Time to Value

[preambul]
IT managerii de azi, pe langa bugete mici, se infrunta cu structuri de presonal reduse ale
departamentului, in conditiile unei cereri interne sporite, si din ce in ce mai sofisticate de servicii
IT&C catre angajatii companiei. Investiile in infrstructuri IT&C, o data considerate strategice pentru
mentinerea avantajului competitiv, au fost reduse sau inghetate fiind inlocuite de cheltuieli pentru
satisfacerea nevoilor cu orizonturi temporate mai apropiate. Decizia finala de a investi trebuie insa
sa aiba la baza criterii rationale economice, folosind parametrii deja consacrati in literatura, ca
eturn !n Investment "!I#, Total Cost of !$nership "TC!#, Time to %alue "TT%#.
[bod&]
'volutia tehnologica in sectorul IT este mult mai rapida decat factorul de innoire si de absorbtie la
nivelul unei companii.
(ltfel spus, industria IT lanseaza produse si servicii "echipamente si aplicatii# inainte ca o cerere sa
fie deja maturata, evaluabila si cuantificabila. Doi sunt factori catalizanti. )rimul este dat de
investitiile masive in cercetare dezvoltare "e*. Intel cheltuieste in +,,- apro* -,. bn /0D#, iar al
doilea vine din structura productiva a industriei de semiconductori, ale caror costuri de productie pe
micro1chip1ul produs scad logaritmic odata cu dublarea volumului "factor generat de curba de
e*perienta#.
ezultatul se vede in performantele echipamentelor de calcul lansate pe piata. /n calculator lansat
anul trecut este depasit din punct de vedere tehnologic de noile )C1uri lansate in anul curent, iar
presiunea productiva face ca preturile noilor produse sa scada rapid in decursul anului.
'volutia rapida a tehnologiei aduce cu ea pe langa penetrarea echipamentelor si seviciilor IT&C,
sofisticarea utilizarii si utilizatorilor acestor servicii. Departamentele IT&C din companii s1au
transformat, in ultimii ani, din departamente de administrare si gestiune a unor infrastructuri, in
furnizori de servicii IT&C pentru restul companiei. (cesta transformare devine cu atat mai
importanta cu cat profesionalizarea pe domenii se adanceste, iar decalajul dintre profesionistii
IT&C si utilizatori devine tot mai important.
Daca in mediul modern de business, unul din parametrii principali este viteza de reactie si pro1
activitatea si apar concepte si modele de business bazate pe time to market sau just in time,
modelul organizatoric al companiei impune alinierea obiectivelor departamentului IT&C la
obiectivele companiei, iar acesta ar trebui sa fie obiectivul prioritar.
Tehnic, acest lucru inseamna servicii IT&C furnizate de departament restului companiei, servicii ce
trebuie asigurate la nivelul de caliate impus de standardele companiei si de tipul de sector in care
opereaza, impreuna cu suportul de utilizare pentru toti clientii interni.
Toate serviciile furnizate trebuie sa se baze pe proceduri interne, aprobate de toate
departamentele, referitoare la e*ploatarea intretinerea, gestiunea si securitatea sistemelor IT&C
din companie.
'conomic, alinierea la obiectivele companiei inseamna obiectivele bugetare subsumate
obiectivelor de business ale companiei, planificare si e*ecutie bugetara riguroasa, indiferent de cat
de ambitios sau de performant tehnologic ar putea fi un anume proiect de sine statator.
)e de alta parte, furnizarea serviciilor la parametrii indicati in procedurile firmei, implica investitii si
cheltuieli de re1inoire, de mentenanta sau cu furnizorii e*terni, pentru produse si servicii care
asigura continuitatea si securitatea serviciilor furnizate de departamentul IT&C in interiorul si in
e*teriorul firmei.
Intreg acest concept functioneaza ca o foarfeca. )e de o parte trebuiesc asigurate servicii "interne
si e*terne# la nivelul standardelor si procedurilor aprobate, pe de alta parte, investitiile trebuiesc
reduse sau anulate.
Din punct de vedere tehnologic, solutia si relevanta investitieie sunt intelese deplin la nivelul
departamentului IT&C. Din punct de vedere financiar, decizia de a investi se ia, in cele mai multe
cazuri, la nivelul top1managementului, care nu poate 2percepe3 relevanta tehnologica a investitiei,
decat prezentandu1i obiective, riscuri, beneficii si costuri cuantificabile in bani.
Iar cel mai simplu mod de a judeca o astfel de oportunitate sta in analiza indicatorilor economici
consacrati, cum sunt eturn !n Investment "!I#, Time1To1%alue "TT%#, Total Cost of !$nership
"TC!#, Time To )a&bac4 "TT)#.
)roblema apare insa la determinarea acestor parametrii. Ca simpla formula de contabilitate, !I
se calculeaza ca fiind raportul dintre veniturile produse de investitie si valoarea "capitalului
investit#. (cest parametru ne indica masura in care beneficiile realizate de investitie acopera
cheltuiala initiala.
Cea mai grea si mai laborioasa este evaluarea proceselor si activitatilor din firma, a flu*urilor de
informatii si documente in interior si e*terior, stratificate pe niveluri si grade de relevanta si de
securitate, peste care trebuie identificate contributiile aduse de IT1ul, cu o atentie deosebita la ceea
ce este deja impamantenit si considerat "eventual# in cultura companiei ca fiind 2bine3 si 2util3.
(cest din urma aspect este esential, pentru ca indiferent de nivelul de procedurare si de
formalizare, ceea ce este deja impamantenit intr1o firma nu poate fi usor schimbat sau inlocuit5
intra la categoria paradigmelor. De e*emplu, daca unul din compartimentele companiei trebuie sa
transmita pe email fisiere deosebit de mari, este inutil sa schimbi acest lucru doar printr1o
procedura de interdictie sau de limitare. 6ie aceasta nevoie 7utilizare trebuie satisfacuta asa cum
este, pentru ca nivelul de repetitivitate este scazut, fie se introduce un sistem alternativ, cel putin la
fel de usor si de comod de utilizat, cu acelesi performante.
In aceste cazuri, pentru evaluarea unui sistem alternativ, un indicator cheie ce trebuie luat in calcul
este TT%. TT% indica timpul necesar pentru ca in cadrul departamentului 7companiei, sistemul
introdus "sau investitia efectuata# sa produca valoare. 8u e*ista o regula e*ahustiva de
interpretare a acestui parametru. 'l trebuie judecat impreuna ca alti parametrii economici, iar pe
de alta parte, valiarea sa trebuie pastrata si raportata la business1ul companiei in care este
integrat. Daca de pillda valoarea acestui parametru este mai mare de un an, indiferent cat de mare
este valoarea !I1ului calculat, probabil ca investitia nu se justifica. Dinamica din zilele noastre
este atat de mare, incat planificarea pe un an este deja un joc aritmetic, fara prea mare relevanta
pentru business. Investitia in infrastructura IT&C trebuie sa produca valoare imediat, astfel incat sa
contribuie la reduceri de costuri si 7sau eficientizari de activitati din cadrul firmei.
evenind la procesul decizional, o data evaluate costurile si beneficiile, un principiu e baza al
evaluarii bonitatii este acela de a califica si cuantifica indicatorii economici care au cea mai mare
relevanta pentru business si intr1o anume situatie.
9a un anumit nivel, costurile unei investitii includ costurile de achizitie, implementare, training,
intretinere si suport tehnic peste care trebuie, in anumnite cazuri, cumulate si costurile relative la
resurele umane.
Daca adaugam si costurile relative la operatiile ne1e*ecutate din cauza ne1realizarii investitiei, atat
cele relative la
Dincolo de alte concepte, suma costurilor identificate anterior poate fi considerata si riscul asociat
in cazul ne1realizarii sau pierderii rezultate din respectiva investitie.
: Total Cost of !$nership "TC!# The cost component of the 8)% e;uation, the total cost over time
of bu&ing, installing and maintaining soft$are. TC! is good to 4no$, but $hen used in isolation it
can drive &ou to see4 the lo$est cost solution.
: 8et )resent %alue "8)%# The most1favored formula among finance people, 8)% is valuable for
ran4ing one project against another. The main problem $ith 8)% is that it doesn<t tell &ou $hen &ou
$ill see benefits. 6or that &ou need to calculate pa&bac4 time. 8)%<s main components are the
discount rate "D#, $hich is the interest rate &ou decide &ou could get if &ou invested the project
budget else$here "since &ou reall& $ant IT to prove its mettle &ou decide to peg it at => percent?
see @Internal ate of eturn,@ above#5 benefits for each &ear "A=, A+ and so on#5 and project costs
")C#. 9et<s sa& &our soft$are project $ill cost B=>,,,, and that &ou e*pect to resell it to another
compan& at the end of five &ears for B>,,,,. Cou e*pect the soft$are to net BD,>,, in benefits per
&ear. The 8)% of the project is B=,D>=. Eenerall&, an&thing above zero is $orth doing. Do the
same calculation for other potential projects and prioritize them according to their 8)%. Fere<s the
mathG
: )a&bac4 )eriod ( critical calculation in these times of fast1changing technologies, pa&bac4
period is simpl& the point at $hich &ou e*pect the &earl& benefits of the project to cover the costs
"see @8)%,@ above#.