre de profit i la nivelul fiecruia.
Cercetrile au relevat c dilemele strategice pot diferi de la un centru de profit la
altul n cadrul organizaiei. n figura urmtoare redm cu titlu exemplificativ o diagram
care prezint intensitatea dimensiunilor aferente celor ase dileme ntr-o companie care
este structurat n patru centre de profit [29].


26





Figura nr. 12. Variaia intensitii dimensiunilor dilemelor
strategice n cadrul unei organizaii


Cercetrile specialitilor au relevat c aceste dileme sunt independente. Altfel spus,
ntr-o organizaie, managerii pot fi n situaia s abordeze, analizeze i s rspund
separat la fiecare dintre aceste dileme sau numai la unele dintre ele. Pe baza dilemelor de
mai sus, specialitii menionai au elaborat o complex tipologie a strategiilor specifice
bazate pe cunotine, la care o s ne referim ntr-un paragraf urmtor.
Cunoaterea i luarea n considerare a acestor dileme este deosebit de util
managerilor i specialitilor bazai pe cunotine din organizaii n proiectarea i
implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine, ncepnd cu definirea
obiectivelor strategice specifice.

2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine

Pn n prezent s-au conturat nu foarte multe tipuri de strategii specifice bazate pe
cunotine, majoritatea firmelor bazate pe cunotine utiliznd tipurile cunoscute de
Centrul de profit A
Centrul de profit B
Centrul de profit C
Centrul de profit D
Cunotine
interne
Exploatare
Proces
Codificare cunotine
explicite
Cunotine
complementare
Cunotine
externe
Descoperire
Produs
Tacite
Cunotine
distruse
Transparen
Ascundere

27
strategii, cu anumite adaptri, la care ne-am referit n paragraful precedent. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt rezultatele unei cercetri efectuate n 6 ri europene
Marea Britanie, Frana, Italia, Germania, Suedia i Elveia la care au rspuns 1004
directori generali i directori 30, ce a relevat c doar cteva firme folosesc strategii
specifice bazate pe cunotine, dei 87% dintre ei consider c acestea ar duce la creterea
competitivitii ntreprinderilor n care lucreaz.

2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara

O prim tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine aparine
specialitilor japonezi pe care i-am mai menionat n acest paragraf, Takohiko
Nemura i Naoki Ogiwara 31, care, n funcie de nivelul la care se plaseaz
obiectivele avute n vedere, delimiteaz trei categorii de strategii.
Strategia fundamentat pe viziune, are drept coninut rezolvarea problemelor
prin conectarea cunotinelor unui mare numr de persoane. ntruct nu se poate anticipa
care cunotine vor fi necesare n viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se
direcioneaz dezvoltarea, viziune care se aduce la cunotina personalului implicat,
reprezint principala for motrice a dezvoltrii. O asemenea strategie se practic la
firmele multinaionale Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. n figura nr. 13 se
prezint elementele definitorii ale acestei strategii.


















Figura nr. 12. Strategia fundamentat pe viziune

Strategia bazat pe profesioniti, are drept coninut principal dezvoltarea
capacitilor specialitilor, pe baza lor amplificndu-se competitivitatea firmei. Spre
deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazeaz pe cunotine tacite mai
aprofundate, pe care le valorific prin elaborarea de metodologii, tehnologii i/sau
consultan. Un element specific care se manifest n cadrul acestei tehnologii l
Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunotinelor vizibile
Asigurarea
vizibilitii
cunotinelor
Managerii de nivel
superior au o viziune
clar ce indic direcia
de dezvoltare a
organizaiei

Mediu pentru
partajarea problemelor
i dezvoltarea
colaborrilor
Rezolvarea problemelor
operaionale prin partajarea
cunotinelor pragmatice
utile
28
reprezint brokerii de cunotine. n figura nr. 14 se prezint principalele sale
caracteristici.



















Figura nr. 14. Strategia bazat pe profesioniti

Cel mai frecvent se utilizeaz acest tip de strategie n firmele care furnizeaz
servicii profesioniste, consultan etc. O astfel de strategie se practic la
PriceWaterhouse, Banca Mondial etc.
Strategii pentru situaii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea
asupra inovrii, utiliznd intens cunotinele clienilor i salariailor. Premisa pe care se
bazeaz aceast strategie rezid n nelegerea c sursele majore ale inovaiilor sunt
reprezentate de combinaiile persoanelor ce lucreaz n domenii diferite. Rolul principal
al managerilor de nivel superior const n sensibilizarea salariailor asupra importanei
sarcinilor i activitilor care nu sunt curente i n facilitarea contactelor i colaborrii
persoanelor ce lucreaz n sectoare diferite din cadrul i din afara firmei. Esena acestei
strategii este prezentat n figura nr. 15.












Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunotinelor vizibile
Asigurarea
vizibilitii
cunotinelor
Profesionalism
complet

Interaciuni umane
intense pentru
dezvoltarea de
metodologii
Partajarea cunotinelor
att explicite, ct i
implicite
29





















Figura nr. 15. Strategie pentru situaii emergente

Printre firmele internaionale care folosesc acest tip de strategii menionm
multinaionalele 3M i Kao.

2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney

O alt abordare a strategiilor specifice bazate pe cunotine, sensibil diferit o au
profesorii Hansen, Nohria i Tierney 32, care, pe baza analizelor, au delimitat
dou tipuri de strategii:
- strategia de codificare, prin care se promoveaz codificarea minuioas a
cunotinelor i ncorporarea (depozitarea) n baze de date unde pot fi accesate i
folosite de ctre orice salariat al organizaiei. Aceste tip de strategie se refer la
cunotinele explicite i se caracterizeaz prin investiii masive n tehnic
informaional, cu accent pe angajarea absolvenilor valoroi de facultate,
trainingul personalului n grup i prin nvmnt electronic la distan,
recompensarea salariailor pentru contribuia la constituirea bazelor de date i
folosirea lor
- strategia de personalizare, care se refer la promovarea cunotinelor posedate de
salariai care, prin contacte directe ntre ei, se dezvolt i sunt mprtite sau
partajate. Aceast strategie este evident c are n vedere cunotinele tacite, a cror
specificitate i importan le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii i
sunt investiii moderate n tehnic informaional, focalizare asupra schimbului de
cunotine tacite i dezbaterii lor, angajrii i utilizrii de absolveni de faculti la
nivel de MBA, crora s le plac s rezolve problemele i care pot tolera
Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunotinelor
vizibile
Asigurarea
vizibilitii
cunotinelor
Descoperirea de noi domenii
(noi piee, noi tehnologii
etc.)
Asigurarea unui mediu care
faciliteaz combinarea
persoanelor cu pregtire,
experien i locuri de
munc diferite
Modularizarea cunotinelor,
fcndu-le abordabile pentru
orice platforme de cunotine
30
ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe
recompensarea salariailor care-i mprtesc cunotinele prin contacte directe cu
ceilali salariai.

Tabelul nr. 4
Caracteristici ale strategiilor de codificare i personalizare

Nr.
crt.
Strategia de codificare Strategia de personalizare
Sursa competitivitate
1 Furnizeaz rapid informaii de
calitate ridicat i de ncredere,
folosind cunotine codificate
Furnizeaz asisten creativ i analitic
riguroas asupra problemelor startegice,
prin direcionarea expertizei individuale
Modelul economic
2 Economia reutilizrii
investete odat n active
cunotine i le folosete de mai
multe ori
folosete echipe mari, cu un
grad ridicat de asociere ntre
componeni
focalizat pe generarea de
venituri mari
Economia experilor
obine venituri ridicate pentru soluii
puternic personalizate la probleme
unice
folosete echipe mici, cu un grad
redus de asociere ntre componeni
focalizat pe meninerea unor rate
ridicate ale profitului
Demersul strategic al cunotinelor
3 Oameni documente
dezvolt un sistem de
documente electronice care
codific, depoziteaz,
disemineaz i permite
reutilizarea cunotinelor
Oameni oameni
dezvolt reele pentru a conecta
oamenii astfel nct cunotinele
tacite s poat fi partajate
Tehnologia informaional
4 Investiii masive n IT cu scopul de a
conecta oamenii care posed
cunotinele codificate reutilizabile
Investiii moderate n IT cu scopul de a
facilita conversaiile prin care se
realizeaz schimburile de cunotine tacite
Resurse umane
5 apeleaz la absolveni cu grade
nalte care sunt potrivii pentru a
refolosi cunotinele i a
implementa soluiile
realizarea de traininguri n
grupuri i prin computer cu
ajutorul nvmntului la
distan
rspltete personalul pentru
utilizare i pentru aportul adus
la dezvoltarea bazelor de
apeleaz la absolveni de MBA
crora le place s rezolve problemele
i care tolereaz ambiguiti
realizeaz traininguri prin mentoring
fa n fa
rspltete personalul pentru
partajarea cunotinelor cu alii prin
demers personal
31
cunotine
Exemple
6 Erns & Young
Accentura
McKinsey
Bain & Co

n firma bazat pe cunotine, aceste dou strategii se pot utiliza fie cte una, fie
ambele. Pentru a obine performan superioar, este recomandabil utilizarea lor
concomitent i difereniat n funcie de structura salariailor bazai pe cunotine, de
ponderea i nivelul cunotinelor explicite i, respectiv tacite n cadrul organizaiei.

2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones

n continuare prezentm alte trei clasificri ale strategiilor specifice bazate pe
cunotine, aparinnd unui grup de trei specialiti din SUA Meir Russ, Robert Fineman
i Jeannette Jons [34] binecunoscui pe plan mondial pentru tipologia strategic
realizat. Aceste clasificri au la baz cele ase dileme strategice prezentate ntr-un
paragraf anterior. Tipurile de strategii configurate sunt mai analitice comparativ cu
precedentele, avnd n vedere o gam mai larg de elemente specifice organizaiei bazate
pe cunotine.
Clasificarea n funcie de combinaiile dintre codificare, cunotine tacite,
descoperirea i exploatarea de cunotine [35] (vezi figura nr. 16).


Codificarea cunotinelor
explicite


Accent pe cunotine tacite


Explorare


Strategie tip 1, de utilizare
structurat a cunotinelor


Strategie de tip 2, de
utilizare intuitiv a
cunotinelor


Exploatare


Strategie de tip 3, de inovare
structurat


Strategie de tip 4, de inovare
intuitiv


Figura nr. 16. Tipologia strategiilor n funcie de codificarea cunotinelor tacite,
descoperirea i exploatarea lor

Strategia de tip 1, de utilizare structurat a cunotinelor, se caracterizeaz
prin:
focalizare asupra utilizrii cunotinelor existente concomitent cu codificarea lor
concentrarea asupra modernizrii cunotinelor care vizeaz produsele existente,
inclusiv a proceselor implicate pentru clienii actuali
amplificarea eficienei clienilor actuali ai organizaiei.
Strategia de tip 2, de utilizare intuitiv a cunotinelor, se caracterizeaz prin:
32
concentrarea pe utilizarea cunotinelor existente, concomitent cu meninerea
caracterului tacit al cunotinelor
valorificarea cunotinelor tacite prin dezvoltarea de produse noi i/sau produse
complementare
mbuntirea serviciilor oferite de organizaie pe pieele actuale.
Strategia de tip 3, de inovare structurat, are ca trsturi definitorii:
axarea, n msura n care este posibil, pe explorarea de noi cunotine, concomitent
cu codificarea acestora
utilizarea cu precdere a cunotinelor noi, codificate, pentru a dezvolta noi
produse i servicii inovative
urmrete abordarea de noi piee n condiii de eficien superioar.
Strategia de tip 4, de inovare intuitiv, se caracterizeaz, n principal, prin:
focalizarea pe explorarea de noi cunotine i pe meninerea i folosirea
cunotinelor tacite ale organizaiei
folosirea cunotinelor pentru dezvoltarea de produse inovative i/sau pentru noile
piee, n condiiile pstrrii cunotinelor tacite pe care le posed
generarea ntr-o msur mai mare de eficien superioar pentru produsele actuale
dect realizarea de noi produse n cadrul organizaiei.
Clasificarea n funcie de combinaiile descoperire, exploatare, achiziie intern,
achiziie extern de cunotine [35] s-a concretizat n cele patru tipuri de strategii
specifice bazate pe cunotine din figura nr. 17.


Achiziie extern de
cunotine


Dezvoltarea cunotinelor
interne organizaiei


Utilizarea cunotinelor

A
Utilizarea cunotinelor
externe

B
Utilizarea cunotinelor
externe


Explorarea cunotinelor

C
Inovativ, bazat pe
cunotine externe

D
Inovativ, bazat pe
cunotine interne

Figura nr. 17. Clasificarea strategiilor n funcie de descoperirea, exploatarea de
cunotine interne i, respectiv, externe

Referitor la coninutul fiecruia dintre cele patru tipuri de strategii, considerm
utile anumite precizri.
a) Strategia de tip A, de utilizare a cunotinelor externe organizaiei se
caracterizeaz n principal prin urmtoarele elemente:
concentrarea asupra descoperirii cunotinelor actuale din exteriorul organizaiei
referitoare la activitile sale de baz, din vectorul valorii
folosirea cunotinelor a celorlalte capaciti din afara organizaiei pentru
rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt organizaia
33
axarea utilizrii cunotinelor pentru perfecionarea produselor existente i a
deservirii pieelor actuale, n condiiile intensificrii relaiilor cu stakeholderii
externi organizaiei
generarea unei eficiene mai reduse la nivelul produselor existente, comparativ cu
urmtoarele trei categorii de strategii din cadrul acestei clasificri
b) Strategia de tip B, de folosire a cunotinelor interne organizaiei, prezint
mai multe trsturi definitorii:
focalizarea asupra utilizrii cunotinelor interne ale organizaiei
axarea pe obinerea cunotinelor de care are nevoie organizaie din baza sa actual
de cunotine
utilizarea cunotinelor organizaiei n special pentru perfecionarea produselor
existente i pentru deservirea pieelor actuale
concentrarea asupra realizrii unui sistem relaional puternic ntre subdiviziunile
organizatorice i componenii organizaiei.
c) Strategia de tip C, de utilizare inovativ a cunotinelor externe, prezint
caracteristicile principale urmtoare:
descoperirea de noi cunotine referitoare la activitile de baz ale organizaiei,
concomitent cu achiziionarea din exteriorul su a cunotinelor care i lipsesc
focalizarea asupra obinerii de noi produse inovative i/sau
axarea asupra deservirii de noi piee pentru produsele i serviciile organizaiei
cultivarea intens a relaiilor cu stakeholderii externi organizaiei.
d) Strategia de tip D, de folosire inovativ a cunotinelor externe
organizaiei, se caracterizeaz prin trsturile definitorii enunate n
continuare:
focalizarea asupra descoperirii de noi cunotine folosind n principal baza intern
de cunotine a organizaiei
apelarea la noile cunotine pentru a realiza noi produse inovative i/sau
deservirea noilor piee identificate de organizaie
generarea unei eficiene superioare a noilor produse comparativ cu produsele
oferite n mod curent de organizaie.
Potrivit cercetrilor profesorilor din SUA [35], acest tip de strategie s-a dovedit cel mai
eficient n companiile nord americane.
Clasificarea n funcie de combinaiile produs, proces, descoperire i utilizare
de cunotine produce tipurile de strategii [37] prezentate n figura de mai jos.


Exploatare


Descoperire


Produs

F
Utilizare produs
G
Inovativ de produs

Proces

H
Folosire proces
J
Inovativ de proces

34
Figura nr. 18. Clasificarea strategiilor n funcie de combinaiile produs, proces,
exploatare i descoperire de cunotine

a) Strategia de tip F
*
, axat pe produs, prezint urmtoarele caracteristici
principale:
utilizarea cunotinelor actuale ale organizaiei prin produsele pe care le ofer
i/sau
deservirea pieelor actuale ale organizaiei i/sau a noilor sale piee pentru aceste
produse
folosirea proceselor tehnologice actuale sau de noi tehnologii care au ca obiect
activitile de baz ale organizaiei pentru a fortifica produsele actuale.
b) Strategia tip G, inovativ de produs, se caracterizeaz, n esen, prin
urmtoarele trsturi:
focalizare pe descoperirea de noi cunotine generatoare de noi produse obtenabile
prin activitile de baz (lanul valorii) ale organizaiei, concomitent cu
utilizarea cunotinelor existente n activitile care nu fac parte din lanul valorii al
organizaiei
concentrarea pe dezvoltarea de noi produse inovative i/sau
deservirea noilor piee ale organizaiei respective n condiiile concentrrii asupra
livrrii noilor produse, noilor clieni ai organizaiei.
c) Strategia de tip H, axat pe procese, prezint urmtoarele trsturi definitorii:
axarea asupra utilizrii cunotinelor privind procesele tehnologice ale organizaiei
i alte procese (financiare, comerciale), concomitent cu
focalizarea asupra perfecionrii acestor procese i a deservirii actualelor piee ale
organizaiei
d) Strategia de tip I, inovativ de proces, se caracterizeaz, n principal, prin
urmtoarele elemente:
descoperirea, n msura n care este posibil, de cunotine pentru realizarea de noi
procese din cadrul organizaiei
apelarea att la cunotine interne, ct i externe, pentru realizarea de noi procese
tehnologice i de alt natur care au n vedere pieele organizaiei.
Desigur, exist i alte clasificri ale strategiilor specifice bazate pe cunotine, asupra
crora nu insistm, ntruct ele prezint n primul rnd o valoare gnosologic i mai puin
o utilitate pragmatic pentru organizaiile bazate pe cunotine.

2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii
bazate pe cunotine performante

n continuare, prezentm un set de elemente cheie ce trebuie avute n vedere n
analiza, conceperea i operaionalizarea strategiilor bazate pe cunotine.
nelegerea sistemului organizaiei bazate pe cunotine supus schimbrii i a
nevoii de schimbare.

*
Pentru uurina reinerii i utilizrii acestor strategii le-am schimbat iniialele atribuite de autori (litere din
alfabetul ebraic) n F, G, H, I, pstrnd ns denumirea lor formulat de acetia.
35
Dei poate s par paradoxal, dar foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu
neleg suficient organizaia, sistemul n care lucreaz. Se manifest aa cum arat
specialistul Berry Oshrey [38] orbirea fa de sistemele n care ne aflm, ceea ce ne
determin s fim la mna lor. ntr-o analiz aprofundat asupra acestor aspecte, nord
americanca Sue Patersen identific la nivelul organizaiei patru tipuri de orbire: spaial,
temporal, relaional i de proces. Trebuie evitat frecventa greeal ce se manifest la
nivel individual i de grup, ce const n a crede c lumea ta este lumea real. Este
esenial s nvm s examinm organizaia n care suntem i s-i nelegem punctele
slabe i punctele forte. n acest context trebuie identificat ct mai exact nevoia de
schimbare, avnd n vedere att propriul sistem, ct i mediul din care face parte.
Focalizarea asupra activitilor ce compun lanul valorii virtual al
organizaiei bazate pe cunotine.
n cadrul organizaiilor, ndeosebi de dimensiuni mari, se deruleaz numeroase i
complexe activiti. Schimbarea strategiei este necesar s fie cantonat n activitile ce
alctuiesc lanul valorii, adic asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare
adugat, la susinerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, n msura n care este
posibil, se recomand s fie externalizate.
Acutizarea nevoii de schimbare strategic din cadrul organizaiei.
Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca
necesitile de schimbare identificate de managerii bazai pe cunotine s fie amplificate
i actualizate. Dificultile majore manifestate n aceast perioad au un aport esenial n
aceast privin. Aceast contribuie la contientizarea lor de ctre majoritatea persoanelor
implicate, ceea ce reprezint punctul de pornire uman n demararea schimbrii. Credina
c schimbarea este necesar, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi nlocuit de nici
un element.
Identificarea forelor care sprijin i a forelor care se opun schimbrii.
ntotdeauna, n orice organizaie inclusiv n organizaia bazat pe cunotine - se
manifest concomitent att fore favorizante schimbrii, ct i fore care se opun
schimbrii. Ambelor categorii trebuie s li se acorde o mare atenie, sub aspectul
identificrii i evalurii capacitii lor de impact. Aceste fore sunt, n primul rnd, de
natur uman (persoane, grupuri), dar i economic (fonduri, venituri, costuri),
organizaional (structuri, mecanisme i reguli de funcionare) etc.
Crearea viziunii asupra schimbrii strategice.
Primul element prospectiv al schimbrii l reprezint conturarea obiectivelor abordrii
i configuraiei schimbrilor strategice. Acestea mbrac forma viziunii schimbrii, ce are
un rol esenial n conceperea strategiei bazate pe cunotine. Ea trebuie s fie succint i
convingtoare.
Prezentarea mesajului schimbrii organizaionale.
Comunicarea viziunii asupra schimbrii se efectueaz prin intermediul mesajului
adresat de ctre managerii bazai pe cunotine i de ctre liderii comunitilor bazate pe
cunotine, salariailor i celorlali stakeholderi implicai n organizaiei. Este esenial ca
acest mesaj s asigure concomitent, att nelegerea necesitii, coninutului i utilitii
schimbrilor preconizate, ct i motivarea puternic a participanilor. Aceasta se
realizeaz printr-un coninut informaional bine selecionat i printr-un mod de
prezentare care se adreseaz prioritar laturii afective a stakeholderilor implicai.
Furirea coaliiei strategice pentru schimbare.
36
n orice schimbare organizaional strategic exist un numr relativ redus de
stakeholderi cheie ce trebuie implicai intens. Cel mai adesea acetia provin din rndul
proprietarilor, managerilor de vrf, liderilor informali, clienilor i bancherilor. ncrederea
i participarea lor intens la schimbare trebuie ctigate, orchestrndu-se un mod de
colaborare, de aciune n comun, n etapele cheie ale implementrii strategiei. Cu alte
cuvinte, se realizeaz coaliia strategic a schimbrii, care prin capacitatea de impact
poate influena decisiv finalizarea performant a strategiei i politicilor proiectate.
Selectarea i promovarea liderilor i lidershipului schimbrii.
ntruct liderii schimbrii au rol permanent i esenial, ei trebuie s posede, n primul
rnd, talent de lideri, potenat cu alte abiliti i cunotine manageriale generale i
specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste caliti i situarea lor
n primul plan al proceselor de schimbare strategic condiioneaz n mare msur
eficacitatea aciunilor prin care acestea se operaionalizeaz. Pe lng unul sau doi lideri
performani, la nivelul ntregii organizaii, sunt necesari lideri de mai mic anvergur, la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei i/sau al comunitilor bazate
pe cunotine.
Construirea echipelor schimbrii.
n marile organizaii bazate pe cunotine, schimbarea strategic nu poate fi
operaionalizat cu succes doar prin contribuia coaliiei strategice i a liderilor de la
nivelul organizaiei. Practica organizaiilor competitive relev c sunt necesare echipe ale
schimbrii n cadrul fiecrei subdiviziuni organizatorice ce conine peste 8-10 persoane.
Firete, obiectivele, ealonarea aciunilor i maniera de lucru a fiecrei echipe a
schimbrii trebuie armonizate pe vertical i pe orizontala organizaiei, acionnd de sus
n jos, de jos n sus i oblic, ntr-o abordare participativ, focalizat pe cunotine
strategice.
Informarea, trainingul i consultana quasipermanente a participanilor la
schimbri.
Materiile prime n orice proces de schimbare le reprezint cunotinele i informaiile.
Pentru ca o persoan sau un grup s doreasc, s vrea i s poat participa eficace la
efectuarea schimbrilor, este necesar s primeasc numeroase cunotine i informaii
privind procesele schimbrii i contextul derulrii lor i, desigur, la rndul lor s
transmit cunotine i informaii celorlali participani la procesul strategic. Satisfacerea
acestei necesiti se poate realiza numai prin organizarea de programe de training special
concepute, prin mentoring, tutoring, coaching, n funcie de schimbrile preconizate, n
cadrul i/sau n afara organizaiei.
Construirea ncrederii n vederea implementrii schimbrii organizaionale.
Combustibilul intern al anihilrii surselor de rezisten la schimbare din cadrul
organizaiei i al depunerii eforturilor necesare derulrii schimbrii l reprezint
ncrederea stakeholderilor implicai n rezultatele schimbrilor strategice i n abordarea
utilizat n acest scop. ncrederea nu se ctig uor, ci necesit eforturi i competene
deosebite din partea liderilor schimbrii i managerilor de la toate nivelurile organizaiei.
Specialitii au formulat mai multe principii cardinale ale obinerii ncrederii,
prezentate n tabelul urmtor.



37




Tabelul nr. 5
Principiile cardinale ale schimbrii

Nr.
crt
Principii Coninut
1
ncrederea nu este oarb ncrederea se acord numai persoanelor cunoscute de-
a lungul unei anumite perioade i ale crei obiective
i mobiluri sunt tiute
2
ncrederea necesit
granie
ncredere ntr-o persoan sau ntr-un grup nu poate fi
nelimitat, graniele manifestrii sale trebuie
precizate
3
ncrederea se bazeaz pe
nvare
ncrederea urmrete, n final, obinerea de
performane ca urmare a schimbrii, ce nu pot fi
realizate fr continue procese de nvare individual
i organizaional
4
ncrederea cere fermitate Atunci cnd persoanele din cadrul organizaiei
implicate greesc, ele vor fi schimbate
5
ncrederea necesit curaj i
interaciune
ncrederea se acord fiecrei persoane i ea genereaz
interaciuni semnificative
6
ncrederea necesit
contacte umane
ncrederea se construiete prin participarea la aceleai
activiti profesionale i distractive
7
ncrederea implic lideri n procesele complexe din cadrul organizaiei bazate
pe cunotine, repartizarea rolurilor i exercitarea lor
se face cu contribuia liderilor

Liderii i managerii organizaiei bazate pe cunotine implicai n schimbare
trebuie s aloce o parte apreciabil din bugetul lor timp acesteia.
Complexitatea ridicat a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe
implicate, nu pot fi dirijate eficace dac managerii nu le rezerv o parte semnificativ din
timpul de munc. Ca atare, n programarea muncii lor trebuie prevzute cteva ore zilnic
pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza aceasta, se recomand ca managerii
implicai s utilizeze intens metodele delegrii i redistribuirii de sarcini ntre posturi.
Marcarea de ctre liderii proceselor de schimbare c nu exist cale de
ntoarcere la precedenta situaie.
Cnd apar dificulti n procesele schimbrii strategice, o parte a personalului, mai
ales n primele faze, tinde s ncerce s revin la situaia precedent. Pentru a contracara
aceast tendin este esenial ca de la nceputul schimbrii managerii i liderii s
accentueze explicit i convingtor c nu exist dect calea implementrii schimbrii. O
asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor i abilitilor personalului asupra
efecturii cu succes a schimbrilor preconizate i la izolarea opozanilor.
Comunicarea intens ntre participanii la schimbare.
38
Fr nici o ndoial, una dintre cheile realizrii unor schimbri de substan o
constituie realizarea unei comunicri intense ntre toate persoanele i grupurile implicate,
subordonat dezvoltrii de soluii creative, armonizrii deciziilor i aciunilor i derulrii
proceselor de schimbare din cadrul organizaiei potrivit ealonrii prestabilite.
Comunicarea este necesar s fie att formal, ct i informal, efectundu-se ns cu
bunvoin i avnd drept obiect cunotine semnificative - obiective, decizii i aciuni
eseniale. Completitudinea i rapiditatea comunicrii orale, scrise i audio-vizuale sunt
eseniale.
Crearea i difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc, favorizante schimbrii n
cadrul organizaiei.
O modalitate eficace de a dezvolta n cadrul organizaiei bazate pe cunotine valori,
ateptri i atitudini favorizante schimbrii o constituie introducerea n folclorul su de
istorioare, mituri etc., purttoare de simboluri i valori aferente noilor schimbri. Prin
aceasta se contribuie substanial la remodelarea culturii organizaionale, conferindu-i
valenele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din
schimbare.
Utilizarea exemplului personal al liderilor i managerilor ca element de
eficacizare a schimbrilor strategice.
Numai comunicarea, ct ar fi de intens i plin de coninut, nu-i suficient.
Persoanele implicate n procesele schimbrii au n vedere tot timpul ce fac cei ce conduc.
Modul lor concret de a decide, aciona i comporta este preluat integral sau parial de o
bun parte dintre participanii la procesele de schimbare din organizaie. n consecin,
modaliti raionale i eficace de aciune i comportament ale liderilor constituie exemple
personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor i rezultatelor schimbrii.
i viceversa.
Implicarea intens i participarea persoanelor din sectoarele supuse
schimbrii la operaionalizarea proceselor aferente.
Viziunea modern din cadrul organizaiei bazate pe cunotine, asupra schimbrilor
consider aa cum am punctat de mai multe ori o implicare i participare ct mai
intens a stakeholderilor la deciziile i aciunile implicate. Prin aceasta, se asigur o
diminuare substanial a rezistenei la schimbare i o cretere a calitii deciziilor i
soluiilor de realizare a schimbrii, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea
ritmului de derulare a fazelor schimbrii etc. Promovarea unui management de tip
participativ i construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace i din
acest punct de vedere.
Izolarea i/sau ndeprtarea persoanelor care obstrucioneaz procesele
schimbrii sau se opun derulrii lor.
n orice organizaie exist, de regul, persoane care, cu toate eforturile de informare,
atragere, convingere etc, depuse de manageri, nu particip la schimbare, avnd atitudini i
aciuni explicite i implicite de blocare a proceselor de schimbare. n asemenea situaii,
managerii, n funcie de intensitatea efectului negativ al aciunilor i comportamentelor
acestor persoane i de contextul implicat, trebuie s ia msuri de statuare a lor.
Modalitile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea n alt sector, schimbarea
postului, transferul la alt firm, concedierea etc. Dac managerii bazai pe cunotine nu
acioneaz eficace asupra acestor puncte de rezisten la schimbare, exist riscul ca s se
multiplice, mai ales dac intervin i anumite disfuncionaliti.
39
Manifestarea unei corectitudini depline n relaiile cu stakeholderii implicai.
Managerii, n procesele schimbrii din organizaie, intr n multiple relaii cu
persoanele i grupurile implicate n cadrul unor situaii complexe, adesea fluide sau chiar
contradictorii. Este esenial ca acetia s utilizeze ntotdeauna aceleai criterii de conduit
i aceleai uniti de msur pentru toate persoanele participante la procesele schimbrii.
Cerina aceasta, dei aparent simpl, este dificil de aplicat, dat fiind natura subiectiv a
oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduit, cunoscute de toi cei din jur, nsoite
de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii
liderilor schimbrii i a celorlalte persoane implicate.
ncurajarea creativitii personalului.
Cea mai mare parte din schimbrile organizaionale strategice din cadrul organizaiei
bazate pe cunotine au un pronunat caracter inovaional. n consecin, pentru a
concepe i operaionaliza procese de schimbare performante, este necesar contribuia
creativ a ct mai multe persoane. Din nou, managerii, liderii comunitilor bazate pe
cunotine, motivaiile i cultura organizaional au cel mai mare rol n stimularea
creativitii personalului i a celorlali stakeholderi .
Monitorizarea discret, dar eficace, a derulrii proceselor de schimbare
strategic.
Complexitatea, noutatea i efectele majore ale schimbrilor din cadrul organizaiei
bazate pe cunotine impun ca liderii care conduc demersurile respective s cunoasc
permanent realitile implicate. De aceea, pe lng elementele anunate anterior, se
recomand ca acetia s monitorizeze prin mijloace directe i indirecte derularea
schimbrii n procesele de tratare a cunotinelor i n celelalte activiti implicate.
Monitorizarea trebuie s fie permanent, pentru a sesiza din timp apariia unor situaii
neprevzute i a lua deciziile care se impun. Aceast monitorizare trebuie s fie discret,
pentru a nu perturba activitatea persoanelor participante la schimbare, pentru a nu le
diminua spiritul de iniiativ, partajarea cunotinelor, creativitatea i ncrederea n sine.
Recunoaterea i recompensarea noilor comportamente i a rezultatelor
deosebite.
Procesele de schimbare semnific ntotdeauna i comportamente noi din partea
persoanelor implicate, care nu sunt uor de realizat. De aceea se recomand, ca n primele
stadii ale schimbrii, comportamentele noi, cu impact major asupra derulrii i
rezultatelor schimbrii s fie identificate, recompensate i mediatizate de ctre managerii
i liderii comunitilor bazate pe cunotine, pentru a impulsiona proliferarea lor. n mod
similar se procedeaz i cu performanele deosebite i autorii lor.
Efectuarea periodic de evaluri ale stadiului i rezultatelor schimbrii
strategice.
n cazul schimbrilor ample i de durat se recomand ca la anumite intervale, care
marcheaz ncheierea realizrii unor sarcini sau abordarea unor elemente deosebit de
importante, conductorii proceselor de schimbare s ntreprind aciuni speciale de
evaluare. ntotdeauna, evaluarea trebuie s se fac comparativ cu previziunile i cu accent
asupra descoperirii cauzelor care au generat abateri semnificative. Evalurile se
finalizeaz cu feed-back decizional i acional fa de participanii la schimbare din partea
managerilor.
Operarea de corecii i perfecionri pe parcursul realizrii schimbrilor.
40
Ct ar fi de temeinic proiectat o schimbare organizaional strategic, nu se poate
prevedea totul i ca atare, apare necesitatea unor modificri pe parcurs. Unele sunt de
natur corectiv, pentru a elimina erori de concepere i/sau de operaionalizare a
schimbrii. Altele sunt de natur prospectiv i profilactic. Pe baze reliefrii unor noi
elemente, se aduc perfecionri de natur constructiv i/sau funcional schimbrilor
strategice proiectate. Se amplific astfel eficacitatea i eficiena proceselor de schimbare
n cadrul organizaiei bazate pe cunotine.
Construirea sustenabilitii schimbrii strategice.
Pentru organizaie este esenial ca schimbrile implementate s nu se opreasc dup
faza experimental sau dup obinerea primelor rezultate. Sustenabilitatea se asigur prin
multiple mijloace: formalizarea noilor mecanisme, statuarea regulilor de funcionare,
construirea de noi structuri, implementarea unor mecanisme de monitorizare i evaluare
viabile, alocarea resurselor necesare derulrii n continuare a proceselor de munc
implicate, motivarea personalului i a celorlali stakeholderi etc.
Din cele prezentate rezult sfera cuprinztoare a elementelor majore ce condiioneaz
depirea rezistenelor i eficacitatea schimbrilor care reprezint coninutul strategiilor
bazate pe cunotine. Ele trebuie cunoscute pentru a aprofunda nelegerea complexelor
mecanisme ale fundamentrii, conceperii i implementrii strategiei bazate pe cunotine
n contextul particular al fiecrei organizaii.


3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe
cunotine

3.1. Coordonatele abordrii strategiei bazate pe cunotine

Realizarea strategiei bazate pe cunotine a organizaiei se bazeaz, n esen, pe
acelai demers logico-metodologic [39] ca i strategia firmei clasice, a crei schem
logic este prezentat n figura nr. 19. Precizm c n figur am introdus ca o prim
etap auditul cunotinelor. L-am poziionat separat dei putea s fie inclus i n etapa
de fundamentare deoarece:
plasarea sa separat indic necesitatea i rolul su decisiv n procesul strategic
bazat pe cunotine
chiar dac nu se elaboreaz o strategie, managementul bazat pe cunotine trebuie
s fac un audit al cunotinelor.
n partea a doua a schemei logice este inserat i reproiectarea sistemului managerial, fr
de care operaionalizarea strategiei nu se poate realiza.
Schimbrile care sunt de substan intervin n cea ce privete coninutul
fiecrei etape i faze datorit trecerii n prim plan a cunotinelor n multiplele lor
ipostaze - materie prim, capital, factor de producie, produs i avantaj competitiv - i
datorit celor trei tipuri de eficien economic, social i ecologic specifice
organizaiei bazate pe cunotine.



41













































Figura nr. 19. Metodologia de elaborare a

Fundamentare
Studiu de
DIAGNOSTICARE
Studiu de
MARKETING
Studiu
ECOLOGIC
Strategia ECONO-
MIC NAIONAL
STRATEGIA FIRMEI
- ELABORARE -
Implementare
Climat de munc Condiii manageriale
asigurate
Condiii umane, de
cunotine, materiale
financiare,
REPROIECTAREA MANAGERIAL
IMPLEMENTAREA SOLUIILOR
MANAGERIALE
EVALUAREA EFICIENEI I
EFICACITII NOULUI SISTEM DE
MANAGEMENT BAZAT PE
CUNOTINE
Auditul
cunotinelor
42
strategiei organizaiei bazate pe cunotine



Elementele cuprinse n figura nr. 20 ne ajut s nelegem aceste schimbri bazate
pe cunotine.


VECTORII STRATEGIEI BAZATE PE CUNOTINE























Figura nr. 20. Vectorii strategiei bazate pe cunotine

Pe parcursul ntregului proces strategic prezentat n aceast figur este necesar aa
cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard 40 s se acorde o atenie special
unui set de cinci factori, n contextul firmei bazate pe cunotine, indicai n figura nr. 21.













PRODUSE/PIEE

Strategia
bazat pe
cunotine
Cunotinele
Managementul cunotinelor
43























Figura nr 21. Factorii prioritari n elaborarea i implementarea
strategiilor bazate pe cunotine

n continuare prezentm succint etapele elaborrii strategiei, punctnd
principalele elemente de specificitate din cadrul organizaiei bazate pe cunotine.

3.2. Auditarea cunotinelor
1


Auditarea cunotinelor este procesul prin care se realizeaz un inventar i o
diagram a bazei de cunotine a organizaiei, n vederea identificrii necesitilor i
existentului de informaii i cunotine eseniale din cadrul su. Auditarea nu trebuie s
realizeze un simplu inventar de cunotine, ci i o prioritizare a acestora, n funcie de
obiectivele organizaiei [41].
Pe parcursul auditrii se realizeaz urmtoarele procese sau faze:
analiza documentelor eseniale i a sistemului informaional al organizaiei
luarea de interviuri cu personalul reprezentativ din organizaie
utilizarea de chestionare privind cerinele de cunotine
analizarea fluxurilor de informaii i cunotine
realizarea de hri de cunotine
schiarea unui plan de aciuni.

1
Abordarea din acest paragraf este procesual, n contextul demersului metodologic de realizare a
strategiei. Metoda auditului cunotinelor ca atare va fi prezentat n capitolul de instrumentar managerial.
Obinerea
i
integrarea
informaiilor
despre
concureni
Promovarea
continu
a inovrii
Intensificarea
nvrii
mbuntirea
performanelor
Protejarea i
dezvoltarea
capitalului
intelectual
STRATEGIA BAZAT PE
CUNOTINE
44
Un instrument specific auditrii cunotinelor l reprezint chestionarul specializat
pentru auditul cunotinelor. Fr a intra n detalii, indicm structura sa:
introducere
seciunea A - Informaii de identificare
seciunea B Profilul cunotinelor de baz
seciunea C Analiza muncii n contextul cunotinelor
seciunea D Cunotinele i sursele de informare
seciunea E Cultura organizaional a firmei
seciunea F Motivaii i salarii
seciunea G Managementul cunotinelor n cadrul organizaiei.
Modalitile concrete de derulare a auditrii sunt foarte variate. ntr-un recent studiu,
specialitii spanioli Carolina Lopez-Nicolas i Angel Cerdan [43] au identificat apte
modele de realizare:
Modelul Ke-Kma a lui Hilton [42]
Modelul lui Cheung [44]
Modelul lui Hadzic [45]
Modelul lui Sharma & Chow dhury [46]
Modelul lui Biloslava i Trnacevic [47]
Modelul lui Liebowitz [48]
Modelul lui Hull [43].
Indiferent de modelul utilizat, n final trebuie realizat o prioritizare a
cunotinelor, recomandndu-se utilizarea matricei de evaluare a cunotinelor [49]
prezentat n continuare, n figura nr. 22.

5





4





3





2





1





1 2 3 4 5
Cat. C
Cat. B
Cat. A Cunotine cheie
(pstrat)
Cunotine importante (comercializat)
Cunotine comune (neimportante)
Potenialul de neimitare
R
e
l
e
v
a
n

a

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v

45



Figura nr. 22. Matricea evalurii cunotinelor
n mod firesc, strategia se va axa n special pe valorificarea cunotinelor
eseniale, de categorie A.

3 3. .3 3. . F Fu un nd da am me en nt ta ar re ea a s st tr ra at te eg gi ie ei i

A A. . P Pr re em mi is se el le e s st tr ra at te eg gi ie ei i

Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe strategii i
politici bazate pe cunotine raionale, generatoare de substaniale efecte economice,
sociale i ecologice, este necesar o cunoatere i luare n considerare a unui set de
elemente eseniale, pe care le sintetizm, n continuare, sub form de premise.
a) Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaiei. Dup cum se
tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar, patru faze importante - demarare,
cretere, maturitate i declin - n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt
diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt trebuie, de
asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze organizaia caut s ocupe o
poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. Luarea n considerare a
particularitilor acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe pia i rentabilitate, a riscului
implicat genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite, aa cum
evideniaz tabelul urmtor, elaborat pe baza metodei Arthur D.Little (ADL).

Tabelul nr. 4
Corelaia strategie-ciclu de via al firmei


Nr.
crt.
Fazele
Ciclului

Caracte-
ristici stra-
tegice


Demarare


Cretere


Maturitate


Declin
1 Mod de cretere Crearea pieelor Ptrunderea pe
piee
Diferenierea
produselor i
serviciilor
Expansiunea
geografic
Diversificarea
produselor i
serviciilor Strategii
internaionale
2 Produse Piee
Tehnologie
Nenorma-lizate
Locale
Difereniat
Standardizate
Naionale
Standardizat
Difereniate
Internaionale
Ameliorat
Stabile Mondiale
Concuren urmat
de tehnologii de
substituie
3 Argumente
competitive
Caracteris-ticile
produselor
Comercia-lizare
Marketing
Costuri Stpnirea
costurilor i/sau
calitii
4 Domenii cheie Cercetare -
dezvoltare
Comercial
(Marketing)
Gestiune Gestiune + strategie
5 Concureni Puin numeroi Numeroi Numeroi Mai puini
numeroi
46
6 Variabile cheie de
marketing
Calitate
Distribuie
Publicitate
Distribuie
Pre
Publicitate
Calitate difereniat
Publicitate
7 Piee
Profituri
Mari
Mici
Mari
Mari
n diminuare
n scdere
Mici Dispersate
* Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iai, 1994, pag. 130-131

b) Luarea n considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni i
exogeni firmei, ale cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a
activitilor sale. Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca
esenial intensificarea lurii n considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii
acestora i a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis important a armonizrii
diferitelor categorii de interese. Principalii stakeholderi considerai sunt proprietarii-
acionari, salariaii firmei, sindicatele, managerii, salariai, clienii, furnizorii,
administraia public central, autoritile locale, bncile.
c) Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor
organizaiei bazate pe cunotine. Procesul complex de elaborare i aplicare a
strategiilor i a politicilor organizaiilor nu trebuie s fie o aciune izolat, de etap, ci un
demers continuu. Din aceast perspectiv, adaptarea la cerinele i exigenele mediului
ambiant, valorificarea constructiv a impactului acestuia i a conexiunilor dintre
cunotine strategice este recomandabil s devin trsturi definitorii ale organizaiilor.
Se recomand o dinamic susinut a procesului strategico-tactic printr-o previziune
glisant, respectiv actualizarea continu a strategiilor i politicilor n ansamblu i a
componentelor acestora, n funcie de variabilele endogene i exogene implicate i de
evoluiile n procesele de tratare a cunotinelor.
d) Multidimensionalitatea strategiei globale. Aceast premis are n vedere faptul
c, n fundamentarea strategiei organizaiei, este necesar luarea n considerare a unor
aspecte de natur economic, social, ecologic, tehnic, managerial, juridic .a.m.d.,
n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al fiecrei
organizaii.
e) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei. Procesul
strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i
implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte
principale. n primul rnd, pe abordarea organizaiei ca sistem deschis, n sensul c
aceasta se manifest ca o component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se
afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, asistm la amplificarea
conexiunilor dintre organizaie i mediul su ambiant local, regional, naional i
internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene -
economice, manageriale, sociale, ecologice, tehnice i tehnologice, demografice,
ecologice, politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i
comportamentul economic, comercial i managerial al firmei i, pe de alt parte,
organizaia este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant,
imprimndu-i frecvent notabile particulariti. Procesul strategic trebuie s fie,
indiscutabil, unul sistemic, n sensul c derularea sa este marcat de existena unor etape
distincte, dar strns legate ntre ele.
f) Flexibilitatea strategiei. Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a
viitorului organizaiei, axat pe operaionalizarea ad-literam a coninutului su, ci,
dimpotriv, ca un concept i un elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de adaptri n
47
funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali i funcionali ai
organizaiei i contextului, n baza sa de cunotine. Dat fiind faptul c intervalul de timp
de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a unor elemente ale strategiei este adesea
destul de mare, pot apare anumite cunotine noi i nesincronizri ce reclam modificarea
parial a coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor
resurse ori termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea unor
strategii flexibile care s reflecte mutaiile din perimetrul stakeholderilor, dar i pe cele
sectoriale, regionale, macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales, n condiiile
integrrii Romniei n Uniunea European i ale trecerii la economia bazat pe
cunotine.
g) Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de
complex, n constant intensificare, ce afecteaz toate tipurile de organizaii - mici,
mijlocii i mari. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales
internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic adaptativ al
organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s suprind aceste
legturi i s le orienteze spre eficien. Tendina de internaionalizare este vizibil n
toate economiile, amplificarea schimburilor de cunotine, economice, comerciale etc.
fiind la baza procesului de cretere a internaionalizrii, ncurajat, n principal, prin
diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complex a unor
ri (vezi Uniunea European, Asociaia European a Liberului Schimb, Tratatul Nord-
American de Comer Liber NAFTA etc.).
h) Transferul internaional de know-how managerial. Ancorarea Romniei i a
firmelor sale la cerinele i exigenele mediului ambiant internaional reclam un
permanent schimb de cunotine cu alte organizaii, agenii etc. strine, prin care se
asigur know-how-ul managerial necesar competitivitii i eficienei. Avantajele
principale ale internaionalizrii managementului organizaiei vizeaz realizarea
transferului de tehnologii n condiii superioare, accesul mai avantajos la anumite
cunotine, materii prime i materiale, valorificarea superioar a resurselor, obinerea de
cunotine strategice, creterea competitivitii firmelor.

B. Modaliti de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente de coninut
ale etapei de fundamentare a strategiei organizaiei bazate pe cunotine.
a) Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz organizaia
Nu poate fi conceput o strategie realist fr fructificarea ampl a cunotinelor
desprinse din prognozele sectoriale, regionale, macroeconomice i mondoeconomice,
elaborate global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la
mediul naional i internaional n care exist i funcioneaz organizaia. Lipsa ori
insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor organizaiilor
i, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii.
n condiiile actuale, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i
subramuri i regiuni de dezvoltare trebuie conceput i realizat sistemic, astfel nct s
faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management
strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate asigura o implicare conjugat a
48
agenilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naional, regional,
sectorial i local, n contextul internaionalizrii activitilor economice i a
managementului.
Avnd n vedere apartenena Romniei la Uniunea European, este foarte
important s se cunoasc principalele prevederi ale strategiei Europa 2020, referitoare la
perioada 2011 2020, n cadrul creia, prin cele trei prioriti i apte iniiative
emblematice se stabilesc abordrile de esen a construirii economiei bazate pe
cunotine.
b) Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analize SWOT, prin
intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor organizaiei
i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-
tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale.
Dac prognozele au n vedere viitorul, diagnosticele se concentreaz cu precdere
asupra trecutului i prezentului, punnd la dispoziia managementului principalele aturi
i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi valorificate sau
eliminate prin proiecii strategice.
Atunci cnd sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de
diagnosticare surprind simptomatologia" agenilor economici pe anumite intervale de
timp, precum i etiologia" acestor simptome. Terapeutica" se fundamenteaz pe baza
acestora i se regsete n recomandrile conturate, ce constituie suportul unor demersuri
decizionale i acionale diverse. Pe baza cunoinelor furnizate de astfel de analize
complexe, organizaia poate s-i remodeleze unele activiti, s dezvolte anumite
procese de tratare a cunotinelor, s-i adnceasc procesul de restructurare economic
ori s-i remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen
lung a poziiei sale pe pia.
c) Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cunoaterea n detaliu a
necesitilor i oportunitilor pieei nu poate fi realizat dect prin intermediul unor
studii de marketing, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei
organizaiei, global sau parial. Orice firm trebuie s cunoasc aprofundat volumul i
structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei pe o perioad
ct mai mare. Aceste cunotine urmeaz a fundamenta proieciile strategice ale firmei,
att n ceea ce privete obiectivele, ct i modalitile de realizare, tipologia i volumul
resurselor angajate n operaionalizarea lor.
d) Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea
de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea
i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea
dezvoltrii organizaiei la cerinele impuse de mediul nconjurtor.
Dezvoltarea economic implic un cost extern, suportat de mediul nconjurtor, ale
crui dimensiuni, din ce n ce mai evidente n ultimii ani, n contextul trecerii la
economia bazat pe cunotine, chiar dac nu sunt corect considerate i evaluate, pun sub
semnul ntrebrii viabilitatea pe termen lung a nsui procesului economic.
Endogenizarea" problemelor de mediu i asigurarea unei dezvoltri economice durabile
sunt aspecte fundamentale, care, n contextul actual al integrrii Romniei n Uniunea
European, confer noi dimensiuni proceselor strategice i tactice la nivel de organizaie.
Studiile ecologice rspund imperativelor unor asemenea procese, evideniind zonele
49
critice, respectiv activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, impactul
asupra mediului i sntii umane, costurile polurii, precum i principalele modaliti
de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice.
e) Identificarea golurilor i plusurilor de cunotine strategice.
Dup finalizarea acestor patru componente majore ale fundamentrii strategiei bazate
pe cunotine se trece la identificarea golurilor de cunotine strategice. n acest scop
cunoscutul specialist nord american Smith Zack [17] recomand procedura prezentat n
figura urmtoare.


Identificarea golurilor de cunotine strategice




















Figura nr. 23. Golurile de cunotine strategice (dup Zack Smith)

Noi propunem ns o variant modificat a acestei proceduri (vezi figura nr. 24)
care s permit identificarea nu numai a golurilor strategice, ci i a plusurilor strategice.
Plusurile strategice reprezint cunotinele strategice pe care organizaia le posed i
care n opinia noastr reprezint principalul izvor al generrii avantajului competitiv
al organizaiei bazate pe cunotine. Este mult mai uor i mai puin costisitor s-i
depeti concurenii pornind de la plusurile strategice interne i externe dect de la
golurile strategice.






Strategia firmei
Ce trebuie s cunoasc
firma?
Ce cunoate
firma?
Ce cunosc concurenii
firmei?
Golurile de cunotine
strategice interne
Golurile de cunotine
strategice externe
Programe de nvare managerial i a cunotinelor
Armonizare?
50



Identificarea golurilor i plusurilor de cunotine strategice























Figura nr. 24. Golurile de cunotine strategice

O abordare riguroas are n vedere concomitent valorificarea plusurilor strategice
i a golurilor strategice n procesele de elaborare ale strategiei, la care ne referim n
continuare.

3.4. Elaborarea strategiei

A treia etap de realizare a strategiei bazat pe cunotine, deosebit de complex,
are n vedere n principal derularea ansamblului fazelor prezentate n continuare.
nainte de prezentarea coninutului fiecrei faze considerm necesar s facem
dou precizri, care sunt valabile pentru toate:
Calitatea strategiei bazate pe cunotine care va rezulta n final este condiionat
de focalizarea pe parcursul fiecrei etape asupra valorificrii plusurilor strategice
constatate i a eliminrii golurilor strategice prin promovarea susinut a
inovrii [50]. n acest scop se recomand cunoaterea i respectarea ansamblului
de reguli prezentat n tabelul nr. 5.


Gndirea strategic
Ce trebuie s cunoasc
firma?
Ce cunoate
firma?
Ce cunosc concurenii
firmei?
Golurile de
cunotine
strategice
interne
Golurile de
cunotine
strategice
externe
Elaborarea strategiei bazate pe cunotine
Plusurile de
cunotine
strategice
interne
Plusurile de
cunotine
strategice
externe

51



Tabelul nr. 5
Reguli pentru promovarea inovrii n organizaii

Reguli pentru stimularea creativitii Reguli pentru implementarea
creativitii
1. Asumarea riscului
s acorzi libertatea de a ncerca s realizeze
aciuni i de a eua
1. Stabilirea obiectivelor comune
s dezvoli mndria de a aparine
organizaiei
s accepi greelile
s permii discutarea ideilor anapoda
s nu pedepseti eecul
s sfidezi situaia actual din organizaie
s uii trecutul
s manifeti voina de a nu te focaliza pe
viitorul apropiat
s creezi salariailor ateptarea c inovarea
este o parte a muncii lor
s determini atitudini pozitive fa de
schimbare
s te strduieti s mbunteti realizarea
sarcinilor de serviciu
s dezvoli munca n echip
s manifeti (intenia) voina de a
mpri un credit
s realizezi flexibilitate n posturi de
munc, bugete i domenii funcionale
s manifeti simul proprietii
s elimini semnalele ambivalente,
mixte
s conduci interdependenele
s creezi viziuni i direcii de aciune
comune
s construieti consensul
s dezvoli respectul i ncrederea
reciproc
s manifeti grij fa de organizaie n
ansamblul su
2. Recompensarea schimbrilor
s preuieti ideile
s acorzi atenie i s apreciezi ideile n
faza lor incipient
s ncorporezi n structur bugete,
oportuniti, resurse, instrumente, intervale
de timp i promovri
s asiguri preocuparea i sprijinul necesare
salariailor
s srbtoreti performanele noilor
iniiative i idei
s implementezi sugestiile
s ncurajezi personalul s schimbe i s
acioneze
2. Autonomia decizional i
operaional
s descentralizezi deciziile
s descentralizezi procedurile
s oferi libertate de aciune salariailor
s creezi ateptri pentru aciune
s dezvoli credina c fiecare persoan
poate avea influen n cadrul
organizaiei
s delegi
s asiguri procese decizionale rapide i
flexibile
s diminuezi birocraia
3. Deschiderea uman
s promovezi comunicaiile uoare,
partajarea informaiilor
s asculi mai bine pe ceilali salariai
3. Focalizarea pe aciune
s nu fii obsesiv cu precizia detaliilor
s pui acent pe rezultate
s i ii promisiunile
52
Reguli pentru stimularea creativitii Reguli pentru implementarea
creativitii
s asiguri accesul liber la informaii,
persoane etc.
s accepi c oamenii foarte buni au ego-
uri puternice
s examinezi faptele ntr-o viziune
cuprinztoare
s forezi contactele cu exteriorul firmei
s miti oamenii n organizaie
s ncurajezi gndirea colateral n raport
cu profilul firmei
s adopi modul de a privi al clienilor
s te ncadrezi n termene
s preuieti lucrurile fcute bine
s promovezi munca intens i s o
apreciezi (recompensezi)
s dai putere de decizie i aciune
salariailor
s pui accentul pe calitate n
organizaie
s manifeti struin n a face ca
lucrurile s se produc
s reduci birocraia
s accepi criticile celorlali
s nu fii prea sensibil la reaciile umane
s te pregteti continuu
s fii onest din punct de vedere intelectual
s te atepi la conflicte i s le accepi
s manifeti voina de a te consulta cu
ceilali salariai din organizaie


n proiectarea i operaionalizarea strategiilor, o importan major trebuie
acordat asigurrii unui comportament etic. Consultantul Sue Brelade 51
recomand fundamentarea deciziilor, aciunilor i comportamentelor implicate pe
trei principii etice i anume:
- principiul reciprocitii, care semnific generarea de beneficii, de avantaje tuturor
prilor implicate n procesele de transfer a cunotinelor;
- principiul utilizrii, care are n vedere maximizarea folosirii cunotinelor
existente, prevenind frustrarea specialitilor bazai pe cunotine implicai;
- principiul recunoaterii sau al recompensrii prilor implicate n procesele de
tratare a cunotinelor n funcie de contribuia fiecruia, mergnd pn la
transformarea n coproprietar al firmei.
n final, o ultim subliniere: fiecare ntreprindere, datorit unicitii n ansamblul su,
a specificitii cunotinelor strategice pe care le posed sau de care are nevoie, trebuie s
conceap i implementeze soluii manageriale specifice bazate pe cunotine proprii.
Prin aceasta, se asigur luarea n considerare a necesitilor realmente existente n firm
i n contextul su i a valorificrii potenialului de care dispune, inclusiv a cunotinelor
acumulate i obtenabile n condiiile date.

A. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei organizaiei trebuie s-l constituie
definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor
dintre management, stakeholderi i context.
53
Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i externi, misiunea
unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n
contextul conceperii i promovrii unor modaliti eficace de tratare a cunotinelor.
Rolurile formulrii misiunii unei firme constau n:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii cunotinelor i a celorlalte
resurse ntr-un anumit mod;
dezvoltarea unei concepii pentru alocarea i utilizarea resurselor organizaiilor,
avnd n vedere cu prioritate cunotinele;
stabilirea unui climat favorizant cunotinelor, o armonie general a organizaiei;
servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de
aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
facilitarea reflectrii obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei;
formularea elurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la cunotine, costuri, perioade i rezultate, care s poat fi
evaluate i controlate.
Misiunea este, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i
externi firmei, aa cum rezult din figura nr. 25.
















Figura nr. 25. Inputurile elaborrii misiunii firmei
(dup J. Bracker i A. Kinki op. cit.)

B. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima component operaional a strategiei firmei o reprezint obiectivele
strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta
a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice,
ecologice, sociale, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor organizaiei bazate
pe cunotine, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de
natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama.
Stakeholderi interni
Managerii superiori

Consiliul de
administraie

Acionarii

Salariaii

Stakeholderi externi
Clienii
Furnizorii
Creditorii
Administraia
public
Sindicatele
Concurenii
Opinia public


MISIUNEA
FIRMEI
54
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii: realiste, mobilizatoare, comprehensibile i stimulatoare.
Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv
fundamental, indiferent de natura sa: cunotine (producerea i valorificarea anumitor
cunotine), ecologic (reducerea polurii, protecia mediului), economic (amplificarea
profitabilitii, productivitii etc.), tehnic i tehnologic (retehnologizarea general sau
parial a firmei), comercial (creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte
piee, sau segmente de pia), ecologic .a.m.d.
Obiectivele fundamentale reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem
categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale
organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2,
n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i
individuale ce reclam punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor. Asemenea tipuri
de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale
politicilor globale sau pariale ale firmei.

C. Stabilirea modalitilor strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect,
anumite modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai
importante, asimilarea de noi produse, cunotine, retehnologizarea, ptrunderea pe noi
piee, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, trainingul resurselor
uamne, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei. Astfel
de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei firmei,
de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat n considerare n formularea
modalitilor de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru
care se opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare; o
strategie ofensiv - de restructurare i ptrundere pe noi piee; una managerial - de
reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d.

D. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Prin strategie se dimensioneaz i structureaz patru categorii de resurse:
cunotine i informaii
umane
tehnico-materiale
financiare.
n legtur cu acestea considerm necesare trei precizri:
- criteriul importanei resursei de cunotine, care tinde s aib rolul esenial n
obinerea avantajului competitiv
- asigurarea i meninerea n organizaie a unor resurse umane suficiente cantitativ i
bune calitativ devine din ce n ce mai dificil pentru ntreprinderile din Romnia,
55
ca urmare a intensificrii migraiei resurselor umane, amplificat de intrarea
Romniei n Uniunea European
n asigurarea resurselor necesare organizaiei o importan deosebit are
dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la
indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena
unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i
furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare - cantitativ, calitativ i
temporal - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni
sau strini etc.).
Specific strategiilor bazate pe cunotine este faptul c investiiile prevzute este
necesar s fie direcionate concomitent spre cunotinele tacite i explicite i spre
procesele organizaionale, mijloacele tehnice i tehnologii. Aceasta rezult cu pregnan
din informaiile ncorporate n figura de mai jos.

DESTINAIA INVESTIIILOR
Organizaia Mijloace tehnice i tehnologii
C
U
N
O

T
I
N

E
L
E

Explicite



Capaciti
Training i dezvoltare
Procese manageriale
Msurri i protecie

Exploatare
Repertoare i instrumente
Familii de soft-uri
Sisteme bazate pe cunotine
Tacite
Contactivitate
Spaii pentru edine
Evenimente
Comuniti
Conectivitate
Conferine video
Intranet

Figura nr. 26. Destinaii ale resurselor alocate pentru investiii prin strategii


E. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct n strategia bazat
pe cunotine, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt
integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea
avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru
precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor
intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea
obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de
volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. Factorul timp devine din ce n ce
mai important pentru asigurarea valorificrii cunotinelor strategiei, care sunt supuse
unei uzuri rapide i, implicit, pentru dezvoltarea performant i sustenabil

F. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a
obinerii de avantaj competitiv. Aa cum s-a subliniat n primele capitole, potrivit
56
concepiei lui Michael Porter [52] la care subscriem i noi, ca de altfel cvasitotalitatea
specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, realizarea unui cost
redus al produselor, a unei caliti ridicate a produselor sau serviciilor, fie
diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
Baza obinerii avantajului competitiv n organizaia bazat pe cunotine o
reprezint cunotinele strategice. Cel mai uor i mai puin costisitor l reprezint
fundamentarea avantajului competitiv pe plusurile de cunotine strategice interne dar,
mai ales, externe, ale organizaiei. Un avantaj competitiv durabil nu poate fi asigurat
dect de acele produse i servicii care ncorporeaz cunotine strategice care
concomitent sunt unice sau rare, complexe, greu de nvat i de imitat, cu mare potenial
de a genera valoare adugat.
Obinerea avantajului competitiv impune aa cum sublinia Michael Porter
acionarea asupra componentelor lanului valorii (vezi figura nr. 27).



Figura nr. 27. Lanul valorii (dup M. Porter op. cit.)


G. Articularea strategiei globale

Integrarea componentelor mai sus prezentate asigur conturarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
Este foarte important ca organizaiile bazate pe cunotine s-i elaboreze, pentru
nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a
acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex,
intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s
asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot" coerent
i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv,
capabil s genereze i s valorifice la un nivel nalt cunotinele strategice.

H. Stabilirea strategiilor pe domenii

57
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la
unele domenii specifice (cunotine, financiare, comerciale, producie, resurse umane,
management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce
urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizailor mari care doresc o
revigorare sau o amplificare a unor zone" majore distincte, n contextul unei evoluii
strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale,
ce pun un accent deosebit pe generarea de cunotine strategice n anumite domenii, pe
remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii
comerciale (cu prioritate n domeniul vnzrilor i al marketingului), strategii financiare,
care vizeaz mbuntirea parametrilor de profitabilitate i bonitate ai firmei, strategii
inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n diverse ipostaze, strategii n
domeniul produciei etc.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere
procesual - pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat" mai sus - ci i din punct de
vedere structural - organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor
subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pild, strategia fabricii X din cadrul
ntreprinderii Y).
n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a
strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt tipologic identice cu cele
pentru strategia global. Esenial este ca pentru fiecare s se valorifice la un nivel ridicat
cunotine strategice specifice domeniului respectiv.

I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei

Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiei
bazate pe cunotine - global i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat
n urmtoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii cunotinelor i a celorlalte resurse necesare
pentru realizarea obiectivelor;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultriii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de posibilitile
efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management ale firmei;
repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale i pariale ale organizaiei bazate pe cunotine, ntr-
o asemenea manier, asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele
coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte, ct i adaptarea lor
la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul ambiant al
58
firmelor romneti, aflat n plin modernizare, n contextul integrrii Romniei n
Uniunea European i al trecerii la economia bazat pe cunotine, potrivit strategiei
Europa 2020.
Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica firmei
trebuie s asigure valorificareacunotinelor organizaiei, cu accent pe cele strategice i a
oportunitilor oferite de mediul contextual, concomitent cu atenuarea sau eliminarea
vulnerabilitilor. Procednd astfel, se asigur pe termen lung i mediu consolidarea
poziiei economice i comerciale a organizaiei pe piaa intern i internaional,
obinerea de performane economice, sociale i ecologice ridicate i o competivitate
ridicat.

3.5. Implementarea strategiei

A. Pregtirea implementrii strategiei

Operaionalizarea strategiei bazat pe cunotine necesit o pregtire temeinic,
datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi
operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de
pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componente procesuale i
structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou
coordonate majore:
pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea minimizrii rezistenei la
schimbri, inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct
mai consistente a acestuia, ndeosebi a specialitilor bazai pe cunotine. n acest sens, se
recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea
schimbrilor strategico-tactice, ncepnd cu managerii i experii bazai pe cunotine,
situaie n care vor fi prezentate obiectivele urmrite, procesele cheie de tratare a
cunotinelor avute n vedere, avantajele ce se ateapt pentru organizaie i personalul
su. Acest aspect, deseori neglijat n favoarea unor demersuri de natur material,
financiar etc, prezint o importan major pe termen lung, facilitnd i impulsionnd
schimbrile proiectate. El este esenial pentru asigurarea unui context organizaional
favorizant cunotinelor.
ntr-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, n sensul unei
nelegeri, acceptri i promovri a noului economic, social, ecologic, tehnic i
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordat ca variabil
de management, cultura organizaional aduce n actualitate probleme de adaptare
strategic i de gestiune a resurselor de cunotine i umane, influenate decisiv de
evoluiile economice, tehnice i tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaional
ofer terenul propice pentru abordarea a dou probleme fundamentale de management:
meninerea coerenei i a coordonrii interne a grupurilor i a indivizilor, a comunitilor
bazate pe cunotine; definirea raporturilor firmei cu mediul su naional i internaional.
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale
i de cunotine necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how
.a.) necesare trecerii la operaionalizarea strategiei.
59
n finalul acestei faze, elementele programului de pregtire se pot sintetiza sub forma
indicat n tabelul urmtor, ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei
implicai.


Tabelul nr. 8
Program de pregtire i implementare a strategiei

Nr.
crt.
Msura Resurse necesare Responsabil Perioada de
aplicare
Observaii
0 1 2 3 4 5





B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei

ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a
managerilor, specialitilor bazai pe cunotine i a celorlali executani nu se poate
realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesar o remodelare general
sau parial a sistemului de management, corespunztoare anumitor scenarii
metodologice specifice. Se are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi
i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore
(organizatoric, decizional, informaional, metodologic i management al resurselor
umane), facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Este necesar s se construiasc un sistem de
management bazat pe cunotine.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilizare a sistemului de management, ct i
o amplificare a capacitii acestuia de a genera, recepta, susine i aplica noile cunotine
generatoare de schimbare i performan. Incontestabil, remodelarea managementului
organizaiei constituie fundamentul aplicrii strategiei bazate pe cunotine.

C. Operarea schimbrilor strategice preconizate

Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelarea
general sau parial a managementului organizaiei permit aplicarea efectiv a
schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a
se putea obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentate, n cadrul scenariului
strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i
structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte:
cunotinele i informaiile, prin asigurarea de cunotine strategice pe zonele cheie
ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetrii, fie prin achiziionare din exterior,
astfel nct s obin un avantaj competitiv sustenabil
60
social-umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin
reciclare, policalificare, perfecionare, angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii
i mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-
sindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea
raporturilor cu organizarea formal etc.
ecologice, privitoare la diminuarea polurii, folosirea surselor alternative de energie,
protecia mediului nconjurtor, refacerea ambientelor ecologice deteriorate anterior
etc.
tehnice, n sensul c se concep I se realizeaz produse i tehnologii noi, cu
performane tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n
funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc.a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i
profitabilitii.
economice, concretizate n remodelarea componentelor vectorului valorii i
modificarea reetelor de distribuie, asigurarea de resurse de cunotine, materiale,
financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi
furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea
metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor,
promovarea unor principii noi de gestiune economic .a.m.d.
manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric a
unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale,
promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra
funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde
succesul strategiei firmei.

D. Evaluarea rezultatelor strategiei bazate pe cunotine

n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor
obinute din operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii firmei i de
realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O asemenea
evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice (deci, o
evaluare de etap, parial), ct i, mai ales, n finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar s surprind att efectele cuantificabile,
concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, ecologici i sociali
generate de realizarea obiectivelor strategice, ct i efectele necuantificabile. Acestea
din urm, referitoare cel mai adesea la cunotine mai greu de comensurat, sunt adesea
mai importante dect cele cuantificabile, deoarece se concretizeaz n mbuntiri de
fond ale tratrii cunotinelor i ale funcionrii componentelor procesuale i structurale
ale firmei, n creterea calitii i competitivitii managementului lor.
Este indicat ca n aprecierea eficienei s se in cont i de tipul de strategie pentru
care s-a optat, ntruct elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu
intensiti diferite, funcie de aceasta.
61
Evaluarea rezultatelor strategiei este recomandabil s se realizeze din perspectiva
asigurrii sustenabilitii organizaiei bazate pe cunotine.

E. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n
finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii
extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii
soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea
strategiei.
Multiplicarea legturilor organizaiei bazate pe cunotine cu mediul ambiant,
naional i internaional, precum i diversificarea intern" a activitilor firmei fac uneori
imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz comportamentul su
strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din partea
managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n acest
proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod
operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care
conduc la abateri pozitive.
n final o ultim remarc, apreciat de noi ca esenial: succesul fundamentrii,
elaborrii i implementrii strategiei depinde de motivarea adecvat a stakeholderilor
implicai i de creare a condiiilor de valorificare la un nivel nalt a cunotinelor.
Prin aceasta se ia n considerare condiionarea decisiv a strategiei de cunotine i de
dimensiunea uman a organizaiei bazate pe cunotine.

4. Alte abordri ale elaborrii strategiei specifice bazate pe
cunotine

4.1. Abordarea Taxen

Profesorul suedez Lart Taxen [53] pornete la fel i ali specialiti de la
abordarea mai veche a lui Zack c strategia bazat pe cunotine este diferit de
strategia economic a organizaiei. Ca urmare, procesul strategic este conceput diferit. n
esen, apar dou elemente noi comparativ cu procesul strategic conceput de noi.
a) Elaborarea strategiei bazate pe cunotine este conceput i operaionalizat diferit
de strategia global a organizaiei. Se pornete de la premisa c ntr-o organizaie se
elaboreaz mai nti strategia global a acesteia, de natur economic i apoi strategia
specific bazat pe cunotine.
b) n elaborarea strategiei specifice bazate pe cunotine se introduce un nou
concept domeniul de activitate, care const ntr-o structur canonic ce cuprinde tot
felul de subdiviziuni organizatorice, indiferent de mrime i nivel ierarhic, care au o
anumit autonomie operaional. Aa cum arat Taxen, domeniul de activitate poate fi o
echip, un centru de gestiune sau o ntreag organizaie, n funcie de configuraia i
funcionalitatea sistemului analizat. n conturarea domeniului de activitate se utilizeaz
cinci dimensiuni:
contextualizarea: formarea i delimitarea domeniului de activitate
62
spaializarea: structurarea relevant a informaiei
temporalizarea: asigurarea validitii n timp a aciunilor ce se operaionalizeaz
stabilizarea: prin rutine, norme, standarde etc. care ghideaz realizarea de aciuni
valide
tranzitarea: referitoare la interaciunea cu alte domenii [56].
c) n finalul i dup elaborarea strategiei specifice bazat pe cunotine apare, n
mod necesar, procesul de armonizare cu strategia economic a organizaiei.
n acest scop, Taxen, bazat i pe lucrrile lui Ericson [57], concepe un proces
deosebit de complex, care are n vedere modificarea arhitecturii centrale a organizrii i a
componentelor informaionale ale organizaiei.
Personal avem rezerve apreciabile att n ceea ce privete rigurozitatea tiinific a
conceptelor utilizate, ct i practicabilitatea lor. Avnd n vedere ns apariia lor ntr-o
lucrare de prestigiu i discuiile tiinifice pe care le-a generat, am considerat util
semnalarea acestei noi abordri.

4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern

Aceast abordate, care aparine unui grup de profesori binecunoscui din SUA, are
la baz concepia esenializat ncorporat n tabelul nr. 28.



























Scopurile
managementului bazat pe
cunotine
Planificarea
mecanismelor
managementului bazat pe
cunotine
Planificarea aciunilor
managementului bazat pe
cunotine
Rezultatele
managementului bazat pe
cunotine
Facilitatorii
managementului bazat pe
cunotine
Mijloacele managementului
bazat pe cunotine
Sistemul managementului
bazat pe cunotine
Resursele
managementului bazat pe
cunotine
Constrngerile
managementului bazat pe
cunotine
63
Figura nr. 28. Cadru pentru strategia bazat pe cunotine

La nelegerea mai aprofundat a coninutului demersului strategic prezentat
contribuie detalierea unora dintre elementele prezentate [59], realizat n figura
urmtoare.

Scopuri/ Rezultate ale managementului bazat pe cunotine


P
r
o
p
r
i
e
t
a
t
e
a

i
n
t
e
l
e
c
t
u
a
l

n
z

r
i
,

c

t
i
g
u
r
i

e
t
c
.

L
i
a
b
i
l
i
t
a
t
e

E
x
p
e
d
i
e
r
e
,

p
e
r
f
o
r
m
a
n

e

C
o
s
t
u
r
i
,

e
c
o
n
o
m
i
i

C
a
l
i
t
a
t
e

F
l
e
x
i
b
i
l
i
t
a
t
e

a
g
i
l
i
t
a
t
e

r
e
s
p
o
n
s
i
v
i
t
e
t
e

I
n
o
v
a
r
e

n
v

a
r
e

Mijloacele MBC
Politicile de RU
Sistemul de
recompense
Colaborarea
funcional
intercompartimental
Competene eseniale


Planul
mecanismelor

Suportul
managementului de
vrf
Relaii externe
Cultur i toleran la
risc
..


Procese i abiliti ale
MBC
Comunitile de
practici
Activitile de
producie
Unitile funcionale


Planul
mecanismelor

Echipa de proiect
Reelele de cluburi
informale


Sistemele MBC i
sistemul
Arhitectura MBC /SI
Hardware MBC /SI


Planul
mecanismelor

Sistemul informatic
Software MBC /SI
Politicile MBC /SM
Securitate
.


Figura nr. 29. Corelaia dintre scopurile i facilitatorii strategiei

64
Dup cum se poate vedea, elementele ncorporate n figura de mai sus sunt
focalizate pe cunotine i pe organizaia nsi.
n finalul abordrii, specialitii americani conecteaz procesele prezentate la
mediul n care organizaia funcioneaz, potenteaz i completeaz elementele referitoare
la cunotine cu aspecte manageriale i economice suplimentare, de care nu se poate face
abstracie n managementul i economia pragmatic a organizaiei [60], aa cum se
ilustreaz n figura nr. 30.































Figura nr. 30. Tabloul de ansamblu al realizrii strategiei bazate pe cunotine

Fr nici o ndoial, aceast abordare metodologic prezint o complexitate
apreciabil. De aceea autorii, pe lng elementele teoretice i metodologice de detaliu din
studiu, ilustreaz demersul strategic i cu o aplicaie asupra celebrei firme Toyota, cea
mai bun ntreprindere din lume din industria prelucrtoare [61].


Oportuniti i
ameninri
Puncte forte i
puncte slabe
Factori de succes
eseniali
Strategia bazat
pe cunotine
Indicatori de
succes eseniali
Competene
eseniale
Baza de
cunotine
Regulile i
mecanismele
ramurii de
activitate
Lidership
Strategia
economic
Implementare
Lidership Cultur Cultur Cultur
Structura MBC
65


Bibliografie

1. G. Kannabian, C. Pandyan, Enabling Role of Governance in Strategizing and
Implementating KM, n Journal of Knowledge Management, nr. 3, 2010
2. R. J. Badham, Mudanas Not Removalists: Rethinking the Management of
Organizational Change, n Human Factors and Ergonomics in Manufacturing &
Service Industries, Volume 16, Issue 3, 2006
3. S. Crainer, Key Managenment Ideas, Prentice Hall, New York, Ediia III, 2001,
p.141.
4. R. Pascale, Managing on the Edge, Viking, London, 1990.
5. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, 2007
6. S. Certo, Carol Sales, F. Owen, Modern Management, Prentice Hall,
Scarborough, Ontario, ediia VII, 2001, p.301.
7. C. Nicolescu, op. cit., pag. 125
8. xxx Change Management, KPMG, 1993.
9. B. Rao, How to Measure Innovation, n Challenge, nr. 1, 2010
10. K. Ichijo, J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for
Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007
11. G. Hamel, Management Innovation, n Harvard Business Review, nr. 1, 2006
12. A. Vega, M. Stankowsky, Knowledge Management and Innovation: What Must
Goverment Do to Increase Innovation, n Journal of Knowledge Management
Practice, vol. 7, nr. 4, 2006
13. J. Kotter, D.S. Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press,
Boston, 2003, p.2
14. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet Finish Joint
Ventures, IEWT, Turku, 1991
15. xxx The Sustenable Enterprise, Programele Strategic Framework, ILO, Geneva,
2010, p. 2 9
16. M. Zack, Developing a Knowledge Strategy, n L. Prusak, E. Matson, Knowledge
Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford,
2006
17. S. Zack, J.A. Shuster, Knowledge and Strategy Institute for Knowledge
Management, Williamsburg, V.A., 1998
18. xxx Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms, in
Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001
19. T. Nomura, N. Ogiwara, Building Knowledge Centered Organisation, n
Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
20. A. Grunwall, Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for
Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society, in
International Journal of Forsight and Junovative Policy, vol , nr. , 2004
21. O. Nicolescu, Luminia Nicolescu, Economia, firma i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 220
22. K. Ichijo, J. Nonaka, op. cit. p. 290
66
23. R. Grant, Knowledge Management and Knowledge-based Economy, n L. Prusak,
E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford
University Press, Oxford, 2006
24. C. Billet, Le Guide des techniques devalution, Dunod, Paris, 2008, p. 7 14
25. B. Lingren, Adopting Competence Systems in Fast-Growing Knowledge-
Intensive Organisation, n Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005
26. D. Andriessen, Making Sense of Intellectual capital, Elsevier, Amsterdam, 2004,
p. 158 159
27. S. Parise, L. Prusak, Partnership for Knowledge Creation, n L. Prusak, E.
Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford
University Press, Oxford, 2006, cap. 6
28. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, C
3
EEP Typology and Taxonomies:
Knowledge Basad Strategy, n Meir Russ, Knowledge Management Strategies for
Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, p.
134 140
29. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 141
30. xxx KM-Project ROI, Should be Visible for Directors, n Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 6, 2003
31. T. Nomura, N. Ogiwara, Bulding Knowledge Centred Organizations, n
Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
32. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What is Your Strategy for Managing
Knowledge, in Harvard Business Review, nr. 2, 1999
33. S. Michailova, A. Gupta, Knowledge Sharingin Consulting Companies:
Opportunities and Limitations of Knowledge Codification, n Journal of
Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005
34. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 133 155
35. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, Knowledge based Strategies and
Systems: A Sistematic View, n M.D. Lystras i alii, Knowledge Management
Strategies: Handbook of Applied Technologies, Hersey, New York, 2008, p. 162
36. Meir Russ, op. cit., p. 145
37. Meir Russ, op. cit., p. 147 - 148
38. B. Oshrey, Seing Systems Unblocking the Mysteries of Organisational Life, n
Management Science, nr. 2, 1998
39. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2008
40. D. Leonard, Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge
Management, Williamsburg, V.1, 1999
41. xxx Innovation Management and Knowledge Driven Economy, EC, Bruxelles,
2004, p. 59
42. xxx Trainmore, Knowmore, CNIPMMR, Bucureti, 2008, p. 83 85
43. Carolina L. Nicolas, A. M. Cerdan, A Model for Knowledge Management and
Intellectual Capital Audits, n Meir Russ, Knowledge management Strategies for
Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010
44. C. Cheung, M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, A Systematic Approach for
Knowledge Auditing, n Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007
67
45. M. Hadzic, A. Lagumdzig, A. Celio, Auditing KM Practices: Model and
Application, n KM Research & Practice, vol. 6, nr. 1, 2008
46. R. Sharma, N. Chowdhury, On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge
Audits, n Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007
47. R. Biloslavo, A. Trnacevic, Knowledge Management Audit in a Higher
Educational Institution: A Case Study, n Knowldge and Process Management,
vol. 14, nr. 4, 2007
48. J. Liebowitz, B. Rubenstein-Montano, D. McCaw, J. Buchwalter, C. Browning,
B. Newman, K. Rebeek, The Knowledge Management Methodology Team The
Knowledge Audit, n Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 200
49. F. Behrend, Collaborate Today, Compete Tommorow, n Knowledge
Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006
50. A. Thompson, W. Fulmer, A. Strickland, Reading in Strategic Management,
Irwin, Boston, 1992, p. 446
51. Sue Brelade, Ch. Herman, Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer, in
Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003
52. M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The McMillan Press Ltd., Boston,
1990
53. L. Taxen, Aligning Business and Knowledge Strategies: A Practice Approach for
Aligning Business and Knowledge Strategies, n Meir Russ, op. cit. p. 277 308
54. M. Zack, Developing Knowledge Strategy, n California Management Review,
vol. 41, nr. 3, 1999
55. L. Taxen, The Activity Domain Theory Informing the Allignement of Business
and Knowledge Strategy, n E. Abouzeid, Knowledge Management and Business
Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science
Reference, Hershey, New York, 2007, p. 253 280
56. L. Taxen, op. cit., p. 280
57. T. Ericsson, www.ericsson.com/ericsson/press/releases/20050-215-980794.shtml,
02.01.2009
58. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, How Do We Get There?
Strategy Action Framework Action Engine, n Meir Russ, op. cit., p. 181-2006
59. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 184
60. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 202
61. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 207 210
62. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaia i managementul bazate pe cunotine,
Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2011.










68