Capitolul 1

Necesitatea dezvoltrii i
schimbrii organizaiei



nc din procesul de creare a unei organizaii se urmrete desfurarea
unor activiti n condiii de eficacitate i eficien. Apoi, pe parcursul
funcionrii, orice organizaie trebuie s se adapteze noilor condiii care
apar n mediul intern i extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori
impune o dezvoltare organizaional, prin mbuntirea strategiei, a structurii
organizatorice etc., care s conduc la creterea eficacitii desfurrii
activitilor specifice.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaional

1.1.1. Definirea dezvoltrii organizaionale

Dezvoltarea organizaional, ca proces sau ca domeniu de cercetare,
cuprinde o gam larg de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la
nivelul managementului superior, pn la elaborarea unei noi strategii,
mbuntirea structuri organizatorice sau schimbarea culturii organizaionale. n
literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de dezvoltare
organizaional.

Burke W. Una dintre acestea a fost dat de ctre W. Burke, care
considera dezvoltarea organizaional ca un proces
planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin
utilizarea teoriei, i practicii din domeniul comportamental
(6).
Aceast definiie pune ns accentul numai pe cultura
organizaiei, neglijnd celelalte componente ale organizaiei,
care i ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul
creterii performanelor.
French W. O alt definiie a fost dat de ctre W. French, care

2 Metodologii manageriale

considera c dezvoltarea organizaional se refer la efortul
pe termen lung, pentru mbuntirea capacitii organizaiei
de a rezolva probleme i a abilitilor ei de a se adapta la
schimbrile din mediul extern, prin utilizarea consultanilor
n tiina comportamentului, sau n problemele schimbrii
(10).
Prin aceast definiie W. French scoate n eviden
necesitatea aciunilor pe termen lung pe care organizaia,
ajutat de consultani n tiina comportamentului sau aa-ziii
ageni ai schimbrii, trebuie s le ntreprind pentru
adaptarea la exigenele mediului extern, cu scopul creterii
eficacitii acestor aciuni i a tuturor activitilor desfurate
n cadrul respectivelor organizaii. Fa de prima definiie
prezentat mai sus, aceasta din urm d posibilitatea
managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale
organizaiei, nu numai de cultura acesteia.
Beckhard R. ntr-o lucrare intitulat Dezvoltare organizaional:
Strategii i modele, R. Beckhard considera c dezvoltarea
organizaional reprezint un efort planificat, coordonat de
managementul de nivel superior, care vizeaz ntreaga
organizaie i care are ca scop creterea eficienei,
mbuntirea condiiilor de munc, prin intervenia asupra
proceselor, folosind cunotinele tiinei comportamentului
(4).
Ca i ceilali doi specialiti menionai anterior, R.
Berckhard scoate n eviden scopul dezvoltrii
organizaionale, acela al creterii eficienei, acest scop fiind
atins prin folosirea rezultatelor cercetrilor din domeniul
tiinei comportamentului.
Beer M. O definiie mai laborioas a fost dat de ctre M.
Beer, care considera dezvoltarea organizaional ca un
sistem cuprinztor de colectare de date, de diagnosticare, de
planificare, intervenie i evaluare, care are ca scop: 1)
mbuntirea concordanei dintre structura organizatoric,
organizarea procesual, strategie, personal i cultura
organizaiei, 2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi
i creative, i 3) dezvoltarea capacitii organizaiei de
rennoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre
membrii organizaiei cu agenii schimbrii care se folosesc
de tiina comportamentului, de cercetare i de tehnologie
(3).
3
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
Burdu E. Toate definiiile prezentate anterior au ca trsturi
comune mbuntirea performanelor organizaiei, n primul
rnd a eficienei cu care se desfoar activitile, prin
folosirea tiinei comportamentului n perfecionarea nu att a
dotrii tehnice, ct a managementului acesteia, a tuturor
subsistemelor componente.
Ca urmare, n continuare, n prezentul material vom
considera dezvoltarea organizaional ca un ansamblu de
aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de
perfecionare a componentelor sistemului de management
(strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional,
sistem metodologic), menite s conduc la creterea
performanelor i competitivitii organizaiei.

1.1.2. Caracteristicile dezvoltrii organizaionale

Din aceast definiie rezult mai multe caracteristici ale dezvoltrii
organizaionale, i anume:
aplicarea msurilor de perfecionare a ntregului sistem de
management, sau numai a unei componente a acestuia, ntregii
organizaii sau numai unei subdiviziuni organizatorice;
folosirea unei game largi de metode i tehnici, care sunt specifice fie
unei probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie
ansamblului sistemului de management;
prin ansamblul de msuri se urmrete implementarea unor
schimbri, legate n general de comportamentul oamenilor;
dezvoltarea organizaional presupune att implementarea
schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea acestora;
dezvoltarea organizaional are ca scop creterea eficienei, deci o
utilizare raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i
serviciilor, a productivitii muncii i o mbuntire continu a
condiiilor de munc din cadrul organizaiei.

Aceast definiie permite diferenierea dezvoltrii organizaionale de alte
domenii de cercetare i de aplicabilitate n cadrul organizaiilor, cum ar fi cele
referitoare la dezvoltarea produselor, dotare tehnic a organizaiei etc. De
asemenea, definiia de mai sus face posibil diferenierea dintre dezvoltarea
organizaional i managementul schimbrilor care va fi definit n continuare.
Schimbrile organizaionale cuprind o diversitate de aplicaii i abordri de natur
economic, tehnic, politic i social. Aceste schimbri organizaionale pot
reprezenta rspunsuri la anumite fore externe, cum ar fi schimbrile din domeniul
4 Metodologii manageriale

pieelor, diferite presiuni prin prisma competitivitii etc., sau pot fi determinate
de anumite variabile endogene, cum ar fi tendina managerilor de a aplica diferite
metode sau tehnici specifice.

1.2. Conceptul de schimbare

Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastr particular
sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii
pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management
performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate.

1.2.1. Definirea schimbrii

Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea n form
i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen.
Schimbarea se poate produce din cauze independente de voina omului,
care in de fenomene ale naturii sau dependente de voina omului, cnd acesta
dorete producerea acestui proces. Indiferent ns de cauzele producerii,
schimbarea trebuie cunoscut, analizat i pe ct posibil controlat, dac se
urmrete realizarea unor obiective.
n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz
indivizii, organizaiile i societatea, John Naisbitt

(15) a evideniat ca principale
schimbri urmtoarele:
trecerea de la o societate industrial la o societate informaional;
trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin
complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier
personalizat;
trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mult mai
interdependent;
trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni
pe termen lung;
trecerea de la o ierarhie organizaional la o reea de munc, prin
partajarea ideilor, informaiilor, resurselor.

1.2.2. Necesitatea schimbrii

Schimbarea continu a mediului n care funcioneaz organizaiile este
determinat de anumii factori, de anumite fore care fac presiune asupra
schimbrii, transformrii. ntre principalele surse ale schimbrii, sau factori care
justific necesitatea acesteia pot fi menionate: evoluia n domeniul tehnologiilor,
5
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
explozia cunotinelor, nvechirea rapid a produselor, condiiile de munc,
schimbrile n natura forei de munc (15).

Evoluia n
domeniul
tehnologiilor
O astfel de evoluie determin, ca n condiiile utilizrii
unei tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar
schimbri ale naturii muncii, ntruct personalul i va folosi
capacitatea pentru a face s funcioneze noile echipamente
mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de
asamblare americane, canadiene, japoneze i europene se
manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei
artificiale.
Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul
respectivelor ntreprinderi, ntre care:
managerii trebuie s posede cunotine tehnice i o
nelegere profund a modului n care se coreleaz
diferitele sectoare de producie, vnzri, financiar,
resurse umane etc.;
managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n
domeniul relaiilor inter-personale, comunicrii,
lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice;
managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de
schimbri, pentru a desfura o activitate mai
eficace ntr-un mediu n continu schimbare;
managerii trebuie s dovedeasc nelegere fa de
funcionarea sistemului n ansamblul su.
Toate evoluiile n domeniul tehnologiilor, care n
ultima perioad i mai ales n anumite sectoare sunt tot mai
frecvente i de profunzime, determin schimbarea n cadrul
organizaiilor, care trebuie condus i controlat de ctre
managerii acestora.
Explozia
cunotinelor
Explozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni
o noutate, dac se are n vedere numai numrul publicaiilor i
articolelor tiinifice care se dubleaz la aproximativ 15 ani. n
acelai ritm al exploziei cunotinelor se nregistreaz i o
perimare a vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri
n mediul ambiant extern, dar i n cadrul organizaiilor. ntre
noile exigene care se impun managerilor din cadrul
organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i a
apariiei altora noi sunt:
descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul
organizaiilor, care presupune abiliti n domeniul
6 Metodologii manageriale

comunicrii;
crearea de noi idei i cunotine;
transformarea ideilor n produse i servicii care s
fie asimilate de ctre ntreprindere;
dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce
oameni care lucreaz cu informaii i nu numai cu
cei care produc produse, execut lucrri sau
presteaz servicii.
Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii
contemporane, necesit introducerea unor schimbri profunde
i n cadrul organizaiilor, prin aciunile coordonate ale
managerilor acestora.
nvechirea
rapid a
produselor
nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat
n zilele noastre, dovad fiind constatarea c aproximativ 55%
din articolele vndute astzi nu existau cu zece ani n urm. n
anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un
anumit produs poate fi perimat n ase luni. Aproape n fiecare
lun echipamente electronice mai complexe i mai ieftine
(aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.)
sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate pe cele care exist
deja.
n timp ce durata de via a produselor scade,
ntreprinderile trebuie s fac proba supleei lor prin reducerea
ciclului de producie i a perioadei de proiectare. Capacitatea
de a schimba a managerilor din cadrul organizaiilor trebuie
n astfel de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune
dezvoltarea unui management al schimbrii.
Condiiile de
munc
Acestea constau n msura n care personalul are
posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi, reprezint un alt
factor care face presiuni asupra schimbrii n cadrul
organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilor de
munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei
de munc i a accidentelor de munc, impune o serie de
schimbri n cadrul organizaiei, de natur organizaional, al
procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor etc.
Schimbrile n
natura forei de
munc
Aceste schimbri spre o generaie din ce n ce mai
instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu
norm ntreag n cadrul unei organizaii, constituie tot attea
presiuni asupra organizaiilor pentru ca acestea s realizeze o
serie de schimbri n activitate lor. Apoi, creterea ponderii
muncii intelectuale, determin o schimbare i n pregtirea
7
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind
angajarea, selecia, promovarea i motivarea personalului.

1.3. Relaia schimbare dezvoltare organizaional

1.3.1. Interdependea dintre dezvoltare organizaional i schimbare

Dezvoltarea organizaional presupune conceperea, proiectarea i
implementarea unor schimbri, care s favorizeze utilizarea eficient a resurselor,
deci o cretere a eficacitii i eficienei economice.
n lucrarea Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a
schimbrilor, C. Florescu i N. Popescu evideniaz relaia dintre schimbare i
dezvoltarea organizaiei, care grafic se prezint ca n figura 1.1.


















Fig. 1.1. Relaia schimbare-dezvoltare

Interdependena dintre dezvoltarea organizaional i schimbare scoate n
eviden urmtoarele aspecte semnificative:
linia de dezvoltare (curba D) este determinat de ritmul schimbrilor
n timp care sunt reprezentate grafic prin curbele de nnoire Ci;
curbele de nnoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaz mediul n care
acioneaz organizaia i au o cdere asimptotic, deoarece o serie de
elemente care influeneaz schimbarea (tradiii, obiceiuri, resurse etc.)
au o existen ndelungat;
b
a
D D
C1
Ci
Ci+k
0 t1 t2 ti ti+1 ti+2 ti+k
8 Metodologii manageriale

schimbarea efectuat n perioada (ti) intr n funciune n perioada
urmtoare (ti+1), dup care urmeaz o perioad de maturizare, cnd i
manifest deplina for, dup care scade treptat odat cu apariia
procesului de mbtrnire.

1.3.2. Determinarea unghiului curbei de dezvoltare

Cu ct promovarea schimbrilor este mai viguroas, cu att nnoirile se
deruleaz ntr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza ntr-un unghi mai mare
(b), iar durata de via a produselor, tehnologiilor, metodelor i tehnicilor va fi mai
redus, deci o dinamic i o dezvoltare accelerat a organizaiei. Unghiul de
dezvoltare (a) se poate determina dup relaia:

a = d f(b)
unde:
a unghiul pe care-l face curba dezvoltrii cu orizontala;
b unghiul nnoirilor, care depinde de intensitatea schimbrilor;
d factor de corelaie, care difer n funcie de nivelul de dezvoltare al
rii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizaie.
Din cele prezentate rezult necesitatea unei dinamici ridicate a
schimbrilor, care poate fi susinut de o gam larg de factori, ntre care:
accelerarea procesului creativ, individual i de grup;
conceperea i implementarea unui management flexibil, dinamic i
eficient, concretizat n subsistemele: organizatoric, informaional,
decizional i metodologic;
receptivitate crescnd fat de nou a managerilor situai pe toate
nivelurile ierarhice.
Dac dezvoltarea organizaional depinde, aa cum se poate vedea i din
reprezentarea grafic din figura 23.1, de ritmul i intensitatea schimbrilor, este
necesar ca s fie concepute, proiectate i coordonate aceste schimbri, deci este
necesar ca managementul organizaiei s impun i s coordoneze schimbrile.

1.4. Premise ale procesului schimbrii organizaionale

n general, introducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor se realizeaz
dup anumite modele tradiionale, cunoscute n literatura de specialitate ca
planificarea schimbrii. n virtutea acestor modele schimbarea organizaional
era privit ca un rezultat al aplicrii unor msuri care vizau n primul rnd partea
tehnic, material a organizaiei, fr a avea n vedere i latura uman a
organizaiei, colectivele de munc, indivizii.
9
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
Mai trziu, specialitii i-au ndreptat atenia spre factorul uman,
concepnd modaliti de intervenie asupra sistemelor umane, cunoscute sub
denumirea de Human Systems Intervention HSI. Astfel, se atrgea atenia supra
faptului c trebuie s se asigure un echilibru ntre schimbrile de natur tehnic
i cele de natur uman, acestea din urm fiind poate cele mai importante pentru
reuita adaptrii organizaiei la schimbrile din mediul extern. Aceste noi
metodologii intr n ceea ce este cunoscut sub denumirea de Dezvoltare
organizaional OD.
Conceperea, proiectarea i aplicarea msurilor (interveniilor) asupra
sistemelor socio-economice trebuie s porneasc n toate situaiile de la
urmtoarele premise eseniale:
procesul de schimbare trebuie controlat, pe ct posibil stpnit, de
aceea se impune ntotdeauna o planificare prealabil a acestuia;
abordarea procesului de schimbare trebuie s se fac sistemic,
ntruct o schimbare a unui domeniu al organizaiei determin
schimbri n celelalte domenii, care dac nu sunt realizate efectele
schimbrii nu vor fi cele ateptate;
n procesul de conducere a schimbrii trebuie recunoscut rolul
managerului schimbrii (agentului de schimbare), care n calitatea
lui de specialist consultant cunoate mai bine motivaiile care pot
determina schimbare;
soluionarea controversei privind necesitatea schimbrii sistemului
reprezentat de organizaie sau a culturii organizaionale, prin
abordarea echilibrat a acestora, pornind de la realitatea c
organizaia ca sistem cuprinde i cultura organizaional.

1.5. Modaliti de abordare a procesului de schimbare

Procesul de schimbare din cadrul organizaiei se poate realiza de ctre cei
implicai folosind diferite modaliti de abordare, n funcie de premisele de la
care pornesc acetia fie c sunt din interiorul sau din afara organizaiei. Din acest
punct de vedere au fost identificate urmtoarele raionamente privind acceptarea
procesului de schimbare:
a) pornind de la considerentul c oamenii acioneaz n mod raional, pentru
ca o schimbare s fie acceptat este necesar ca individul sau grupul care
suport schimbarea s fie convins c aceasta este n interesul propriu,
aceasta presupunnd o foarte bun informare asupra avantajelor care
rezult din aceasta;
b) dac se pornete de la considerentul c oamenii doresc s se implice n
satisfacerea nevoilor lor, deci sunt activi, pentru acceptarea schimbrii este
10 Metodologii manageriale

necesar s se gseasc cele mai corecte relaii ntre nevoile organizaiei, ale
angajailor acesteia i ale mediului n care aceasta funcioneaz;
c) atunci cnd se consider c oamenii pentru a realiza obiectivele trebuie
constrnsi, pentru a impune schimbarea se pot folosi sanciunile, deci o
impunere prin fora dat de competena celor care au interesul s realizeze
schimbarea organizaional.
Dintre cele trei modaliti prezentate, s-a constatat c cea mai puin fiabil
este a treia, care face apel la impunerea prin for, ntruct n majoritatea cazurilor
se nregistreaz o puternic opoziie din partea celor care trebuie s suporte
schimbarea.

1.6. Modele ale schimbrii organizaionale

Cunoscute sub denumirea de teorii ale schimbrii sau modele ale
schimbrii, concepiile privind planificarea i implementarea schimbrilor n
organizaie descriu activitile specifice impuse de iniierea i desfurarea
schimbrii ntr-o organizaie. n literatura de specialitate sunt cunoscute ca fiind
mai importante urmtoarele teorii sau modele ale schimbrii (7): modelul lui
Lewin, modelul aciunii de cercetare, modelul adaptrilor contemporane la
aciunea de cercetare, modelul abordrii sistemice, modelul general de
planificare a schimbrilor. Toate aceste modele pot fi luate n considerare pentru
conturarea unei metodologii de planificare i implementare a schimbrilor n
cadrul organizaiei, care s cuprind ansamblul de activiti necesare a fi
desfurate, din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce
schimbarea, pn la evaluarea i instituionalizarea acelei schimbri.

1.6.1. Modelul Kurt Lewin

Descrierea
modelului
ntr-o lucrare de referin (14), K. Lewin elaboreaz
unul dintre primele modele de planificare a schimbrilor, n
care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor fore care
menin sistemul de comportamente stabil. K. Lewin considera,
aa cum am mai artat n cadrul acestui material, c starea de la
un moment dat este rezultatul aciunii a dou categorii de fore.
Pe de o parte, sunt forele care acioneaz, foreaz schimbarea,
iar pe de alt parte, sunt forele care se opun schimbrii, care se
consider ntr-o rezisten la schimbare. Cnd cele dou
categorii de fore sunt aproximativ egale, sistemul, care poate
fi organizaia, se afl n echilibru. Pentru a schimba acest
echilibru, fie se va determina o cretere a forelor care fac
presiune asupra schimbrii, fie se va ncerca o diminuare a
11
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
forelor care se opun schimbrii.
Etapele
procesului de
schimbare
K.Lewin consider procesul schimbrii, aa cum reiese
din figura 1.1., format din trei etape: dezghearea
(deschiderea), micarea (modificarea) i nghearea
(nchiderea).






Fig. 1.1. Modelul K. Lewin

1. Dezghearea. n aceast etap se urmrete reducerea
forelor care menin comportamentul organizaional la
un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort,
relevnd discrepana dintre un comportament dorit i
cel prezent n organizaie, motivnd astfel membrii
organizaiei pentru schimbare.
2. Micarea. Dup ce s-a realizat o motivare pentru
schimbare, n aceast etap se realizeaz trecerea
organizaiei, a departamentului sau a individului la un
nou nivel comportamental, care s se bazeze pe noi
valori, atitudini specifice.
3. nghearea. Aceast ultim etap, prevzut de ctre
K.Lewin, const n stabilizarea organizaiei ntr-un nou
echilibru dat de cultura organizaiei, noile norme,
politici i noile structuri.

Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii
organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult
mai multe aciuni necesare implementrii schimbrilor.

1.6.2. Modelul aciunii de cercetare

Acest model se bazeaz pe considerarea planificrii schimbrii ca un
proces ciclic, n care o aciune de cercetare iniial a activitii organizaiei
furnizeaz informaii care vor sta la baza unei alte aciuni de cercetare .a.m.d.
Aceste aciuni ciclice de cercetare se bazeaz pe strnsa colaborare dintre
componenii organizaiei i specialitii n procesele schimbrii. n cadrul
modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare i pe
evaluarea rezultatelor obinute n urma msurilor ntreprinse.

Dezghearea

Micarea

nghearea
12 Metodologii manageriale


Etapele
procesului de
schimbare
Potrivit acestui model procesul de schimbare cuprinde
urmtoarele etape (7): identificarea problemelor, consultarea
cu un expert n comportament, culegerea datelor i un
diagnostic preliminar, ntoarcerea la client, identificarea i
analiza problemelor legate de schimbare, planificarea
aciunilor, desfurarea aciunilor, analiza datelor dup
desfurarea aciunilor( fig.1.2).















Fig.1.2. Modelul aciunii de cercetare

Etapele
procesului de
schimbare
1. Identificarea problemei poate fi fcut de cele mai multe
ori de ctre un manager care sesizeaz abateri de la
funcionarea normal, eficient a organizaiei, abatere
care se impune a fi remediat. De cele mai multe ori,
abaterile de la anumite normative, standarde sau niveluri
de performan se realizeaz n urma unor cercetri care
se ntreprind de ctre specialitii din organizaie sau din
afara ei.
2. Consultarea cu un specialist n comportament, care
poate s aib propriile teorii, norme de comportament,
propriul cadru de referin, n funcie de care va analiza
situaia din organizaia respectiv.
3. Culegerea datelor i diagnosticul preliminar se
realizeaz de ctre specialistul consultat n strns
legtur cu membrii organizaiei. Scopul acestei etape
este de a determina cauzele problemelor cu care se
C
u
l
e
g
e
r
e

d
e

d
a
t
e

i

d
i
a
g
n
o
s
t
i
c

p
r
e
l
i
m
i
n
a
r

n
t
o
a
r
c
e
r
e
a

l
a

c
l
i
e
n
t

I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

l
e
g
a
t
e

d
e

s
c
h
i
m
b
a
r
e

P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
a

a
c

i
u
n
i
l
o
r

D
e
s
f

u
r
a
r
e
a

a
c

i
u
n
i
l
o
r


A
n
a
l
i
z
a

d
a
t
e
l
o
r

d
u
p

a
c

i
u
n
i
l
e

n
t
r
e
p
r
i
n
s
e

C
o
n
s
u
l
t
a
r
e
a

c
u

u
n

e
x
p
e
r
t

n

c
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t

I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

13
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
confrunt organizaia. Se folosete o serie de metode,
ntre care interviul, observarea instantanee, chestionarul
sau consultarea documentelor organizaiei.
4. ntoarcerea la clientul de baz presupune comunicarea
constatrilor celor implicai n procesele analizate, prin
intermediul unor edine. n cadrul acestor edine
specialistul va proteja sursele care au furnizat informaii
prin care se scot n eviden cei vinovai de
disfuncionalitile din cadrul organizaiei.
5. Identificarea i analiza problemelor legate de
schimbare, n urma comunicrii membrilor organizaiei
a informaiilor culese, are ca scop atragerea acestora la
soluionarea problemelor aprute. Cu aceast ocazie se
stabilesc anumite relaii ntre specialistul care conduce
cercetarea i cei implicai n procesul schimbrii
organizaionale.
6. Planificarea aciunilor se realizeaz n urma
nelegerilor dintre specialistul n procesele schimbrii i
cei implicai n cadrul acestor procese prin activitile
curente pe care le desfoar. Aceast etap constituie
nceputul micrii, ca etap n modelul lui Lewin. n
aceast etap se stabilesc aciunile specifice care trebuie
ntreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, aciuni
care depind de cultura organizaiei, natura tehnologiilor
folosite, mediul n care funcioneaz organizaia i de
cheltuielile ocazionate de implementarea schimbrii.
7. Desfurarea aciunilor are ca scop trecerea la noul
stadiu de echilibru, prin implementarea noilor metode,
reorganizarea structural, reproiectarea posturilor i
conturarea noilor comportamente.
8. Analiza datelor dup implementarea aciunilor se face
pentru a evalua eficacitatea msurilor ntreprinse, n
funcie de care pot aprea noi probleme care ateapt
soluionarea prin schimbare, procesul repetndu-se
ciclic.

Modelul aciunii de cercetare se aplic la o gam tot mai larg de domenii,
ncepnd cu problematica organizaiei, pn la dezvoltarea unor naiuni i la
promovarea schimbrilor sociale. n acest context, activitile de cercetare se
caracterizeaz prin creterea numrului participanilor la procesele schimbrii i
prin promovarea unor concepte i modaliti pozitive n procesele schimbrii.
14 Metodologii manageriale


1.6.3. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

n procesul schimbrii, att specialitii, ct i cei implicai, care sunt n
numr din ce n ce mai mare, nva din i n urma acestor schimbri, aplicnd
cele mai adecvate modaliti prin care schimbarea favorizeaz rezultatele
organizaiei. Datorit acestui proces de nvare este necesar ca cercetarea s fie n
permanen adaptat noilor condiii, ceea ce va conduce la noi modaliti prin care
s fie aplicate soluiile pentru a impune schimbarea.

Etapele
procesului de
schimbare
Etapele procesului de schimbare, n cazul folosirii
acestui model al adaptrilor la aciunea de cercetare sunt (7):
alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, nregistrarea
informaiilor despre aspectele pozitive, analiza informaiilor i
formularea propunerilor de mbuntire, conturarea unei
viziuni printr-o larg consultare, elaborarea unui plan de
aciune i evaluarea noilor condiii (fig.1.3.).














Fig.1.3. Modelul adaptrilor la aciunea de cercetare

Aa cum rezult din figura 1.3., acest model al
adaptrilor la aciunea de cercetare presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizaiei, a
puntelor forte ale acesteia, care pot consta n
colective de munc performante, noi produse
competitive etc.
2. nregistrarea informaiilor despre aspectele
E
l
a
b
o
r
a
r
e
a

u
n
u
i

p
l
a
n

d
e

a
c

i
u
n
e

A
n
a
l
i
z
a

i
n
f
o
r
m
a

i
i
l
o
r

i

f
o
r
m
u
l
a
r
e
a

p
r
o
p
u
n
e
r
i
l
o
r

n
r
e
g
i
s
t
r
a
r
e
a

i
n
f
o
r
m
a

i
i
l
o
r

d
e
s
p
r
e

a
s
p
e
c
t
e
l
e

p
o
z
i
t
i
v
e

C
o
n
t
u
r
a
r
e
a

u
n
e
i

v
i
z
i
u
n
i

p
r
i
n
t
r
-
o

l
a
r
g
a

c
o
n
s
u
l
t
a
r
e

A
l
e
g
e
r
e
a

a
s
p
e
c
t
e
l
o
r

p
o
z
i
t
i
v
e

a
l
e

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
i

E
v
a
l
u
a
r
e
a

n
o
i
l
o
r

c
o
n
d
i

i
i

15
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale
pozitive, ntmplrile favorabile cu o larg
participare.
3. Analiza informaiilor i formularea propunerilor,
care s contureze o imagine despre o stare viitoare
dorit.
4. Conturarea unei viziuni printr-o larg consultare
are ca scop schimbarea ateniei de la cum este la
cum trebuie s fie.
5. Elaborarea unui plan de aciune prin care s se
poat trece la starea viitoare dorit.
6. Evaluarea noilor condiii, a noilor rezultate i
perspective pentru organizaie.

1.6.4. Modelul abordrii sistemice

Potrivit unei abordri sistemice, organizaia este influenat n principal de
cinci variabile care se intercondiioneaz reciproc, care sunt (7): personalul,
sarcinile, tehnologia, structura i strategia (fig.1.4.).
















Fig.1.4. Modelul abordrii sistemice

Orice modificare efectuat asupra unei variabile antreneaz schimbri n
una sau n toate celelalte variabile. Spre exemplu, o modificare a strategiei
organizaiei determin o modificare a structurii organizatorice, care la rndul ei
presupune o reconsiderare a sarcinilor pe care le ndeplinesc cei care formeaz
respectiva structur. De asemenea, aceste schimbri pot determina schimbarea
Strategia Structura
Sarcinile Tehnologia
Personalul
16 Metodologii manageriale

tehnologiei utilizate, care vor afecta comportamentul i poate chiar structura
personalului.

Variabilele
sistemului
Personalul cuprinde indivizii care lucreaz n cadrul
organizaiei, mpreun cu caracteristicile individuale:
personalitate, atitudini, percepii, aptitudini, nevoi, sarcini,
motivaii etc.
Sarcinile caracterizeaz natura muncii (complex,
simpl, unic, repetitiv, standardizat etc.), revin unei
persoane, care are obligaia s le ndeplineasc permanent sau
pentru o anumit perioad determinat.
Tehnologia se refer la metodele i tehnicile care
permit soluionarea unor probleme, precum i aplicarea
cunotinelor n diverse procese organizaionale. Spre exemplu,
modalitile de utilizare a calculatoarelor, a roboilor, a
utilajelor n fabricaie etc.
Structura se refer la scara ierarhic, repartizarea
autoritii, responsabilitii, sistemele de comunicaii din
cadrul organizaiei.
Strategia cuprinde obiectivele organizaiei i
modalitile de realizare a acestora, mpreun cu resursele
necesare, sursele de finanare i termenele de aplicare i
realizare.

Modelul abordrii sistemice ofer managerilor posibilitatea s gseasc
schimbrile n intercondiionrile dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o
parte a unui ansamblu fr a schimba ansamblul.
Cele patru modele prezentate descriu, fiecare ntr-o form specific, etapele
prin care se pot planifica i implementa schimbrile n cadrul organizaiei. Dac
modelul lui Lewin prezint etapele importante prin care se poate realiza tranziia
de la starea de la un moment dat la o stare viitoare dorit, urmtoarele dou
detaliaz aceste etape, preciznd toate activitile implicate n procesul schimbrii.
Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordrii
sistemice nu prevede o etapizare a activitilor necesare implementrii schimbrii,
el scond n eviden importana ce trebuie acordat interdependenelor dintre
cinci elemente ce caracterizeaz orice organizaie. Indiferent n care dintre aceste
elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru
specialist i pentru membrii organizaiei este de a sesiza toate influenele i a le
opera n cadrul procesului de schimbare.


17
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale

1.6.5. Model general de planificare a schimbrilor

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbrii prezentate anterior
surprinde un anumit specific n modul n care se concepe procesul trecerii de la
situaia actual la cea dorit. Toate ns prezint unele trsturi comune, ceea ce
ne conduce la ideea posibilitii conceperii unui model general de planificare i
implementare a schimbrilor organizaionale.
Aa cum arta R. Beckhard (4), probabilitatea succesului unei schimbri
este funcie de mai multe variabile, aa cum rezult din relaia urmtoare:

C f (A .B . D) / X
unde:
C probabilitatea succesului schimbrii;
A nivelul insatisfaciilor din cadrul organizaiei;
B claritatea definirii strii viitoare dorite;
D primul pas practic fcut nspre starea viitoare dorit;
X costul schimbrii.
Aceste variabile evideniate de ctre R. Beckhard (4), precum i aciunile
surprinse de modelele de schimbare prezentate anterior, pot fi surprinse de un
model general de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul
organizaiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-zis lucrri, aa cum
rezult din figura 1.5.











Fig.1.5. Modelul general de planificare a schimbrilor

Etapele
procesului de
schimbare
n cadrul modelului sunt evideniate cele patru etape
principale de planificare i implementare a schimbrilor n
cadrul unei organizaii, de la declanarea studiului i atragerea
personalului n procesul de schimbare, la diagnosticarea
activitii organizaiei sau a compartimentului n care se
D
e
c
l
a
n

a
r
e
a

s
t
u
d
i
u
l
u
i

i

a
t
r
a
g
e
r
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i


D
i
a
g
n
o
s
t
i
c
a
r
e
a

P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
a

i

i
m
p
l
e
m
e
n
t
a
r
e
a

s
c
h
i
m
b

r
i
l
o
r

E
v
a
l
u
a
r
e
a

i

i
n
s
t
i
t
u

i
o
n
a
l
i
z
a
r
e
a

s
c
h
i
m
b

r
i
i

18 Metodologii manageriale

urmrete s se implementeze schimbarea, la planificarea
activitilor necesare trecerii de la situaia actual la situaia
viitoare dorit, pn la evaluarea procesului schimbrii prin
prisma unor criterii specifice organizaiei i consolidarea
acestor schimbri prin construirea unui nou echilibru al
sistemului organizaiei.
Declanarea studiului i atragerea personalului const
n decizia managerilor de a se angaja ntr-un proces de
schimbare, a aloca resurse necesare schimbrii i a antrena
personalul organizaiei n acest proces.
Diagnosticarea, ca etap n planificarea i
implementarea schimbrilor, are ca scop identificarea
problemelor cu care se confrunt organizaia, dar i a atuurilor
de care dispune n relaia ei cu mediul.
Planificarea i implementarea schimbrilor are ca scop
ntocmirea unui plan de msuri prin care se urmrete trecerea
la o nou stare a sistemului organizaiei, precum i crearea
condiiilor pentru punerea lor n practic. Aceste msuri depind
de rezultatele obinute n urma realizrii diagnosticului, ele
avnd un caracter mai general, sau mai special n funcie de
cauzele care genereaz disfuncionalitile din cadrul
organizaiei.
Evaluarea i instituionalizarea schimbrii are n
vedere evidenierea efectelor msurilor aplicate i condiiile
care trebuie create pentru ca noua stare a organizaiei s se
menin, n condiii de eficien, o perioad ct mai
ndelungat.














19
Necesitatea dezvoltrii i schimbrii organiionale

1.7. Bibliografie

1. Argyris C. - Knowledge For Action: A guide to overcoming
barriers to organizational change, Jossey Bass, San
Francisco, 1993
2. Argyris C. - Explorations in Consulting Client Relationship,
Human Organization Studies 20 (toamna 1961)
3. Beer M. - Organization Change and Development: A Systems
View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing),
1980
4. Beckhard R. - Organization Development: Strategies and Models
(Reading, ass: Addison Wesley), 1969
5. Beckhard R.
Harris R.
- Organizational Transitions 2d ed. (Reading,
Mass.:Addison-Wesley, 1987
6. Burke W. - Organization Development, Principles and Practices,
Mass: Little Brown, Boston, 1982
7. Cummings T. G.
Worley C. G.
- Organizations Development & Change, editia a asea,
South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio,
1997

8. Eisen S.
Steele H.C.

- Developing OD Competence for the Future, in
Practicing Organization Development, eds. Wrothwell,
R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995
9. Esper J.
- Core Competencies in Organization Development
(Independent study conducted as partial fulfilment of the
M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie,
1987
10. French W.
- Organization Development, Objectives, Assumptions
and Strategies, California Management Review 12 (2,
1969): 23 24
11. Kanter R.
- The Change Masters, Simon and Achuster, New York,
1983
12. Kelman H.
- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma
for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a
doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart
and Winston, 1969
13. Kotter J.
Schlesinger L.
- Choosing Strategies for Change Harvard Business
Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming
Resistance to Change, National Productivity Review 14
20 Metodologii manageriale

(1995): 28 39
14. Lewin K. - Field Theory in Social Science, New York: Harper and
Row, 1951
15. Naisbitt J.
- Megatrends, Wamer, New York, 1982