11

ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII N

CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE

11.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC
11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I
MANAGEMENT STRATEGIC
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

11.2. VIITORUL STRATEGIC AL NTREPRINDERII

11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORIC - CARACTERISTIC A
NTREPRINDERII VIITORULUI
11.2.2. EXTERNALIZAREA - FORM ORGANIZATORIC
11.2.2.1. CONCEPTUL DE EXTERNALIZARE: DEFINIII, TIPOLOGIE
11.2.2.2. EVOLUIA UTILIZRII EXTERNALIZRII
11.2.2.3. ACORDUL DE OUTSOURCING, MOTIVAII I LIMITE N
UTILIZAREA EXTERNALIZRII
11.2.2.4. UTILIZAREA EXTERNALIZRII N NTREPRINDERI (PE
EXEMPLUL UNOR NTREPRINDERI DIN CLUJ-NAPOCA)

11.2.3. INTERNET-UL NOUTATE ORGANIZATORIC

11.2.3.1. COMERUL ELECTRONIC (E-COMMERCE)
11.2.3.2. AFACEREA ELECTRONIC (E-BUSINESS)
11.2.3.3. AVANTAJELE I LIMITELE UTILIZRII INTERNET-ULUI

11.3. DEZVOLTAREA DURABIL I NTREPRINDEREA

11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL: DEFINIREA
NOIUNII, PRINCIPII, OBIECTIVE
11.3.2. REGLEMENTRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABIL

1.1. STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE I POLITIC

Strategia ntreprinderii reprezint

ansamblul obiectivelor pe care conducerea i propune s le
realizeze,
obiective ce sunt stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i
prognoze, aciuni
ce trebuie ntreprinse pentru diferite orizonturi de timp
i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii
competitivitii i a dezvoltrii viitoare.
O strategie trebuie s defineasc clar patru componente de baz:
stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direciile n care
urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile;
delimitarea resurselor, prin care se precizeaz modul n care
ntreprinderea i va utiliza resursele de munc, materiale i
bneti pentru realizarea obiectivelor propuse;
definirea domeniului de activitate sau activitilor n care,
potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze;
realizarea sinergiei, respectiv definirea modalitilor de
cretere a capacitii de producie a fiecrei componente a
unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i
interaciune a acestora.

Planificarea sau prognozarea

reprezint un element determinant n conceperea,

lansarea i supravieuirea unei afaceri,

ce trebuie efectuat la un nivel tiinific corespunztor

prin folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate

se concretizeaz n documente scrise cu caracter

imperativ prevederile strategiei i politicii (Prin politic se nelege acea
component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse
pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte i limitele n
cadrul crora trebuie realizate obiectivele)

adoptate pentru o anumit perioad sub form de

indicatori cantitativi i calitativi,

termenele la care acestea trebuie realizate,

resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor,

sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de

conducere i compartimente funcionale,

msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor

necesare i modul de urmrire i control al felului cum sunt

ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin
instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare la nivel de
ntreprindere.
Planul
este un instrument de concretizare i realizare a strategiei,
un document elaborat sub o anumit form scris pe baza unei
metodologii bine precizate,
prin care se concretizeaz prevederile strategiei, luat n ansamblul
ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin

compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade

de timp.
Caracterul complex al planificrii i definirea ei sub diferite aspecte
necesit o clasificare dup anumite criterii:
- n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare poate fi
formal
informal;
- Dup orizontul de timp la care se refer, este:
pe termen lung sau de perspectiv,
curent (pe termen scurt)
tactic (pe termen foarte scurt);
- n raport cu nivelul la care se realizeaz planificarea poate fi
la nivel de ntreprindere
la nivel de departamente;
- n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de
timp la care se refer acetia se poate deosebi:
planificare strategic (care de regul se realizeaz la nivelul
conducerii de vrf pe termen lung i concretizeaz obiectivele
strategiei adoptate i planificrii tactice),
planificare curent (pe termen mediu)
planificare tactic (concretizat n aciunile i activitile interne la
nivelul unei ntreprinderi).

11.1.2. ISTORICUL EVOLUIEI TERMENILOR STRATEGIE I

MANAGEMENT STRATEGIC

,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei
pentru un an n Atena antic.
Apoi a dobndit semnificaia general, cu referire la rolul de
conductor de armat n unele orae-state ale Greciei antice (n greaca
veche stratos = armat, iar egos = conductor).
Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implica trsturi preponderent
administrative,
pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea
de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare global.
Cum din aceeai familie de cuvinte stratego nsemna planificarea
distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru
termenul modern strategie apare logic sensul de art de a conduce un
rzboi.
Treptat a fost adaptat i n vocabularul economic, iar pe msur ce
societatea s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de
idei i concepte care au format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic i-a fcut intrarea oficial n

vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine
Internaionale despre Managementul Strategic iniiat de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase

discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.
Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca activitate integrat n funcia de previziune/planificare a
managementului.
Alii utilizeaz cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru.
Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o
treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce
reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia
mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului.
Majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de
nvmnt, nc din preajma celui de-al doilea rzboi mondial, un curs de
politica afacerilor - business politicy.
Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n virtutea tradiiei:
politica afacerilor,
planificare strategic,
strategia corporaiei,
politica general a ntreprinderii,
pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou denumiri sunt
utilizate mai frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre uniformizare.

DEFINIII
Astfel, managementul strategic este:
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele ntreprinderii, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei (Rue i Holland, 1986);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor
funcionale corelate, care permit unei ntreprinderi s-i ating
obiectivele (David, 1989);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului
ambientului, al formulrii obiectivelor ntreprinderii i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n ambientul actual i viitor (Higgins, 1983);
o mbogire a conceptului de planificare strategic. Managementul
strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei
legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). Orice
decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin
prisma consecinelor strategice.
Dac n planificarea strategic reflexia strategic implic doar
macroambientul, n cazul managementului strategic i se adaug i
microambientul organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect
imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre
deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare.
n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau
partea superioar a ierarhiei - top management, ci i persoanele de la
nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze

operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un
instrument de construcie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980):
Faza I. Planificarea financiar de baz, care utilizeaz bugetele
realizate anual i focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control
operaional
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza
ambientului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de
civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai
eficient a unui plan de cretere.
Faza III. Planificarea orientat spre exterior, care realizeaz un
rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv.
Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a
concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
Faza IV. Managementul strategic, reprezint treapta superioar a
abordrii relaiei organizaie-mediu. ntreprinderea creeaz viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i
realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare.
Elementul de stabilitate al ntreprinderii este constituit dintr-un sistem de
valori favorabil abordrilor creative.

n acest context exist cteva argumente majore pentru utilizarea acestui

proces managerial:
Permite adaptarea ntreprinderii la modificri rapide ale ambientului,
anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii ntreprinderii;
Permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor
ntreprinderii pentru realizarea unui el fixat;
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;
ntreprinderea capt o identitate proprie;
ntreprinderea devine mai eficient.

11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de ntreprindere

Strategia firmei care desfoar o singur afacere
Strategii de cretere:
de concentrare
de integrare vertical
ale mijloacelor de cretere:
cretere intern
achiziia i fuziunea
alianele sau cooperrile
de diversificare:
concentric
conglomerat
de intrare n noi domenii de afaceri:
achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat
crearea n interiorul firmei a unei uniti de afaceri
profilat pe industria vizat
constituirea de societi mixte joint ventures
Strategii de stabilitate (neutral):
strategia de profit
strategia de consolidare
strategia de recoltare
Strategii defensive:
De inversare
De restrngere propriu-zis
De restructurare a portofoliului
De renunare
De lichidare:

 strategia de lichidare total

strategia de lichidare parial
De firm captiv
Strategii de combinaie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1. Strategii la nivelul unitii strategice de afaceri
Strategia de penetrare a pieei
Strategia de dezvoltare a produsului
Strategia de dezvoltare a pieei
Strategia de lider n domeniul costurilor
Strategia de difereniere
Strategia de focalizare
2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii i situaii competitive
Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant
Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia
Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin
Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz
Strategia competitiv n industrii tinere, emergente
Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei
Strategia competitiv n industrii mature sau n declin
Strategii competitive n industrii fragmentate:
Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor
Crearea de faciliti de tip formula
Creterea valorii adugate a afacerii
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
Specializarea pe tip de client
Focalizarea pe o arie geografic local sau regional
Strategia de austeritate
Strategii competitive n industrii globale

 Competiia global pe un front larg

Focalizarea pe anumite segmente de pia
Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate
Stabilirea anumitor nie protejate pe pia
3. Strategii la nivel funcional
Strategii de marketing
Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaionale:
Strategia ofensiv
Strategia defensiv
Strategia imitativ
Strategia dependent
Strategii de producie/operaii
Strategii financiare
Strategii pentru resursele umane
Strategii de aprovizionare
Strategii tehnologice

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI NTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activitii oricrei ntreprinderi, se

propune n continuare abordarea i aplicarea unui plan strategic care s
concentreze resursele ntreprinderii pentru obinerea rezultatului final satisfacerea i ncntarea clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o
echip puternic, ai crei membri s-i bazeze deciziile pe obiective orientate
spre valoare, asemntoare celor coninute n Angajamentul comun - un set
de valori, veridic, valori ce ghideaz zilnic comportamentul i deciziile. Aceste
valori sunt:
respectul fa de oameni,
disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,
integritatea,
nclinaia spre inovaie,
munca n echip.

Variabilele care influeneaz activitatea firmei sunt:

Clienii firmei,
Firma i atu-urile ei,
Concurenii i atu-urile lor,
Forele de la nivel de ramur i efectul lor asupra firmei.
Privit ca o formul, planificarea strategic ar putea s arate n
felul urmtor:

Atragerea clienilor= Aptitudinile firmei -Aciunile concurenilor +/- Forele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o

concluzie. Premisele sunt urmtoarele:
Premisa 1: se tie ce doresc clienii firmei i exist capacitatea de a-i
satisface.
Premisa 2: se tie cum acioneaz forele la nivel de ramur i ele pot fi
integrate, firma se poate adapta lor sau s le nfrunte pentru a avea succes.
Premisa 3: se cunoate comportamentul concurenilor i firma se poate
diferenia de ei ntr-o manier pe care clienii s o perceap ca fiind unic i
superioar.
n concluzie: se pot atrage clieni mai muli, mai buni, mai profitabili,
fapt ce va determina creterea rentabiliti ntreprinderii.

Structura uni plan strategic are dou pri:

Partea nti - analiza, ajut s se afle mai multe lucruri despre
ntreprindere i ambientul n care ea opereaz. Sunt reale premisele pentru
ntreprindere? Ce se poate face ca ele s devin adevrate?
Partea a doua - elaborarea i aplicarea strategiei, ajut la
formularea celei mai bune strategii pentru ntreprindere. Cum se pot transforma
cunotinele rezultate n urma analizei ntr-un avantaj concurenial susinut. O
dat stabilit strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili modul de
structurare al ntreprinderii i de dimensionare a resurselor pentru transpunerea
strategiei n practic.
Parcurgnd n ntregime ambele pri, se vor utiliza fie de lucru ce
trebuie completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completnd i

dezvoltnd aceste fie de lucru, se va formula o direcie de aciune ce va duce

la rezultatele dorite.

Paii programului-plan strategic pe care firma trebuie s-i parcur:

Partea nti: Analiza
Pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii
Pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor
oferite
Pasul 3: cunoaterea clienilor
Pasul 4: redefinirea ntreprinderii
Pasul 5: cunoaterea domeniului n care activeaz
ntreprinderea
Pasul 6: cunoaterea concurenilor
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza urmtorii factori:
1. Misiunea ntreprinderii:
scopuri i obiective
valori i competene
atu-uri i slbiciuni
2. ntreprinderea:
produse i servicii oferite
piee principale deservite
3. Clienii/consumatorii ntreprinderii:
nevoi
avantaje dorite
caracteristici ale comportamentului
4. Structura ntreprinderii:
uniti strategice de activitate
focalizare

5. Configuraia domeniului de activitate:

fore
atractivitate
factori de succes
6. Concurenii ntreprinderii:
probleme legate de pre
probleme legate de calitate
probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea i aplicarea strategiei

Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne
Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe
Pasul 9: Aplicarea planului strategic
Pasul 7
se ocup de problemele interne ale ntreprinderii
Se va analiza fiecare unitate component n conformitate cu scopurile
firmei
se va determina acea strategie intern potrivit fiecrei verigi n parte.
Pasul 8

se ocup de problemele externe ale ntreprinderii

Se va elabora o strategie care se concentreaz asupra

avantajului concurenial susinut.

Dup aceea se va extinde aceast strategie pn n punctul la

care se poate aplica pentru a obine ali clieni.

Aplicarea este o problem de structurare a ntreprinderii i de

canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei.

eficient.

Trebuie orientate eforturile astfel nct strategia s devin

Pasul 9
o se ocup de problemele legate de aplicare.
o Se vor examina acele compartimente ale ntreprinderii care ajut firma
s aib succes.
o Se vor determina problemele mai importante i paii ce trebuie urmai
pentru aplicarea strategiei.