Sunteți pe pagina 1din 6

91

SURSE ALE PROFESIONALIZ!RII FUNC"IEI PUBLICE


MODELUL ORGANIZA"IEI CARE NVA"!
Marius LAZ!R
The growth of the knowledge economy and the social expectations claim a new
professionalization of the civil service and modernization of state leadership. An important
source of this unavoidable process of the civil service reform is supplied by the learning
organisation model. This paper wants to be an introduction to the anatomy of this model.
Modernizarea guvern!rii preocup! n cel mai nalt
grad cvasimajoritatea societ!"ilor lumii, indiferent c!
vorbim de democra"iile dezvoltate nord-americane sau
cele ale Uniunii Europene, de tranzi"iile est-europene, de cele latino americane sau de tigrii asiatici ori
de procesele reformatoare din China socialismului de pia"!. Exist! mize specifice, a#a dup! cum exist!
riscuri specifice, ns!, n principal, resortul motiva"ional al procesului e legat de nevoia unei noi calit!"i a
actului de guvernare, de realizarea guvern!rii abordabile, n contextul presiunii efectelor globaliz!rii.
Conceptul de modernizare a guvern#rii. (guvernarea abordabil!)
Acest concept de baz! n teoriile noului management public trebuie tratat din perspectiva celor trei
dimensiuni ale sale:
a) modernizarea ac"iunii guvernamentale-proces prin care actorii politici #i administrativi caut! s!
aplice solu"ii corecte la probleme concrete, evalund decizii iar nu, direct efectele deciziilor.
b) modernizarea arhitecturii guvernamentale-proces ce presupune modernizarea #i democratizarea
re"elei de institu"ii #i politici publice ce implic! deopotriv! actorii publici #i pe cei priva"i #i n care
guvernul deleag!, descentralizeaz!, privatizeaz! competen"e #i responsabilit!"i.
c) modernizarea guvern!mntului, a leadershipului guvernamental - proces ce se refer! la totalitatea
reprezentan"ilor ale#i sau numi"i #i a celor asocia"i acestora (de"in!torii de autoritate, furnizorii #i
supervizorii de legalitate) dar #i la o nou! filosofie #i o nou! mentalitate administrativ!.(vezi top #i
mediu management)
Se pot identifica patru tipuri de presiuni n sensul substan"ializ!rii acestui concept:
1. PRESIUNEA CET$%ENILOR
Cet!"enii, n dubla lor ipostaz! de consumatori/beneficiari de servicii publice #i pl!titori de taxe
manifest! o cre#tere permanent! a sistemului lor de a#tept!ri publice, revendicnd noi calit!"i ale
serviciilor publice. Ei solicit! mai mult! competen"! #i rigoare de la func"ia public!, cer mai mult!
corectitudine n orientarea taxelor #i impozitelor. Ei dezvolt! nivele de ncredere tot mai sc!zute n
guverne c!rora le repro#eaz! lipsa de transparen"!, lipsa deschiderii reale c!tre p!rerile lor #i preocuparea
prioritar! pentru un management autoeficient al corup"iei n gestiunea public!.
2. PRESIUNEA LIDERILOR POLITICI
Liderii politici #i guvernamentali - sub presiunea ratingului sc!zut de ncredere public! - cer mai
mult! receptivitate, responsabilitate din partea func"ionarilor fa"! de agenda lor public! #i fa"! de valorile
ministeriale, mai mult! eficien"! #i eficacitate n utilizarea resurselor publice pe care ei le decid.
3. PRESIUNEA FUNC%IONARILOR PUBLICI
Func"ionarii publici au tendin"a, tacit! sau manifest!, de a contesta autoritatea clasic! a politicului,
acuzndu-l de vicierea politicilor publice.Ei accept! tot mai pu"in ideea de ierarhie ca o constrngere
pentru munca pe care o desf!#oar! (Peter Aucoin). Func"ionarii resimt acut nevoia de mai mult!
recunoa#tere, de salarizare corespunz!toare, de cre#terea oportunit!"ilor n planul dezvolt!rii personale, un
loc #i un mediu de munc! superior calitativ, care s! ateste ascenden"!, progres, devenire.
Marius LAZ!R, Consilier politic, Administra"ia
Preziden"ial!.
Revista Transilvan" de #tiin$e Administrative, IX, 2003, pp.91-96
92
4. PRESIUNEA GLOBALIZ$RII.
Sistemele, tehnicile, practicile, procedurile, metodele de gestiune public! sunt supuse transform!rii,
regndirea lor este inevitabil!, datorit! dezvolt!rii f!r! precedent a tehnologiei informa"iilor #i
comunica"iilor, a globaliz!rii proceselor economice, financiare, a comunic!rii, n general a economiei
cunoa#terii. Aceast! presiune modific! nu doar raporturile din interiorul organiza"iilor administrative dar
#i natura rela"iilor dintre cet!"eni #i stat, dintre guvern #i administra"ia public! local!, dintre public #i
privat #i implicit cea dintre eu si ceilal"i.
Guvernarea abordabil! este direct legat! de conceptul de profesionalizare a func"iei publice. Aceasta
trebuie n"eleas! sub toate cele trei dimensiuni ale sale:
Personalul politic de rang nalt (de"in!torii de func"ii publice superioare);
Personalul tip manager #i de execu"ie;
Organiza"ii ale administra"iei publice (guverne, ministere, prim!rii, agen"ii etc.).
Dep!#irea retoricii anihilante de performan"!, realizarea, n plan real, a obiectivului upgrad!rii
func"iei publice, nseamn! n fapt, adaptare permanent! la un viitor care las! prezentului tot mai pu"in
timp de gndire. Acesta presupune adoptarea n toate sistemele #i sferele func"iei publice a modelului
nv!"!rii permanente - un veritabil management profilactic al provoc!rilor viitorului, necesar pentru ca
aceste provoc!ri s! nu devin! crize sau surse de stagnare.
Conceptul de organiza$ie care nva$#
DEFINI%II:
ncepnd cu anii 1960 au fost elaborate mai multe defini"ii ale acestui concept. Revizitnd eforturile
conceptuale, iat! cteva dintre ele:
organiza"ii care au obiective clare, reguli de monitorizare #i capacitate de nsu#ire a noilor
comportamente derivate din explorarea experien"elor anterioare (Cyert&March-1963);
organiza"ii caracterizate de o gndire tot mai profund! asupra problemelor organiza"ionale,
preocupat! de restructurare prin intermediul indivizilor care o compun (Simon, 1969);
organiza"ii care dezvolt! n"elegerea realit!"ii, observnd rezultatele cu mult! precau"ie
(Hedberg, 1981);
proces de ameliorare a actelor administrative prin achizi"ia de cuno#tin"e #i aprofundarea
n"elegerii(Fiol & Lyles, 1985);
proces prin care echipele de conducere schimb! percep"iile ntreprinderii asupra pie"elor sale #i
ale concuren"ilor s!i; organiza"ie caracterizat! prin percep"ie mai intuitiv! #i noi comportamente
(Stata, 1989);
organiza"ia n care un grup de persoane muncesc mpreun! pentru mbun!t!"irea capacit!"ilor lor
colective, n vederea ob"inerii rezultatelor dorite (Senge, 1990);
o organizatie care se remarc! prin capacitatea sa de a mbun!t!"i nencetat randamentul s!u,
bazndu-se pe idei, percep"ii #i cuno#tin"e noi. Acest tip de organiza"ie este ntotdeauna n m!sur! s!
prevad!, s! inoveze, #i s! g!seasc! mijloace tot mai eficiente pentru atingerea obiectivelor sale
(CCG, 2000).
Firul ro#u al acestor defini"ii adaptare #i inovare pentru cre#terea eficien"ei prin nv!"are individual!
#i colectiv! este relevant pentru ceea ce se n"elege ast!zi prin organiza"ia care nva"!.
n Strategia privind nv!"area continu! lansat! de guvernul canadian la 1 mai 2002, organiza"ia care
nva"! este definit! astfel:
Organiza"ie caracterizat! de un efort colectiv ancorat n ac"iune #i axat pe oameni, pe cuno#tin"ele #i
experien"ele lor, pe capacitatea lor de a ac"iona. Ea are ca miz! perfec"ionarea continu!, prin idei, cuno#tin"e
#i perspective noi care i permit s! anticipeze, s! inoveze #i s! caute n permanen"! mijloacele cele mai
potrivite pentru realizarea obiectivelor sale. O astfel de organiza"ie nu poate exista n afara unui angajament
clar c!tre nv!"are continu! a membrilor s!i, astfel nct leg!turile ntre formare, perfec"ionare #i nv!"are s!
fie permanent men"inute
Ideea de organiza"ie care nva"! este organic legat! de paradigma profesionaliz!rii func"iei publice.
Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea func"iei publice ca organiza"ie care nva"! este relativ recent!.Ea se
reg!se#te n centrul preocup!rilor comunit!"ilor universitare, a speciali#tilor din domeniul administra"iei
publice #i a unor guverne care n"eleg mai repede exigen"ele viitorului, ncepnd cu anii 1990, de#i exprim!
un ideal mai vechi (conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat, ns! niciodat!
pn! azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient).
93
Modelul organiza"iei care nva"! este instrumentul de adaptare la mar#ul cosmic al economiei
cunoa#terii. Efect #i cauz! a mondializ!rii, a cre#terii halucinante a inova"iilor tehnologice, era exploziei
cunoa#terii a transformat totul, de la modul de producere al bog!"iei la rolul statului, de la dimensiunea #i
valen"ele sectorului public la reinventarea conceptelor de economie de pia"! #i capitalism. Jocelyn
Bourgon, pre#edintele Centrului Canadian de Administra"ie #i dezvoltare afirm! ntr-un discurs, n
prim!vara anului 2000:
n ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inova"ii tehnologice dect n ultimii 10.000 de
ani. Ast!zi avem, fiecare la ncheietura minii mai multe informa"ii dect avea ntreaga lume n 1960.
Dac! n anii `40 bagajul de cuno#tin"e mondiale se dubla la un interval de 30 de ani, n anii`70 ele se
dublau la 7 ani, iar azi se dubleaz! la 11 ore
Pentru a n"elege mai bine conceptul de organiza"ie care nva"! este util! n"elegerea conceptelor
conexe:
FORMAREA reprezint! un mod organizat #i structurat de transfer de cuno#tin"e #i experien"e,
necesare pentru o mai bun! executare a atribu"iilor unui serviciu sau profesii. Acesta nu este un exerci"iu
izolat ci un proces de nv!"are permanent! #i adaptiv!.
PERFEC%IONAREA nsumeaz! toate mijloacele destinate dezvolt!rii competen"elor, capacit!"ilor,
abilit!"ilor membrilor organiza"iei pentru aplicarea n practic!, la un nivel superior a cuno#tin"elor #i
experien"ei.
NV$%AREA - este un proces n plan personal ce desemneaz! achizi"ia #i elaborarea de noi
cuno#tin"e #i idei care transform! modul n care o persoan! percepe, n"elege #i ac"ioneaz!. nv!"area este
favorizat! prin libertatea gndirii creatoare #i a inov!rii.
NV$%AREA ORGANIZA%IONAL$ descrie un proces colectiv n cursul c!ruia sunt descoperite
#i promovate idei, cuno#tin"e #i perspective noi. Este produsul unei opere colective centrat! pe cercetarea
mijloacelor noi #i mbun!t!"ite n vederea atingerii obiectivelor organiza"iei.
NV$%AREA CONTINU$ este un proces permanent ce vizeaz! formarea, perfec"ionarea #i
nv!"area. Dac! o persoan! munce#te ntr-un mediu definit de aceste trei activit!"i #i la care particip! n
mod activ, nseamn! c! avem de-a face cu un proces de nv!"are continu!.
PLANUL DE NV$%ARE PERSONAL$ este o metod! ce permite planificarea eforturilor viitoare
de nv!"are n vederea satisfacerii nevoilor, intereselor #i stilului de nv!"are al fiec!rui individ.
Modelul organiza"iei care nva"! este organic legat de o func"ie public!, profesional! #i impar"ial!,
deoarece acest model stimuleaz! conservarea acestui caracter dezirabil al func"iei publice, l consolideaz!,
i furnizeaz! resurse pentru o legitimitate permanent!.
Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de organiza"ii care
nva"!, pentru c!, orient!rile strategice fundamentale le realizeaz! politicienii. De asemenea, statele n
care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe valorile, autosuficiente, ale pie"ei libere nu au
nevoie de organiza"ii care nva"!, deoarece func"ia public! este un instrument mult mai pu"in eficace dect
pia"a. nv!"area este apreciat!, n acest caz, ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor
este treaba clasei politice.Restul e gestionat pe baz! pur contractual!, de manier! s! asigure realizarea
obiectivelor (P.AUCOIN).
Spre deosebire de aceste paradigme, cea a func"iei publice profesionale #i impar"iale, bazat! pe
modelul organiza"iei care nva"!, are ca principiu ntemeietor parteneriatul. Conduc!torii politici #i
func"ionarii publici sunt parteneri. Func"ionarii sunt speciali#ti bine informa"i, capabili s! ajute guvernul
s!-#i implementeze politicile. Ei modeleaz! institu"iile publice n scopul rezolv!rii nevoilor noi ale
cet!"enilor #i comunit!"ilor. Conduc!torii politici coopereaz! n procesul de formare al deciziilor #i
dezvolt! politici privind propria lor nv!"are pentru a se adapta realit!"ii n schimbare. Aceast! paradigm!
pune n valoare modelul comunitar al lui Peters, n care func"ionarii politici #i func"ionarii de carier!
colaboreaz!, au interese comune sau conciliabile, opinii convergente n leg!tur! cu sarcinile #i obiectivele
guvern!rii.
Principiile si caracteristicile organiza$iei care nva$#
n luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou! documente, de lucru #i programatice,
reunite sub titulatura Func"ia public! - o organiza"ie care nva"!, de la un ocean la altul. Conform
acestor documente no"iunea de organiza"ie care nva"! este articulat! n jurul a 6 principii fundamentale:
1. Principiul ncuraj!rii nv!"!rii;
2. Principiul asimil!rii lec"iilor experien"elor anterioare;
94
3. Principiul valoriz!rii capitalului uman #i al cultiv!rii diversit!"ii;
4. Principiul aplic!rii inv!"!rii n practici de administrare;
5. Principiul inv!"!rii pentru a servi mai bine;
6. Principiul evalu!rii proceselor de nv!"are #i a rezultatelor lor.
Vizitnd o serie de surse informa"ionale care au abordat subiectul dezvolt!rii organiza"iei care nva"!
am identificat 30 de nsu#iri ale acesteia. Le redau ntr-o ordine aleatorie:
1. Cultiv! gndirea sistemic!;
2. Dezvolt! preocupare pentru evaluare, urm!re#te formarea unei culturi de evaluare;
3. Promoveaz! dezvoltarea personal! (accent pe planul de dezvoltare personal!) ca surs! a cre#terii
performan"elor (resursele umane sunt abordate n procesul nv!"!rii ca adaptabile pentru
responsabilit!"i viitoare: se urm!re#te dezvoltarea autocunoa#terii, a abilit!"ilor rela"ionale, consolidarea
carierelor iar nu doar deprinderea unor cuno#tin"e necesare pentru cerin"ele prestabilite ale unui post;
4. Internalizeaz! #i difuzeaz! un climat deschis transparent, profund comunicativ;
5. Stimuleaz! educa"ia continu!, multi #i interdisciplinar!;
6. Sus"ine principiul conducerii active, al angajamentului n ac"iune;
7. Dezvolt! exerci"iul analizei personale; ncurajeaz! func"ionarii s! #i selecteze propriile nevoi de
nv!"are;
8. Promoveaz! nv!"area n echip! pentru atingerea unor obiective comune;
9. Difuzeaz! o cultur! bazat! pe mp!rt!#irea cuno#tin"elor #i aplicarea celor nv!"ate;
10. Cultiv! nv!"area celorlal"i; nv!"area este n"eleas! ca #i cercetare, achizi"ie, crea"ie #i difuzare a
cunoa#terii;
11. Cultiv! schimbarea fundamentat! pe cunoa#tere;
12. Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe cre#terea abilit!"ilor de a administra eficient
schimbarea n interiorul organiza"iilor administrative;
13. Stimuleaz! reflec"ia #i nv!"area interactiv!; caut! s! produc! experien"e noi din care membrii s!i s!
nve"e;
14. Sfideaz! cli#eele mentale, ncremenirile n proiect, procedurile prestabilite;
15. Promoveaz! spiritul critic (ncurajeaz! membrii s! pun! sub semnul ntreb!rii modelele de
func"ionare organiza"ional! tradi"ionale) #i acord! ntietate intereselor publice;
16. Afirm! egalitatea particip!rii la dialog #i dezbatere;
17. Abordeaz! cunoa#terea ca bun public: disponibil!, accesibil!, supus! unui evantai larg de critici si
analize;
18. Accentueaz! componenta soft a schimb!rii: noile mentalit!"i, noile valori, noile ritmuri, noile
provoc!ri;
19. Stimuleaz! membrii s! #i fixeze obiective de nv!"are;
20. ncurajeaz! membrii s! #i planifice, s! regndeasc!, #i s! finalizeze nv!"area;
21. Pledeaz! pentru m!surarea regulat! a randamentului nv!"!rii;
22. Promoveaz! ideea capitaliz!rii de cuno#tin"e. Angajarea/investi"ia resurselor n personal #i n timpul
personalului, dedicat nv!"!rii trebuie privit! ca o valoare ad!ugat!. Calitatea investi"iei n nv!"are
este direct proportional! cu calitatea informa"iei strategice.
23. M!soar! succesul prin utilitatea transform!rii iar nu prin radicalitatea ei;
24. Implic! membrii de pe toate nivelurile ierarhice n procesul de nv!"are, afirm! c! organiza"iile nu
pot nv!"a independent de membrii lor;
25. Cultiv! ncredere n permanen"a schimb!rilor pozitive, n dep!#irea limitelor inov!rii;
26. Promoveaz! un management performant al timpului;
27. Sus"ine consolidarea carierei pe baza performan"elor corect evaluate iar nu pe criteriile vechimii,
disciplinei, loialit!"ilor administrative sau politice;
28. Folose#te nv!"area ca instrument de schimbare cultural!; promoveaz! cultura de nv!"are;
29. Cultiv! con#tientizarea erorilor #i nv!"area din gre#eli;
30. Este preocupat! de realizarea unei mase critice de agen"i ai schimb!rii.
Ca o concluzie la acest portret-robot putem spune c! organiza"ia care nva"! este un organism viu
n care membrii s!i interac"ioneaz! pozitivind presiunea mediului extern.
95
Cerin$e organiza$ionale pentru o organiza$ie care nva$#
nv!"area ntr-o organiza"ie care nva"! presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a trei
condi"ii esen"iale:
Resurse financiare #i tehnologice;
Sisteme adaptate de nv!"are;
Re"ele de nv!"are.
RESURSELE
O organiza"ie care nva"! presupune investi"ii importante n capitalul uman, deopotriv! pentru
formare, nv!"are, evaluare #i motivare. Nivelul de resurse investite trebuie modelat astfel nct s!
garanteze acea mas! critic! a personalului competent, ce ndepline#te func"iile de baz! ale administra"iei,
absolut necesar! schimb!rii pozitive. Calitatea investi"iilor n formare #i perfec"ionare constituie totodat!
un bun indicator pentru progresul organiza"ional.
SISTEMELE
Rolul sistemelor de nv!"are este acela de a structura #i orienta munca func"iei publice, stabilind
obiectivele de atins de c!tre organiza"iile administrative. Ele contribuie la furnizarea de mijloace #i stimulente
de natura a influen"a func"ionarii de la toate nivelurile pentru a nv!"a ntr-o manier! continu! #i con#tient! n
scopul promov!rii randamentului. Ob"inerea unui bun randament nseamn! o mai bun! n"elegere de c!tre
func"ionari a valorilor ministeriale, a ideii de schimbare pozitiv! continu!, presupune consecven"! n nv!"area
numeroaselor aspecte ale organiza"iilor administrative, n"elegerea guvern!rii n ansamblu.
RE%ELELE
Acestea reprezint! mijloace organizate prin care func"ionarii nva"! n urma contactelor cu al"i agen"i
din organiza"iile lor, din alte organiza"ii apar"innd sistemului lor de guvernare, cu cei din alte sisteme de
guvernare, din organiza"iile interna"ionale sau cu speciali#ti din afara sistemelor de guvernare. Re"elele
redeseneaz! limitele organiza"ionale #i reune#te func"ionari provenind din diferite programe #i specialit!"i
func"ion!re#ti #i stabilesc sinapse ntre func"ionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste re"ele permit
func"ionarilor s! capitalizeze noi cuno#tin"e, s! nve"e unul de la cel!lalt, abordnd probleme diverse f!r!
ca acestea s! aib! leg!tur! direct! cu sarcinile oficiale. Participarea la re"ele ofer! un contact util cu
experien"e diferite, cu contexte #i culturi diferite, cu o varietate de misiuni #i priorit!"i.
Accesul la aceste bucle de cuno#tin"e spore#te capacitatea de nv!"are a acelor organiza"ii care
ncurajeaz! participarea membrilor s!i la astfel de re"ele, preg!te#te organiza"ia pentru momentul cnd vor
trebui s! administreze marile schimb!ri. Re"elele devin adev!rate colegii invizibile de profesiuni n care
membrii nva"! prin generarea, difuzarea #i discutarea cuno#tin"elor #i experien"elor. (P.Aucoin).
Nivelul nalt concuren"ial al economiei cunoa#terii justific! eforturile #i preocup!rile comune ale
politicienilor, func"ionarilor #i cercet!torilor din #tiin"ele administrative, n special din societ!"ile
dezvoltate, de a imagina proiecte de reform! care s! modernizeze institu"iile #i politicile pentru a le adapta
noilor provoc!ri #i noilor a#tept!ri sociale legitime ale cet!"enilor.
n pofida specificului tranzi"iei de la pseudodezvoltare: constrngeri financiare/bugetare, cultura
politic! #i administrativ! limitat democratic!, iner"ie institu"ional! #i administrativ! ridicat!, corup"ie
durabil!, organiza"iile func"iei publice romne#ti au obliga"ia s! fie mai receptive la dezbaterea #i
afirmarea noilor concepte #i filosofii de reform!, precum #i a noilor realit!"i produse de acestea.
ntrzierea aplic!rii unor reforme de asemenea tip #i invocarea la nesfr#it a marilor cheltuieli pe care
acestea le presupun risc! s! conserve starea deficitar! a capacit!"ii administrative romne#ti, s! pericliteze
atingerea obiectivului na"ional fundamental integrarea n Uniunea European! la termenul autoasumat-
2007, #i n mod cert s! multiplice costurile n viitor.
Organiza"iile administrative romne#ti, pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s! se orienteze c!tre
valorile #i practicile organiza"iei care nva"! dac! vor s! #i apropie standardele de performan"!
compatibile cu valorile spa"iului administrativ occidental #i s! se elibereze definitiv #i pe deplin dintre
limitele tradi"ionaliste ale vechii mentalit!"i administrativiste.
Bibliografie
1. Peter Aucoin, The New Public Management: Canada in Comparative Perspective, Ed.Institut de recherces
politiques, Montreal, 1995.
2. Peter Aucoin, La fonction publique comme organisation apprennante, Centre canadien de gestion, Ottawa,
2000.
96
3. Bourgon Jocelyne, Discours prononce au Winnipeg, Manitoba, aprilie 2000.
4. Guy B.Peters, The politics of Bureaucracy, Longman Inc.New York, 1995.
5. Secretariat du Conseil du Tresor du Canada, Une politique pour l`apprentissage, Continu dans la fonction
publique du Canada, Ottawa, mai 2002.
6. CCG - RapportLa fonction publique-une organisation apprennante d`un ocean a l`autre. Documents de travail
sur les orientations, Ottawa, iunie 2000CAD - Rapport Provisoire sur l`apprentissage 2001-2002, Ottawa, iulie
2002.