UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT
- NOTE DE CURS -
Lector univ. dr. EUGEN REME
- 2011 -
Tema 1
ELEMENTE DE NATUR TEORETIC PRIVIND
EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
1.1. O scu!" #$%$&!'$ (s!)(c" ' c)&c$#!u*u( +$ ,'&'-$,$&!
Preocuprile privind conducerea activitilor umane au aprut odat cu primele forme de
organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii.
Elemente i concepte ale managementului empiric apar nc din antichitate, ns
fundamentarea lor tiinific este de dat relativ recent, dac privim formarea tiinei
managementului din perspectiv istoric.
Managementul a aprut ca tiin relativ recent, fiind considerat o creaie a secolului al
XX-lea i impunndu-se ca o necesitate de ordin practic.
!ezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i m"ogit gndirea uman n domeniul
organizrii i conducerii activitii economice i sociale. Managementul ca tiin nu a aprut
dintr-o dat# pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs un
secol.
$pariia managementului ca tiin a fost posi"il datorit contri"uiei importante pe care
au avut-o o serie de specialiti n domeniu care, prin activitatea lor susinut, au reuit s impun
acest concept nou, astfel c la acest nceput de secol conceptul de management se aplic n toate
sferele de activitate% economic, social, politic, administrativ, etc.
!ei managementul ca tiin este relativ nou, originea sa este mult mai veche, n stadiu
em"rionar el aprnd nc din perioada ornduirilor sclavagist i feudal.
Etimologic vor"ind, termenul de management are origine latin, provenind de la cuvntul
manus, care nseamn mn. & derivare a acestui termen se regsete n cuvntul italian
maneggiare. care nseamn a manevra, a mnui, a prelucra cu mna. 'n sens apropiat are i
termenul din lim"a francez manier. care are nelesul de a mnui, a manipula, a fasona.
Evolund n timp, aceti termeni au fost preluai de ctre englezi, care au creat ver"ul to
manage, care nseamn a conduce, a administra, a diri(a, precum i, respectiv su"stantivul
management, cu sensul de conducere, administrare.
)niial, n lim"a englez ver"ul to manage a avut sensul de a mnui, a struni caii. Mai
trziu, acest ver" primete i alt sens, i anume, acela de a gndi i a raionaliza diferitele relaii
e*istente ntre fiine i o"iecte, n vederea o"inerii unor rezultate scontate.
'lterior, termenul de management s-a impus att n $nglia, ct i n +.'.$., n
ma(oritatea domeniilor de activitate% n economie, n politic, n administraie. & mare amploare
a luat termenul n domeniul militar, unde era asimilat cu arta de a conduce o "tlie, de a o"ine
victorii. ,n acest conte*t, cu timpul s-au dezvoltat noiunile de strategie militar i logistic,
foarte des ntlnite n zilele noastre.
,n accepiunea actual, managementul este cunoscut de a"ia de la mi(locul secolului XX
cnd, datorit lucrrilor unor specialiti americani, dar i europeni, a reuit s se impun foarte
rapid n ma(oritatea domeniilor de activitate.
Managementul a intrat n lim"a(ul contemporan - cu larg rspndire - ca un efort de a
organiza procesele de inovaie de tip uman i interuman, de a integra i sintetiza datele privind
evoluia economic i social la niveluri micro i macro, de a construi un model de dezvoltare
dinamic i eficient, ela"ornd o strategie a schim"rii.
-oncomitent cu dezvoltarea conceptului de management pn n forma sa actual, se
dezvolt i noiunea de manager, n sensul de conductor.
& contri"uie important la apariia termenului de manager o are economistul american
.ames /urnham, care n anul 0120 a pu"licat lucrarea The Managerial Revolution. ,n aceast
lucrare, autorul definete un fenomen cu profunde rdcini n era dezvoltrii industriale, i
anume separarea conducerii i controlului ntreprinderii de proprietarii capitalurilor
3
ntreprinderii. E*pansiunea marilor companii pe pieele mapamondului, dezvoltarea produciei,
necesitile crescnde de consum reprezentau, n opinia lui .ames /urnham, nite pro"leme
fundamentale care nu puteau fi rezolvate dect prin apariia unei clase aparte de specialiti, i
anume managerii.
,n aceast perioad, definit ca er a economiei manageriale, s-a impus ideea c
e*istena acestei clase a managerilor este inevita"il, ei constituind de(a o clas important a
economiei capitaliste, creia i controleaz toate mecanismele.
,n a doua (umtate a secolului al XX-lea s-a a(uns la concluzia c, indiferent de nivelul
cultural al societii, de regimul politic sau de tipul de ornduire, rolul managerilor este vital,
numai ei fiind n stare s organizeze, s coordoneze i s conduc activitile din societate nspre
progres i dezvoltare.
1.2. M'&'-$,$&!u* /( ,'&'-$((
Managementul, fiind o activitate comple*, cu profunde implicaii n viaa economic,
social, politic etc., a cptat de-a lungul evoluiei sale o serie de accepiuni i a"ordri diverse.
,ncercri de definire a conceptului de management s-au fcut de ctre muli specialiti din
domeniu, de origine american sau european, chiar i unii autori romni avnd contri"uii
remarca"ile n acest sens.
4otui, pe plan mondial, s-a impus spiritul pragmatic al managementului american,
crendu-se o adevrat filosofie managerial, o modalitate dinamic i creativ de a privi i
rezolva pro"lemele, o viziune strategic cu scopuri 5o"iective6 riguros definite, care vizeaz n
special ma*imizarea profitului i creterea capacitii concureniale a organizaiilor.
-onform definiiei date de specialitii americani n management, /. 7eece i .. &89rad:
0
,
managementul se constituie ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,
fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. $mericanii .ustin ;ongenec<er
i -harles Pringle
3
definesc conceptul de management ca fiind procesul de obinere i combinare
a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei
obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.
Potrivit opiniei unor autori francezi, pu"licat n dicionarul ;arousse
=
, managementul
este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.
!up o lucrare recent a autorului american >. .ac< !uncan
2
, managementul este
procesul contient prin care aciunea individual i de grup este coordonat pentru a realiza
obiectivele organizaiei.
+pecialistul american +amuel -. -erto
?
afirm c managementul este procesul
ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i al altor
resurse ale organizaiei.
,ntr-o alt a"ordare >illiam @eAman
B
definete managementul ca o important tehnic
social, ca direcionare, conducere i control a eforturilor unui grup de indivizi, n vederea
realizrii unui anumit scop comun.
,n anul 01B1, n renumita pu"licaie Carvard /usiness 7evieA, MacDenssie
E
definete
conceptul de management ca fiind procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale, i anume, idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii.
1
&vidiu @icolescu, )on Fer"oncu, Management, Ed. Economic, /ucureti, 011?, p. 0E
2
)"idem
3
)dem, p. 0G
4
Mihail !umitrescu, !ntroducere n Management i Management general, Ed. Eurounion, &radea, 011?, p. 00
5
+amuel -. -erto, Managementul modern, Ed. 4eora, /ucureti, 3HH3, p. 33
6
)on Petrescu, Management, Ed. Colding 7eporter, /ucureti, 0110, p. E
7
)on Mihu 5coordonator6, Management, Ed. 'niversitatea I0 !ecem"rie 010GJ $l"a )ulia, 011G, p. 0B
=
!up francezul .ean 9er"ier
G
, managementul nseamn organizare, arta de a conduce,
iar .. 4ezenas
1
definete managementul ca tiina i arta de a folosi mi"loace materiale i de a
conduce oameni ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul
aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
Peter K. !ruc<er
0H
, unul dintre cei mai mari specialiti n managementul organizaiilor, a
afirmat c managementul nseamn organizarea resurselor n vederea atingerii unor
performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor
materiale i umane.
,n lucrrile tiinifice
00
aprute recent n 7omnia, managementul este considerat un
ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente,
prin care se e#plic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea
organizaiilor.
;und n considerare toate aceste a"ordri deose"it de diverse se poate o"serva c
managementul este considerat a fi un domeniu de grani, unii autori definindu-l ca tiin a
conducerii, alii ca o art de a conduce, e*istnd ns i opinii potrivit crora managementul este
i tiina i arta de a conduce.
)ndiferent de definiia luat n considerare, se poate o"serva c managementul
contemporan se manifest ntr-un conte*t universal, preocuparea principal a managementului
fiind organizaia, fr de care acesta nu i-ar avea sensul.
,n concluzie, generaliznd, se poate spune despre management c este tiina conducerii
i conducerea tiinific, arta organizrii i conducerii unei organizaii, avnd ca o"iectiv
fundamental creterea gradului de competitivitate a acesteia n confruntarea concurenial cu alte
organizaii. ,n sfera managementului sunt cuprinse pro"leme multiple care fac o"iectul de studiu
al mai multor tiine sau discipline tiinifice, precum economia politic, analiza economic,
organizarea i planificarea economic, finanele, conta"ilitatea, informatica, psihologia
economic etc., pe care le a"ordeaz n strns legtur cu cele ale conducerii tiinifice, ntr-o
optic pragmatic.
Managementul, ca proces i ca teorie aplicat, a generat i conceptul de manager, care se
refer la persoana care pregtete, declaneaz i supravegheaz aciunile importante pentru
viitorul organizaiei.
-oninutul noiunii de manager corespunde activitilor de a administra, a ordona, a
conduce, a decide, a antrena, a diri(a, a e*plica, a influena, a integra, a clarifica, a face cunoscut,
a perfeciona etc.
,n acest conte*t, manageri sunt considerate toate persoanele care ocup o funcie de
conducere i care au competene decizionale i responsa"iliti n activitatea de coordonare a
unor grupuri, varia"ile ca mrime, mergnd de la cele mai reduse su"diviziuni organizatorice
pn la organizaiile privite ca ntreg. !in aceast perspectiv, este implicit prezena
managerilor la toate nivelurile ierarhice n cadrul organizaiilor, putnd fi delimitate trei categorii
principale de manageri% managerii de vrf 5top management6, managerii de mi(loc 5middle
management6, managerii operaionali 5first line management6.
Managerii din structura ierarhic a unei organizaii, indiferent de nivelul pe care se
situeaz au de ndeplinit o serie de responsa"iliti ma(ore%
responsa"ilitatea orientrii i nscrierii activitilor pe coordonatele descrise de
o"iectivele strategice ale organizaiilor#
responsa"ilitatea asigurrii armoniei sociale, semnificnd nsuirea tiinei i artei de
a lucra cu su"alternii#
responsa"ilitatea gestionrii corecte a resurselor n funcie de particularitile
domeniului 5acionarea cu competen managerial i profesionalism6.
8
)on Petrescu, op$ cit$, p. 1
9
)dem, p. 0H
10
)on !nia, @icolae $urelian /i"u, Mariana Predican, Management$ %azele teoretice, Ed. Mirton, 4imioara, 3HH3, p. ?3
11
)dem, p. E
2
Pentru a putea ndeplini cu succes aceste responsa"iliti ma(ore toate categoriile de
manageri tre"uie s fie nzestrate cu o serie de caliti manageriale fundamentale, aa cum au
fost enunate pentru prima dat de 7o"ert ;. Datz%
caliti tehnice#
caliti umane#
caliti conceptuale.
&alitile tehnice presupun a"ilitatea sau capacitatea de a aplica cunotine de specialitate
n e*ecutarea tehnicilor i a procedurilor de munc, n vederea finalizrii n mod performant a
unei sarcini specializate profesional. $ceste caliti se o"in de ctre fiecare manager prin
parcurgerea unor programe de instruire, colarizare, perfecionare i sunt relevante n activitatea
practic pe care managerul o desfoar n funcie de domeniul de activitate a"ordat.
&alitile umane in de nelegerea psihologiei umane i sociale, a comportamentelor
individuale i de grup. Ele sunt cele care dezvolt cooperarea n cadrul organizaiilor i implic
a"ilitatea managerului de a comunica i lucra cu ali oameni, indiferent de nivelul ierarhic al
acestora.
&alitile conceptuale presupun capacitatea managerului de a percepe organizaia ca pe
un ntreg, de a nelege gradul de comple*itate n cadrul cruia se iau deciziile i se acioneaz.
$ptitudinile conceptuale la un manager reflect capacitatea acestuia de a nelege modul n care
funciile managementului se completeaz unele pe altele, modul n care organizaia se adapteaz
la mediul ei i la schim"rile ce au loc permanent. $ceste caliti se do"ndesc n general pe
"aza unei e*periene ndelungate i ca urmare a nsuirii tiinei managementului.
Kiecare dintre managerii unei organizaii tre"uie s posede aceste caliti. )mportana
acestor aptitudini pentru activitatea de conducere pe care o desfoar difer n funcie de nivelul
ierarhic pe care se situeaz, fapt reliefat n fig. 0.0.
F(-. 1.1. D(s!(0u1(' c'*(!"1(*) ,'&'-$('*$ 2& 3u&c1($ +$ &(4$*u(*$ ($'5(c$
+ursa% $llen, 9., 'upervision, Mountain FieA -ollege !allas, 4e*as, 3HH3.
1.6. O-'&(%'1(' 7 c'+u +$ +$s3"/u'$ ' #)c$su*u( +$ ,'&'-$,$&!
$ctivitatea de management, i implicit munca pe care o desfoar managerii, nu poate fi
tratat distinct de organizaii, acestea fiind mediul n care se desfoar procesul managerial.
Peste tot n (urul nostru e*ist organizaii, care activeaz n mediul economic 5firme,
"nci, "urse de valori i de mrfuri6, n mediul politic 5partide, asociaii6, n mediul social
5spitale, coli6, n mediul cultural L sportiv 5teatre, muzee, clu"uri sportive6 i care constituie
cadrul de desfurare a procesului de management. $cestea pot varia ca domeniu de activitate,
structur, resurse, personal, o"iective, toate au ns, anumite elemente n comun.
,n esen, o organizaie este un grup de mai multe persoane, care se unesc i opereaz
pentru atingerea de o"iective comune, precis definite.
?
1.6.1. R)*u* ,'&'-$,$&!u*u( 2& c'+u* )-'&(%'1($(
)mportana managementului rezid din faptul c vine n ntmpinarea nevoilor personale.
!in cele mai vechi timpuri oamenii au urmrit s-i ating scopurile i s-i creasc nivelul de
trai prin cooperare. ,n decursul timpului i-au fcut apariia organizaiile n care cola"orarea ntre
oameni este canalizat n atingerea unor o"iective agreate de toi mem"rii comunitii.
Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitile care urmresc atingerea
o"iectivelor organizaiei. $cesta include activiti precum luarea deciziilor privind achiziionarea
i alocarea resurselor ntr-o organizaie, controlul structurii organizatorice, leadership-ul,
motivarea etc.
+ocietatea contemporan este caracterizat de indivizi lucrnd mpreun cu scopul
atingerii unor o"iective. $ceast interdependen i rolul predominant al organizaiei n viaa
cotidian dau importan managementului.
$ceasta determin ca toate organizaiile L indiferent de domeniul de activitate L s ai"
nevoie de un management competitiv. +arcina managerilor, ns, devine din ce n ce mai dificil,
pe msur ce crete comple*itatea organizaiei.
7olul managementului n organizaiile moderne este tot mai comple*, dup cum este
descris n ta"elul de mai (os%
T'0$*u* 1.1.
R)*u* ,'&'-$,$&!u*u( 2& )-'&(%'1((*$ ,)+$&$
ROLUL
MANAGEMENTULUI
SPECIFICAII
1. INTERPERSONAL
- configurarea conducerii -onducerea sim"olic, o"ligaia de a ndeplini activiti de rutin de natur
legal sau social.
- conductor 7esponsa"ilitatea pentru motivaia i activitatea su"ordonailor,
responsa"ilitatea pentru personal, instruire i activiti asociate.
- relaionare Meninerea dezvoltrii activitii prin contacte e*terioare cu oamenii.
2. INFORMAIONAL
- monitor Primirea i deinerea de informaii variate i actuale privind dezvoltarea
organizaiei i a mediului# acioneaz ca un centru nervos intern i e*tern n
activitatea de informare a organizaiei
- informator 4ransmite informaiile primite din afar sau de la ali su"ordonai care sunt
mem"rii organizaiei, unele informaii faptice, altele implicnd interpretare
i integrare a diverselor poziii valorice cu influen n organizaie
- purttor de cuvnt 4ransmite informaii n afara organizaiei privind planuri, politici, aciuni,
rezultate ale firmei# servete ca e*pert al muncii organizaiei.
6. DECI8IONAL
- antreprenor -erceteaz organizaia i conte*tul ei pentru sta"ilirea oportunitilor i
iniierea proiectelor de dezvoltare pentru aducerea schim"rii# supervizeaz
realizarea de proiecte.
- moderator de activitate 7esponsa"il pentru corectarea activitii organizaiei cnd aceasta primete
ocuri neateptate.
- furnizor de resurse 7esponsa"il pentru alocarea de resurse ctre organizaie n toate modurile L
care duce la luarea deciziilor i apro"area lor.
- negociator 7esponsa"il pentru reprezentarea organizaiei la negocierile cele mai
importante.
+ursa% C. Mintz"erg, The (ature )f Mangerial *or+, @eA Mor<, Carper N 7oA, 01EE
&"iectivele unei organizaii pot fi realizate cu condiia ca mem"rii si s produc
"unurile sau serviciile planificate. ,ntr-o organizaie, este foarte posi"il ca fiecare mem"ru s
realizeze o parte a muncii care prezint importan, dar s nu opereze n aceeai direcie. Pentru a
preveni aceasta i pentru a asigura coordonarea muncii de ndeplinire a o"iectivelor sunt necesari
managerii.
B
'n manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaii, i la fel de "ine, poate fi
anga(at s o diri(eze, s ia decizii, s o administreze i s foloseasc resursele acesteia 5materiale,
umane, financiare, informaionale6 pentru atingerea o"iectivelor organizaiei.
Managerul este, n esen, elementul care conduce schim"area, coordonarea sau controlul
activitilor dintr-o organizaie. &"iectivul su este de a crea i susine cadrul n care activitatea
s fie orientat, astfel nct mem"rii organizaiei s contri"uie la o"iectivele grupului cu cel mai
sczut volum de resurse disponi"ile, precum% "ani, efort, timp, disconfort, materiale.
1.6.2. c)*(. c)&c$#!$ /( '0)+"( $3$(!)'$ *' ,'&'-$,$&!u* )-'&(%'1((*)
Managementul, dei are o anumit vechime, nu s-a manifestat de la nceput ca o tiin a
conducerii, ci n prima faz a fost considerat mai mult ca o art. ,n aceast faz managementul
avea un coninut empiric i succesul su se datora n primul rnd calitilor personale ale
managerilor, care se e*primau su" forma inteligenei, creativitii, e*perienei, imaginaiei,
spiritului novator. $"ia dup anul 010H se poate vor"i pentru prima dat despre nceputurile
managementului tiinific.
,n opinia economitilor P.+a: i E.!ale managementul a evoluat n = etape%
- managementul empiric 5sec. al X)X-lea - nceputul sec. al XX-lea6#
- nceputurile managementului tiinific 5010H-01?H6#
- managementul tiinific 5dup 01?H6.
$lturi de aceast teorie au e*istat i alte puncte de vedere ale altor autori, care relev
evoluia lent a conceptului de management tiinific, ncepnd cu prima lucrare de specialitate a
lui $dam +mith L intitulat ,vuia naiunilor i aprut n 0EEB L i mergnd pn la nceputul
secolului nostru, perioad cnd managementul se afirm cu precdere ca tiin.
Economistul american E.+. /uffa, n lucrarea sa &onducerea modern a produciei a
realizat o etapizare a evoluiei conceptului de management. $ceast etapizare care prezint
principalele elemente noi ce au condus la dezvoltarea conceptului de management tiinific, a
fost fcut lundu-se n considerare contri"uiile unor autori de origine american i mai puin
aportul specialitilor europeni. $stfel, n fig.0.3. este redat evoluia dezvoltrii conducerii
produciei, potrivit opiniei lui E.+. /uffa.
0E?H

$dam +mith - Prima recunoatere a avanta(elor economice ale diviziunii

muncii
0GHH

-harles /a""age - !ezvolt ideile lui $dam +mith i ridic ntre"ri

insolite asupra organizrii produciei i economiei
01HH

Krederic< 4a:lor - -rintele conducerii tiinifice
$devratul nceput al organizrii produciei, controlului muncii, proiectrii i
controlului produciei ca domenii de studiu i cercetare

Kran< i ;ilian 9il"reth - Ela"orarea studiului micrii

K.>.Carris - Prima aplicare a modelelor matematice la controlul stocurilor

>alter +heAhart - Prima aplicare a principiilor pro"a"ilitii la controlul

calitii

).C.-. 4ippett - Ela"orarea eantionrii muncii

01?H

Programare lunar i alte metode de programare

'tilizare mai general a altor metode matematice

-alculatoare de mare vitez

+imularea pro"lemelor de producie

$utomatizare

Engineering uman

+imularea unor sisteme complementare de producie

Ka"rica automatizat
F(-.1.2. E4)*u1(' +$%4)*!"(( c)&+uc$(( #)+uc1($(
+ursa% ).!nia, @.Pr(ol, &onducerea unitilor din industrie, construcii i transport, 'niv. 4imioara, 01GH
E
!up cel de-al doilea rz"oi mondial interesul pentru cercetarea conceptului de
management a crescut n mod deose"it, ceea ce a dus la apariia unei multitudini de lucrri i
studii n acest domeniu, ns fiecare dintre acestea, prin orientrile, sensurile si scopurile
atri"uite managementului, au diferit foarte mult. $stfel, au nceput s se formeze importante
coli de management care grupau n (urul unor idei sau concepte o serie de specialiti interesai
n a dezlega adevratele sensuri i semnificaii ale acestui concept nou.
-onsultnd literatura de specialitate se poate o"serva c e*ist o diversitate de clasificri
a colilor de management. E*ist o clasificare potrivit creia colile sunt mprite n funcie de
rile n care au aprut i s-au dezvoltat, astfel evideniindu-se% coala american, coala
francez, coala german, coala sovietic, coala polonez.
!in multitudinea de clasificri care s-au fcut, referitoare la colile de management,
e*ist una acceptat ntr-un cerc mai larg, pe plan mondial, care s-a realizat plecnd de la
analizarea naturii conceptelor i metodelor utilizate de funciile managementului. Potrivit acestei
clasificri principalele coli de management sunt%
- Ocoala clasic universal,
- Ocoala relaiilor umane,
- Ocoala cantitativ,
- Ocoala sistemic.
E*ist i alte coli de management, dar care prezint o mai mic importan i de aceea n
continuare nu ne vom referi dect la colile enumerate mai sus.
A. c)'*' c*'s(c" u&(4$s'*"

+e poate spune c nceputurile managementului tiinific se asociaz cu coala clasic
universal.
Principalii reprezentani ai colii clasice, cei care au pus "azele acesteia sunt Krederic<
4a:lor i Cenr: Ka:ol, ei remarcndu-se pe plan mondial prin lucrrile lor foarte apreciate,
intitulate -rincipiile managementului tiinific, respectiv ,dministrarea industrial i general.
$lturi de cei doi se mai remarc o serie de specialiti precum ;. 9ulic<, ;. 'rAic<, -.
&8!onnell, C. Doontz, ;isitin, Popova, C. Kord, C. 9antt, K. 9il"erth, ;. $llen, M. Par<er
Kollet, i alii, ma(oritatea fiind de profesie ingineri sau economiti. Ei efectueaz studii ntr-o
manier analitic, promovnd o serie de principii de organizare i conducere, prin aplicarea
crora s se nlture dificultile ntlnite de manageri n activitatea lor practic.
,n centrul ateniei st ntreprinderea i funciile de producie din cadrul su, factorul uman
nefiind luat n considerare, ci privit numai prin prisma noiunii de homo economicus, adic un
individ care dac nu se comport raional tre"uie instruit n acest sens.
& contri"uie important la dezvoltarea colii clasice o are Krederic< 4a:lor 50G?B-010?6,
care pune "azele teoriei organizrii tiinifice a managementului. El dez"ate o serie de pro"leme
i emite cteva principii privind organizarea tiinific a muncii, prin eliminarea metodelor
empirice, dezvoltarea cooperrii n procesul muncii n locul stimulrii eforturilor individuale,
selecionarea i formarea lucrtorilor pentru posturile pe care sunt cel mai "ine pregtii.
$portul adus de Cenr: Ka:ol 50G20-013?6 este semnificativ, el sta"ilind cteva concepte
fundamentale pentru management. Pentru prima dat el definete cele ? funciuni de "az ale
unei uniti economice, i anume%
- administrativ 5de conducere6#
- financiar-conta"il#
- tehnic 5de producie6#
- comercial#
- de securitate 5de aprare mpotriva riscurilor6.
Cenr: Ka:ol definete funciunea ntreprinderii ca un grup omogen de activiti, care se
desfoar n vederea realizrii unui scop "ine definit, prin definit atingerea unor o"iective ale
G
unitii economice. Ka:ol definete i conceptul de atri"ut al conducerii sau funcie a
managementului, prin care activitatea de conducere const n realizarea urmtoarelor activiti%
- previziune,
- organizare,
- coordonare,
- comand,
- control.
Principiile de conducere pe care le-a sta"ilit Ka:ol sunt foarte importante, avnd un
caracter universal 5de unde i denumirea de universaliti dat reprezentanilor acestei coli6,
multe dintre ele fiind de mare actualitate i astzi, i anume%
- necesitatea concordanei ntre autoritatea personal i cea de serviciu#
- luarea deciziei cu caracter unic#
- succedarea personalului la conducerea ntreprinderii#
- su"ordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizaiei#
- meninerea sta"ilitii cadrelor n cadrul organizaiei.
Ocoala clasic universal, cu toate deficienele pe care le-a avut, legate n primul rnd de
lipsa interesului fa de factorul uman, i-a adus un aport decisiv la constituirea tiinei
managementului, i n primul rnd la impunerea unor principii clare de raionalizare i organizare
a produciei.
9. c)'*' $*'1((*) u,'&$
$ceast coal completeaz conceptele de management e*istente cu alte concepte legate
de natura factorului uman. $depii acestei coli vor su"linia importana relaiilor umane, a
armoniei dintre oameni n interiorul organizaiilor.
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Elton Ma:o, !ouglas Mc9regor, C... ;evitt,
$"raham MasloA, ma(oritatea fiind de profesie psihologi, sociologi sau (uriti.
!ac coala clasic nu acorda importan factorului uman, coala relaiilor umane
consider c motivaia, stimularea, aspiraiile omului tre"uie avute n vedere la nivelul unei
organizaii.
-ontri"uia acestei coli este important deoarece evideniaz faptul c modul de tratare a
omului n cadrul organizaiei determin nsi caracterul procesului de management i stilul
conductorilor.
7elaionitii n general, i n special psihologul american Elton Ma:o, consider c prin
satisfacerea n mod corespunztor a cerinelor de ordin psihologic i social ale anga(ailor se
poate nltura conflictul dintre ei i organizaie.
!ouglas Mc9regor este preocupat n lucrrile sale de studierea att a relaiilor formale,
ct i a celor informale e*istente la nivelul unei organizaii. Pornind de la acest fapt, Mc9regor
dezvolt 3 teorii intitulate Teoria . i Teoria /, n care individul este privit din dou puncte de
vedere diferite.
-onform teoriei X, omul, n general, este predispus la delsare n munc# el ar evita-o
dac ar putea, este lipsit de am"iie, este egoist i indiferent la necesitile organizaiei. El nu
dorete s-i asume responsa"iliti i urmrete doar realizrile sale. !e aceea, pentru a putea
muncii eficient este nevoie ca ma(oritatea oamenilor s fie forai, ndrumai, controlai i
constrni prin msuri de ordin administrativ. $ceast teorie se "azeaz pe metode de conducere
specifice stilului autocrat.
Potrivit celeilalte teorii a lui Mc9regor, teoria M, omul este predispus s fac att eforturi
fizice, ct i intelectuale, deoarece pentru el munca constituie o necesitate. ,n procesul muncii
omul d dovad de o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar punerea n practic a
acestui potenial depinde n "un msur i de sistemul de conducere adoptat la nivelul
organizaiei, care-i permite sau nu individului s-i pun n valoare aceste caliti.
1
Edificator pentru oglindirea acestei teorii este i principiul potrivit cruia sanciunile nu
conduc ntotdeauna la cele mai "une rezultate. !e multe ori la nivelul organizaiei, individul este
preocupat s-i ating i anumite scopuri psiho-sociale i nu numai cele de ordin material.
-a o continuare la cele dou teorii, n anii GH a aprut o alt teorie, intitulat teoria P,
formulat de (aponezul &uchi, i potrivit creia nu individul este elementul determinant n cadrul
organizaiei, ci grupurile de indivizi i legturile dintre acetia, modul n care aceste grupuri
neleg s participe la procesul de producie. ,n cadrul organizaiilor, managerii tre"uie s
realizeze consensul cu su"alternii, acetia tre"uind s fie tratai de pe picior de egalitate. Pentru
luarea deciziilor este necesar ca flu*ul informaiilor s fie li"er i fiecare individ s ai" acces la
informaii.
$ceast teorie a aprut din ideea de a contracara sistemul de management american,
individualist, "azat pe ierarhizare, cu sistemul de management (aponez, "azat pe participarea
tuturor mem"rilor organizaiei la luarea deciziilor.
Prin aceste teorii i prin celelalte studii efectuate, coala relaiilor umane a reuit s se
impun n cadrul colilor de management, dar a e*agerat n ceea ce privete studierea
tre"uinelor umane i mai puin a intereselor organizaiei.
$"raham MasloA a dezvoltat o teorie a"ordnd n mod piramidal nevoile 5tre"uinele6
umane i grupndu-le n ? categorii. $cestea sunt prezentate n fig.0.=.
3(%()*)-(c$ 3(%()*)-(c$
+$ s$cu(!'!$ +$ s$cu(!'!$
+$ '#'!$&$& +$ '#'!$&$&1 1" *' -u# " *' -u#
s s!( !(," ," / /( $s#$c! ( $s#$c!
'u!) 'u!)$'*(%'$ $'*(%'$
F(-.1.6. P(',(+' &$4)(*) :!$0u(&1$*); u,'&$. c)&3), !$)($( *u( A.M's*)<
Potrivit teoriei lui MasloA tre"uie satisfcute n primul rnd nevoile de la nivelurile
inferioare nainte de a apare nevoi de ordin superior.
Pe msur ce omul i satisface primele nivele de nevoi el tinde spre mai mult, nemaifiind
preocupat de realizarea acestora, ci avnd aspiraii mai nalte.
Prima categorie de nevoi, cele fiziologice, cuprind nevoile de "az ale corpului omenesc,
i anume% hran, ap, nevoia de reproducere. $cestea vor fi predominante atunci cnd nici una
dintre ele nu sunt satisfcute, ele putnd fi afectate de un mediu familial nesntos i de un
mediu de munc nesigur.
(evoile de securitate 0de siguran1 se refer la e*istena sntii, a integritii fizice i
psihice a persoanei i a unei situaii materiale sigure, care s conduc la asigurarea unui trai
decent. $ceste nevoi pot fi satisfcute printr-o cretere a securitii la locul de munc, printr-un
sistem de ocrotire a sntii adecvat, printr-o salarizare corespunztoare.
0H
(evoile de apartenen la grup sunt nevoi de ordin social, care se refer la necesitatea ca
un individ, ca fiin social, s fac parte dintr-un grup 5familie, loc de munc, instituie de
nvmnt, clu" sportiv, asociaie cultural, partid politic, cult religios etc.6. $ceast categorie de
nevoi poate fi satisfcut att integrare pe plan familial, ct mai ales prin asigurarea la nivelul
organizaiilor de orice fel a integrrii tuturor indivizilor, astfel nct fiecare s se simt mem"ru
al colectivului i s nu fie frustrat.
(evoile de stim i respect se refer la contientizarea de ctre individ a importanei
propriei persoane pentru colectivul din care fac parte, precum i respectul pe care acest colectiv
l acord individului. $ceast categorie de nevoi poate fi rezolvat prin recunoaterea la nivelul
colectivului a performanelor i meritelor individului i asigurarea pe viitor a unor sarcini de
serviciu care s-i testeze capacitatea profesional i s-i sporeasc ncrederea de sine 5e*.
promovri, laude n pu"lic, primirea unor distincii, acordarea unor recompense materiale,
numirea sau alegerea n posturi de conducere de mare responsa"ilitate etc.6.
(evoile de autorealizare au n vedere folosirea la ma*imum a tuturor capacitilor
individului, a talentelor sale native, pentru ndeplinirea aspiraiilor personale, att de ordin
profesional, ct i de alt natur 5e*. dorina de perfecionare i nvare continu, deprinderea
unor noi meserii, tehnici sau a"iliti6.
$utorul acestei teorii consider c satisfacerea nevoilor de la nivelele superioare conduce
automat la apariia unor nevoi noi, superioare, care provoac individul la autodepire.
,n cazul n care anumite nevoi de la nivelele inferioare nu sunt satisfcute complet la un
anumit moment, individul arte tendina de a renuna la satisfacerea nevoilor de ordin superior i
se ndreapt spre cele de "az pentru a le satisface pe deplin.
Prin teoriile pe care le-a formulat "azate pe ideea de umanizare a relaiilor, coala
relaiilor umane adopt n mod deli"erat o poziie de denaturare sau de ignorare a relaiilor de
clas e*istente n acea perioad n cadrul societii capitaliste.
C. c)'*' c'&!(!'!(4"
$ceast coal a aprut la mi(locul secolului nostru i s-a impus ca un curent de gndire
al matematicienilor si statisticienilor, care au contri"uit n perioada celui de-al doilea rz"oi
mondial la utilizarea logisticii i a liniilor de aprovizionare ntre +'$ i Europa.
!intre reprezentani cei mai de seam ai colii se remarc $. Daufman, .. +tarr, K.
9oronnz:, E. Dameni<, -. $fanasiev.
$cetia au folosit n studiile lor o serie de teorii matematice i statistice precum teoria
grafurilor, programarea liniar, analiza com"inatorie, etc., avnd contri"uii importante n
domeniul organizrii managementului, al previziunilor, al cercetrilor de mar<eting.
)mportana acestei coli const mai ales n aceea c a reuit s adapteze o serie de teorii
statistico-matematice la necesitile economice din zilele noastre, pe "aza acestora putnd fi
realizate analize foarte riguroase, care conduc la o"inerea unor rezultate i a unor soluii
manageriale precise.
D. c)'*' s(s!$,(c"
$ceast coal a aprut ca o sintez a celorlalte coli, ea avnd un caracter integrator,
deoarece a luat n considerare toate a"ordrile anterioare. Ea apare n momentul n care teoria
general a sistemului de management este cunoscut tot mai mult pe plan mondial.
Principalii reprezentani ai acestei coli au fost -hester /arnard, Cenr: +imon, Peter K.
!ruc<er, 7. .ohnson, Michael E. Porter, -. Popov.
Ocoala sistemic schim" viziunea formulat de colile anterioare, emind ideea c un
sistem este compus din mai multe su"sisteme, care particip fiecare la atingerea o"iectivelor
acestuia. 7ezultatele sistemului depind de modul n care se realizeaz cone*iunea dintre
00
su"sisteme. +istemul principal este considerat a fi ntreprinderea, iar cele ? funciuni ale sale sunt
tratate ca su"sisteme.
$ceast a"ordare sistemic se "azeaz pe dou teorii moderne% teoria organizaional
5care trateaz organizaia ca pe un sistem nchis6 i teoria ci"ernetic 5care prezint organizaia
ca pe un sistem deschis6. -aracteristica de "az a acestei a"ordri sistemice const n faptul c la
nivelul organizaiei e*ist toate prghiile prin care procesele economice sunt clarificate,
ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate n calcul att relaiile de natur formal, ct i cele de
natur informal.
& contri"uie important n afirmarea acestei coli o are -hester /arnard. El este
preocupat de legturile e*istente ntre formal i informal. $cesta consider c relaiile formale
genereaz relaii informale i invers, fiind foarte necesar ca am"ele tipuri de relaii s fie n
folosul managementului.
/arnard studiaz managementul de vrf al firmei sugernd o serie de funcii pe care ar
tre"ui s le ndeplineasc managerul modern i eficient, i anume%
- sta"ilirea unui sistem de comunicaii eficient, care s satisfac toate cerinele privind
informarea operativ#
- formularea i definirea scopurilor organizaiei#
- asigurarea tuturor condiiilor pentru "una desfurare a activitii organizatorice.
Krancezul C. +imon are o contri"uie important n cadrul colii sistemice, fiind
preocupat de comportamentul decizional al managerului ntr-o organizaie. !e o"icei, ntr-o
organizaie modern nu toi indivizii au condiii de a participa i de a adopta decizii comple*e, de
aceea organizaia tre"uie s se limiteze asupra acelor anga(ai care pot realiza acest lucru n
condiii optime. ,n ceea ce privete noiunea de optim i optimizare, C. +imon consider c nu
e*ist optim la nivelul unei organizaii, ci e*ist doar anumite con(uncturi favora"ile pentru care
se gsesc soluii satisfctoare.
7eprezentanii colii, i n special C. +imon, susin c n a"ordarea sistemic e*ist =
activiti interdependente care menin sistemul ntr-o stare activ i anume% comunicarea, luarea
deciziilor, echili"rul.
Prin a"ordarea sistemic se au n vedere toate influenele provenite att din mediul intern,
ct i din cel e*tern, iar deciziile luate au un caracter reglator. 7eglarea proceselor economice
constituie una dintre cele mai importante caracteristici a a"ordrii sistemice, a colii sistemelor
sociale.
Prin elementele noi i valoroase pe care le aduce, aceast coal poate fi considerat o
coal de viitor, a"ordarea sistemic impunndu-se tot mai mult n ultima vreme ca o necesitate
n activitatea de management, la nivel mondial.
03
Tema 2
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
!up cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau
atri"utele managementului. -unoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod
aprofundat constituie o premis ma(or pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
managementului individual i participativ, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor,
tehnicilor, procedurilor i modalitilor proprii.
E*ist dou a"ordri n ceea ce privete funciile managementului%
- abordarea clasic a funciilor managementului L prevede gruparea funciilor n cinci
categorii% planificare 5previziune6, organizare, comand, coordonare i control.
- abordarea modern a funciilor managementului L prevede gruparea funciilor n patru
categorii% planificare, organizare, leading 5antrenare i motivare6, control - evaluare.
2.1. A0)+'$' c*'s(c" ' 3u&c1((*) ,'&'-$,$&!u*u(
Prima a"ordare i definire a funciilor managementului i aparine inginerului francez
Cenr: Ka:ol, care, n lucrarea sa ,dministration industrielle et g3n3rale, pu"licat n anul 010B,
prezint managementul ntreprinderii ntr-o viziune funcional L administrativ. Ka:ol a ncercat
s delimiteze principalele tipuri de activiti din cadrul unei ntreprinderi industriale, grupndu-le
su" denumirea de funciuni ale ntreprinderii.
,n categoria activitilor manageriale, Ka:ol a identificat i definit cinci funcii principale%
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
$"ordarea clasic a funciilor managementului i pstreaz n mare msur actualitatea
i n conte*tul organizaiilor actuale, din acest motiv este relevant o trecere n revist a viziunii
lui Cenr: Ka:ol privitor la aceste funcii.
'; P*'&(3(c'$'
,n concepia lui Ka:ol, a planifica 5a prevedea6 este un ver" care semnific% a scruta
adevrul, a sta"ili efectiv un program de aciune, considernd planificarea dac nu echivalent,
cel puin o parte principal a managementului. El este de prere c a planifica nseamn a pregti
viitorul, a aciona, considernd c instrumentul cel mai eficace al planificrii este programul de
aciune.
0; O-'&(%'$'
&rganizarea este principala resurs a dezvoltrii, este activitatea n msur s anga(eze
celelalte resurse. +ensul termenului organizare a evoluat puin n timp, etimologic acest
provenind din cuvntul grecesc organon, avnd sensul de armonie.
Plecnd de la aceast veche semnificaie, Cenr: Ka:ol trateaz organizarea n sensul
practic al noiunii i o rezum la constituirea unui organism material i social al unei organizaii
sau sistem, aprovizionarea firmei cu tot ce este necesar pentru funcionarea ei 5materii prime,
utila(e, resurse financiare, personal6.
c; C),'&+'
$lt atri"ut al conducerii este comanda, avnd originea n e*presia din lim"a latin
mandare in manus, dare, adic a pune n mn, a ncredina, ceea ce semnific c managerul are
fa de anga(ai o autoritate care i-a fost delegat sau ncredinat.
-omanda se e*prim i prin ali termeni, precum dispoziie, antrenare, ordonare etc.,
adic dreptul de a dispune iniierea, diri(area i antrenarea personalului n realizarea proceselor
de munc dintr-o firm.
$ciunile de comand i pstreaz vala"ilitatea i se amplific n legtur cu procesele
tehnologice, dar oamenii tre"uie antrenai la conducere prin mi(loace de influenare 5materiale,
morale, psihologice etc.6, (ustificndu-se noua denumire a acestei funcii.
0=
+; C))+)&'$'
-oordonarea a fost considerat cnd atri"ut, aa cum a definit-o Cenr: Ka:ol, cnd
funcie sau proces de reglare, ca urmare a modului de definire i interpretare a acestei funcii
fundamentale a managementului.
+ensul utilizat de Ka:ol pentru ver"ul a coordona este de a lega, a uni, a armoniza i a
regla sau sincroniza aciuni i eforturi, fr a o contopi cu comanda sau cu organizarea.
-oordonarea are n vedere oamenii, iar reglarea vizeaz intervenia asupra proceselor.
$ceast funcie const n direcionarea i motivarea anga(ailor n scopul atingerii
o"iectivelor organizaiei.
4uncia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior, n consens cu sistemul de comand
sau antrenare adecvat$
7olul principal al coordonrii l constituie meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de
ordonare a sistemului conductor i a celui condus, ca i a tuturor legturilor dintre ele. Pentru
asigurarea unei coordonri eficace este esenial e*istena unei comunicri adecvate la toate
nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea
integral a mesa(elor coninute.
-oordonarea m"rac dou forme%
- bilateral L se deruleaz ntre manager i un su"ordonat# asigur prentmpinarea
filtra(ului i distorsiunii, o"inerea feed-"ac<-ului. Principalul dezavanta( este consumul mare de
timp, n special din partea managerilor.
- multilateral L un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
su"ordonai# folosit pe scar larg n cadrul edinelor.
7ealizarea coordonrii i finalizarea aciunilor ntreprinse sunt posi"ile nu numai pe
calea unor discuii, a dez"aterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine, ci i prin crearea
unor grupe, echipe, comisii care s-i spri(ine pe manageri n e*ercitarea coordonrii. ;ucrul n
echipe s-a dovedit eficient, prin operativitate, fle*i"ilitate i mai "ine adaptat cerinelor, pe
aceast cale putndu-se realiza o m"inare ntre conducerea strategic, tactic i operativ.
$; C)&!)*u*
-ontrolul 5evaluarea6 este un atri"ut al conducerii i const n activiti operative de
verificare i evaluarea a modului n care se desfoar ndeplinirea o"iectivelor prevzute.
-ontrolul ofer posi"ilitatea conducerii de a ine su" supraveghere evenimentele, a le
stpni i a nu fi dominat de ele.
2.2. A0)+'$' ,)+$&" ' 3u&c1((*) ,'&'-$,$&!u*u(
-a o completare a teoriei lui Ka:ol privitoare la funciile managementului, ulterior, ali
specialiti au sta"ilit o alt delimitare a funciilor managementului i au introdus alte funcii
pariale.
+pecialitii americani .ustin ;ongenec<er i -harles Pringle delimiteaz n lucrrile lor
patru funcii de "az%
a6 planificarea i luarea deciziilor#
"6 organizarea pentru performane eficace#
c6 motivarea#
d6 controlul rezultatelor.
,n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial.
$stfel, dac n anii Q?H-QBH L pe primul plan se afla organizarea. urmat de control. ulterior L n
anii QEH -QGH L pe primul plan se aflau funcia de planificare i cea de organizare. ,n prezent, pe
lng aceste dou funcii deose"it de importante, se pune accentul tot mai mult pe funcia de
leading.
02
,n prezent e*ist dou viziuni diferite privind a"ordarea funciilor de management, n
raport de natura sarcinilor implicate, de desfurarea lor i de modul de realizare. $stfel, viziunea
managementului american 5Kig. 3.0.6 prevede e*istena a patru funcii de "az ale
managementului%
a6 planificare#
"6 organizare#
c6 leading 5motivare i antrenare6#
d6 control.
F(-. 2.1. Fu&c1((*$ ,'&'-$,$&!u*u(. A0)+'$' ,)+$&"
& alt a"ordare, puin diferit, ntlnit n lucrrile unor specialiti n management din
Europa i inclusiv din 7omnia, grupeaz funciile managementului n urmtoarele categorii%
a6 prevedere 5planificare6#
"6 organizare#
c6 antrenare#
d6 coordonare 5reglare6#
e6 control L evaluare.
!up cum se poate remarca am"ele a"ordri pstreaz, n mare msur, opinia lui Cenr:
Ka:ol privitoare la delimitarea funciilor managementului.
,n cele ce urmeaz vom realiza o prezentare a acestor funcii ale managementului,
punnd accentul pe a"ordarea modern specific managementul american.
2.6. Fu&c1(' +$ #*'&(3(c'$ :#$4(%(u&$;
+e spune deseori despre planificare c este prima funcie a managementului, care asigur
cadrul de desfurare pentru celelalte funcii ale managementului. $ceast funcie managerial
const n anticiparea viitorului i determinarea celui mare "un curs de aciune de urmat pentru
ndeplinirea o"iectivelor organizaiei.
Planificarea este un proces continuu care determin modalitile de aciune pentru a
rspunde la ntre"rile% ce tre"uie fcutR de cineR undeR cndR cumR
$ceast funcie se "azeaz pe analiza urmtoarelor elemente%
- resursele disponi"ile#
- rezultatele activitii trecute#
0?
- situaia actual#
- scopurile activitii.
7ezultatele planificrii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i o"ligativitate
n trei categorii principale%
a6 prognozele 0previziunile1 L sunt folosite pentru previzionarea evoluiilor viitoare de
mediu care vor influena funcionarea organizaiei. +unt ela"orate pentru un orizont mare de
timp, de ? - 0H ani, nu au un caracter o"ligatoriu i au un grad de detaliere relativ redus. !ei
tehnicile comple*e de prognoz au fost concepute relativ recent, conceptul de prognoz a fost
ntlnit pentru prima dat n literatura de specialitate la Cenr: Ka:ol. )mportana prognozei
rezid din capacitatea acesteia de a-i a(uta pe manageri s cunoasc viitoarea configuraie a
mediului organizaiei, care, la rndul ei, i va a(uta s conceap planuri mai eficiente.
,n cazul activitilor de prognoz 5previziune6 e*ist o multitudine de metode care pot fi
utilizate de managementul organizaiilor pentru previzionarea diverselor situaii viitoare cu care
se va confrunta organizaia, dintre care sunt demne de menionat%
- metode e*plorative 5e*trapolarea, metoda analogiei, metoda lanurilor lui Mar<ov6#
- metode normative 5metoda normrii, metoda scenariilor, metoda ar"orilor de pertinen#
- metode intuitive 5/rainstorming, tehnica !elphi6.
"6 planurile L reprezint un sistem de decizii i de aciuni menite s sta"ileasc o serie de
niveluri i termene de realizat, cu scopul final de a duce la ndeplinire o"iectivele organizaiei.
Planurile sunt ela"orate pentru perioade cuprinse ntre o lun i ? ani, gradul lor de detaliere
variaz invers proporional cu orizontul de timp. Planurile organizaiei au un caracter o"ligatoriu,
fiind "aza desfurrii activitilor generale.
c6 programele L sunt o"inute n urma activiti de programare i definesc o serie de
activiti concrete, ealonate n timp i spaiu, care conduc la ndeplinirea o"iectivelor
organizaiei. Programarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activiti, de
alocare a resurselor necesare i de sta"ilire a termenelor n vederea ndeplinirii unui o"iectiv.
Programele sunt ela"orate pentru un orizont de timp redus, o sptmn, o zi, un schim",
o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt o"ligatorii i prezint un grad
ridicat de certitudine.
Principalele categorii de instrumente aflate la ndemna managementului organizaiilor n
activitatea de programare sunt% diagrama 9$@44 i tehnica de evaluare i trecere n revist a
programului 5PE746.
2.=. Fu&c1(' +$ )-'&(%'$
&rganizarea este definit ca fiind funcia managementului care asigur resursele umane,
materiale i financiare necesare crerii unei structuri formale de competen i autoritate.
4uncia de organizare rspunde la ntrebarea5 6cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei78$ Rspunsul l constituie combinarea resurselor umane, a celor
materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i
organizaiei n ansamblul su$
&rganizarea implic, n cadrul organizaiei, urmtoarele%
- determinarea activitilor necesare ndeplinirii o"iectivelor planificate#
- gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic#
- repartizarea grupurilor de activiti pe funcii i oameni.
7ealiznd o sintez a tuturor acestor elemente, se poate defini funcia de organizare ca
fiind ansam"lul proceselor de management prin intermediul crora se sta"ilesc i delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor 5micri, timpi, operaii, sarcini,
lucrri6, precum i gruparea acestora pe costuri, formaii de munc, compartimente i atri"uirea
personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii
n ct mai "une condiii a o"iectivelor prevzute.
0B
Punerea n practic a acestei funcii prezint o mare nsemntate pentru managementul
organizaiei, pentru aceasta putndu-se apela la metode i procedee specifice de management.
7ezultatul funciei de organizare se regsete n dou direcii n cadrul organizaiei%
a6 organizarea procesual#
"6 organizarea structural.
a6 )rganizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elemente componente 5operaii, timpi, micri etc.6, nsoit de analiza acestora, n
scopul regruprii lor n funcie de nivelul o"iectivelor la realizarea crora particip. ,n procesul
de organizare se mai ine seama i de omogenitatea i S sau complementaritatea o"iectivelor,
nivelul i natura pregtirii personalului care le realizeaz, precum i de specificul metodelor,
tehnicilor, instrumentelor folosite, n scopul realizrii o"iectivelor cu o eficien sporit. ,n
esen, organizarea procesual const n sta"ilirea principalelor categorii de munc i a
proceselor necesare realizrii ansam"lul de o"iective ale organizaiei. 7ezultatul acestei
organizri se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor organizaiei, precum i a
componentelor acestora, respectiv activitile, atri"uiile i sarcinile. !escompunerea
ansam"lului n pri componente este necesar pentru studierea acestora n condiii de
interaciune, constituirea de su"ansam"luri perfecionate, care s asigure ansam"lului o
funcionare superioar.
4unciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contri"uie la realizarea acelorai o"iective principale. Kunciunii i este
specific utilizarea de concepte, cunotine, metode i tehnici din aceleai domenii, nrudite sau
complementare. ;a nivelul organizaiilor moderne de dimensiuni mari sau medii e*ist ?
funciuni principale% cercetare L dezvoltare, de producie, comercial, financiar L conta"il i de
personal.
Kiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. ,ctivitatea reprezint
ansam"lul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai
o"iective derivate.
;a nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atri"uii. ,tribuia reprezint un
proces de munc clar definit, care se e*ecut n mod periodic sau continuu i care implic
cunotine specializate i determin realizarea unui o"iectiv specific.
& atri"uie se poate divide n mai multe sarcini. 'arcina reprezint un element de "az a
unui proces de munc comple* sau a unui proces de munc simplu, care contri"uie la realizarea
unui o"iectiv individual i, care, de regul, se atri"uie unei singure persoane.
+arcinile se pot diviza i n alte elemente, cum sunt operaia i micarea.
)peraia i micarea constituie cele mai simple elemente componente ale activitilor. !e
e*emplu, n cadrul activitilor de producie n flu*, sunt specificate n detaliu operaiile i
micrile ce revin fiecrui anga(at.
Elementele componente 5funciuni, activiti, atri"uii i sarcini6 se schim" n cadrul
aceleiai organizaii odat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind
managementul, cu dezvoltarea i retehnologizarea ei, prin integrarea de noi sarcini i atri"uii i
dispariia altora.
"6 )rganizarea structural reprezint cea de-a doua component de "az a organizrii
formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posi"ilitile fiecrei organizaii.
&rganizarea structural a unei firme const n gruparea funciunilor, activitilor,
atri"uiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora n scopul realizrii
lor, n su"diviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct
mai "une pentru ndeplinirea o"iectivelor firmei. 7ezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.
'tructura organizatoric a unei organizaii poate fi definit ca fiind planul organizrii
prin care aceasta este condus, ce include, n primul rnd, liniile de autoritate i comunicaiile
0E
ntre compartimente i cadrele de conducere i, n al doilea rnd, datele i informaiile care
circul ntre aceste linii. +tructura organizatoric a unei organizaii reprezint cadrul n interiorul
cruia sarcinile de management i producie sunt realizate. +tructura organizatoric este
rezultatul organizrii unei firme, respectiv felul n care prile acestui ansam"lu reprezentat de
firm sunt corelate ntre ele. Elementele constitutive ale structurii organizatorice sunt
interdependente, fiecare depinznd de toate celelalte i neputnd fi ceea ce este dect n cadrul
structurii. Ele cuprind n esen, urmtoarele componente% infrastructura sau elementele de ordin
material, elementul uman, cadrul legturilor i circuitelor informaionale rezultate din
desfurarea activitii.
+tructura organizatoric reprezint sistemul de "az pe care sunt grevate toate celelalte
elemente ntr-o organizaie. +tructura organizatoric, ca su"sistem important al sistemului de
management, cuprinde dou componente principale%
- structura de conducere 5managerial6 sau funcional 9 reunete ansam"lul persoanelor,
al compartimentelor i al relaiilor organizaionale, astfel constituite i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de e*ecuie. -u alte cuvinte, ea cuprinde toi managerii de nivel superior i
su"diviziunile organizatorice care asigur premisele organizatorice n vederea sta"ilirii i
realizrii o"iectivelor previzionate.
- structura de producie sau operaional L este alctuit din ansam"lul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a o"iectului
de activitate al firmei. Ea cuprinde totalitatea su"diviziunilor organizatorice ale organizaiei, n
cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal activitile de producie.
+tructura organizatoric tre"uie s fie supl, raional i s se poat adapta la modificrile
mediului am"iant, atunci cnd rspunsul organizaiei la acestea se poate face mai eficient i mai
prompt prin modificri de structur.
2.>. Fu&c1(' +$ *$'+(&-
Kuncia de leading este a treia funcie a managementului, care deriv din activitile de
antrenare i motivare a resurselor umane dintr-o organizaie.
Kuncia de leading const n procesul prin care managerii i influeneaz, i ghideaz i i
motiveaz pe su"ordonai nspre ndeplinirea o"iectivelor organizaionale.
Prin intermediul acestei funcii, managerii transform practic n aciune tot ceea ce s-a
realizat n cadrul funciilor de planificare i organizare.
-ele dou componente ale leadingului, antrenarea i motivarea, sunt strns legate ntre
ele, dnd sensul complet al acestei funcii.
$ctivitatea de antrenare const n recrutarea, selectarea i desemnarea celor mai potrivite
persoane n cele mai potrivite locuri n cadrul organizaiei.
Elementul fundamental al antrenrii personalului l reprezint motivarea, ce const n
satisfacerea tre"uinelor i intereselor acestuia, ca urmare a realizrii o"iectivelor i sarcinilor
atri"uite.
Motivarea n funcie de rezultatele o"inute poate fi pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se "azeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atri"uite, n condiiile n care nivelul
sarcinilor o"ligatoriu de realizat este accesi"il ma(oritii e*ecutanilor.
Motivarea negativ se "azeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor
dac nu realizeaz ntocmai o"iectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesi"il, n condiiile date, unei pri aprecia"ile a e*ecutanilor.
,n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere motivarea pozitiv, deoarece conduce
la rezultate superioare n activitatea productiv.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici%
0G
- s fie comple* L utilizarea com"inat a mai multor stimulente materiale i morale#
- s fie difereniat L evalurile i stimulentele s in cont de caracteristicile fiecrei
persoane i colectiv de munc, astfel nct s se o"in ma*imum de participare la sta"ilirea i
realizarea o"iectivelor organizaiei#
- s fie gradual L s satisfac succesiv necesitile personalului.
,n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, se poate spune c funcia de leading
ncorporeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a
factorilor care l motiveaz$
,ndeplinirea acestei funcii a managementului presupune ca organizaiile s dein un
leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, n vederea atingerii o"iectivelor i meninerii
competitivitii.
Pentru a fi considerai lideri eficace, managerii tre"uie s ai" capacitatea de a influena
comportamentul anga(ailor. $"ilitatea i dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane
se numete autoritate. $utoritatea unui manager poate fi de dou feluri%
a6 autoritate formal L conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de
conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre mem"rii grupului pentru
a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini.
$utoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea mem"rilor grupului
i se "azeaz pe disciplina ce tre"uie s e*iste la nivelul organizaiei, precum i de poziia pe
scara ierarhic a managerului.
"6 autoritate informal L const n capacitatea managerului de a-i influena pe ceilali
mem"ri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal 5caracter, temperament,
inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune etc.6.
'tilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, nu este suficient
pentru a fi eficient, deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti
diferite i care agreeaz, de o"icei, autoritatea de tip informal.
!intre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal,
cea de a doua definete conceptul de leadership.
:eadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului su"alternilor, cu
a(utorul unor metode de ordin psiho-social 5motivare, antrenare, generarea satisfaciei
profesionale i materiale etc.6, astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform
o"iectivelor sta"ilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate.
-ele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne
ntre manageri i lideri. $stfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip
formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul.
& organizaie va fi cu att mai eficace i mai eficient, cu ct cele dou categorii, managerii i
liderii, se vor suprapune n cadrul uneia i aceleiai persoane, cu ct mai muli manageri vor fi
acceptai de su"alterni ca sim"oluri ale grupului, ca lideri.
2.?. Fu&c1(' +$ c)&!)*
4uncia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive$
,n cadrul acestei funcii a managementului se urmrete modul n care o"iectivele
presta"ilite n cadrul organizaiei au fost atinse, ncercndu-se oferirea unui rspuns la ntre"area
cu ce rezultate sa finalizat munca depus7
+copul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ i calitativ, a modului
de ndeplinire a sarcinilor, nregistrarea fenomenelor de dezechili"ru i ncercarea de repararea a
acestor fenomene.
01
,n esen, se poate spune despre control c este activitatea prin care se verific
ndeplinirea o"iectivelor organizaionale e*act n modul n care au fost planificate.
Kuncia de control, n calitate de funcie a managementului, implic trei faze%
a6 determinarea rezultatelor. ,nainte ca managerii s poat sta"ili ce tre"uie fcut, pentru
ca o organizaie s devin mai eficient i mai eficace, acetia tre"uie s determine rezultatele
prezente ale organizaiei. Pentru a determina aceste rezultate, ei tre"uie s sta"ileasc anumite
uniti pentru msurarea rezultatelor, precum i cantitatea produs de fiecare element care face
o"iectul determinrii rezultatelor.
"6 compararea realizrilor cu o"iectivele i standardele sta"ilite iniial, evideniind
eventualele a"ateri produse. !up ce managerii au determinat rezultatele din organizaie, ei trec
la urmtoarea etap a procesului de control, care presupune compararea rezultatelor cu
standardele. 'tandardul poate fi definit ca nivelul de activitate sta"ilit pentru a servi ca model n
evaluarea rezultatelor organizaiei. Evaluarea rezultatelor poate privi organizaia ca un ntreg sau
doar anumite persoane care lucreaz n cadrul organizaiei.
c6 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posi"ilitilor,
asupra cauzelor care au generat a"aterile negative. !up etapa de comparare a rezultatelor cu
standardele sta"ilite iniial, urmeaz etapa n care se ntreprind anumite aciuni corective, dac
acestea sunt necesare. $ctivitile corective se a*eaz asupra corectrii greelilor din organizaie
care afecteaz rezultatele o"inute de aceasta. 4otui, nainte a realiza activiti corective,
managerii tre"uie s se asigure c standardele pe care le folosesc au fost concepute n mod
adecvat i c au determinat rezultatele o"inute n organizaie ntr-un mod corect i demn de
ncredere.
,n cazul n care se impun msuri corective, de mare importan pentru management este
identificarea cauzelor care au generat pro"lemele. )dentificarea prin control a cauzelor care au
generat pro"lemele sau a"aterile negative determin managementul organizaiei s se
concentreze pe una sau mai multe dintre cele trei funcii ale managementului 5planificare,
organizare, leading6, care preced controlul. $ciunile corective pot viza modificri aduse
planurilor organizaionale pentru a le face s corespund mai "ine eforturilor viitoare ale
organizaiei. 4otodat, pot fi ntreprinse modificri n ceea ce privete structura organizatoric,
astfel nct aceasta s se gseasc ntr-o concordan perfect cu o"iectivele i planurile
organizaiei. +e poate aciona i n privina politicii de motivare i stimulare a personalului, astfel
nct salariaii care o"in performane "une s fie rspltii n mod corespunztor, fa de cei care
o"in performane modeste. E*ist posi"ilitatea ca, n urma controlului, s apar necesitatea
efecturii de corecii simultane n cadrul tuturor funciilor managementului, n vederea
ndeplinirea o"iectivelor organizaionale.
Pentru ca managementul unei organizaii s fie eficient i eficace este necesar ca funcia
de control s se realizeze continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau
programului. Kuncia de control tre"uie s ai" i un caracter preventiv, de prentmpinare a
deficienelor i, dac acestea s-au produs, s ai" un caracter corectiv.
,n condiiile economiei moderne, aceast funcie tre"uie s ai" un caracter mai fle*i"il,
mai adaptiv, fr a-i pierde, ns din rigurozitate.
2.@. C)$*'$' 3u&c1((*) ,'&'-$,$&!u*u(
,n evoluia lor, funciile managementului nu au rmas aa cum au fost formulate iniial de
ctre Cenr: Ka:ol, nici ca terminologie, nici ca importan acordat n procesul de management.
!ac la nceput, pn cu 2H L ?H de ani n urm se punea accentul n special pe funcia de
organizare, urmat de control, ulterior planificarea a cptat cu adevrat rolul unei funcii a
managementului i, alturi de organizare, s-a distanat de celelalte. ,n ultima perioad, alturi de
aceste funcii, se acord o tot mai mare importan funciei de leading, prin intermediul creia
managerii influeneaz comportamentul anga(ailor, i motiveaz i i stimuleaz corespunztor,
pentru a lua parte activ la viaa organizaiei, n special n procesele care implic o
3H
responsa"ilitate deose"it, acelea de luare a deciziilor i de implementare a acestora, n vederea
atingerii o"iectivelor organizaionale.
4oate cele patru funcii moderne ale managementului tre"uie tratate ca fiind la fel de
importante, cunoaterea i nelegerea deplin a trsturilor lor de "az contri"uind la "una
realizare a acestora.
-aracteristicile comune ale funciilor managementului determin aciunea corelat a lor,
reflectnd du"lul caracter al procesului managerial% de tiin, care presupune utilizarea unor
cunotine teoretice de management, respectiv de art, care implic e*perien i a"ilitatea de a
aplica aceste cunotine n practic. ,n acest conte*t, funciile de planificare i organizare
presupun, n primul rnd, cunotine de teoria managementului, pe cnd funciile de leading i de
control necesit o mai mare e*perien practic. !ac ntre aceste dou tendine se realizeaz un
echili"ru, aciunile conducerii vor avea o eficien ridicat.
4oate funciile managementului au un caracter general. ,n virtutea acestei trsturi,
indiferent de domeniul de activitate al organizaiei, funciile managementului se e*ercit n
acelai mod i pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei
aciuni de conducere.
& trstur definitorie a tuturor funciilor managementului este posi"ilitatea ca ele s fie
e*ercitate, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent, prin activiti specifice
concertate ctre atingerea o"iectivelor organizaionale.
-ea mai important trstur pe care o au funciile managementului se refer la
coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului, n raport cu
nivelul ierarhic la care se e*ercit n mod efectiv. $ceast caracteristic impune i o difereniere
a managerilor pe nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice. Ponderea diferit pe care o au
funciile este dat de necesitile reale ale managementului. $stfel, la nivelurile superioare ale
piramidei ierarhice se afl i se manifest cu precdere funciile de planificare i organizare,
pentru c la aceste niveluri tre"uie s e*iste o a"ordare a pro"lemelor cu referire direct la viitor,
la o"iectivele de atins, la cile i modalitile de organizare ce se impun a fi urmate. ;a nivelurile
inferioare, activitatea managerial se a*eaz mai ales pe antrenarea su"ordonailor n e*ecutarea
diverselor sarcini, corectarea aciunilor, reglarea unor procese, controlul i evaluarea rezultatelor,
celelalte funcii ocupnd ponderi mai mici n sfera managementului, la acest nivel.
$"ordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele au
contri"uit la evidenierea specificului proceselor de management, a comple*itii acestora i a
multiplelor pro"leme cu care se confrunt. Kunciile managementului tre"uie tratate n mod
interdependent# ele se ntreptrund, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele n cadrul unui
proces managerial poate diminua n mod evident calitatea, eficacitatea i eficiena procesului
respectiv. $"ordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de
caracterul de sistem al organizaiei, astfel nct orice deficien constat la nivel managerial, n
oricare dintre componentele sistemului, se reflect n mod direct asupra performanelor
organizaiei, conducnd la neatingerea o"iectivelor propuse.
Kunciile managementului, de regul, se e*ercit ntr-o nlnuire logic de gndire i
aciune, e*periena practic confirmnd c o activitate este tiinific a"ordat dac se respect
urmtoarea succesiune% sta"ilirea o"iectivelor i planificarea realizrii lor 5funcia de
planificare6, definirea metodelor i mi(loacelor 5funcia de organizare6, motivarea i antrenarea
salariailor pentru ndeplinirea o"iectivelor 5funcia de leading6 i evaluarea rezultatelor n raport
cu o"iectivele sta"ilite 5funcia de control6.
& a"ordare interesant a corelaiei e*istente ntre funciile managementului i a rolului
lor n cadrul conducerii organizaiilor este cea legat de ciclul de via al organizaiei. ;a fel ca
n cazul unui produs, i despre organizaii se poate afirma c au un ciclu de via propriu.
Pornind din etapa de lansare, organizaiile urmeaz o etap de cretere, a(ung la maturitate, pe
care ncearc s o menin ct mai mult timp posi"il, dar n final apare declinul. ;egat de etapele
ciclului de via a organizaiei, se poate spune c fiecare dintre funciile managementului se
manifest n toate aceste etape, dar fiecare acioneaz preponderent ntr-o anumit etap.
30
$stfel, organizaiile aflate n etapa de lansare, au nevoie de o"iective i planuri "ine
sta"ilite pentru a-i putea croi un drum, pentru a se putea dezvolta.
,n etapa de cretere este necesar o mai "un organizare a activitilor, pentru a pune n
practic mi(loacele i modalitile de aciune, prin care organizaia se face cunoscut, ptrunde
pe noi piee, i creeaz o imagine, urmrete atingerea o"iectivelor pe termen lung.
Etapa de maturitate organizaional implic o altfel de a"ordare a pro"lemelor,
managementul dorind o consolidare a imaginii i a performanelor o"inute, prin intermediul
amplificrii funciei de leading, cu a(utorul creia mem"rii si sunt motivai i antrenai
permanent s acioneze pentru pstrarea i ntrirea poziiei ctigate. +e tinde de multe ori, de
ctre management, spre prelungirea acestei etape de maturitate pe o perioad ct mai
ndelungat, prin adaptarea permanent la schim"rile ce apar n mediu, pentru a se evita etapa
de declin, care conduce invaria"il la restructurare sau la dispariie. !ac tot s-a a(uns n faza de
declin, managementul organizaiei amplific funcia de control, n detrimentul celorlalte funcii,
urmrind gsirea unor msuri corective care s prelungeasc viaa organizaiei i cutnd
totodat soluii posi"ile pentru redresarea situaiei.
Evidenierea acestei corelaii ntre funciile managementului, n raport cu ciclul de via
al organizaiei este redat n fig. 3.3.
;ansare -retere Maturitate !eclin
F(-. 2.2. C(c*u* +$ 4('1" '* )-'&(%'1($( /( 3u&c1((*$ ,'&'-$,$&!u*u(
33
P
e
r
f
o
r
m
a
n

a

o
r
g
a
n
i
z
a

i
o
n
a
l

Kuncia de
planificare este
preponderent
Kuncia de
organizarre este
preponderent
Kuncia de leading
este preponderent
Kuncia de control
este preponderent
Tema ;
III. FUNCIA DE PLANIFICARE
6.1. D$3(&($' 3u&c1($( +$ #*'&(3(c'$
Planificarea este o activitate de management deose"it de important, indiferent de tipul
de organizaie care tre"uie condus. Practic, a planifica nseamn a pregti nc din prezent
activitile care se vor desfura n viitor.
Prin aceast activitate managerii ncearc s determine ceea ce va realiza organizaia n
viitor i, n special, modul concret de aciune.
!efinirea acestei activiti nu este un lucru simplu, putndu-se formula o multitudine de
enunuri pentru a defini ceea ce nseamn planificare.
Planificarea este procesul de sta"ilire a modului n care sistemul de management i va
ndeplini o"iectivele. -u alte cuvinte prin planificare se sta"ilete modul n care organizaia
poate a(unge acolo unde dorete s a(ung.
!ac ar fi s dm o definiie comple* a acestei funcii a managementului, se poate
afirma c funcia de planificare 0previziune1 const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum
i resursele i mi"loacele de baz realizrii lor
12
$
Pornind de la aceast definiie pot fi evideniate principalele o"iective care se urmresc
prin intermediul funciei de planificare i care constau n%
a6 sta"ilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi realizate#
"6 precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier,
compartiment al firmei#
c6 conceperea politicii de orientare i coordonare#
d6 prevederea pro"lemelor i adoptarea msurilor corective#
e6 conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ.

6.2. N$c$s(!'!$' 'c!(4(!"1(( +$ #*'&(3(c'$ 2& ,'&'-$,$&!u* )-'&(%'1((*)
Ma(oritatea managerilor i organizaiilor contemporane nu i pot permite s desfoare
activiti "azate pe e*perimente sau ncercri, fr o preala"il pregtire a acestora, fr planuri
ela"orate i "ine gndite, deoarece ar consuma resurse a cror costuri pot fi imense i greu de
acoperit n viitor.
Managerii moderni se confrunt cu necesitatea de a realiza planuri solide, att n
organizaiile mici, cu o activitate relativ simpl, ct mai ales n organizaiile mari, comple*e,
precum i n organizaiile de tip nonprofit.
Planificarea a(ut managementul organizaiilor s evite erorile, pierderile i ntrzierile i
astfel nct toate eforturile depuse s fie eficace i eficiente.
@ecesitatea planificrii rezid din scopurile principale ale acesteia% de protecie i de
afirmare. +copul de protecie al planificrii este acela de a minimiza riscul prin reducerea
incertitudinilor care ncon(oar situaia organizaiei i prin clarificarea consecinelor aciunilor de
management care privesc aceste incertitudini. +copul de afirmare este acela de a spori succesul
organizaiei.
Planificarea este considerat prima funcie a managementului, de unde i necesitatea de a
o aplica naintea celorlalte funcii, pe care le influeneaz n mod direct sau indirect.
Prin planificare este influenat funcia de organizare a managementului, n sensul c
structura organizatoric, cu toate componentele sale, este astfel conceput nct s susin
o"iectivele sta"ilite n cadrul planificrii.
12
&vidiu @icolescu, )on Fer"oncu, op$ cit$, p. 32
3=
;egat de antrenarea i motivarea personalului din cadrul organizaiei, aceste activiti se
deruleaz pentru a rspunde necesitilor enunate n planurile sta"ilite anterior.
!e asemenea, prin planificare sunt introduse elemente de "az 5sarcini, operaii,
indicatori, termene de realizat6 care sunt indispensa"ile n activitatea de control.
Planificarea ofer managerilor posi"ilitatea de a modela organizaia att din punct de
vedere funcional, ct i structural, n funcie de mediul n care activeaz i de modificrile
acestuia.
4re"uie su"liniat faptul c activitatea de planificare este, de fapt, o activitate cu caracter
de decizie i de creativitate a managerilor. $cetia nu recurg doar la sta"ilirea unor o"iective n
mod ar"itrar, ci pun n eviden necesitile organizaiei prin studierea oportunitilor i a
ameninrilor ce provin din mediu, a punctelor forte i a punctelor sla"e. Evidenierea acestora
ine de capacitatea de decizie i de creativitate a managerilor, de a ela"ora acele strategii i acele
soluii care s conduc la atingerea o"iectivelor.
-u toate acestea, procesul comple* de planificare are un caracter su"iectiv, deoarece
decizia managerial e*plicitat prin planuri este, de fapt, o opiune de moment a managementului
organizaiei.
!ei este o activitate care implic decizia uman, su"iectiv, planificarea prezint o
mulime de avanta(e pentru managementul organizaiei. Principalul avanta( rezid din faptul c
planificarea i a(ut pe manageri s se orienteze asupra viitorului. Ei sunt o"ligai s priveasc
dincolo de pro"lemele o"inuite de zi cu zi pentru a previziona situaiile cu care se pot confrunta
n viitor.
!e asemenea, un program solid de planificare m"untete coordonarea deciziilor.
Managerii nu tre"uie s ia nici o decizie n prezent fr a avea vreo idee despre modul n care
acesta ar putea influena o decizie care poate fi luat n viitor.
'n alt avanta( este acela c funcia de planificare pune accentul pe o"iectivele
organizaiei. ,ntruct o"iectivele organizaiei constituie punctul de plecare pentru activitatea de
planificare, managerilor li se aduce permanent n atenie ceea ce dorete s ndeplineasc
organizaia din care fac parte.
Pe lng multitudinea de avanta(e pe care le ofer funcia de planificare pentru
managementul organizaiei, pot aprea, uneori, i de o serie de nea(unsuri, n special n situaiile
n care funcia de planificare nu este utilizat n mod corespunztor. !e e*emplu, dac managerii
pun accentul n mod e*cesiv pe programul de planificare se poate ntmpla ca acest lucru s le
rpeasc prea mult din timpul de munc. Managerii tre"uie s caute un echili"ru adecvat ntre
timpul consumat pentru planificare i timpul consumat pentru celelalte funcii ale
managementului. ,n cazul n care nu vor a(unge la acest echili"ru, o serie de activiti e*trem de
importante pentru succesul organizaiei pot fi negli(ate.
,n ansam"lu, realizarea planificrii ofer managementului organizaiilor avanta(e
su"staniale, mult mai numeroase dect nea(unsurile care pot aprea. $cestea din urm nu sunt
un impediment n calea realizrii funciei de planificare, ci apar mai ales n situaiile n care
aceast funcie a managementului nu este folosit n mod corect. !in acest punct de vedere este
edificator un studiu efectuat la nivel mondial
0=
, care arat c apro*imativ B?T din firmele nou
nfiinate nu reuesc s supravieuiasc nici mcar cinci ani. +e consider c aceast rat nalt a
eecurilor n afaceri se datoreaz n primul rnd unor activiti de planificare inadecvate.

6.6. E!'#$*$ /( c)&1(&u!u* 'c!(4(!"1(( +$ #*'&(3(c'$
Planificarea, ca funcie de "az a managementului, cuprinde definirea o"iectivelor sau
scopurilor i sta"ilirea unor strategii pentru atingerea acestor o"iective. Modalitile concrete
prin intermediul crora se ncearc atingerea o"iectivelor sunt planurile
!eoarece planificarea include o"iectivele i planurile organizaiei, este necesar o
delimitare a acestor termeni. &"iectivul desemneaz un rezultat final, pe care organizaia i
13
+amuel -. -erto, op$ cit$, p. 0E2
32
propune s-l ating n viitor. Planul prezint mi(loacele sau instrumentele create de management
pentru a ncerca atingerea o"iectivelor. 'n plan descrie un anumit curs al unei aciuni viitoare.
E*istena mai multor ci de aciune semnific posi"ilitatea de a se ela"ora mai multe variante de
planuri.
$ctivitatea de planificare, ca parte important a activitii manageriale, cuprinde un
ansam"lu de elemente i concepte ela"orate i folosite de manageri prin intermediul planurilor.
$ceste elemente sunt utilizate n cadrul tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care
activeaz, procesul de planificare derulndu-se prin parcurgerea urmtoarelor etape5fig. =.0.6%
sta"ilirea unui ghid operativ al activitii de planificare, care implic determinarea
valorilor, misiunii i viziunii organizaionale#
analiza +>&4 5puncte forte, puncte sla"e, oportuniti, ameninri6#
definirea o"iectivelor#
realizarea propriu L zis a planurilor#
soluionarea pro"lemelor i luarea deciziilor.
Etapa 1
'tabilirea unui ghid operativ al activitii de planificare care cuprinde
determinarea valorii, misiunii i viziunii organizaionale
U
Etapa 2
,naliza '*)T 0puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri1
U
Etapa 3
<efinirea obiectivelor
U
Etapa 4
Realizarea propriu 9 zis a planurilor
U
Etapa 5
'oluionarea problemelor i luarea deciziilor
F(-. 6.1. E!'#$*$ #)c$su*u( +$ #*'&(3(c'$
6.6.1. S!'0(*($' s(s!$,u*u( +$ 4'*)(. ' ,(s(u&(( /( 4(%(u&(( )-'&(%'1()&'*$
&rice organizaie modern, indiferent de domeniul de activitate, a fost creat cu un scop,
are un deziderat, urmrete o finalitate prin activitile pe care le desfoar. Pentru ndeplinirea
dezideratelor pe care i le-a propus, organizaia urmrete un sistem de valori, are o misiune,
precum i o viziune, toate acestea constituind fundamentul pe "aza cruia sunt ndeplinite
funciile managementului.
-ele trei elemente formeaz, de fapt, un ghid de operare al organizaiei, determin modul
concret de aciune n viitor. $cestea se regsesc n activitile efectuate i n deciziile luate zilnic
la nivelul organizaiei.
6.6.1.1. S(s!$,u* +$ 4'*)(
Falorile organizaionale reprezint idealurile care determin puterea sa intrinsec i de la
care aceasta nu se a"ate niciodat. Misiunea organizaiei este nsi raiunea de a e*ista a
acesteia. Fiziunea organizaiei reprezint imaginea despre sine n viitor.
+istemul de valori determin comportamentul i sta"ilete cultura organizaional.
Falorile organizaionale constituie punctul de plecare pentru aciunile i deciziile luate i,
totodat, un adevrat ghid pentru toi anga(aii, n privina modului n care vor aciona n viitor,
pentru a atinge dezideratele i o"iectivele organizaiei. 'n sistem de valori puternic i o cultur
organizaional clar definit transform dezideratele n concepte considerate drept standarde,
cum ar fi% calitate ma*im, performan optim, siguran, dura"ilitate, rapiditate, costuri reduse,
profit, cel mai prestigios produs, serviciu sau marc, uurina n utilizare.
$stfel, dac anga(aii unei organizaii ar fi ntre"ai care sunt idealurile sau care sunt
valorile organizaiei n care lucreaz, toi ar tre"ui s enune aceleai valori organizaionale.
3?
7elevant pentru aceasta este e*emplul cunoscutei companii Mc!onald8s
02
, al crei sistem de
valori se rezum la motto-ul &alitate, servicii, curenie i valoare, motto care este cunoscut i
urmat de ctre anga(aii si din ntreaga lume.
Este deose"it de important ca managerii s cunoasc sistemul de valori organizaionale i
s neleag semnificaia acestora. +istemul de valori determin modul n care managerul i
percepe pe ceilali anga(ai i grupul n general, influeneaz relaiile interpersonale e*istente n
cadrul organizaiei. !e asemenea, sistemul de valori determin modul n care managerii percep
anumite situaii i rezolv pro"lemele e*istente, precum i modul n care acetia contientizeaz
ce nseamn un comportament etic i ce nu. ,n esen, sistemul de valori determin modul n care
managerii conduc organizaia i i controleaz su"ordonaii. !eoarece, de multe ori,
comportamentul anga(ailor este determinat de modul n care acetia percep sistemul de valori,
este deose"it de important nelegerea e*act de ctre ei a sistemului de valori impus de
organizaie. Managerii tre"uie s comunice, s ncura(eze i s induc valorile dorite i
comportamentul adecvat, cu scopul integrrii acestora n cultura organizaional.
6.6.1.2. M(s(u&$'
!efinirea misiunii organizaionale, ca o prim i esenial etap n managementul
organizaiei, nu este o activitate "anal. Misiunea organizaiei o definete i o difereniaz nu
numai n ce privete domeniul de activitate, dar i fa de organizaiile ce activeaz n acelai
domeniu.
$tta timp ct o organizaie e*ist cu scopul de ndeplini o serie de activiti ntr-un
mediu larg, misiunea sa specific este de a furniza anga(ailor direcia de aciune, un set de
oportuniti, de inte pe care tre"uie s le ating. !efinirea n mod e*plicit a misiunii organizaiei
i ghideaz pe anga(ai s munceasc att individual, ct i n grup, n scopul realizrii
o"iectivelor.
Pentru practica managementului este "ine de urmrit dac e*perienele unor organizaii
de succes pot fi aplica"ile i n organizaiile care apar i activeaz n alte conte*te, sensi"il
diferite. Kr ndoial, coninutul i spiritul misiunii organizaionale declarate nu pot fi identice
pentru mai multe organizaii. /ineneles c nu poate fi preluat declaraia de misiune a unei
firme fcnd parte dintr-o ar cu o economie dezvoltat, la o firm dintr-o ar aflat n proces
de tranziie sau dezvoltare, ori fcnd parte dintr-o alt cultur. 4otui, indiferent de firm, de
domeniul n care activeaz, de regiunea sau cultura din care face parte, n momentul definirii
misiunii se va ine cont de o serie de elemente comune, care a(ut la definirea corect, clar i
e*plicit a acesteia%
cine suntem noiR
n ce afacere 5domeniu6 suntem implicaiR
n ce afacere nu suntem implicaiR
ce gnduri avem pe termen lungR
care sunt prioritile pe termen scurtR
ce valori i principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relaiilor noastre i a tot ceea
ce facemR
,n final, este important ca organizaia s identifice pentru sine i pentru mediul n care
activeaz, misiunea sa specific, sta"ilind e*act cine este, ce face i unde intete n viitor. Modul
n care este gndit i formulat misiunea va avea un rol important n ce privete impactul asupra
celor care o aud sau o citesc. )deal ar fi ca aceast misiune s creeze emoii, noutate, distincie,
provocare i implicare.
14
9emm: $llen, 'upervision, Mountain FieA -ollege !allas, 4e*as, 3HH3, p. 2B
3B
6.6.1.6. V(%(u&$'
Fiziunea organizaional poate fi definit ca a"ilitatea de a putea prevedea ceva i de a
vedea primul necesitatea schim"rii. Edificatoare n acest sens este prerea unui specialist
american n management, Erich Kromm, care spunea c cel mai bun mod de prevedea viitorul
este de al crea.
Pornind de la aceste aprecieri, este important atitudinea managerilor de a lupta
permanent cu provocrile mediului, de a anticipa schim"rile, de a nu accepta status-Vuo-ul i de
a reaciona rapid n domeniile n care organizaia gsete prima cele mai "une oportuniti s-i
manifeste n mod onest a"ilitile, s inoveze, s introduc noul. Perioada contemporan este
marcat de cele mai mari schim"ri care s-au nregistrat vreodat att n societate, ct i n
domeniul economic. !e aceea, rolul managerilor este de a fi mai vizionari ca oricnd,
schim"rile fiind mai mari i mai rapide ca oricnd.
6.6.2. A&'*(%' SAOT
Pentru ca n viitor o organizaie s dezvolte un plan, i implicit o strategie, este necesar s
porneasc de la o analiz +>&4
!enumirea modelului deriv din iniialele cuvintelor din lim"a englez care evideniaz
esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice%
'trength W Puncte forte, for, trie#
*ea<ness W Puncte sla"e, sl"iciuni#
)pportunit: W &portunitate, ocazie#
Threat W $meninare.
$naliza +>&4 se "azeaz pe verificarea i evaluarea punctelor tari, a punctelor sla"e, a
oportunitilor i a ameninrilor, att din interiorul organizaiei, ct i din e*teriorul ei, din
mediul ei am"iant. Pentru aceasta, organizaia tre"uie s utilizeze surse de informare diverse, att
interne, ct i e*terne 5furnizori, clieni, organizaii guvernamentale, asociaii profesionale,
concureni, mass-media etc.6.
$naliza +>&4 cuprinde dou etape%
- evaluarea potenialului organizaiei#
- analiza mediului am"iant.
,naliza potenialului organizaiei
,n cadrul acestei etape se vor evalua punctele forte i sla"e ale organizaiei, prin prisma
activitii sale, n comparaie cu ali concureni.
Punctul forte din perspectiv concurenial reprezint un atri"ut al organizaiei, care i
confer acesteia o anumit superioritate n competiia cu organizaiile care activeaz n acelai
domeniu de activitate cu ea.
Evaluarea potenialului organizaiei presupune pe lng gsirea avanta(elor relative i
gsirea avanta(ului a"solut al su, adic a acelui atri"ut al organizaiei n care ea e*celeaz i
care corespunde com"inaiei de puncte cheie din domeniul de activitate al acesteia. $cest atri"ut
de succes definete competena specific organizaiei respective de a fi lider n competiia
economic din sectorul n care activeaz.
Punctul sla", sau sl"iciunea sta"ilit ntr-un conte*t concurenial, reprezint un atri"ut al
organizaiei care i determin o poziie de inferioritate n raport cu concurena. -ele mai
periculoase puncte sla"e sunt cele care se refer la com"inaia de puncte cheie specifice
domeniului de activitate n care este anga(at organizaia. ,n literatura de specialitate aceste
sl"iciuni sunt prezentate su" denumirea de vulnerabiliti cheie.
Este foarte important identificarea punctelor forte, ct i a punctelor sla"e, dar poate
chiar mai important dect acestea este identificarea cauzelor care au dus la unele din sl"iciunile
firmei i, mai ales, a cauzelor care au dus la apariia unor vulnerabiliti cheie. @egli(area
acestor preocupri poate duce la efecte grave asupra organizaiei, asupra evoluiei sale n viitor,
3E
ct i asupra situaiei sale economico - financiare. Pentru a putea evalua potenialul firmei este
necesar a"ordarea unor domenii de analiz precum%
- capacitatea comercial a organizaiei#
- capacitatea financiar a organizaiei#
- capacitatea productiv a organizaiei#
- capacitatea managerial a organizaiei.
,naliza mediului ambiant
$naliza mediului am"iant este a doua component a analizei i are ca o"iect investigarea
tuturor factorilor din e*teriorul organizaiei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii
sale. &rganizaiile tre"uie s e*amineze atent conte*tul e*istent pentru a sesiza oportunitile
care apar, dar n acelai timp tre"uie s monitorizeze toate ameninrile care provin din mediu.
Kactorii e*terni se pot grupa n dou mari categorii, i anume%
a6 factorii macromediului#
"6 factorii micromediului 5a mediului concurenial al firmei6.
Kactorii macromediului 5a mediului larg al firmei6 caracterizeaz situaia e*istent n
zona sau ara n care se afl organizaia, respectiv situaia e*istent pe plan mondial n
urmtoarele domenii% economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic.
,n elementele macromediului sunt ncadrate aa numitele megatendine, care sunt de fapt
principii sau direcii urmate, nu numai la nivel de economie naional, dar i la nivel de
economie zonal, regional sau chiar pe plan glo"al i sunt caracteristice unei perioade de timp
relativ mare 5un deceniu i uneori i mai mult6.
Kactorii micromediului 5a mediului concurenial al organizaiei6 se refer la sectorul de
activitate n care este integrat organizaia i la pieele corespunztoare acesteia 5de desfacere, de
aprovizionare, piaa resurselor energetice, a celor tehnice, piaa forei de munc, a resurselor
tehnologice i piaa financiar6.
Principalii factori ai micromediului se pot mpri n dou grupe, astfel%
- concurenii i tot sistemul de intrare - ieire, cu "arierele aferente, cu produsele de
su"stituie i toi ceilali factori care definesc sectorul de activitate n care acioneaz organizaia#
- clienii cu tot ceea ce nseamn distri"uie 5reele, canale, fore de vnzare - vnztori cu
ridicata, vnztori cu amnuntul -, furnizori de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc,
financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate6.
+e vor sta"ili cele mai importante condiii e*terne, evoluiile i tendinele acestora, iar
apoi, pentru fiecare se vor lua n considerare, n cadrul analizei, urmtoarele elemente care
acioneaz asupra lor%
a6 oportunitile oferite de mediu#
"6 ameninrile din partea mediului.
a6 &portunitile oferite de mediu pot fi definite ca fiind acele mpre(urri specifice
mediului care, atunci cnd sunt com"inate cu o anumit reacie din partea organizaiei, au
influene favora"ile asupra rezultatelor acesteia.
&portunitile pot aprea i n mediul larg al organizaiei, dar sunt specifice
micromediului sau mediului su concurenial.
'n loc important l ocup oportunitile de pia care, atunci cnd organizaia urmrete
valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de e*tindere a pieelor e*istente sau
de ptrundere pe noi piee, caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n
raport cu cele curente. &portunitile pot fi evaluate din dou puncte de vedere% dup gradul de
atractivitate al acestora i dup pro"a"ilitatea ca organizaia s ai" succes dac va valorifica
aceste ocazii ale mediului e*tern al organizaiei.
9radul de atractivitate al unei oportuniti se poate msura n funcie de efectele
favora"ile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia, printr-o alternativ strategic a
organizaiei, mai ales su" raportul creterii profita"ilitii pe termen lung.
Pro"a"ilitatea de succes n activitatea organizaiei, ca urmare a valorificrii unei
oportuniti a mediului concurenial, depinde de dou aspecte ma(ore%
3G
- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni, care caracterizeaz
potenialul organizaiei, i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest
oportunitatea respectiv#
- raportul n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul organizaiei analizate fa de
cei care definesc potenialul organizaiilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.
$cest raport dintre factorii caracteristici organizaiei analizate i cei caracteristici concurenilor
poate fi sau unul de superioritate sau de inferioritate.
"6 $meninrile mediului reprezint prime(dii ce pot aprea ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavora"ile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea
organizaiei, vor provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre e*emplu, n
deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. $meninrile
mediului concurenial pot fi evaluate pe "aza a dou criterii% gradul de seriozitate a acestora i
pro"a"ilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al organizaiei.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posi"ilitilor organizaiei de a
aciona n cadrul mediului concurenial, este necesar s se analizeze i poziia concurenial a
acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz.
-oncluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei L puncte forte i sla"e L i
a mediului am"iant L ocazii i ameninri L vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei
organizaiei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru ela"orarea strategiei economice
ce va fi adoptat de ctre aceasta.
,n esen, caracteristica principal a analizei +>&4 const n luarea n considerare pentru
formularea viitoarelor strategii a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii
punctelor forte i sla"e identificate la nivelul potenialului organizaiei.
-u toate acestea, rolul strategiei economice nu tre"uie privit doar ca o reacie a
organizaiei la oportunitile i ameninrile mediului. & a"ordare strategic performant este
aceea n care organizaia dispune de capacitile i a"ilitile necesare pentru adaptarea continu
i activ a acesteia la e*igenele unui mediu imprevizi"il, aflat ntr-o permanent schim"are.
6.6.6. D$3(&($' )0($c!(4$*)
&"iectivele organizaiei sunt intele spre care se ndreapt sistemul de management. Ele
rezult din scopul sau misiunea organizaiei. &"iectivele sunt finalitile pe care o organizaie
urmrete s le realizeze ca urmare a e*istenei i activitii sale.
+ta"ilirea unui o"iectiv implic urmarea unei direcii e*plicite de aciune, realizarea unor
activiti specifice la un anumit nivel calitativ, n decursul unei perioade de timp presta"ilite.
&"iectivele reflect dorinele i ateptrile indivizilor, grupurilor sau organizaiilor din care fac
parte. $cestea determin modalitile n care sunt luate deciziile, precum i criteriile pe "aza
crora sunt msurate o"iectivele.
,n esen, o"iectivele reprezint fundamentul activitii de planificare.
&rganizaiile e*ist datorit unor scopuri diverse i, de aceea au tipuri de o"iective
diferite, innd cont de domeniul de activitate, de potenialul i resursele de care dispun, de
oportunitile i ameninrile e*istente n mediul n care activeaz.
,n general, pentru a fi via"ile o"iectivele lansate de organizaie nu tre"uie definite n
termeni prea generali, nu tre"uie s fie prea am"iioase sau prea mici i limitate. &"iectivele prea
am"iioase sunt greu de ndeplinit de salariai, n timp ce o"iectivele mici nu i mo"ilizeaz
suficient pentru a-i valorifica potenialul ma*im. Managerii tre"uie s sta"ileasc o"iective
privind performanele pe care tiu din e*perien c salariaii le pot ndeplini, dar nicidecum
o"iective care pot fi uor ndeplinite de salariai. !e asemenea, un o"iectiv prea general sau
simplist este greu de atins sau neconcludent. 4oate organizaiile economice i propun s o"in
profit, ns nu tre"uie s se rezume doar la acest aspect, deoarece, n optica organizaiilor
moderne, este un o"iectiv prea simplist. Pe lng profit, organizaiile ar tre"ui s-i propun
o"iective am"iioase de genul% cucerirea unor poziii de frunte pe o pia, dezvoltarea unor
31
produse noi, superioare calitativ, la un pre competitiv, crearea unei imagini memora"ile privind
marca i produsele firmei, deservirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite.
6.6.6.1. F'%$*$ s!'0(*((( )0($c!(4$*) )-'&(%'1()&'*$
,n activitatea de planificare procesul de sta"ilire a o"iectivelor este un proces deose"it de
comple* care necesit parcurgerea urmtoarelor faze%
precizarea o"iectivelor organizaiei#
enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a o"iectivelor#
sta"ilirea premiselor pe care se va "aza fiecare alternativ#
alegerea celei mai "une alternative pentru ndeplinirea o"iectivelor.
,n cadrul primei faze este necesar precizarea clar a o"iectivelor procesului de
planificare, datorit faptului c planificarea se concentreaz asupra modului n care sistemul de
management va ndeplini o"iectivele organizaiei. ,n esen, o"iectivele specific acele domenii
n care tre"uie s ai" loc procesul de planificare.
,n faza a doua, dup ce o"iectivele organizaionale au fost precis sta"ilite, managerul
tre"uie s enumere ct mai multe alternative posi"ile pentru ndeplinirea acestor o"iective.
,n "un msur, via"ilitatea folosirii oricrei alternative pentru ndeplinirea o"iectivelor
organizaiei este influenat de diverse premise pe care se "azeaz alternativele 5faza a treia6.
,n a patra faz, de alegere a celei mai "une alternative pentru ndeplinirea o"iectivelor,
evaluarea variantelor tre"uie s cuprind evaluarea premiselor pe care se "azeaz acestea.
Managerul descoper de regul, c o serie de premise sunt lipsite de raiune, i prin urmare,
aceste premise pot fi e*cluse. $cest proces de eliminare l a(ut pe manager s sta"ileasc
alternativa care va contri"ui cel mai "ine la ndeplinirea o"iectivelor organizaiei.
6.6.6.2. T(#u( +$ )0($c!(4$ )-'&(%'1()&'*$
;a nivelul organizaiilor pot fi sta"ilite dou categorii de o"iective, care sunt utilizate n
funcie de diversele situaii care apar, de necesitile organizaiilor i a mem"rilor acestora, i
anume% o"iective generale i o"iective individuale.
)biectivele organizaionale generale sunt inte formale ale organizaiei i sunt sta"ilite
pentru a a(uta organizaia s-i ndeplineasc scopul. $cestea urmresc domenii cum ar fi%
eficiena organizaiei, productivitatea, ma*imizarea profitului, sta"ilitatea financiar, "unstarea
salariailor etc.
)biectivele individuale sunt o"iectivele personale pe care fiecare mem"ru al organizaiei
dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n organizaie. $tunci
cnd o"iectivele organizaiei sunt incompati"ile cu o"iectivele individuale acest lucru se
transform ntr-o pro"lem pentru manageri. 'na din alternativele pe care le au la dispoziie
managerii n situaii de acest tip este aceea de structura organizaia n aa fel nct s oamenii s
ai" ocazia de a-i ndeplini propriile o"iective, contri"uind n acelai timp la ndeplinirea
o"iectivelor organizaiei.
+oluia cea mai "un pentru compati"ilizarea o"iectivelor generale cu cele individuale
este integrarea o"iectivelor, adic gsirea unor o"iective comune, suprapuse, n folosul am"elor
pri.
Managerii tre"uie s a"ordeze pro"lema sta"ilirii, folosirii i modificrii o"iectivelor cu
cea mai mare responsa"ilitate. ,n general, n orice tip de organizaie tre"uie s se regseasc trei
tipuri de o"iective, n funcie de nivelurile la care sunt sta"ilite i de orizontul de timp la care se
refer%
a6 obiective strategice 0pe termen lung1 L care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad
mai mare de ? ani.
$ceast categorie de o"iective sunt o"iectivele sta"ilite de managementul de vrf al
organizaiei i reprezint sarcini, scopuri sau rezultate finale viitoare. ,n general, acest tip de
=H
o"iective au un grad mai redus de detaliere i formularea lor se face n termeni generali, din
perspectiva ntregii organizaii.
"6 obiective tactice 0pe termen mediu1 L care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad
cuprins ntre 0 L ? ani.
$ceast categorie de o"iective, cu un orizont de timp mai redus, este sta"ilit la nivelul
managementului de mi(loc al organizaiilor, reprezentnd sarcini sau rezultate viitoare destinate
unor departamente sau compartimente. $ceast categorie de o"iective detaliaz ntr-o msur
mai mare activiti i sarcini destinate su"diviziunilor organizatorice, care au fost descrise ntr-un
mod mai general n cadrul o"iectivelor strategice.
c6 obiective operaionale 0pe termen scurt1 L care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o
perioad de timp relativ scurt, de cel mult un an.
$cest tip de o"iective este sta"ilit la nivelul managementului de "az din cadrul
organizaiei i cuprinde sarcini sau rezultate viitoare destinate unor posturi de munc distincte
din cadrul su"diviziunilor organizatorice. &"iectivele operaionale descriu n termeni foarte
precii sarcini, operaii i activiti de realizat n activitatea curent, productiv la nivelul
diverselor locuri de munc.
6.6.=. R$'*(%'$' #*'&u(*)
-lanul constituie o niruire de aciuni care tre"uie efectuate i de mi(loace necesare
pentru a ndeplini un anumit set de o"iective presta"ilite. Prin intermediul unui plan, care
urmrete atingerea unuia sau mai multor o"iective, managerii sta"ilesc o serie de elemente
importante, precum%
- sarcinile care tre"uie ndeplinite#
- activitile care tre"uie e*ecutate#
- termenele care tre"uie respectate#
- resursele necesare a fi alocate i utilizate.
$ctivitatea de realizare propriu-zis a planurilor de aciune, este etapa imediat urmtoare
procesului de sta"ilire a o"iectivelor. ,n cadrul acestei activiti se deruleaz practic dou etape
importante, strns legate de procesul de sta"ilire a o"iectivelor%
sta"ilirea planurilor pentru punerea n aplicare a alternativei alese#
transpunerea planurilor n aciune.
,n prima etap, dup ce a fost aleas alternativa, managerul ncepe s conceap planuri
strategice 5pe termen lung6, tactice 5pe termen scurt6 i operaionale 5pe termen foarte scurt6.
,n etapa a doua, dup ce au fost sta"ilite planurile care definesc direcia de dezvoltare a
organizaiei att pe termen lung, ct i pe termen scurt, ele tre"uie implementate. ,n mod evident,
organizaia nu poate "eneficia direct de procesul de planificare pn ce nu este parcurs aceast
etap.
6.6.=.1. C''c!$(s!(c(*$ #*'&u(*)
&rice plan ntocmit n cadrul unei organizaii are o serie de caracteristici, care tre"uie
evideniate%
gradul de repetitivitate L arat msura n care planul este folosit din nou.
E*ist diverse situaii cnd planurile nu se repet, ele fiind create pentru a fi folosite o
singur dat, pe termen scurt n activitatea organizaiei. 'neori se ntlnesc situaii cnd, pe
termen lung, unele planuri reapar, fiind necesar refolosirea lor.
timpul L reflect perioada de timp pentru care a fost conceput un plan.
,n funcie de intervalul de timp pentru care au fost concepute planurile pot fi% planurile
strategice 5pe termen lung6, planurile tactice 5pe termen mediu6 i planuri operaionale 5pe
termen scurt6.
=0
sfera de cuprindere L reprezint partea din sistemul de management care este vizat de
ctre plan.
E*ist o serie de planuri care sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem deschis de
management% mediul organizaiei, intrrile n sistem, procesele desfurate n cadrul sistemului,
ieirile din sistem. E*ist o alt categorie de planuri care sunt concepute s asigure doar o parte
din sistemul de management. 'n astfel de plan, cu ct acoper o parte mai mare din sistemul de
management, cu att se spune c are o sfer mai larg.
nivelul L reflect nivelul organizaiei pe care-l vizeaz planul.
Kiind n strns legtur cu o"iectivele, conceperea planurilor urmnd imediat sta"ilirii
acestora, ntre cele dou instrumente e*ist o corelaie 5Kig. =.3.6. $stfel n privina nivelului
managerial la care sunt concepute i a orizontului de timp la care se refer e*ist trei categorii de
planuri%
a6 planuri strategice#
"6 planuri tactice#
c6 planuri operaionale.
F(-. 6.2. C)$*'1(' )0($c!(4$*) )-'&(%'1()&'*$ cu #*'&u(*$
+ursa% 9h. )onescu, E. -azan, $.;. @egrua, Management organizaional, Ed. 4ri"una Economic, /ucureti, 3HH0
-lanurile strategice sunt planurile care se ntocmesc la nivelul managementului de vrf
din cadrul organizaiei i au un orizont de timp foarte ndelungat 5ntre =-? ani i chiar mai mult6,
prin intermediul lor urmrindu-se atingerea o"iectivelor strategice. !e regul, aceste planuri
proiecteaz i sta"ilesc traiectoria pe care o va urma ntreaga activitate din cadrul organizaiei.
Ele coreleaz i armonizeaz interesele ma(ore ale diferitelor grupuri din interiorul i din afara
organizaiei, ntr-un sistem coerent de indicatori i direcii ma(ore de aciune.
-lanurile tactice sunt planurile care au un orizont de timp scurt i mediu 50-= ani6 i sunt
ntocmite de managementul organizaiei pentru a duce la ndeplinire o"iectivele tactice sta"ilite.
,n general, aceste planuri sunt concepute de managerii de mi(loc, care se consult cu managerii
de la nivelurile inferioare i fac referire la activiti specifice din cadrul su"diviziunilor
organizatorice 5compartimente, departamente6. Ele sunt ela"orate pentru o"iective specifice,
derivate i, n esen, detaliaz i concretizeaz o"iectivele i directivele planului strategic.
-lanurile operaionale sunt planurile care au un orizont de timp foarte scurt 5luni,
sptmni, zile6 i sunt ntocmite de managementul de la nivelurile de "az ale organizaiei, n
=3
cola"orare cu managementul de mi(loc, cu scopul de a ndeplini o"iectivele operaionale
propuse. !e modul n care sunt atinse o"iectivele operaionale depinde, n final, atingerea
o"iectivelor tactice i a celor strategice, a cror importan este mult mai mare pentru activitatea
organizaiei. Planurile operaionale sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru
ndeplinirea responsa"ilitilor lor. $cestea pot fi individuale, aparinnd fiecrui manager sau
pot fi programe de aciune. Planurile individuale i programele de aciune includ rspunsuri
concrete la ntre"ri referitoare la fiecare activitate tre"uie realizat, de genul ceR cndR undeR
cineR cumR ctR
6.6.=.2. T(#)*)-(' /( ,)+u* +$ u!(*(%'$ ' #*'&u(*)
$vnd n vedere caracteristica de repetitivitate n timp a planurilor, acestea se mpart la
nivelul organizaiilor n dou mari categorii%
a1 planuri permanente L sunt folosite n mod continuu, a*ndu-se pe situaii e*istente n
cadrul organizaiei care se repet#
b1 planuri cu o singur utilizare L sunt folosite o singur dat sau cel mult de cteva ori,
deoarece se a*eaz asupra unor situaii cu caracter unic, nerepetitiv n cadrul organizaiei.
,n sfera planurilor permanente se ncadreaz% politicile, procedurile i regulile.
-oliticile sunt planuri care prezint formulri generale care servesc drept ghid n procesul
de luare a deciziilor. Prin aceste planuri se prescriu o serie de parametri n cadrul crora vor fi
luate anumite decizii. Politicile delimiteaz o arie n limitele creia o decizie poate fi luat sau o
activitate poate fi realizat, acestea contri"uind n mod esenial la realizarea o"iectivelor
organizaionale. !e e*emplu, n cadrul unei organizaii se poate vor"i despre o politic de
recrutare i selectare de resurse umane calificate, o politic de spri(inire a unui proiect ecologic
etc.
Pentru c politicile formuleaz orientri relativ largi, ele pot fi interpretate, managerii
avnd un grad mare de li"ertate n privina modului de aplicare a acestora.
Pornind de la aceste considerente se poate considera c prin formularea unor politici
organizaionale managementul reuete s economiseasc timp, sta"ilind dinainte un cadru
general pentru anumite decizii viitoare, iar n cazul apariiei unor situaii ce impun luarea unor
decizii n acel domeniu de activitate managerii nu vor fi luai prin surprindere i i vor putea
chiar delega o parte din activiti su"alternilor pentru realizarea acelor activiti.
Politicile nu sunt specifice unui anumit nivel al managementului organizaiei, ele putnd
fi sta"ilite la toate nivelurile ierarhice, dar politicile de la nivelurile de "az deriv din politicile
sta"ilite la nivelurile superioare de management.
$vnd doar un caracter de ghid, politicile nu sunt formulate o"ligatoriu n scris, ci sunt
comunicate oral, ncura(nd iniiativa n domeniile de activitate de interes.
-rocedurile sunt planuri cu caracter permanent, care sta"ilesc metode uzuale de efectuare
a unor activiti viitoare. Prin intermediul unei proceduri se sta"ilesc o serie de etape care tre"uie
parcurse pentru atingerea unui rezultat ateptat. ,n general, procedurile prescriu n mod e*act
tipurile de aciuni care tre"uie ntreprinse ntr-o situaie concret cu care se confrunt organizaia.
;a fel ca i politicile, procedurile influeneaz deciziile viitoare, dar spre deose"ire de
acestea, procedurile nu las loc de prea multe interpretri. Ele sunt concepute cu scopul de a
asigura un anumit nivel de siguran ca n toate situaiile similare s se acioneze n maniera
sta"ilit anterior. ,n timp, procedurile devin activiti de rutin, care pemit managerilor s aloce
un timp mult mai scurt pentru acestea n favoarea altor activiti mai importante.
Regulile sunt planuri cu caracter permanent care sta"ilesc aciunile specifice solicitate,
desemnnd comportamentul personal impus unui individ. Prin intermediul regulilor, fie sunt
sta"ilite anumite aciuni, fie sunt interzise altele, specificndu-se ce tre"uie sau ce nu tre"uie s
fac o anumit persoan ntr-o situaie dat. !e e*emplu, regulile n interiorul unei organizaii
pot sta"ili condiiile o"ligatorii privind purtarea echipamentului de protecia muncii, interzicerea
consumului "uturilor alcoolice, a fumatului n locuri neamena(ate special etc.
==
!e regul, pentru a fi respectate, regulile sunt nsoite i de sanciuni n caz de
nerespectare, care difer n raport cu gravitatea a"aterii sau cu numrul de a"ateri efectuate. ;a
fel ca i procedurile, i regulile las puin loc de interpretri, singurele opiuni discuta"ile fiind
dac regula se aplic sau nu ntr-o anumit situaie dat.
4oate cele trei categorii de planuri permanente 5politicile, procedurile i regulile6 sunt
folosite mereu n cadrul organizaiilor, atta timp ct situaiile pe care le reglementeaz apar n
mod repetat. Pentru ca acestea s fie eficiente pentru organizaie, dei urmresc totui scopuri
diferite, este necesar ca ele s concorde i s se spri(ine n mod reciproc.
,n categoria planurilor cu o singur utilizare n cadrul organizaiei pot fi grupate%
programele i "ugetele.
-rogramele sunt planuri cu o singur utilizare n cadrul organizaiei, concepute pentru
realizarea anumitor proiecte care vor contri"ui la succesul organizaiei pe termen lung.
Programele sunt, de fapt, un comple* de o"iective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate,
etape de parcurs, resurse de utilizat, precum i alte elemente necesare efecturii unei activiti
date.
Programele pot fi minore, pentru o singur persoan i care deriv. de regul, din
programele ma(ore ale organizaiei ela"orate pe termen lung i privesc un domeniu important al
activitii sale. E*emple de programe ce pot fi aplicate la nivelul organizaiilor sunt cele de
perfecionare a managementului i a personalului de e*ecuie, care au un caracter comple* i
care se deruleaz o singur dat, urmnd aceleai proceduri, reguli i din acelai motiv.
,n situaii comple*e, n cadrul organizaiilor se ela"oreaz un program principal, alturi
de care se deruleaz programe secundare, care contri"uie la ndeplinirea o"iectivelor preconizate.
4oate aceste programe necesit o "un coordonare i corelare n timp, n special cnd
nerealizarea oricrei pri din ansam"lul de programe secundare duce la nerealizarea
programului principal. 7areori se ntlnesc situaii n cadrul organizaiilor n care e*ist doar un
singur program independent. +e o"inuiete s se ela"oreze seturi de programe aflate n
interdependen, a cror coordonare i aplicare face greu de realizat funcia de planificare a
managementului. -oordonarea n astfel de situaii presupune, din partea managementului, o
implicare total, aptitudini de conducere i o mare capacitate de a aplica gndirea i aciunea
sistemic.
%ugetele sunt planuri financiare cu o singur utilizare care acoper o anumit perioad de
timp i care prezint modul n care vor fi cheltuite i o"inute fondurile organizaiei ntr-o
anumit perioad. Prin "ugete sunt precizate n e*presie numeric situaiile alocrii i utilizrii
diverselor resurse necesare diferitelor activiti ale organizaiilor, precum i rezultatele ateptate.
-el mai adesea "ugetul este e*primat n "ani 5"ugetul financiar6, dar e*ist situaii n cadrul
organizaiilor cnd se formuleaz "ugete e*primate n ore munc, uniti de produs, ore main
sau alte uniti de msur cu e*primare numeric.
/ugetele, dei reprezint instrumente de planificare, sunt folosite, de asemenea, ca
strategii pentru controlul organizaiei. /ugetele vor determina organizaiile s ai" prevederi
e*primate numeric pentru evoluia viitoare a ncasrilor, a cheltuielilor i veniturilor, a
profiturilor, a utilizrii capacitilor de producie etc.
Principalul avanta( al "ugetelor este acela c i determin pe manageri s planifice i,
avnd n vedere c sunt e*primate numeric, o"lig la un anumit grad de precizie n activitatea de
planificare.
6.6.>. S)*u1()&'$' #)0*$,$*) /( *u'$' +$c(%((*)
!ecizia reprezint n opinia celor mai muli specialiti n domeniu elementul cel mai
important al managementului unei organizaii. Modul de e*primare cel mai des folosit, ce
reflect nivelul calitativ la care se desfoar managementul din cadrul unei organizaii l
constituie decizia.
=2
Managerii organizaiilor iau permanent decizii care influeneaz munca celorlali
anga(ai. +ituaiile zilnice care implic luarea deciziilor de ctre manageri se refer la motivarea
anga(ailor, alocare de eforturi, utilizarea de materii prime i materiale n procesul de munc,
coordonarea activitilor din ntreaga organizaie etc. Managerul tre"uie s cunoasc "ine
pro"lemele, s ia decizii, s iniieze aciuni i s evalueze rezultatele.
7eferitor la procesul de luare a deciziilor care este deose"it de comple* i care implic
realizarea scopurilor i o"iectivelor organizaionale managerii de vrf se consult permanent i
iau deciziile cele mai importante sau i ghideaz pe managerii de la celelalte nivele n luarea
deciziilor de importan mai redus. Este ns deose"it de dificil pentru manageri s ia decizii
"une fr o activitate de planificare adecvat.
Kiecare o"iectiv urmrit n cadrul organizaiei devine un adevrat criteriu pentru luarea
deciziilor.
Procesul decizional se manifest la nivelul tuturor funciilor managementului, constituind
unul dintre elementele fundamentale ale managementului i din acest motiv va fi tratat separat
ntr-un alt capitol viitor.
=?
Tema =
FUNCIA DE ORGANI8ARE
Kuncia de organizare este o funciei deose"it de important a managementului, care
urmeaz funciei de planificare
&rganizarea este definit ca fiind funcia managementului care asigur resursele umane,
materiale i financiare necesare crerii unei structuri formale de competen i autoritate.
&rganizarea la nivelul organizaiilor economice este su"ordonat atingerii o"iectivelor
previzionate i constituie o modalitate esenial pentru aducerea la ndeplinire a acestora.
-oninutul organizrii i modalitatea de manifestare a acesteia este determinat de caracteristicile
o"iectivelor pe termen lung, mediu i scurt.
,n funcie de coninutul o"iectivelor, organizarea firmei poate fi de dou tipuri%
a6 organizare procesual#
"6 organizare structural.
=.1. O-'&(%'$' #)c$su'*" ' 2&!$#(&+$(*)
&rganizarea procesual se refer la sta"ilirea principalelor categorii de procese i
activiti necesare realizrii ansam"lului de o"iective ale firmei. 7ezultatul organizrii l
reprezint funciunile, activitile, atri"uiile i sarcinile sta"ilite la nivelul firmei.
4unciunea reprezint totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contri"uie la realizarea acelorai o"iective principale.
;a nivelul ntreprinderilor moderne de dimensiuni mari sau medii e*ist ? funciuni
principale%
cercetare-dezvoltare 5proiectare6#
de producie#
comercial#
financiar-conta"il#
de personal 5resurse umane6.
Kiecare funciune a firmei de divide n mai multe activiti. ,ctivitatea reprezint
ansam"lul proceselor omogene sau apropiate ce conduc n mod direct la realizarea acelorai
o"iective derivate.
;a nivelul fiecrei activiti se ntlnesc mai multe atri"uii. ,tribuia reprezint un
proces de munc clar definit, care se e*ecut n mod periodic sau continuu i care implic
cunotine specializate i determin realizarea unui o"iectiv specific.
& atri"uie se poate divide n mai multe sarcini. 'arcina reprezint un element de "az a
unui proces de munc comple* sau a unui proces de munc simplu care contri"uie la realizarea
unui o"iectiv individual i, care, de regul, se atri"uie unei singure persoane.
Kiecare sarcin de munc de la nivelul firmei poate fi descompus n operaii sau micri.
)peraia reprezint o aciune cu caracter indivizi"il care nu poate fi realizat dect n acelai
moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai indivizi sau grup de indivizi .
=.1.1. Fu&c1(u&(*$ 2&!$#(&+$((
=.1.1.1. Fu&c1(u&$' +$ c$c$!'$-+$%4)*!'$
Kunciunea de cercetare-dezvoltare desemneaz ansam"lul activitilor desfurate n
ntreprinderi prin care se concepe i se pune n practic progresul tiinifico-tehnic. ,n cadrul
acestei funciuni se remarc o serie de activiti mai importante, cum ar fi%
- previzionarea#
=B
- concepia tehnic#
- organizarea.
Prin activitatea de previzionare se ela"oreaz o serie de proiecte, strategii i politici la
nivelul firmei, su" form de planuri i prognoze, detaliate pe perioade i pe principalele
su"diviziuni organizatorice.
$ctivitatea de concepie tehnic include totalitatea cercetrilor aplicative cu caracter
tehnic i tehnologic realizate n cadrul firmei, n vederea satisfacerii necesitilor de dezvoltare
ale acesteia. Prin aceast activitate se ncearc conceperea i asimilarea de produse noi i
modernizate, precum i conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate.
,n cadrul activitilor de organizare sunt cuprinse procesele de ela"orare, adaptare i
introducere de noi concepte i tehnici cu specific organizatoric.
=.1.1.2. Fu&c1(u&$' +$ #)+uc1($
Kunciunea de producie semnific ansam"lul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform o"iectele muncii n produse finite, semifa"ricate i servicii
i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii
proceselor de fa"ricaie n "une condiii.
;a nivelul ntreprinderilor procesele de producie pot fi clasificate n% procese de "az,
procese au*iliare i procese de deservire.
Procesele de "az sunt acelea n cadrul crora o"iectele muncii sufer transformri care
conduc la realizarea de produse finite, reprezentnd elementul primordial al proceselor de
producie.
Procesele au*iliare nu contri"uie n mod direct la transformarea o"iectelor muncii n
produse finite, semifa"ricate i servicii, dar prin intermediul lor se asigur condiiile tehnico-
materiale necesare desfurrii normale ale proceselor de "az.
Procesele de deservire au rolul de a asigura celelalte condiii, de natur organizatoric,
necesare derulrii normale a proceselor de "az i au*iliare din cadrul ntreprinderilor 5e*.%
transport intern de materii prime i materiale, aprovizionare cu scule, aparate, dispozitive etc.6.
,n cadrul funciunii de producie se desfoar o serie de activiti importante dintre care
se remarc%
- programarea, lansarea i urmrirea produciei#
- procesele de fa"ricaie#
- controlul tehnic de calitate#
- ntreinerea i repararea utila(elor#
- producia au*iliar de energie.
,n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei sunt cuprinse o serie
de atri"uii prin care se determin cantitile de produse i servicii ce tre"uie realizate n perioade
reduse de timp, pe locuri de munc, cu respectarea unor condiii de calitate i consum de munc,
precum i comunicare acestor atri"uii personalului de e*ecuia.
Procesele de fa"ricaie cuprind e*ecutarea produselor i serviciilor programate din
o"iectele muncii, n conformitate cu cerinele de calitate i termenele sta"ilite anterior.
,n cadrul activitii de control tehnic de calitate sunt verificate rezultatele o"inute n faza
de fa"ricaie i sunt comparate cu normele de calitate sta"ilite.
$ctivitatea de ntreinere i reparare a utila(elor cuprinde o serie de procese de munc
prin care se asigur meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal i se
ncearc prentmpinarea uzurii tehnice i morale.
,n cadrul produciei au*iliare se realizeaz o serie de activiti prin care se asigur, din
surse interne ale ntreprinderii, energie electric, energie termic, ap, a"ur, etc. necesare pentru
"una desfurare a proceselor de producie.
=E
=.1.1.6. Fu&c1(u&$' c),$c('*"
Kunciunea comercial cuprinde ansam"lul proceselor de determinare a cererii i ofertei
pe pia, de achiziionare de materii prime, materiale i echipamente de producie necesare
desfurrii proceselor de fa"ricaie, precum i de comercializare a produselor finite,
semifa"ricatelor i serviciilor o"inute.
,n cadrul funciunii comerciale se disting trei activiti principale%
- aprovizionarea#
- desfacerea#
- mar<etingul.
$ctivitatea de aprovizionare a ntreprinderii cuprinde ansam"lul atri"uiilor prin care se
asigur procurarea de materii prime, materiale, com"usti"il, echipamente de producie i alte
elemente necesare realizrii o"iectivelor propuse.
!esfacerea 5vnzarea6 cuprinde totalitatea atri"uiilor prin care se asigur trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
$ctivitatea de mar<eting cuprinde totalitatea atri"uiilor prin care se asigur studierea
pieei interne i e*terne, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea
sta"ilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor de
produse, semifa"ricate sau servicii realizate de ntreprindere.
$deseori, a"ordrile moderne ale managementului consider activitatea de mar<eting
dintr-o firm ca o fiind o funciune distinct n cadrul acesteia.
=.1.1.=. Fu&c1(u&$' 3(&'&c('-c)&!'0(*"
Kunciunea financiar-conta"il cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii o"iectivelor firmei, precum i inerea evidenei valorice a
micrii ntregului su patrimoniu.
,n cadrul funciunii financiar-conta"ile se disting trei activiti principale%
- financiar#
- conta"ilitate#
- control financiar de gestiune.
$ctivitatea financiar cuprinde ansam"lul proceselor prin care se determin i se o"in
resursele financiare necesare atingerii o"iectivelor ntreprinderii.
-onta"ilitatea reunete totalitatea proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz
valoric resursele materiale i financiare din cadrul ntreprinderii. -alitatea evidenei conta"ile,
care conine un volum important de informaii, constituie unul din elementele cele mai
importante, care condiioneaz eficacitatea procesului managerial i, n primul rnd, procesul
decizional.
,n cadrul activiti de control financiar de gestiune sunt cuprinse totalitatea proceselor
prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la e*istena, integritatea, utilizarea i
pstrarea valorilor materiale i "neti ale ntreprinderii. +copul e*ercitrii controlului financiar
este de a preveni, descoperi i recupera eventuale pagu"e produse din punct de vedere financiar
la nivelul ntreprinderilor.
=.1.1.>. Fu&c1(u&$' +$ #$s)&'*
Kunciunea de personal 5resurse umane6 grupeaz totalitatea activitilor prin care se
asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.
,n cadrul acestei activiti se desfoar o serie de activiti comple*e dintre care cele mai
importante sunt%
- previzionarea necesarului de personal#
=G
- recrutarea personalului#
- selectarea personalului#
- ncadrarea personalului#
- formarea personalului#
- motivarea personalului#
- perfecionarea personalului#
- evaluarea personalului#
- promovarea personalului#
- protecia personalului 5protecia muncii i protecia social6.
4oate funciunile ntreprinderii, indiferent de comple*itatea lor i de domeniul de
activitate al acesteia, sunt foarte corelate, cu scopul de a contri"ui la realizarea misiunii i
o"iectivelor ntreprinderii.
,n ta"elul urmtor sunt sintetizate principalele tipuri de activiti care se regsesc la
nivelul fiecrei funciuni a ntreprinderii.
T'0$*u* =.1
P(&c(#'*$*$ !(#u( +$ 'c!(4(!"1( +$s3"/u'!$ 2& c'+u* 3u&c1(u&(*) 2&!$#(&+$((
Fu&c1(u&$' +$
c$c$!'$ - +$%4)*!'$
Fu&c1(u&$' +$ #)+uc1($ Fu&c1(u&$' c),$c('*" Fu&c1(u&$'
3(&'&c(' - c)&!'0(*"
Fu&c1(u&$' +$
$sus$ u,'&$
- conceperea i asimilarea
de produse i servicii noi i
modernizarea celor
e*istente#
- cercetarea i asimilarea de
tehnologii noi#
activitatea de organizare a
sistemului ntreprindere i a
su"sistemelor sale
componente, respectiv
procesul de ela"orare,
implementare i adaptare de
noi concepte, tehnici cu
caracter organizatoric#
- ela"orarea, sta"ilirea
normelor i normativelor de
consumuri specifice de
materii prime, materiale,
energie, com"usti"ili i
parial pentru resurse
umane#
- dezvoltarea capacitilor
de producie# ela"orarea
prognozelor, planurilor
strategice i tactice#
documentarea.
- fa"ricaia, e*ploatarea,
operaiunile de prestare a
serviciilor#
- programarea, lansarea i
urmrirea operativ a
produciei#
- producie au*iliar prin
care se asigur unele cerine
necesare desfurrii n
condiii "une a procesului
de fa"ricaie din firm%
producia i distri"uia de
energie, distri"uirea
energiei, com"usti"ilului,
gaze# producia i repararea
sculelor i dispozitivelor#
- ntreinerea i reparaia
mainilor, cldirilor,
echipamentelor de lucru n
vederea meninerii lor n
stare de funcionare la
parametrii ct mai apropiai
de cei optimi#
- controlul tehnic de calitate
a materiilor prime,
resurselor pe parcursul
procesului de fa"ricare, a
produselor finite, serviciilor
prestate#
- transportul intern
tehnologic.
- aprovizionarea tehnico-
material, care includ
atri"uiile aferente
procurrii rapide i
complete, la termenele
necesare i n condiii de
eficien, a materiilor
prime, materialelor,
echipamentelor de
producie i altor factori
materiali ai produciei
necesari#
- depozitarea, conservarea
i gospodrirea stocurilor
de materii prime,
materiale i com"usti"ili
- desfacerea produselor,
lucrrilor i serviciilor
- transportul n afara
unitii economice
- mar<eting, respectiv
pu"licitate, reclam,
cercetare a pieei,
distri"uire a produselor i
serviciilor finite.
- planificarea
financiar, respectiv
previzionarea
mi(loacelor financiare
necesare activitii
firmei#
- e*ecuia financiar,
prin care se asigur
distri"uirea acestor
resurse n cadrul
firmei# urmrirea
utilizrii lor eficiente
- conta"ilitate -
ansam"lul atri"uiilor
prin care se
nregistreaz i se
evideniaz valoric
resursele materiale,
umane i financiare,
precum i rezultatele
activitii firmei#
- calculaia costurilor
i a preurilor#
- analiza economico-
financiar.
- determinarea
necesarului de
personal, cantitativ i
n structur#
- recrutarea,
selecionarea i
ncadrarea
personalului#
- evidena i gestiunea
personalului#
- analiza i descrierea
posturilor de munc#
- evaluarea
personalului#
- aprecierea i
promovarea
personalului#
- recompensarea i
motivarea anga(ailor#
- formarea i
perfecionarea
profesional a
personalului#
- managementul
carierei anga(ailor#
- protecia i igiena
muncii#
- ncheierea calitii de
anga(at al firmei#
- activitatea
administrativ.
=.2. O-'&(%'$' s!uc!u'*" ' 2&!$#(&+$(*)
&rganizarea structural reprezint cea de-a doua component de "az a organizrii
formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posi"ilitile fiecrei organizaii.
&rganizarea structural a unei firme const n gruparea funciunilor, activitilor,
atri"uiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora n scopul realizrii
lor, n su"diviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct
mai "une pentru ndeplinirea o"iectivelor firmei. 7ezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.
=1
=.2.1. D$3(&($' s!uc!u(( )-'&(%'!)(c$
&rganizarea n cadrul sistemului ntreprinderii i propune o serie de o"iective de natur
divers cu scopul de a asigura un cadru optim de fundamentare a unitii economice.
Kuncia de organizare a managementului unei firme are n vedere n principal dou
categorii de o"iective%
- ela"orarea i perfecionarea structurii organizatorice#
- proiectarea, implementarea i perfecionarea sistemului informaional.
+tructura organizatoric a unei firme reprezint ansam"lul posturilor i a
compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, gruparea i su"ordonarea
acestora, precum i legturile ce se sta"ilesc ntre compartimente 5i funciile de conducere i
organizare6, n vederea ndeplinirii n cele mai "une condiii a o"iectivelor firmei.
=.2.2. E*$,$&!$*$ 3u&+',$&!'*$ '*$ s!uc!u(*) )-'&(%'!)(c$
+tructura organizatoric se "azeaz pe cteva elemente fundamentale cum sunt%
a6 organismele sau compartimentele de munc#
"6 legturile structurale#
c6 sistemul delegrii de autoritate#
d6 structura organizatoric tip#
e6 normele de structur.
=.2.2.1. O-'&(s,$*$ s'u c),#'!(,$&!$*$ +$ ,u&c"
$cestea reprezint elementele constitutive ale structurii organizatorice. -a mod de
nelegere compartimentele reprezint un grup coerent de persoane care i asum n permanen
un rol "ine determinat n cadrul organizaiei, e*ecutnd permanent munci precis determinate,
omogene i complementare i care sunt reunite su" o singur autoritate iererahic. ,n mod
concret, compartimentele iau forma "irourilor, serviciilor, la"oratoarelor, "uctriilor, atelierelor
seciilor i se pot grupa n funcie de natura sarcinilor realizate n compartimente operaionale
care produc "unuri, presteaz servicii etc. i compartimente funcionale, n care se pregtesc
deciziile ce urmeaz a fi adoptate la nivel mediu i superior n toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii comerciale. Pentru a fi reale, competenele i responsa"ilitile formale ale
compartimentelor funcionale tre"uie s se "azeze pe autoritatea cunotinelor.
Principalele caracteristici care definesc compartimentele de munc sunt%
- coerena grupului, dat de legturi "ilaterale ntre conductorii i mem"rii acestora i de
legturi multilaterale ce se realizeaz ntre mem"rii n vederea realizrii unei activiti
comune#
- dependena mem"rilor grupului de aceeai autoritate ierarhic.
;a nivelul unei firme e*ist dou categorii de compartimente%
compartimente de "az#
compartimente de ansam"lu 5comple*e6.
,n organismele de "az e*ist doar dou nivele ierarhice% nivelul ) 5de conducere6 i
nivelul )) 5de e*ecuie6. ,ntre aceste dou nivele legturile sunt de autoritate ierarhic.
&rganismele comple*e sunt cele ce rezult din reunirea a dou sau mai multe organisme
de "az su" aceeai autoritate. ,n cadrul acestor organisme e*ist = nivele% nivelul ) 5de
conducere comple*6, nivelul )) 5de conducere de "az6, nivelul ))) 5de e*ecuie6, ca fig. 2.0.
2H
F(-. =.1. O-'&(s,$*$ c),#*$B$ +(& c'+u* u&$( 2&!$#(&+$(
,n figura de mai sus sunt reprezentai numrul de conductori i de persoane pe care
acetia le au n su"ordine pentru fiecare nivel ierarhic.
$cest tip de structur se realizeaz pentru activitatea permanent. Pentru activiti care au
caracter temporar se constituie compartimente sau organisme de studii. $cestea se numesc prin
decizia conducerii, iar n perioada de timp n care activeaz studiaz i raporteaz lucrrile pe
care le e*ecut.
=.2.2.2. L$-"!u(*$ s!uc!u'*$
$cestea sunt elemente ale structurii care se realizeaz n cadrul tuturor activitilor de
munc, ntre compartimente i funcii de conducere, de care depinde funcionarea structurii
organizatorice. !ac aceste legturi sunt "ine concepute atunci mecanismele funcioneaz
corespunztor. !ac apar pro"leme se realizeaz activitile prevzute, dar se pot produce
anumite pagu"e.
C*'s(3(c'$' *$-"!u(*) s!uc!u'*$
$6 din punct de vedere (uridic%
a1 legturi formale L sunt prevzute n acte normative, ele putnd constitui legturi de
drept i de fapt, care se realizeaz n mod efectiv#
b1 legturi informale L nu sunt prevzute e*plicit n regulamentul de organizare i
funcionare sau n alte documente, dar apar n activitile curente ca urmare a unor necesiti
reale. ,n timp aceste legturi se pot transforma n legturi formale.
/6 din punct de vedere al coninutului informaiei%
a1 legturi de autoritate>
b1 legturi de colaborare.
a6 ;egturile de autoritate se sta"ilesc ntre dou compartimente sau dou persoane i
provin din delegarea de autoritate pe care conductorul unui compartiment o are asupra
conductorului altui compartiment. ,n funcie de natura autoritii delegate legturile pot fi, la
rndul lor, legturi ierarhice i legturi funcionale.
;egturile de autoritate ierarhic se realizeaz ntre conductori i su"ordonai, n virtutea
autoritii cu care sunt investii conductorii.
;egturile de autoritate funcional deriv din delegarea de autoritate de ctre un
organism ntr-un anumit domeniu de specialitate asupra tuturor persoanelor care desfoar
activiti n domeniul respectiv. $utoritatea conferit prin delegare este nsoit de o competen
profesional corespunztoare.
"6 ;egturile de cola"orare se deose"esc fundamental de cele de autoritate datorit
caracterului facultativ al mesa(ului, dar au o importan la fel de mare ca i cele de autoritate. ,n
cadrul acestora se disting%
- legturi contractuale, care se sta"ilesc n cadrul organizaiei, ntre compartimente
prestatoare de servicii i compartimente care "eneficiaz de serviciile respective.
20
-onductorul compartimentului 0S3
Oef compartiment 0S2 Oef compartiment 0S?
)
))
)))
- legturi de informare L se realizeaz ntre compartimente cu scopul furnizrii de
informaii, caracterizndu-se prin aceea c persoana care primete informaiile nu tre"uie
s rspund la mesa(ul primit.
- legturi de reprezentare L sunt acelea prin care un grup reprezentativ poart legturi cu
organele de conducere n numele personalului.
=.2.2.6. S(s!$,u* +$*$-"(( +$ 'u!)(!'!$
!ac admitem c autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a da dispoziii i de a
controla ndeplinirea acestora, atunci, n totalitate, acest drept l au organismele superioare.
&rganismul superior deleag o parte din autoritatea sa altor organisme sau persoane cu funcii de
conducere. $cetia la rndul lor transmit o parte din autoritate persoanelor care ndeplinesc
funcii de conducere la nivele inferioare.
!elegarea autoritii se caracterizeaz prin faptul c odat cu ea nu se deleag i ntreaga
rspundere, n sensul c cel care face delegarea rspunde solidar fa de cel delegat, de felul n
care se ndeplinesc o"iectivele propuse. !elegarea autoritii are anumite limite care se refer la
categoria de pro"leme n care se deleag dreptul de a decide, unele pro"leme neputnd fi
delegate. ;imitarea nivelului competenelor se face pn la un anumit punct.
!in delegarea de autoritate rezult o serie de elemente deose"it de importante pentru
nelegerea structurilor organizatorice, cum sunt% filiera ierarhic, ealonul ierarhic, gradul de
legtur, nivelul ierarhic 5fig. 2.3.6.

@)F. ) 5$6
@)F. )) 5/6 5/86 5/J6
@)F. ))) 5-6 5-86 5-J6
@)F. )F 5!6 5!86 5!J6
$ L / L - L !
$ L /8 L -8 L !8 linii 5filiere6 ierarhice
$ L /J L -J L !J
F(-. =.2. O-'&(-'," ,'!(c('*" +(4(%()&'" :c$&!'*(%'!";. cu $*$,$&!$ s#$c(3(c$ '*$ +$*$-"(( +$ 'u!)(!'!$
+ursa% )on !nia, @icolae $urelian /i"u, Mariana Predican, Management$ %azele teoretice, Ed. Mirton,
4imioara, 3HH3, p. 02H.
23
!)7E-4&7
!)7E-4&7
-E7-E4.-!EPF.
!)7E-4&7
P7&!'-X)E
!)7E-4&7
E-&@&M)-
)nginer ef
concepie
)nginer ef
producie
-onta"il
ef
Oef atelier
proiectare
Oef
secie
Oef serviciu
financiar
F(*($"
($'5(c"
E/'*)&
($'5(c
4iliera ierarhic arat succesiunea legturilor de autoritate rezultate din delegare, de la
nivelul superior pn la "aza structurii.
&rganismele i funciile de conducere care se situeaz pe aceeai filier ierarhic poart
denumirea de ealon ierarhic.
?radul de legtur arat numrul de delegri succesive de la un anumit nivel ierarhic
ctre nivelurile de conducere inferioare.
(ivelul ierarhic cuprinde toate funciile de conducere sau toate compartimentele de
munc care au acelai grad de legtur fa de nivelul ierarhic superior.
-onderea ierarhic arat numrul de anga(ai care revin unui conductor la nivelul unui
compartiment de munc.
=.2.2.=. S!uc!u(*$ )-'&(%'!)(c$ !(#
,n cadrul fiecrei organizaii e*ist o multitudine de posi"iliti de grupare a activitilor
pe compartimente i de su"ordonare ierarhic a funciilor de conducere i compartimentelor. ,n
activitatea practic s-au impus doar cteva modaliti numite structuri organizatorice tip. -ele
mai frecvent utilizate la nivelul organizaiilor sunt%
a6 structura ierarhic-liniar#
"6 structura funcional#
c6 structura ierarhic cu organisme de stat ma(or#
d6 structura ierarhic-funcional 5mi*t6#
e6 structura matricial.
'; S!uc!u' ($'5(c-*(&('" 5fig. 2.=6 este primul tip de structur cunoscut n
managementul organizaiilor economice. Ea i are originea n sistemul de conducere din armat.
,n cadrul acesteia i gsete o aplica"ilitate deplin principiul unitii de conducere.
F(-. =.6. S!uc!u' ($'5(c-*(&('"
$vanta(ele acestui tip de structuri sunt urmtoarele%
- autoritatea i rspunderea sunt "ine precizate#
- conducerea poate fi e*ercitat n mod operativ prin dispoziii ver"ale care asigur
corelarea deciziilor#
- asigur condiii pentru formarea multilateral a conductorilor.
Principalele dezavanta(e ale acestui tip de structur se refer la faptul c orict de "ine
pregtit ar fi un conductor nu poate s-i nsueasc toate cunotinele necesare pentru a decide
n toate domeniile de interes pentru firm.
0; S!uc!u' 3u&c1()&'*"
$vnd n vederea creterea comple*itii activitii organizaiilor economice s-au cutat
soluii pentru ca n toate cazurile deciziile s poat fi "ine fundamentate. +oluia propus de
Krederic< 4a:lor a fost rapid nsuit i e*tins n activitatea practic, n sensul c n cadrul
2=
!)7E-4&7
!)7E-4&7
'@)4$4E Y$J
!)7E-4&7
'@)4$4E Y/J
!)7E-4&7
'@)4$4E Y-J
OEK
'@)4$4E )
OEK
'@)4$4E ))
firmelor au aprut funcii de conducere i organisme de conducere specializate pe domenii
importante cum sunt funciunile ntreprinderii 5fig.2.2.6.
F(-. =.=. S!uc!u' 3u&c1()&'*"
$vanta(ele acestui tip de structur organizatoric constau n faptul c rezolv pro"lema
competenei n luarea deciziilor prin apariia organismelor specializate pentru fiecare domeniu n
parte.
!ezavanta(ele acestui tip de structur sunt urmtoarele%
- apare du"la su"ordonare pentru fiecare domeniu i multipla su"ordonare n cadrul
activitilor de ansam"lu#
- lipsa de coordonare a deciziilor, o dispersare a autoritii i a rspunderii#
- realizarea sintezei i a corelaiilor ntre decizii tre"uie s se fac la nivelul de "az.
$cest tip de structur rmne totui o structur de "az n teoria managementului.
c; S!uc!u' ($'5(c" cu )-'&(s,$ +$ s!'! ,'C) este o structur n care se caut s
se menin avanta(ele specializrii i s se nlture nea(unsurile structurii funcionale. $ceast
structur poate fi redat n mod simplificat n fig. 2.?.
F(-. =.>. S!uc!u' ($'5(c" cu )-'&(s,$ +$ s!'! ,'C)
&rganismele de stat ma(or preiau funciile organismelor specializate, n schim" nu au
autoritate delegat asupra unitilor de "az. Ele sunt doar organisme care pregtesc deciziile
conducerii. $cest tip de structur nltur dezavanta(ele structurii funcionale, n sensul c nu mai
apare du"la i multipla su"ordonare. $cest tip de structur prezint dezavanta(ul c decizia se
concentreaz la un singur nivel i un singur organism i, de asemenea, sunt ngreunate legturile
ntre conducere i e*ecuie, att su" aspectul transmiterii dispoziiei, ct i al controlului.
+tructura ierarhic cu organisme de stat ma(or este o structur via"il, pe ea putnd fi
organizate firme, dar nu orice tip de firme, ci se recomand acelea care un profil de activitate cu
o comple*itate redus.
+; S!uc!u' ($'5(c 7 3u&c1()&'*" :,(B!"; 5fig. 2.B6 este tipul de structur n care se
caut pstrarea avanta(elor structurii ierarhic liniare, dar i a celor din structura funcional,
nlturnd dezavanta(ele ce decurg din structura ierarhic cu organisme de stat ma(or.
22
!)7E-4&7
!)7E-4&7
--!
!)7E-4&7
P7&!'-X)E
!)7E-4&7
-&ME7-)$;
!)7E-4&7
K)@$@-)$7
!)7E-4&7
PE7+&@$;
'@)4$4E
!E /$PZ )
'@)4$4E
!E /$PZ ))
!)7E-4&7
'@)4ZX)
!E /$PZ
&79$@)+ME !E +4$4 M$.&7
pregtirea deciziilor
decizii
Pe acest tip de structur se grefeaz ma(oritatea organizaiilor economice, fiind tipul de
structur cel mai des ntlnit.
F(-. =.?. S!uc!u' ($'5(c - 3u&c1()&'*"
$; S!uc!u" ,'!(c('*" 5fig. 2.E.6 este o structur organic "azat pe aa L zise module
5centre de responsa"ilitate6 ca pri structurale specializate, care intr n com"inaie pentru
realizarea unei activiti comple*e.
grup de module
modul
F(-. =.@. S!uc!u" ,'!(c('*"
=.2.2.>. N),$*$ +$ s!uc!u"
@orma de structur se e*prim prin numrul de compartimente sau de persoane din
cadrul acestora care sunt n mod nemi(locit su"ordonate unui conductor. +ta"ilirea normei de
structur contri"uie la finalizarea aciunii de ela"orare a unei structuri organizatorice. Pe "aza
acesteia i folosind limitele sta"ilite prin normele de personal, se sta"ilesc elementele de "az ale
structurii de ansam"lu a ntreprinderii pentru% structura de producie i concepie, structura
funcional i nomenclatorul cadru al funciilor de management i de e*ecuie.
@orma de structur a personalului de management i e*ecuie din cadrul structurii
funcionale se sta"ilete n funcie de necesitatea apropierii managementului de locul aciunii
5producie6, precum i de volumul, comple*itatea, importana i specificul fiecrei activiti.
7elaia de calcul pentru determinarea normei de structur a personalului este%
n care%
@
p
L norma de personal#
2?
!)7E-4&7
!)7E-4&7
--!
!)7E-4&7
P7&!'-X)E
!)7E-4&7
-&ME7-)$;
!)7E-4&7
K)@$@-)$7
!)7E-4&7
PE7+&@$;
'@)4$4E
!E /$PZ )
'@)4$4E
!E /$PZ ))
legturi de autoritate
ierarhic
legturi de autoritate
funcional
!)7E-X)$ 9E@E7$;Z
&79$@)+ME +PE-)$;)P$4E
P7&)E-4E
&/)E-4)FE
$-4F)4ZX)
-&MP;EXE
@
A
(
T
( c T p

=
0
4 L timpul disponi"il al e*ecutantului pentru perioada la care se refer analiza, ore S an#
[ L frecvena operaiei pentru perioada luat n calcul#
@
4
L norma de timp ore S om#
D
-
L coeficientul care ine seama de concediile de odihn, "oal i alte ntreruperi# se sta"ilete
pe "aza situaiei e*istente n anul precedent 50,H?\D
-
\0,0?6.
=.2.6. P)($c!'$' /( $#$%$&!'$' s!uc!u(( )-'&(%'!)(c$
=.2.6.1. P)($c!'$' s!uc!u(( )-'&(%'!)(c$
Proiectarea structurii organizatorice este aciunea prin care se determin elementele unei
structuri specifice pe "aza elementelor fundamentale ale structurii organizatorice i al
principiilor de ela"orare a structurii. !ac aceast aciune are loc n cadrul unui sistem de
producie e*istent, atunci la proiectare se ine seama de elemente de(a e*istente i aciunea poate
fi numit reproiectare sau perfecionare a structurii organizatorice.
;a proiectarea structurilor organizatorice se pot lua n considerare un numr mare de
principii, dintre care unele se afl n contradicie. Printre cele mai importante principii se
numr%
'; #(&c(#(u* c)&+uc$(( c)*$c!(4$ :+$ -u#; L impune ca n cadrul structurii proiectate
s se regseasc pe deplin, adic n structur s fie clar definite organismele de conducere,
atri"uiile acestora, competenele i rspunderile, modul de su"ordonare a acestora i legtura lor
cu e*ecutivul, cu funciile manageriale.
0; #(&c(#(u* +(4(%"(( 'c!(4(!"1(( /( (&+(4(+u'*(%'$' 3u&c1(u&(*) 2&!$#(&+$((
Kr a se ine seama de el nu este posi"il gruparea activitilor n compartimente de
munc care s fie su"ordonate anumitor conductori.
c; #(&c(#(u* su#$,'1($( )0($c!(4$*) L conform cruia tre"uie s se asigure condiiile
a"solut necesare ca fiecare compartiment de munc s ai" un scop "ine definit n concordan
cu o"iectivele firmei.
+; #(&c(#(u* u&(!"1(( +$ c)&+uc$$ L asigur condiiile ca fiecare persoan s fie
su"ordonat unui singur conductor, pentru ca n acest fel responsa"ilitile s fie clar definite i
n cadrul firmei s poat fi instaurat ordinea.
$; #(&c(#(u* '#)#($(( c)&+uc$(( +$ *)cu* u&+$ s$ +$s3"/)'" 'c1(u&(*$ L are n
vedere faptul c numrul de niveluri ierarhice s fie strict limitat la cel necesar pentru ca
managementul de la nivelurile superioare s nu se ndeprteze prea mult de activitate.
3; #(&c(#(u* +$*$-"(( +$ 'u!)(!'!$ L contri"uie la realizarea unei diviziuni n cadrul
procesului managerial, astfel nct conductorii s ai" posi"ilitatea s se ocupe de pro"leme n
funcie de importana acestora i de nivelul ierarhic respectiv.
-; #(&c(#(u* (&!$+$#$&+$&1$( ,(&(,$ L are n vedere ca la sta"ilirea competenelor i
a responsa"ilitilor organismelor de conducere, a funciilor de conducere i compartimentelor de
munc tre"uie s se evite dependenele dintre acestea, s se evite atri"uirea de sarcini de control
reciproce.
5; #(&c(#(u* 3*$B(0(*(!"1(( L vizeaz ca structura organizatoric s poat reflecta mutaiile
n domeniul o"iectivelor, al resurselor, al cunotinelor din diferite domenii cu un minim de efort
din partea salariailor.
(; #(&c(#(u* !'&s,(!$(( (&3),'1($( #$ c'&'*u* c$* ,'( scu! L vizeaz reducerea
volumului de informaii la strictul necesar, respectiv redundana 5e*cesul de informaii6 s fie
minim, precum i evitarea paralelismelor n transmiterea informaiilor i a datelor.
C; #(&c(#(u* $3(c($&1$( s!uc!u(( L asigur condiiile ca din numrul de variante s se
aleag acelea care aduc cele mai mari avanta(e# orice amplificare a numrului de compartimente
i personal n cadrul structurilor tre"uie compensate cu efecte economice cel puin la nivelul
cheltuielilor ocazionate.
2B
=.2.6.2. R$#$%$&!'$' s!uc!u(( )-'&(%'!)(c$
+tructura organizatoric se descrie cu a(utorul )rganigramelor de structur i a
Regulamentului de organizare i funcionare.
)rganigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice care arat modul cum
au fost grupate compartimentele de lucru, su"ordonarea acestora i legturile ierarhice n cadrul
structurii.
&rganigrama reprezint principalul instrument ce st la "aza nelegerii modului de
funcionare a structurii organizatorice i a analizei acesteia n vederea perfecionrii la anumite
intervale de timp sau cnd s-au schim"at condiiile avute n vedere la ela"orarea structurii
organizatorice. !in aceste considerente organigrama tre"uie s ai" n vedere anumite criterii
privind ela"orarea sa, s satisfac o serie de cerine, s respecte unele reguli specifice.
!in punct de vedere al comple*itii organigramele se mpart n%
- organigrame de ansamblu L descriu sau reprezint grafic structuri organizatorice a
ntregii firme#
- organigrame pariale L descriu structura organizatoric a unor organisme comple*e.
!in punct de vedere al modului cum se realizeaz su"ordonarea ierarhic i ordonarea
compartimentelor n cadrul acesteia se deose"esc mai multe moduri de reprezentare i anume%
a1 reprezentare piramidal L organismele i funciile de conducere su"ordonate pe
vertical i n care filierele ierarhice reprezint linii frnte ordonate de sus n (os#
b1 reprezentri circulare L descrierea ncepe din centru i se continu n cercuri
concentrice cu organismele de la niveluri superioare spre nivelurile inferioare.
c1 reprezentri cu ordonare de la stnga la dreapta L fie grafic, fie de form ta"elar.
7eprezentrile grafice indiferent de forma lor prezint avanta(ul c confer o privire de
ansam"lu asupra structurii organizatorice cu cuprinderea tuturor elementelor componente, dar
tre"uie s renune uneori la unele detalii care tre"uie reprezentate prin alte organigrame.
7eprezentrile ta"elare permit o descriere nelimitat a structurii organizatorice, n schim"
pot conduce la dificulti de nelegere.
Prezentarea sinoptic a compartimentelor, a legturilor ierarhice i a numrului de posturi
de conducere i de e*ecuie cu a(utorul organigramei este insuficient pentru a permite ca pe
"aza ei s se desfoare activitatea ntreprinderii.
&rganigrama nu permite gsirea unor rspunsuri la ntre"ri privind competena i
rspunderea, gradul de e*tindere a autoritii, care sunt relaiile ntre compartimente, ntre
manageri i ntre e*ecutani etc.
!in aceast cauz pe lng organigram, structura organizatoric este redat n detaliu cu
a(utorul Regulamentului de organizare i funcionare 0R)41. +pre deose"ire de organigram,
acesta prezint toate legturile din cadrul structurii 5ierarhice, funcionale, de cooperare6 printr-o
descriere detaliat, arat componena organului colectiv de conducere, atri"uiile, competenele
i responsa"ilitile organismelor i funciilor de conducere, indic rolul, atri"uiile, lucrrile care
se e*ecut i personalul prevzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii
organizatorice.
2E
Tema B
FUNCIA DE LEADING
Kuncia de leading este a treia funcie a managementului, care deriv din activitile de
antrenare i motivare a resurselor umane dintr-o organizaie.
Kuncia de leading const n procesul prin care managerii i influeneaz, i ghideaz i i
motiveaz pe su"ordonai nspre ndeplinirea o"iectivelor organizaionale.
Prin intermediul acestei funcii, managerii transform practic n aciune tot ceea ce s-a
realizat n cadrul funciilor de planificare i organizare.
-ele dou componente ale leadingului, antrenarea i motivarea, sunt strns legate ntre
ele, dnd sensul complet al acestei funcii.
$ctivitatea de antrenare const n recrutarea, selectarea i desemnarea celor mai potrivite
persoane n cele mai potrivite locuri n cadrul organizaiei.
Elementul fundamental al antrenrii personalului l reprezint motivarea, ce const n
satisfacerea tre"uinelor i intereselor acestuia, ca urmare a realizrii o"iectivelor i sarcinilor
atri"uite.
Motivarea n funcie de rezultatele o"inute poate fi pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se "azeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atri"uite, n condiiile n care nivelul
sarcinilor o"ligatoriu de realizat este accesi"il ma(oritii e*ecutanilor.
Motivarea negativ se "azeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor
dac nu realizeaz ntocmai o"iectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesi"il, n condiiile date, unei pri aprecia"ile a e*ecutanilor.
,n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere motivarea pozitiv, deoarece conduce
la rezultate superioare n activitatea productiv.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici%
- s fie comple* L utilizarea com"inat a mai multor stimulente materiale i morale#
- s fie difereniat L evalurile i stimulentele s in cont de caracteristicile fiecrei
persoane i colectiv de munc, astfel nct s se o"in ma*imum de participare la sta"ilirea i
realizarea o"iectivelor organizaiei#
- s fie gradual L s satisfac succesiv necesitile personalului.
,n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, se poate spune c funcia de leading
ncorporeaz ansamblul activitilor prin care se determin personalul organizaiei s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a
factorilor care l motiveaz$
,ndeplinirea acestei funcii a managementului presupune ca organizaiile s dein un
leadership eficace la toate nivelurile ierarhice, n vederea atingerii o"iectivelor i meninerii
competitivitii.
Pentru a fi considerai lideri eficace, managerii tre"uie s ai" capacitatea de a influena
comportamentul anga(ailor. $"ilitatea i dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane
se numete autoritate. $utoritatea unui manager poate fi de dou feluri%
a6 autoritate formal L conferit de faptul c managerul a fost numit n funcia de
conductor al grupului de forul ierarhic superior sau a fost ales de ctre mem"rii grupului pentru
a efectua o anumit munc instituionalizat, pentru a realiza a numite sarcini.
$utoritatea formal depinde foarte puin de recunoaterea din partea mem"rilor grupului
i se "azeaz pe disciplina ce tre"uie s e*iste la nivelul organizaiei, precum i de poziia pe
scara ierarhic a managerului.
"6 autoritate informal L const n capacitatea managerului de a-i influena pe ceilali
mem"ri ai grupului, autoritate dat de calitile sale de ordin personal 5caracter, temperament,
inteligen, cunotine generale i de specialitate, fermitate, putere de aciune etc.6.
2G
'tilizarea n cadrul conducerii organizaiilor doar a autoritii formale, nu este suficient
pentru a fi eficient, deoarece organizaiile sunt compuse din grupuri umane cu personaliti
diferite i care agreeaz, de o"icei, autoritatea de tip informal.
!intre cele dou tipuri de autoritate deinute de manager, cea formal i cea informal,
cea de a doua definete conceptul de leadership.
>.1. L$'+$s5(#-u* /( ,'&'-$,$&!u*
:eadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu
a"utorul unor metode de ordin psihosocial 0motivare, antrenare, generarea satisfaciei
profesionale i materiale etc$1, astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform
obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i care n alte condiii nu ar fi fost realizate$
-ele dou tipuri de autoritate fac, practic, o distincie la nivelul organizaiilor moderne
ntre manageri i lideri. $stfel, dac managerii sunt investii, n special, cu autoritatea de tip
formal, liderii organizaiilor dein autoritatea informal, avnd capacitatea de a influena grupul.
& organizaie va fi cu att mai eficient cu ct cele dou categorii - managerii i liderii -
vor fi mai apropiai unii de alii, cu ct mai muli manageri vor fi acceptai de su"alterni ca
sim"oluri ale grupului.
-onceptul de lider are o origine relativ veche. Prima teorie referitoare la acest concept
este cea privind liderul charismatic, ntlnit la grecii antici sau n /i"lie, dar dezvoltat la forma
sa contemporan de ctre 7o"ert Couse 5n lucrarea , 1CDE TheorF of &harismatic :eadership6.
-onform acestei concepii liderii sunt caracterizai ca avnd mare ncredere n sine i n
su"ordonai, avnd mari pretenii de la acetia i fiind adepii e*emplului personal. +u"alternii se
identific cu conductorii i cu o"iectivele lor, demonstreaz loialitate i ncredere n lider, i
mprumut stilul de valori i stilul de comportament.
-onform altor concepii mai recente s-a dezvoltat un nou tip de leadership care propune
dou tipuri de lideri% lideri tranzacionali i transformaionali. ;eadership-ul tranzacional
presupune anumite relaii de schim" ntre manager i su"ordonai, n timp ce leadership-ul
transformaional vizeaz schim"area cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i
nevoilor su"alternilor.
-onform prerii ma(oritii specialitilor conceptul de leadership grupeaz urmtoarele
condiii, e*puse i de +tephen -ove: n lucrarea sa Gficiena n D trepte sau un abecedar al
nelepciunii%
a avea succes n mediul familial#
a cuta i merita a(utorul divin#
a ine seama de toate persoanele implicate#
a asculta am"ele pari nainte de a (udeca#
a nu face compromisuri n materie de onestitate#
a nu te teme de greeli L doar de lipsa rspunsurilor creative i corecte la acestea#
a cultiva n fiecare an cte o nou competen#
a nlesni reuita persoanelor su"ordonate#
a asculta de dou ori, a vor"i o singur dat#
a plnui azi lucrul pentru a doua zi#
a ntreine o atitudine pozitiv#
a lua aprarea celor a"seni#
a-i pstra simul umorului#
a fi sincer, dar ferm#
a cere sfatul altora#
a te gr"i ncet.
21
,n literatura occidental se pune un accent deose"it pe su"linierea trsturilor care disting
managerul clasic de lider, >arren 9. /ennis
0?
, realiznd o paralel interesanta ntre aceste dou
categorii.
-aracteristicile managerului -aracteristicile liderului
administreaz inoveaz
copiaz este original
menine dezvolt
se concentreaz pe sistem i structur se concentreaz pe oameni
se "azeaz pe control inspir ncredere
orizont de vedere scurt perspectiv ndelungat
ntrea" cum 7 cnd 7 ntrea" ce 7 de ce 7
imit creeaz
accept status-Vuo-ul i schim" statutul
"unul soldat clasic propriu-i stpn
face lucrurile bine face lucrurile bune
,n privina modului de apreciere a unui lider, e*ist o serie de pot fi formulate o serie de
elemente de apreciere a acestuia, precum%
$6 &apacitatea de conducere se refer la% ordonarea sarcinilor pe cola"oratori,
cunoaterea posi"ilitilor i pro"lemelor su"ordonailor, cola"orarea i controlul sarcinilor.
Performanele la cote superioare de calitate ale unui lider constau din urmtoarele%
a6 cunoate "ine posi"ilitile oamenilor cu care lucreaz i tie ce s le cear, din aceast
cauz o"innd rezultate de calitate#
"6 cola"oreaz cu su"ordonaii i verific realizarea sarcinilor#
c6 este e*igent i riguros n organizarea i planificarea activitii su"ordonailor#
d6 manifest nelegere pentru pro"lemele su"ordonailor, dar dac este cazul tie s fie i
intransigent.
@ivelul inferior de performane se refer la faptul c managerul se pretinde foarte e*igent
fa de su"ordonai, formulnd sarcini pe care nici el nu le-ar putea ndeplini.
/6 &apacitatea de instruire se refer la transmiterea de cunotine ctre su"alterni.
Performanele la cote superioare de calitate constau n urmtoarele%
a6 tie s-i ordoneze ideile pentru a se face uor de neles#
"6 trateaz pro"lemele la nivelul de nelegere al su"ordonailor, al interlocutorilor#
c6 nu-i pierde r"darea atunci cnd vede c nu este neles i revine cu e*plicaii
suplimentare#
d6 cunoate nivelul de pregtire al fiecruia i n discuiile purtate tie s se adapteze
situaiilor.
Performanele sla"e ale capacitii de instruire ale managerilor constau n%
a6 cnd instruiete pe cineva chiar dac o"serv c interlocutorul nu nelege, nu insist,
ci merge mai departe#
"6 cnd i se cer e*plicaii riguroase i este greu s gseasc un lim"a( corespunztor.
>.2. S!(*u(*$ +$ *$'+$s5(#
Pentru o organizaie stilul de leadership adoptat de conductorul ei reprezint un element
fundamental care influeneaz n mare msur funcionarea acesteia. !in acest motiv
teoreticienii managementului au fost interesai dintotdeauna s defineasc stilurile de leadership
i s le analizeze, prin aceasta dorind, de fapt, s urmreasc influena pe care o au asupra
0?
>arren 9. /ennis, Managing the <ream5 :eadership in the 21
th
&enturF, n .ournal of &rganizational -hange
Management, vol. 3, nr. 0, 01G1, p. E
?H
conducerii unei activiti. !efinirea unui anumit stil de leadership dei poate prea un lucru
relativ simplu, n esen este mult mai complicat.
Plecnd de la ntre"area ce anume din personalitatea unui individ l determin s fie un
lider "un, s-a ncercat gsirea unor trsturi comune e*istente la ma(oritatea liderilor cele"rii din
istorie, dar concluzia la care s-a a(uns este c acestea nu e*ist. +e poate constata c liderii sunt
diferii n privina fizicului, inteligenei, valorilor, comportamentului etc., nee*istnd trsturi
universale tipice pentru toi liderii, dar totui, nu se poate nega c anumite trsturi ale
personalitii (oac un rol important n fenomenul de leadership.
Pornind de la aceste premise, o serie de specialiti n domeniu au analizat n lucrrile lor
su" diverse forme i a"ordri principalele stiluri de leadership.
'tilul de leadership constituie un ansam"lu de caliti profesionale, organizatorice,
morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident
n activitatea zilnic i n anumite mpre(urri relevante i care au un grad de sta"ilitate ridicat n
timp.
,n literatura de specialitate, cercetrile privitoare la tipologia stilurilor de leadership sunt
foarte vaste. & multitudine de autori au fost preocupai, n lucrrile lor, de gsirea unor
modaliti de grupare a unor trsturi eseniale, care s defineasc principalele tipologii de stiluri
de leadership. $u fost formulate o serie de modele care pun accentul doar pe una dintre laturile
de "az ale activitii conductorilor, acestea fiind tipologii unidimensionale.
E*ist ns i a"ordri care iau n considerare dou sau trei dimensiuni eseniale n
activitatea de conducere, acestea reprezentnd tipologiile bi 9 sau tridimensionale referitoare la
stilurile de leadership. !intre acestea vor fi a"ordate, n continuare, doar cele considerate mai
reprezentative.
>.2.1. T(#)*)-(( u&(+(,$&s()&'*$
,$ Modelul lui :eHin, :ipitt i *hite
'rmrind comportamentul liderilor n diverse situaii decizionale @urt :eHin, Roland
:ippitt i Ralph @$ *hite au identificat, n 01=1, trei stiluri de leadership%
a6 stilul autoritar 5autocratic6#
"6 stilul democratic 5li"eral6#
c6 stilul permisiv 5laissez-faire6.
a1 'tilul autoritar este forma tradiional de conducere la nivelul ma(oritii
organizaiilor, n care conteaz doar ordinele i dispoziiile managerilor, nici unul dintre
su"ordonai nu-i permite s se a"at de la acestea. ,n acest caz puterea de decizie se afl n
minile unei singure autoriti, toi su"ordonaii e*ecutnd ordinele, uneori chiar fr a pune
ntre"ri. 'neori aceast autoritate este grupul de comand de la vrful organizaiei, dar aproape
ntotdeauna i din cadrul acestui grup se evideniaz un lider, care de fapt nu este un manager, ci
un dictator. ,n cazurile n care o asemenea persoan are un talent deose"it, este dotat i a"il, un
astfel de stil poate da rezultate foarte "une pentru o durat de timp relativ scurt, dar se
deterioreaz pe msura declinului personalitii conductorului.
+tilul autoritar de conducere prezint dou dezavanta(e ma(ore%
- un resentiment crescnd din partea su"ordonailor fa de conductor#
- dificulti n ceea ce privete succesiunea la conducere, deoarece ntreaga putere este
concentrat n mna unui singur om, accesul altora la informaii fiind "locat.
+tilul autoritar este indicat n cadrul organizaiilor insuficient dezvoltate, cu su"ordonai
avnd o calificare inferioar.
,n cadrul acestui stil de leadership pot fi sesizate i diverse nuanri, precum cele
e*primate de ..$.-. /roAn, care, n 01?2, descrie trei categorii de conductori autoritari%
autoritarul a"solut 5despotul6, autoritarul "inevoitor i autoritarul incompetent.
?0
,utoritarul absolut este tipul de conductor foarte sever, dar corect, ce nu-i deleag
niciodat autoritatea i care est generos cu cei ce-i ndeplinesc "ine sarcinile. Este conservator,
egoist i sta"ilete o distan ierarhic mare ntre el i su"ordonai, orice tentativ de dialog cu
acest tip de individ fiind supus eecului.
,utoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c rspunde de cei aflai n
su"ordinea sa. $cesta contientizeaz necesitatea dialogului cu su"alternii, din acest motiv
interesndu-se i de situaia e*traprofesional a acestora, de credinele, de moralitatea lor, fapt
pentru care este adeseori apreciat. ,n luarea deciziilor de cele mai multe ori hotrte de unul
singur s poate fi eficient n situaii de criz.
,utoritarul incompetent este stilul de conductor infantil, lipsit de scrupule, catastrofal n
tot ceea ce face, care poate distruge orice sistem datorit incapacitii sale de a conduce. !ei
este ignorant n aproape orice domeniu, crede c se pricepe la toate i impune soluii a"erante. +e
manifest, adeseori, violent n relaiile cu su"alternii, fiind de-a dreptul insuporta"il, este
o"inuit s corup pentru a-i atinge scopurile personale.
b1 'tilul democratic 0liberal1 este stilul de conducere n care liderul se spri(in pe opiniile
mem"rilor grupului, pe iniiative i eforturi comune. -u toate c liderul ia deciziile cu
participarea su"ordonailor, i asum ntreaga responsa"ilitate pentru deciziile luate.
+tilul democratic de conducere este adoptat n marile organizaii, cu nivel tehnic i
tehnologic nalt i cu personal avnd o calificare superioar.
+tilul de conducere democratic poate folosi cu cea mai mare eficien procesul de
delegare de atri"uii.
+tudiile efectuate arat c anga(aii cu un grad nalt de inteligen i e*perien nu dein
rezultate corespunztoare atunci cnd sunt condui autocratic.
$tunci cnd su"ordonaii au o calificare inferioar i au o e*perien redus se practic
cu precdere stilul de conducere autoritar.
;a nivelul organizaiilor se recomand managerilor s e*ercite asupra su"ordonailor o
presiune mai mare n situaiile n care%
- e*ecut o activitate o"inuit cu care sunt foarte "ine familiarizai, putnd astfel realiza
un volum de activitate mai mare, la parametrii normali#
- e*ecut o sarcin de rutin i e*ist riscul ca su"ordonaii s a(ung ntr-o situaie de
for ma(or sau s apar un eveniment neprevzut care s-i determine la delsare n munc#
- su"ordonaii avnd o e*perien mai divers dect cea cerut de activitatea curent, pot
e*ecuta lucrri ce implic responsa"iliti sporite.
'rmrirea anga(ailor n procesul de munc i modalitatea de a e*ercita presiuni asupra
lor n calitate de manager se poate concretiza prin%
o supraveghere mai ndeaproape prin adresarea de ntre"ri referitoare la munca ce se
efectueaz i manifestnd un interes vizi"il fa de rezultatele ei, iar dup caz corectnd,
ncura(nd activitatea su"ordonatului#
dnd indicaii pertinente cu privire la munca i rezultatele scontate i rspunznd la
eventuale ntre"ri pe care le pune su"alternul#
ncercnd s se reduc termenele de e*ecuie a unor lucrri de rutin, n contradicie
cu ;egea lui Par<inson, conform creia orice munc tinde s se e*tind, astfel nct s ocupe tot
timpul ce i-a fost afectat.
Pe parcursul efecturii lucrrilor managerul tre"uie s fac aprecieri directe la adresa
activitilor desfurate de su"ordonat i s petreac mai mult timp alturi de acetia pn la
efectuarea n totalitate a sarcinilor trasate.
E*ist, de asemenea, n cadrul acestui stil de management o serie de situaii n care
managerul nu tre"uie s e*ercite presiuni asupra su"ordonailor, i anume%
- cnd su"ordonatul are de rezolvat o sarcin comple*#
- cnd su"ordonatul nva i cnd i nsuete o tehnic de lucru nou#
- cnd su"ordonatul e*ploreaz domenii de activitate necunoscute#
- cnd su"ordonatul lucreaz permanent n condiii de stres.
?3
,n asemenea situaii managerul tre"uie s reduc presiunea e*ercitat asupra
su"ordonailor, fr s renune la funcia lui de supervizor. +e recomand ca, n aceste cazuri,
managerul s-i e*prime ncrederea n capacitatea i (udecata su"ordonatului, s sta"ileasc
termenele mpreun cu su"ordonatul, s-l a(ute s o"in materialele i serviciile de care are
nevoie, s-l ncura(eze i s-i cear spri(inul ori de cte ori este cazul.
Oi n cazul acestui stil de leadership se pot distinge mai multe categorii% pseudo-
democratul, democratul consultativ i democratul participativ.
-seudodemocratul nu difer foarte mult de autoritarul incompetent, fiind aparent
"inevoitor i participativ, dar, n realitate, nu se intereseaz de pro"lemele su"alternilor, ci este
preocupat doar de interesele personale.
<emocratul consultativ constituie echipe interdisciplinare, le consult, dar de cele mai
multe ori ia decizii de unul singur.
<emocratul participativ se comport n procesul de luare a deciziilor ca orice mem"ru al
grupului. ,i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai de (os ale ierarhiei, conduce munca
li"er aleas de oameni, iar cnd lipsete procesul se desfoar normal.
c1 'tilul permisiv 0laissezfaire1 este un stil total ineficient n organizaiile moderne 5n
special cele industriale6, deoarece este generator de haos. $cest stil numit i laissezfaire
presupune un lider mai puin implicat n activitate, apatic, e*cesiv de tolerant. !eoarece nu
controleaz grupurile pe care le conduce, acestea pot deveni centrifuge. & anumit eficien a
acestui stil poate aprea n domenii precum nvmnt sau cercetare tiinific, deoarece
mem"rii acelor grupuri au cu toii un nivel ridicat de contiin a muncii i a responsa"ilitilor.
-ercetrile au demonstrat faptul c, su" aspect cantitativ, rezultatele sunt superioare n
cazul unei conduceri autocratice, ceva mai sczute pentru un stil democratic i, mult mai sla"e n
cazul stilului permisiv. Privite ns prin prisma satisfaciei, a moralului i a creativitii
su"ordonailor, efectele sunt net superioare n situaia unui stil democratic.
$ceast a"ordare unidimensional dei are o mare relevan pentru definirea stilurilor de
leadership, prezint i o limit important, deoarece sugereaz e*istena unor stiluri de conducere
pure, fapt ce nu se regsete, n realitate, deoarece n practic, nu e*ist stiluri de leadership pure,
ci com"inaii ntre diferite stiluri. 4otodat, alte modele ela"orate ulterior mai nltur o
deficien a acestei teorii, aceea c nu e*ist un singur stil autoritar sau democratic, ci variaii ale
acestora.
%$ Modelul lui Tannenbaum i 'chmidt
Robert Tannenbaum i *arren I$ 'chmidt au continuat studiul stilurilor de leadership n
cadrul modelului intitulat 'cala comportamentului decizional 501?G6 5Kig. ?.0.6, prin intermediul
cruia aduc o revizuire teoriei emise de ;eAin, ;ipitt i >hite, n cadrul cruia s-au ntre"at cum
se alege un mod de conducere, a(ungnd la o ntre"are derivativ% unde tre"uie s se ncadreze un
manager ntre comportamentul autoritar i cel democraticR
Pentru a o"ine un rspuns au construit o scal avnd ca e*treme stilul total autocratic,
respectiv cel care le d su"ordonailor li"ertatea total de decizie. Kiecare manager se ncadreaz
ntr-una din cele E categorii enumerate n continuare%
0. liderul decide singur i le transmite su"ordonailor decizia adoptat#
3. liderul decide singur, dar ncerc s-i conving su"ordonaii s o accepte#
=. liderul decide, urmnd s e*plice detaliat hotrrea luat#
2. liderul are iniiativa, dar i su"ordonaii pot ela"ora propriile variante#
?. liderul identific i e*pune pro"lema, apoi alege dintre variantele propuse de
su"alterni#
B. liderul definete pro"lema i sta"ilete anumite limite, decizia fiind adoptat de grup#
E. liderul se comport ca un mem"ru oarecare al grupului 5nu mai fi*eaz acele limite6, la
adoptarea deciziilor participnd de pe o poziie de egalitate cu su"alternii.
?=
F(-. >.1. Sc'*' c),#)!',$&!u*u( +$c(%()&'*
$daptare dup% 7o"ert 4anne"um, >arren C. +chmidt, IoH to &hoose a :eadership -attern,
n Iarvard %usiness RevieH, martie-aprilie 01?G, p. 1B
Primele patru categorii reprezint zona de e*ercitare a autoritii conductorului, iar
celelalte trei i corespund zonei de li"ertate a su"ordonailor. Managerii pot avea un stil mergnd
de la e*ercitarea unei autoriti ma*ime pn la acordarea unei li"erti depline su"ordonailor.
>.2.2. T(#)*)-(' 0(+(,$&s()&'*"
,$ ?rila managerial %la+e Mouton
-ea mai cunoscut tipologie "idimensional a stilurilor de leadership este cea ela"orat
de Robert R$ %la+e i Jane '$ Mouton n anul 01B2.
Modelul "idimensional realizat de 7o"ert 7. /la<e i .ane +. Mouton evalueaz stilurile
de leadership din perspectiva a dou dimensiuni considerate eseniale n conducerea unei
organizaii i care, aparent, sunt independente% preocuparea liderilor pentru factorul uman i
respectiv, preocuparea pentru rezultate 0pentru ndeplinirea sarcinilor1. -ele dou tipuri de
preocupri sunt reprezentate pe dou a*e, preocuparea pentru personal pe a*a vertical, iar cea
pentru sarcini pe a*a orizontal. Pe cele dou a*e sunt reprezentate valori unitare de la 0 la 1, cu
semnificaia de la sla" pn la puternic. !in aceast construcie "idimensional ar putea rezulta o
gril care s cuprind G0 de stiluri de leadership. 4otui autorii, analiznd cele dou dimensiuni
se opresc asupra a cinci situaii distincte, care pot fi caracterizate ca stiluri de leadership
reprezentative i care pot fi grupate ntr-o gril managerial 5Kig. ?.3.6, astfel%
F(-. >.2. G(*' ,'&'-$('*" 9*'D$ 7 M)u!)&
+ursa% 7o"ert 7. /la<e, .ane +. Mouton, Managerial 4acades, n ,dvanced Management Journal, iulie 01BB, p. =0
a6 01,11 9 stilul de leadership neputincios L corespunde situaiei n care conductorul nu
mai are anse de promovare sau se apropie de pensionare, manifestnd urmtoarele caracteristici
de comportament%
- tendina de izolare fa de su"ordonai i fa de superiori#
- neimplicarea n pro"leme decizionale i evitarea efecturii oricrui fel de control#
- evitarea conflictelor i lipsa de aciune pentru stingerea eventualelor conflicte.
?2
a6 50,06 stilul de leadership neputincios#
"6 50,16 stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcin#
c6 51,06 stilul de leadership populist#
d6 51,16 stilul de leadership centrat pe grup#
e6 5?,?6 stilul de leadership de compromis.
"6 01,C1 9 stilul de leadership autoritar, centrat pe sarcin L este stilul n care liderul este
centrat e*clusiv pe sarcini 5pe munc, pe rezultate6, prezentnd urmtoarele trsturi de
comportament%
- consider su"ordonaii nite instrumente, chiar un ru necesar#
- relaiile cu acetia sunt de comand, respectiv de ascultare i supunere#
- comunicarea cu personalul vizeaz strict pro"lemele tehnice i administrative#
- instituie un ritm de munc deose"it de intens#
- se afirm doar prin prisma rezultatelor concrete o"inute.
c6 0C,11 9 stilul de leadership populist L reprezint tipul liderului centrat e*clusiv pe
factorul uman. -aracteristicile de "az ale acestuia sunt urmtoarele%
- consider c eficiena este rezultatul unui climat favora"il muncii#
- se preocup intens pentru rezolvarea tuturor pro"lemelor umane#
- instituie un ritm de lucru agrea"il i i ncura(eaz n permanen su"ordonaii#
- dorete s fie plcut cu orice pre.
d6 0C,C1 9 stilul de leadership centrat pe grup L este tipul adevratului lider, centrat pe
grup, pe echip. !e regul, acest tip de conductor prezint urmtoarele caracteristici de
comportament%
- este preocupat intens de motivare i ctigarea loialitii anga(ailor#
- cultiv relaii "enefice i armonioase cu toi su"ordonaii#
- are un stil democratic, ncercnd s conving personalul i nu dnd ordine#
- comite greeli din nenelegere i nu din rea voin.
e6 0B,B1 9 stilul de leadership de compromis L reprezint liderii moderai care sunt
caracterizai prin urmtoarele trsturi de comportament%
- caut soluii echili"rate, realiznd o producie accepta"il fr a "rusca personalul#
- urmresc o"inerea unui moral satisfctor al su"alternilor#
- utiliznd logica i presiunea o"in eficacitate ma*im cu minimum de conflict.
Kcnd o paralel ntre tipologia "idimensional a lui /la<e L Mouton i tipologiile
unidimensionale descrise de ali autori se remarc faptul c stilul 50,16 poate fi considerat
echivalentul stilului autoritar, stilul 5?,?6 este stilul democratic, iar 50,06 poate fi considerat ca
fiind stilul permisiv. 4re"uie remarcat, ns, faptul c cele cinci stiluri de conducere descrise
/la<e i Mouton ar putea fi considerate ca stiluri pure, care cu greu pot fi identificate n situaii
reale. ,n practic, mai degra", pot fi ntlnite com"inaii valorice aleatorii de tipul 5B,?6# 5G,26#
51,36 etc.
%$ Modelul IerseF 9 %lanchard
Modelul IerseF 9 %lanchard, denumit i al ciclului de via este o a"ordare aprofundat
a grilei manageriale /la<e L Mouton, n cadrul cruia autorii propun dou stiluri de "az ale
comportamentului unui manager% stilul tehnicist i stilul umanist.
'tilul tehnicist este unul de tip organizatoric i i caracterizeaz pe managerii care
organizeaz i definesc cu e*actitate rolurile su"ordonailor, e*plicndu-le cum, unde i cnd s-
i realizeze sarcinile.
'tilul umanist presupune relaii calde i strnse cu mem"rii grupului. +istemul de
comunicaie, n acest caz, este foarte deschis, relaiile respective se "azeaz pe un suport
psihologic i emoional.
,n cadrul modelul autorii vin cu o noutate introducnd, n plus, fa de modelul /la<e L
Mouton, o nou varia"il denumit maturitatea subalternilor. ,n funcie de nivelul de maturitate
al su"alternilor autorii remarc e*istena a 2 stiluri de leadership%
0. stilul directiv#
3. stilul indicativ#
=. stilul participativ#
2. stilul delegativ.
??
'tilul directiv este prezent n situaia unui nivel deose"it de sczut de maturitate din
partea anga(ailor, acetia fiind caracterizai printr-o foarte sczut contiin a muncii i a"sena
complet a motivrii intrinseci. ;ipsa de implicare a acestora (ustific ntr-o mare msur
utilizarea accentuat a autoritii managerului, respectiv un control puternic i rigid.
'tilul indicativ se manifest prin centrarea puternic att pe aspectele concrete ale muncii,
ct i pe latura uman, n situaiile n care e*ist un nivel relativ mic al maturitii su"alternilor.
'tilul participativ se manifest odat cu creterea nivelului de maturitate a mem"rilor
organizaiei, cnd acetia devin mai contieni de importana activitii i implicit mai
contiincioi. Managerul se va putea "aza pe capacitatea de aciune i de decizie a
cola"oratorilor, permindu-i deplasarea accentului de pe aspectele productive pe cele strict
umane.
'tilul delegativ se remarc atunci maturitatea real a cola"oratorilor permite o mult mai
le(er coordonare a lor, liderul dedicndu-i o mai mare parte din timp pro"lemelor cu adevrat
importante pentru organizaie.
Pe lng aceste a"ordri cunoscute, literatura de specialitate o prezint o multitudine de
alte modele care su"liniaz importana stilurilor de leadership n cadrul organizaiilor. +unt
prezentate, n cadrul unor a"ordri originale sau dezvoltnd modelele consacrate, diverse situaii
concrete care se pot regsi la nivelul managementului organizaiilor, precum i modalitile de
delimitare i concretizare a unui anumit stil de leadership, n vederea o"inerii unei eficiene
ma*ime n conducerea grupurilor e*istente n organizaiile moderne.
>.2.6. T(#)*)-(' !(+(,$&s()&'*"
!intr-o alt perspectiv de a"ordare a stilurilor de leadership, Rensis :i+ert s-a oprit cu
precdere asupra urmtoarelor varia"ile%
- cauzale 5independente6% determin traiectoria, dezvoltarea i rezultatele organizaiei i
n acelai timp pot fi controlate de ctre lider#
- de intervenie% reflect climatul intern al organizaiei 5loialitate, motivaie, percepii,
atitudini etc.6#
- rezultative 5dependente6% se constituie n produsul generat de com"inarea celorlalte
elemente.
;i<ert a dezvoltat un model format din patru categorii de stiluri 5sisteme6 de leadership,
care difer n funcie de nivelul atins pentru fiecare din varia"ilele menionate%
a6 'istemul 1 9 autocratic 9 e#ploatator% conductorul fi*eaz unilateral o"iectivele
importante, ordon i efectueaz un control strict al activitii su"ordonailor. Practicarea unui
astfel de stil determin apariia unei puternice mpotriviri latente a su"alternilor. +tudiul a artat
c mem"rii unui grup astfel condus au o productivitate sczut, nu sunt interesai de activitatea
desfurat i, n general, sunt lipsii de motivaie#
"6 'istemul 2 9 autocratic 9 binevoitor% liderul fi*eaz o"iectivele unipersonal, dar
accept s discute cu su"ordonaii comenzile pe care le d, determinnd utilizarea parial a
e*perienei acestora i reducnd fenomenul de mpotrivire. 4otui, ei percep ndeplinirea
sarcinilor ca pe o o"ligaie, neidentificndu-se cu o"iectivele organizaiei#
c6 'istemul ; 9 participativ% pro"lemele sunt discutate naintea lurii deciziei, permind
o participare ampl a su"ordonailor la desfurarea proceselor#
d6 'istemul = 9 democratic% su"ordonaii sunt larg antrenai n procesul decizional i n
cel productiv. !iscuiile i sugestiile lor privesc nu doar e*ecuia, ci i sta"ilirea o"iectivelor
importante, fapt ce determin identificarea acestora cu o"iectivele firmei i depunerea unor
eforturi consistente pentru o"inerea rezultatelor scontate ;iderul decide unipersonal doar n
situaii speciale.
?B
>.6. P$s)&'*(!'!$' *(+$u*u( +$ succ$s
Personalitatea liderului de succes este o valoare relativ, care depinde de o multitudine
de aspecte individuale, sociale, de cultur i civilizaie, de natur o"iectiv sau su"iectiv.
,n general, se consider c personalitatea managerului determin stilul de management i
e*prim o anumit filosofie de via, cultur general, spirit de creativitate, nevoie de
autoperfecionare, o inut moral corespunztoare.
!ac dorim e evaluare a managerului de succes cele mai importante varia"ile care tre"uie
analizate sunt%
$. -aracteristicile anatomo-fiziologice#
/. 9ndirea i preferina emisferic#
-. +imul timpului#
!. 4emperamentul.
,$ &aracteristicile anatomofiziologice
a6 &aracteristicile fizice L determin ntr-o msur destul de mare succesul unui manager.
+tatura persoanei respective este foarte important, fiind preferai indivizii nali, solizi,
impresionani, cu o nfiare agrea"il, fr defecte fizice. ,n general, persoanele mici de statur
sunt mai am"iioase, autoritare i tiu s se impun relativ uor. ,n anumite ri se consider c
prestana unui manager este dat inclusiv de dimensiunea a"domenului.
4rsturile faciale au un impact important asupra modului n care este perceput
managerul de su"alterni. -u ct culoarea ochilor este mai deschis, cu att este mai distant, mai
rece, mai calculat. -u ct dimensiunile nasului sunt mai mari, cu att persoana respectiv este
considerat mai am"iioas, mai energic, mai de ncredere. & "r"ie ptrat este un sim"ol al
fermitii i al perseverenei, iar o frunte nalt l caracterizeaz pe individul cu un ridicat nivel
de inteligen.
Pe lng trsturile fizice un element important legat de nfiare l reprezint ngri(irea
personal i m"rcmintea. E*ist multe ri unde se pune un mare accent pe decena
vestimentar, orice a"ateri de la aceasta fiind considerate ca imorale 5rile din $sia, n special
statele musulmane6. ,n alte state o inut mai le(er este de multe ori asociat cu un spirit creativ,
inovator.
"6 Krsta L reprezint unul dintre factorii ma(ori care e*plic e*istena multiplelor stiluri
de conducere. managerii tineri sunt considerai mult mai dinamici, mai li"erali, au o mare
predispoziie la risc, dar le lipsete e*periena. !e asemenea, acetia au o gndire rapid,
creativ, dar mai puin ferm i structurat.
,n +'$ sunt preferai managerii tineri, ntre =H-2H de ani, care pot promova rapid n
funcii de conducere. ,n Europa &ccidental i $sia se pune accentul pe managerii cu e*perien,
n (ur de 2?-?H de ani. ,n aceste ri promovarea n funcii de conducere este mai greoaie, accesul
tinerilor fiind mai limitat.
c6 'e#ul L n pofida prerii generale nu s-au putut identifica diferene mari ntre
capacitatea femeilor i a "r"ailor de a se descurca n posturi de conducere. $m"ele categorii
sunt identice n ceea ce privete orientarea spre oameni sau spre producie, a motivaiei, a
e*ercitrii autoritii sau asumrii responsa"ilitii. -ercetrile au artat c e*ist, totui, puine
diferene care se manifest astfel%
- eficacitatea "r"ailor este superioar fa de a femeilor#
- "r"aii pun accentul pe echitate, iar femeile pe egalitate#
- "r"aii utilizeaz o varietate de planuri, strategii#
- profilul motivaional al femeilor este mai apropiat de unul optim#
- n general, ma(oritatea su"ordonailor, indiferent de se*, prefer s accepte "r"ai n
funciile de conducere.
?E
%$ ?ndirea i preferina emisferic
a6 ?ndirea
!at fiind contri"uia liderului la succesul organizaiei acesta tre"uie s ai" un mod
pozitiv, activ de a gndi.
9ndirea pozitiv este considerat aceea care te ndeamn s te ndrepi strict spre viitor,
cu entuziasm i optimism. $ceasta presupune cel puin dou aspecte importante%
- orientarea spre viitor L managerul cu o perspectiv a activitii i rezultatelor pe termen
scurt, pentru care conteaz doar prezentul i perioada imediat urmtoare, va genera pro"a"il
profituri pe termen scurt, dar niciodat succesul. !e asemenea trecutul nu tre"uie privit ca un
model de urmat# dac s-au o"inut rezultate "une, s fie cercetate noi ci, cu efecte i mai
performante.
- ,ncrederea deplin n propriile capaciti L e*ist muli specialiti care pun succesul
e*clusiv pe seama dorinei de a-l o"ine i a siguranei c va fi o"inut. 'n o"iectiv despre care
se crede c este greu de atins, n ma(oritatea cazurilor nu va fi atins niciodat. !ac managerul
gndete de forma nu pot sau asta este situaia, su"contientul su i va dicta s se comporte de o
manier inadecvat atingerii elurilor sale.
$vnd n vedere faptul c e*ist o serie de aspect privind modul de gndire pozitiv, care
se afl n antitez cu modul de gndire negativ, n ta"elul urmtor este realizat o scurt paralel
ntre cele dou situaii%
T'0$*u* >.1.
P''*$*" 2&!$ -E&+($' #)%(!(4" /( -E&+($' &$-'!(4" ' ,'&'-$(*)
GE&+($ &$-'!(4" :$'c!(4"; GE&+($ #)%(!(4" :'c!(4";
nu putem face nimic s vedem ce putem face
aa sunt eu pot i altceva
tre"uie s fac asta prefer s fac asta
nu pot s fac aa ceva voi realiza acest lucru dup ce m voi pregti
acest lucru m enerveaz la culme sunt stpn pe situaie
indivizii tia nu se pricep la nimic am o echip de aur# le art cum i vor face minuni
este o munc a nai"ii de grea voi o"ine rezultate e*celente ]
sunt o"osit puin odihn, i la trea" ]
"6 -referina emisferic
& serie de e*perimente de la"orator au dovedit specializarea celor dou emisfere ale
creierului uman i faptul c acestea sunt complementare. Kiecare dintre ele realizeaz funcii care
sunt improprii celeilalte emisfere. Emisfera stng conine centrul de raionalitate. -apacitile ei
sunt n domeniul concretului, aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, centrii
nervoi ai vor"irii. Persoanele cu preferin spre aceast emisfer sunt dreptaci din natere, sunt
fiine raionale, cu nclinaii spre tehnic, persoanele cu picioarele pe pmnt. ,n calitate de
manageri acestea sunt centrate pe rezultate.
-ei care sunt orientai spre emisfera dreapt sunt stngaci din natere, mai puin aplecai
spre matematic sau tehnic, punctul lor forte constituindu-l imaginaia, flerul, creativitatea,
marea ma(oritate avnd caliti de artiti. !ac devin manageri sunt orientai spre relaiile umane
din cadrul organizaiei din care fac parte.
Emisfera dreapt este responsa"il cu percepia formelor, a simurilor. !ominaia
emisferic este rspunztoare de caracteristicile comportamentale ale indivizilor. ,n particular,
stilul managerial este strns corelat cu preferina respectiv. 7eputatul psiholog .. ;ev: a a(uns
la urmtoarele concluzii%
stilul autoritar i caracterizeaz pe managerii care opereaz preferenial n domeniul
cognitiv al emisferei stngi. $cetia sunt materialiti, calculai, pasionai de standarde, nu
au ncredere n su"ordonai, in totul su" control.
stilul permisiv presupune predominana cognitiv a emisferei drepte. aceti indivizi sunt
creativi i prietenoi, acord ncredere i li"ertate de aciune cola"oratorilor. !e multe ori,
?G
caracterul lor idealist genereaz nepsare fa de elementele materiale, fapt ce poate avea
un impact negativ asupra aspectelor economice ale organizaiei.
stilul democrat apare n cazul operrii simultane a am"elor emisfere. Managerii de acest
tip sunt persoane cere"rale, cu personalitate puternic i care se implic n activitate,
lucreaz n echip, dar iau decizii singuri.
&$ 'imul timpului
Eficiena unei activiti 5a unui manager, a unei organizaii6 nu depinde att de nivelul
rezultatelor o"inute, ct de ealonarea i fructificarea acestora n timp.
Managerii tre"uie s contientizeze faptul c timpul este o resurs unic, care tre"uie s
fie e*ploatat la ma*imum.
-aracteristicile resursei timp sunt urmtoarele%
- se consum ntr-un ritm constant, independent de voina omului#
- este o resurs care nu poate fi stocat su" nici o form#
- nu poate fi nlocuit de alte resurse#
- timpul nefolosit este irecupera"il.
!in punctul de vedere al timpului managerii tre"uie s tie s-i gestioneze activitile i
s le grupeze n activiti importante i secundare, precum i n activiti lipsite de urgen i
activiti urgente. E*ist 2 tipologii importante de manageri n funcie de aspectul utilizrii
timpului%
managerul iresponsa"il L este cel care i organizeaz timpul a"solut la ntmplare, fr a
ine seama de impactul diferitelor activiti asupra mediului organizaional#
managerul depit de evenimente L tie care activiti sunt mai importante, dar nu le
acord atenia cuvenit celor secundare i urgent de finalizat, motiv pentru care nu va fi
capa"il s fructifice oportunitile ca apar#
managerul hiper-stresat L se preocup de activitile cu finalitate imediat, n dauna celor
posi"ile de amnat, dar adesea mai importante#
managerul realist L reuete s fac fa tuturor pro"lemelor cu care se confrunt
organizaia pe care o conduce, tiind s sta"ileasc echili"rul necesar ntre finalizarea
sarcinilor urgente i realizarea activitilor strategice.
<$ Temperamentul
4emperamentul liderului deine un rol deose"it de important n manifestarea personalitii
sale i implicit n eficiena sa. +tudiul acestuia presupune analiza a cel puin dou dimensiuni%
intensitatea e*teriorizrii i nivelul de echili"ru psihic.
,n raport cu modul de e*teriorizare a activitii nervoase se disting dou categorii de
persoane%
- introvertiii L interiorizai i predispui spre meditaie, aceti indivizi sunt calculai i
relativ consecveni. stilul de conducere se ncadreaz ntre unul democratic i unul
permisiv, cei dezechili"rai putnd fi i autoritari incompeteni#
- e#travertiii L socia"ili i e*u"erani, au de regul un mod de manifestare care
impresioneaz puternic, genernd ascultarea din admiraie sau team. $cest lucru face ca
ei s ai" un stil mai degra" autoritar, cel mult democrat.
,n funcie de nivelul de echili"ru psihic indivizii se mpart n dou categorii%
- echilibraii L tind s perceap prioritar aspectele favora"ile ale vieii, dar sunt realiti.
E*trem de eficieni, ei sunt destul de apropiai de stilul democrat de conducere.
- dezechilibraii L nclinai spre manifestri negative 5melancolie, an*ietate, descrcri de
nervi6 sunt adecvai mai degra" n posturile de conducere de la nivelurile inferioare sau
n posturile de e*ecuie.
$ceste dou trsturi de personalitate sunt independente, din ntreptrunderea lor
rezultnd urmtoarele clase de temperament% coleric, melancolic, flegmatic i sanguin.
?1
&olericul 5e*travertit i dezechili"rat6 L este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a
e*ercita un grad e*cesiv de autoritate. $re o dorin i o for de aciune uriae, ns este inegal
i imprevizi"il, genernd tensiuni i conflicte. se dovedete eficient ca manager operaional.
Melancolicul 5introvertit i dezechili"rat6 L are r"dare, sim analitic i sensi"ilitate
emoional, dar este la"il psihic. @u rezist situaiilor conflictuale, dar nici nu acioneaz pentru
atenuarea lor. Permisiv sau autoritar incompetent, nu este adecvat pentru conducere.
4legmaticul 5introvertit i echili"rat6 L este calm, consecvent i meticulos 5maniac chiar6,
ns inert i pasiv. dei este realist i practic, conservatorismul i lipsa de fle*i"ilitate l impun ca
un conductor destul de eficient, dar nu lider.
'anguinul 5e*travertit i echili"rat6 L ntrunete toate condiiile necesare unui adevrat
lider% creativitate, fle*i"ilitate, dorin de aciune, sim practic du"lat de instinct. este centrat pe
relaiile umane, dar i pe proces. !e regul su"alternii l plac i l accept imediat pe post de
coordonator. $cesta este prototipul stilului democrat de management.
BH
Tema E
FUNCIA DE CONTROL 7 EVALUARE
?.1. C''c!$(%'$ -$&$'*"
Kuncia de control L evaluare const n msurarea i corectarea performanelor
nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite.
-ontrolul este procesul prin care se msoar nivelul n care o"iectivele sta"ilite au fost
realizate i se sta"ilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz nerealizri. -ontrolul
detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n scopul o"inerii o"iectivelor planificate. ,n
aciunile concerte ale anga(ailor unei organizaii pot aprea pro"leme diverse care s conduc la
ndeprtarea realizrilor de o"iectivele sta"ilite. &rganizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce
la minim aceste pro"leme.
Pentru marea ma(oritate a oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint
restricii, o"ligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. -u toate acestea, controlul are un
scop pozitiv L s determine realizarea o"iectivelor sta"ilite. ,n general, scopul controlului este de
a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n ansam"lu s fie eficient.
Pentru ca o organizaie s fie performant managerii tre"uie s e*ercite, n forme diferite,
aciuni specifice de control. $cestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a serviciilor,
costurile cu care s-a reuit o"inerea lor, activele organizaiei i nu n ultimul rnd anga(aii.
Kuncia de control L evaluare este funcia care ncheie procesul de management.
?.2. T(#)*)-(' c)&!)*u*u(
,n condiiile e*istenei unui numr foarte mare de organizaii n care se desfoar
activiti deose"it de diverse i care funcioneaz n medii am"iante deose"it de schim"toare,
este firesc ca pentru verificarea modului n care s-au realizat o"iectivele acestor organizaii s
e*iste o multitudine de posi"iliti.
Multiplele posi"iliti de control pot fi grupate n funcie de mai multe criterii%
a6 n funcie de coninutul i obiectivele controlului% controlul tehnic, controlul economic,
controlul financiar#
"6 dup momentul efecturii controlului% controlul preliminar, controlul concomitent,
controlul post-aciune#
c6 n raport de poziia managerului fa de control% controlul direct, controlul indirect,
autocontrolul#
d6 dup scop% control preventiv, controlul corectiv#
e6 dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul% control intern, controlul e*tern
f6 dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate% controlul total, controlul selectiv
?.6. P)c$su* +$ c)&!)*
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i se elimin
sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite.
,n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a patru etape%
0. sta"ilirea standardelor#
3. msurarea performanelor#
=. compararea performanelor cu standardele i determinarea a"aterilor #
2. corectarea a"aterilor.
+chematic cele patru etape ale procesului de control pot fi reprezentate astfel%
B0

$plicarea coreciilor n vederea atingerii nivelului performanelor standard 5dorite6
F(-. ?.1. Sc5$,' #)c$su*u( +$ c)&!)l
'n proces de control poate fi conceput pentru un anga(at, pentru o echip, pentru un
compartiment de munc sau pentru ntreaga organizaie. Mecanismele de control este necesar s
pun accent pe particularitile intrrilor, ale proceselor de transformare precum i pe cele ale
ieirilor.
Pentru fiecare proces de control este necesar s se sta"ileasc caracteristicile care tre"uie
msurate, costurile i avanta(ele o"inerii de informaii despre fiecare caracteristic i dac
variaia caracteristicii afecteaz performana.
!up ce acestea au fost identificate managerii tre"uie s selecteze caracteristicile ce vor
fi msurate. ,n realizarea seleciei este util s utilizm cur"a lui Pareto, conform cruia putem
identifica cu uurin care sunt caracteristicile 5un numr restrns6 care genereaz efecte ma(ore.
?.=. C$(&1$ '*$ s(s!$,$*) $3(c'c$ +$ c)&!)*
+istemele eficace de control ma*imizeaz avanta(ele i minimizeaz rezistena pe care
anga(aii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora.
Pentru ca aceste deziderate s se realizeze este necesar ca%
- controlul s ai" standarde realiza"ile#
- s se comunice anga(ailor nevoia de a se o"ine informaii adecvate#
- controlul s fie acceptat de ctre anga(ai#
- s se utilizeze sisteme fle*i"ile de control#
- controlul s fie oportun#
- controlul s fie o"iectiv#
- s permit aplicarea principiului managerial al e*cepiilor#
- s pun accent pe ndrumare.
B3
0. +ta"ilirea
standardelor
2.!eterminarea a"aterilor =.-ompararea
3.Msurarea
performanelor
+tandarde
$"aterile sunt n cadrul
limitelorR^
@'
!$
2. -orectarea
a"aterilor
-ontinuarea
procesului
Tema D
DECI8IA FN PROCESUL DE MANAGEMENT
@.1. I,#)!'&1'. +$3(&($' /( c*'s(3(c'$' +$c(%((*)
!ecizia reprezint n opinia celor mai muli specialiti n domeniu elementul cel mai
important al managementului unei organizaii. Modul de e*primare cel mai des folosit, ce
reflect nivelul calitativ la care se desfoar managementul din cadrul unei organizaii l
constituie decizia.
!e-a lungul evoluiei managementului, specialitii n domeniu au ncercat o definire a
conceptului de decizie managerial, i, prin luarea n considerare a tuturor elementelor ce apar n
cadrul deciziei, s-a reuit o definire general, potrivit creia decizia reprezint cursul de aciune
contient ales dintrun numr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
!in aceast definiie se desprind cteva elemente de "az i anume%
a6 decizia reprezint un act de alegere din mai multe variante de aciune, indiferent dac
rspunsul la aceste variante este unul simplist sau unul cu caracter comple*. ,n cazul
e*istenei unei singure posi"iliti de alegere, apare inutilitatea actului decizional.
"6 decizia este un proces contient de gndire care se "azeaz pe cunotinele
profesionale i aptitudinile factorilor decideni, pe prelucrarea informaiilor cu a(utorul
raionamentului logic.
c6 decizia are o finalitate, deoarece urmrete ntotdeauna realizarea unuia sau mai
multor o"iective.
d6 decizia se refer la viitor, chiar dac ia n considerare i anumite date legate de
activiti din trecut.
4re"uie precizat faptul c decizia este un act specific uman. Ea se regsete n domeniul
managerial la toate nivelurile i are o sfer de cuprindere nelimitat.
!eose"irea dintre decizia managerial i decizia o"inuit, de zi cu zi a fiecrei persoane,
rezid n primul rnd n gradul de comple*itate i n dificultatea sporit a deciziei manageriale
fa de cea personal. Pentru ca s putem vor"i despre o decizie managerial, un prim element ce
tre"uie atins este e*istena a cel puin dou persoane% decidentul, cel care ia decizia, de o"icei
manager, i una sau mai multe persoane - e*ecutani, care vor pune n practic decizia luat. 'n
alt element de comple*itate al deciziei manageriale l constituie influena direct pe care o va
avea aceasta nu numai asupra unei singure persoane, ci asupra grupului i de aceea tre"uie avute
n vedere, la luarea unei decizii manageriale, toate caracteristicile legate de grupul respectiv.
Pentru ca o decizie managerial s fie luat n mod corect i s conduc n final la
atingerea o"iectivelor propuse, tre"uie s ndeplineasc o serie de condiii%
- s fie rezultatul alegerii din minimum dou variante#
- s fie fundamentat tiinific#
- s fie luat de persoana a"ilitat n acest sens#
- s fie "ine delimitat, pentru a nu permite interpretri diferite i pentru a putea fi
coordonat nu numai cu ea nsi, ci i cu deciziile anterioare referitoare la aceeai pro"lem
- s fie luat la momentul oportun#
- s fie caracterizat prin simplitate, claritate, form precis, succesiune logic a ideilor.
&rice decizie managerial "ine fundamentat tre"uie s conin urmtoarele elemente
principale%
a6 decidentul#
"6 formularea pro"lemei decizionale#
c6 mulimea variantelor#
d6 mulimea criteriilor#
e6 mulimea consecinelor#
f6 mulimea strilor naturii sau a strilor de condiii o"iective#
g6 o"iectivul final al deciziei.
B=
,n continuare vom a"orda fiecare din aceste elemente specificnd principalele
caracteristici ale fiecruia.
a6 <ecidentul reprezint managerul 5n cazul deciziilor unipersonale6 sau organismul
managerial 5n cazul deciziilor de grup6, care n virtutea o"iectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsa"ilitilor ce le revin adopt decizia respectiv.
,n procesul decizional, rolul decidentului este fundamental, fr el practic nefiind posi"il
luarea deciziei, deoarece el este acela care sesizeaz e*istena pro"lemei i cel ce formuleaz
soluia.
-aracteristicile personale ale decidentului i vor pune amprenta asupra calitii deciziei
luate, cu ct nivelul profesional al acestuia este mai ridicat i cunotinele sale legate de
pro"lemele ce fac o"iectul deciziei sunt mai temeinice, e*ist ansa ca decizia luat s fie ct
mai "un.
Pentru a se putea adopta decizii via"ile este necesar ca decidentul s ndeplineasc o
serie de condiii precum%
s dein competen profesional pentru domeniul pe care-l vizeaz decizia#
s ai" autoritate, nu doar formal, dat de funcia pe care o deine, ci i autoritate
personal#
s ai" discernmntul necesar pentru a putea aprecia scopurile urmrite, importana
deciziei, sfera de influen a acesteia#
s ai" un spirit participativ, s fie deschis la pro"lemele ridicate de su"alterni i la
ideile valoroase ale cola"oratorilor.
!e aceea, n ultima vreme, deciziile manageriale sunt ela"orate de manageri profesioniti
care, pentru a putea s conduc cu succes activiti economice de o mare comple*itate au pe
lng formaia de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. ,n situaiile
deose"it de comple*e, n care se ivesc pro"leme ce implic cunotine profunde din anumite
domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei.
"6 4ormularea problemei decizionale este elementul care declaneaz procesul
decizional, care motiveaz decizia. Kormularea pro"lemei decizionale const n definirea
deciziei, dar n acelai timp este i rezultatul prin care se evideniaz principalele caracteristici.
;egat de formularea pro"lemei decizionale, n literatura de specialitate se ntlnesc dou
a"ordri diferite. Prima dintre ele susine c n formularea pro"lemei decizionale intr toate
elementele urmrite n procesul decizional. -ea de-a doua a"ordare susine c formularea
pro"lemei decizionale este doar un enun ce descrie inteniile urmrite.
c6 Mulimea variantelor este un element foarte important al procesului decizional.
Mulimea variantelor constituie mi(loacele de realizare sau cile de care se poate dispune n
rezolvarea pro"lemei.
d6 Mulimea criteriilor de apreciere permite a"ordarea fiecrei variante att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ. Kiecare criteriu acord o dimensiune variantei 5cantitativ sau
calitativ, o"iectiv sau su"iectiv6, acesta depinznd i de o"iectivul urmrit.
e6 Mulimea consecinelor e*prim influena criteriului pentru fiecare variant
decizional. -onsecinele sunt e*prima"ile n diferite mrimi% uniti cantitative, procentuale,
etc. Pe "aza consecinelor se adopt, n final, decizia.
f6 Mulimea strilor naturii este un element independent de voina decidentului. $cesta
este un element impus de mediul n care se aplic decizia. !ei strile naturii sunt elemente ce nu
pot fi influenate de voina decidentului, ele reprezint cadrul n care acesta poate aciona i
poate lua decizia dorit. 9radul de cunoatere sau nu a strilor naturii determin e*istena a trei
categorii de decizii%
- decizii n condiii de certitudine#
- decizii n condiii de risc#
- decizii n condiii de incertitudine.
B2
g6 )biectivul final al deciziei poate constitui cauza declanrii deciziei sau efectul
aplicrii ei. El se refer la alegerea propriu-zis a unei variante, i anume varianta optim.
&"iectivul final nu se rezum doar la alegere, ci are n vedere i aplicarea variantei.
4oate elementele prezentate mai sus pot fi definite i regsite, cnd sunt a"ordate
multicriterial, ntr-o matrice decizional precum n ta"elul E.0.
Principalele elemente ale matricei decizionale sunt urmtoarele%
- ! - decidentul#
- @
g
- stri ale naturii 5gW0..<6#
- F
i
- variante 5iW0..n6#
- c
(
- criterii 5(W0..<6#
- a
i(g
- consecine.
&"iectivul urmrit n final este gsirea variantei optime F
optim
.
T'0$*u* @.1.
A0)+'$' ,u*!(c(!$('*" ' u&$( ,'!(c( +$c(%()&'*$
!
@0 .. @g .. @<
c0 _ cg _ c< .. c0 _ cg _ c< .. c0 _ cg _ c<
F0
a000 _ a0(0 _ a0n0 .. a00g _ a0(g _ a0ng .. a00< _ a0(< _ a0n<
_ _ _ _ _ _ .. _ _ _ _ _ .. _ _ _ _ _
Fi
ai00 _ ai(0 _ ain0 .. ai0g _ ai(g _ aing .. ai0< _ ai(< _ ain<
_ _ _ _ _ _ .. _ _ _ _ _ .. _ _ _ _ _
Fn
an00 _ an(0 _ ann0 .. an0g _ an(g _ anng .. an0< _ an(< _ ann<
-omple*itatea pro"lemelor ce apar n deciziile manageriale au impus o clasificare a
acestora n funcie de mai multe criterii de clasificare. $stfel, se pot face clasificri ale deciziilor
innd cont de%
$6 numrul de persoane#
/6 tipul deciziei#
-6 orizontul de timp la care se refer rezultatul sau o"iectivele#
!6 gradul de cunoatere a pro"a"ilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii#
E6 frecvena i regularitatea lor n procesul managerial.
$6 !up numrul de persoane deciziile se clasific n%
decizii unipersonale 5individuale6#
decizii de grup 5colective6.
!eciziile unipersonale prezint att avanta(e, ct i dezavanta(e. Principalele avanta(e se
constituie n operativitatea adoptrii i aplicrii deciziei, asumarea responsa"ilitii individuale.
!eciziile unipersonale prezint dezavanta(ul de a avea o calitate mai sla", aceasta depinznd n
totalitate de decident. $rareori o astfel de decizie are un caracter comple*, ea coninnd numai
elemente specifice specializrii individului care a luat-o.
!ecizia de grup are dezavanta(ul c se adopt mult mai greu dect decizia unipersonal,
deoarece n acest caz apar confruntri de opinii ntre mem"rii grupului. Principalele sale avanta(e
rezid n autoritatea sporit pe care o impune fa de cea individual, caracterul su
interdisciplinar coninnd cunotine n domeniile reprezentate de structura grupului.
!atorit modului mai greoi de adoptare, se recomand ca acest tip de decizie s fie
folosit doar n cazul pro"lemelor de o comple*itate mare.
/6!up tipul deciziei, e*ist urmtoarele categorii de decizii%
decizii neprogramate - au n vedere pro"leme noi, importante, ce nu au mai aprut
pn atunci la nivelul organizaiei#
decizii semiprogramate - se "azeaz pe elemente cunoscute, dar care necesit o nou
com"inare, ce nu poate fi sta"ilit apriori.
B?
$cest tip de decizie se realizeaz la nivelul organelor de conducere colective i a
funciilor de conducere.
decizii programate - au la "az procedee sta"ilite dinainte i se preteaz, n general, la
pro"leme ce implic o aciune imediat i au o importan redus.
!e o"icei, aceast categorie de decizie este specific funciilor de conducere de la
nivelele medii i inferioare.
-6 !up orizontul de timp la care se refer rezultatul sau o"iectivele, deciziile se clasific
n%
decizii strategice - se refer la o"iective pe termen lung ale organizaiei 5=-? ani6 i la
ncadrarea eficient a acesteia n mediul e*terior#
decizii tactice - au n vedere o"iective pe termen scurt 5pn la 0 an6, cu caracter
limitat#
decizii curente - se refer la o"iective imediate, realiza"ile zilnic de conducerea
operativ.
!6 !up gradul de cunoatere a pro"a"ilitii rezultatului n mulimea de stri ale naturii
e*ist urmtoarele categorii de decizii%
decizii n condiii de certitudine
p
g
W0 5cunoatere total a strilor naturii - 0HHT6#
decizii n condiii de risc
p
0
` p
3
`_` p
g
`_` p
<
W0 sau
p =1
g
g=1
k
5cunoatere parial a strilor naturii - HT\ p
g
\0HHT6#
decizii n condiii de incertitudine
p
0
` p
3
`_` p
g
`_` p
<
WH 5necunoatere total a strilor naturii6.
E6 !up frecvena i regularitatea deciziilor n procesul managerial, acestea se mpart n%
decizii cu frecven mare - se iau zilnic n conducerea operativ#
decizii cu frecven mic - se iau la intervale regulate#
decizii cu caracter e*cepional - se iau cnd procedurile e*istente nu permit
soluionarea unor pro"leme noi ce apar.
@.2. P)c$su* +$c(%()&'* /( $!'#$*$ $'*(%"(( 'c$s!u('
!ecizia managerial la nivelul organizaiilor economice se manifest su" dou forme%
act decizional#
proces decizional.
!ecizia managerial se manifest su" forma unui act decizional, n situaiile n care se
refer la pro"leme de o mai mic comple*itate, cu caracter repetitiv i cnd pentru adoptarea ei
nu este necesar o pregtire de lung durat i o analiz temeinic a situaiei de fapt. Managerul,
pe "aza competenei i a cunotinelor sale legate de pro"lema n cauz, ia decizia ntr-un timp
foarte scurt.
!ecizia managerial m"rac forma de proces decizional n situaii de comple*itate
sporit, care necesit o a"ordare i o analiz serioas a pro"lemei, iar luarea deciziei n acest caz
se poate e*tinde pe o perioad lung de timp, de ordinul sptmnilor sau chiar al lunilor.
Procesul decizional constituie un comple* de activiti i operaii prin care se culeg i se
prelucreaz informaiile necesare, se determin varia"ilele posi"ile prin calcule de optimizare, se
alege varianta optim inndu-se cont de utilitatea alternativei, iar n final se transmite decizia i
se urmrete modul de realizare a acesteia.
!atorit faptului c factorii determinani n procesul de luare a deciziei sunt numeroi, cu
influene diferite de la caz la caz, i pentru c alegerea unei variante presupune utilizarea mai
BB
multor criterii de evaluare, atingerea scopului propus devine deseori deose"it de comple*. !in
acest motiv nici teoria i nici practica nu pot oferi un model standard pe "aza cruia s se
soluioneze pro"lemele care fac o"iectul deciziei. Pentru ca procesul decizional s se desfoare
ntr-un cadru ct mai adecvat i s se realizeze o fundamentare tiinific a alegerii variantei
optime, au fost ela"orate modele specifice proceselor decizionale.
&rice proces decizional se realizeaz prin parcurgerea ctorva etape specifice, care la
rndul lor conin o serie de faze i su"faze ce tre"uie atinse pentru derularea sa n "une
condiiuni.
Pe scurt modelul unui proces de luare a deciziei este prezentat n ta"elul 2.3.
Pentru ca un proces decizional s se desfoare n "une condiiuni este necesar
parcurgerea ntotdeauna a acestor etape i faze i luarea n considerare a tuturor pro"lemelor
specifice ce apar.
Etapa )-a a procesului decizional, aceea de pregtire a deciziei, este o etap deose"it de
important , dar creia, de cele mai multe ori, n practic nu i se acord importana cuvenit,
trecndu-se la fazele mai avansate ale procesului. $cest mod de lucru nu aduce "eneficii
activitii de management, deoarece aceasta este o etap de care depinde amploarea activitii
cadrelor de conducere i modul de tratare a etapelor urmtoare.
Etapa a ))-a n care are loc alegerea soluiei optime i luarea deciziei este, din punct de
vedere al rezultatului, etapa cea mai important i care tre"uie s fie fundamentat cel mai "ine.
Etapa a )))-a, aceea de aplicare i control a modului de realizare a deciziei, presupune un
numr mare de activiti legate de transmiterea deciziei, care comport lucrri de redactare a
deciziei. $ceasta tre"uie s fie concis, clar i s fie pe nelesul celor care o pun n aplicare. &
dat cu redactarea coninutului deciziei tre"uie s se fac i precizarea responsa"ilitilor.
,n faza de transformare a deciziei n aciune un rol foarte important l au metodele i stilul
de management.
+e consider c procesul decizional se ncheie prin controlul asupra modului de realizare
a deciziei, adic urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei.
!e modalitatea n care s-a aplicat decizia i de rezultatele o"inute va depinde dac
decizia se aplic ntocmai, dac se va modifica coninutul deciziei prin corectare sau adugare,
e*istnd chiar i posi"ilitatea ca decizia s fie eronat i s se a"roge. -orectarea unor decizii
proprii sau a"rogarea lor tre"uie s ai" loc prin hotrrea managerilor.
T'0$*u* @.2.
M)+$*u* u&u( #)c$s +$ *u'$ ' +$c(%($(
E!'#$*$ #)c$su*u(
+$c(%()&'*
F'%$*$ #)c$su*u( +$c(%()&'* E*$,$&!$ s#$c(3(c$ '*$ 3($c"$( $!'#$
). Pregtirea deciziei $6 -larificarea pro"lemei ce
face o"iectul deciziei
realitatea pro"lemei
categoria de pro"leme n care se ncadreaz
gradul de prioritate
/6 +epararea pro"lemei de
sarcina curent
reglementarea pro"lemei
-6 !eterminarea gradului de
noutate al pro"lemei
pro"lem nou
pro"lem de metod
pro"lem de rutin
!6 Precizarea n timp i spaiu i
definirea pro"lemei
definirea complet a pro"lemei
redefinirea pro"lemei 5dup caz6
)). $legerea soluiei
optime i luarea deciziei
$6 $naliza faptelor cu a(utorul
informaiilor i ela"orarea
variantelor
culegerea i prelucrarea informaiilor
ela"orarea variantelor
analiza faptelor pe "aza principiului argumentrii selective
/6 $legerea soluiei optime i
luarea deciziei
alegerea soluiei optime avnd n vedere utilitatea alternativei,
factorul timp, riscuri
))). $plicarea i controlul
modului de realizare a
deciziei
$6 4ransmiterea deciziei redactarea clar a deciziei
sta"ilirea sarcinilor i a responsa"ilitilor, cu ndeplinirea lor
transmiterea deciziei
/6 4ransformarea deciziei n
aciune
realizarea aciunilor pentru atingerea o"iectivului deciziei
-6 -ontrolul asupra modului de urmrirea ndeplinirii prevederilor deciziei
BE
realizare a deciziei cone*iune invers
corectarea deciziei 5dac este necesar6
Modul de realizare a procesului decizional depinde foarte mult i de felul deciziilor.
$stfel, n cazul deciziilor programate, n care modul de aciune este cunoscut dinainte se
face o aplicare a etapelor procesului decizional prin apro"are sau negare.
,n cazul deciziilor semiprogramate, pe lng programele e*istente se impun i o serie de
procese de analiz, urmnd o com"inare a elementelor e*istente.
$tunci cnd avem de a face cu decizii strategice neprogramate, procesul decizional se
desfoar n totalitate, pn la cele mai mici detalii.
Procesul decizional se difereniaz i dup cum decizia este unipersonal sau de grup.
;a deciziile de grup apar pro"leme legate de evaluarea utilitii diferitelor variante 5a
nivelului calitativ a unora n raport cu altele6 tre"uind ca alegerea s se fac de o manier care s
in seama de opiunea grupului i nu de anumite preri ale mem"rilor grupului.
BG
Tema L
METODELE I TEGNICILE DE MANAGEMENT 7 ELEMENTE DE
9A8 FN DESFURAREA ACTIVITII MANAGERIALE
H.1. D$3(&($' ,$!)+$( /( ' !$5&(c(( +$ ,'&'-$,$&!
,n decursul timpului, n activitatea de conducere a organizaiilor economice au fost
utilizate diferite metode de management, care s-au diversificat i au evoluat o dat cu progresul
tehnico-tiinific, dar i cu creterea comple*itii activitilor desfurate de organizaiile
economice.
@oiunea de metod de management tre"uie s fie neleas pentru ca specialitii
indiferent c lucreaz n domeniul teoriei sau n domeniul practicii, s nu confunde metoda de
management cu unele concepte, cu unele principii de conducere utilizate n activitatea
managerial.
Metoda de management constituie procedeul folosit pentru atingerea unui o"iectiv,
sugernd astfel calea de urmat, cu toate aciunile ce tre"uie ntreprinse pentru o"inerea unui
rezultat presta"ilit sau atingerea unui o"iectiv.
Pentru a nelege ct mai "ine conceptul de metod de management este neaprat nevoie
s ne raportm la multitudinea de stri, la marea varietate de activiti ce fac o"iectul conducerii,
pentru a desprinde elementele cu caracter general, ct i cele specifice.
+copul metodelor manageriale const n optimizarea folosirii capacitii de munc a
managerului, n eficientizarea comportamentului i aciunii salariailor i n antrenarea ntregului
personal la atingerea o"iectivelor unitii.
-oninutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de micri, de operaii sau
procese, com"inaii precise, soluii, mpre(urri i condiii favora"ile activitii concepute de
manager.
7ezult deci c metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz
procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu a(utorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerinele i urmrind rezultate ma*imale.
Este nevoie s clasificm multitudinea de metode folosite n domeniul managementului
pe "aza unor criterii care s ne permit cunoaterea potenialului fiecrei metode n parte, a
avanta(elor i dezavanta(elor pe care le prezint, cunoaterea condiiilor preala"ile ce tre"uie
ntrunite pentru implementare i alte aspecte fr de care nu se poate trece la alegerea i aplicarea
metodelor de conducere.
Metodele manageriale se deose"esc dup sfera de aplica"ilitate, domeniul de aplicare n
practic, o"iectivul urmrit, disciplina a crei teorie st la "aza metodei i dup multe alte criterii
de clasificare.
$stfel, dup sfera de aplica"ilitate, metodele de management se clasific n%
metode generale#
metode specifice.
Xinnd cont de domeniul de aplica"ilitate n practic, metodele de management se
mpart n%
metode pentru domeniile funcionale ale firmei#
metode pentru programare pe termen scurt.
!up o"iectivul urmrit, metodele de management pot fi clasificate astfel%
metode de programare liniar, dinamic#
metode stochastice.
$vnd n vedere disciplina a crei teorie st la "aza metodei, metodele de management se
mpart n%
B1
metode statistico-economice#
metode matematice#
metode ci"ernetice.
,n continuare ne vom referi la primul criteriu de clasificare, dup sfera de aplica"ilitate,
criteriu care le separ n metode generale i metode specifice.
H.2. M$!)+$*$ -$&$'*$ +$ ,'&'-$,$&!
Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica att la nivelul ntregii
organizaii economice, ct i la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica n toate
domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice. ,n literatura de specialitate se cunosc multe
metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute%
0. Managementul prin o"iective#
3. Managementul prin proiecte#
=. Managementul prin "ugete#
2. Managementul prin sisteme#
?. Managementul prin rezultate#
B. Managementul pe produs#
E. Managementul pe "az de plan#
G. Managementul prin e*cepie#
1. Managementul prin cooperare i cola"orare#
0H. Managementul prin delegare#
00. Managementul prin motivaie#
03. Managementul prin inovare#
0=. Managementul prin informaii i comunicri#
02. Managementul prin alternative#
0?. Managementul prin consimmnt#
0B. Managementul participativ.
!intre acestea vom face referire n continuare doar la acelea care se aplic pe o scar
larg i care, la nivel mondial, au oferit cele mai "une rezultate n desfurarea activitii
manageriale.
H.2.1. M'&'-$,$&!u* #(& )0($c!(4$
Managementul prin o"iective este o metod care a fost aplicat pentru prima dat n
+.'.$, iar n prezent s-a e*tins pe scar larg fiind adoptat de numeroase ri. Ea a aprut din
conceptul de management formulat prima dat de specialistul american Peter !ruc<er, care
sesizeaz unele nea(unsuri ce se manifestau n managementul mai multor companii americane.
$ceste nea(unsuri constau n aa-zisul deviaionism funcional, care ar putea fi e*plicat prin
tendina centrifug a organismelor cele mai importante spre o"iective proprii, neinnd seama de
interesele generale ale firmei.
-onceptul de management prin o"iective se refer n esen la faptul c, la nivelul
organizaiilor economice, o"iectivele pariale ale su"diviziunilor sau compartimentelor tre"uie s
fie su"ordonate o"iectivelor generale ale organizaiilor.
Managementul prin o"iective poate fi definit ca un proces n care managerii de la
nivelurile superioare, mpreun cu cola"oratorii lor, identific elurile organizatorice comune,
definesc domeniile ma(ore sau importante ale activitilor individuale, precizeaz rezultatele
ateptate i folosesc msurile sta"ilite doar ca un ghid pentru activitatea unitilor operative,
sta"ilindu-se, n felul acesta, contri"uia fiecrui compartiment la rezultatele de ansam"lu ale
unitii.
EH
Metoda de conducere prin o"iective are un caracter dinamic, adic o"iectivele se definesc
i se redefinesc n funcie de activitatea organizaiei. -a i activitate productiv metoda de
conducere prin o"iective are un caracter ciclic. ,ntr-un ciclu de activitate se realizeaz n
principal = etape, i anume%
sta"ilirea o"iectivelor#
aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea o"iectivelor#
controlul i analiza rezultatelor.
,n unele cazuri poate e*ista i o patra etap, care const n revizuirea o"iectivelor.
Pentru alte cicluri e*ist i etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de implementare se
impune o etap specific de analiz a potenialului firmei i a oportunitii aplicrii metodei de
conducere prin o"iective. !up un anumit numr de cicluri de activitate se impune o etap de
analiz a eficienei metodei i a cadrului general de management.
Prima etap din cadrul metodei const n sta"ilirea o"iectivelor, identificarea factorilor ce
pot ngreuna atingerea lor i a msurilor pentru eliminarea sau diminuarea influenelor negative
ale acestora. +ta"ilirea o"iectivelor se face prin consens n funcie de potenialul de realizare pe
care l au compartimentele de munc care concur la realizarea lor sau de care depinde. Pentru
aceasta fiecare ef de compartiment tre"uie s cunoasc potenialul de care dispune propriul
compartiment i nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru o"iective.
;a sta"ilirea nivelului o"iectivelor se poate lua n considerare i dezvoltarea potenialului
n cadrul compartimentelor deficitare, prin msuri care se vor aplica n perioadele urmtoare.
Pentru o"iective se ntocmete un document denumit fisa o"iectivelor cheie, care difer de la un
domeniu de activitate la altul i de la un nivel ierarhic la altul. & dat cu fia o"iectivelor cheie
se ela"oreaz i planul de aciune pentru asigurarea atingerii nivelului sta"ilit al o"iectivelor.
Planul de aciune i propune msuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente.
Etapa a ))-a a managementului prin o"iective const n aciunea managerilor i a
personalului pentru realizarea o"iectivelor.
,ntr-o organizaie economic care se "azeaz pe metoda conducerii prin o"iective nu
e*ist alte deziderate mai importante dect atingerea o"iectivelor, iar aprecierea final a
activitii se face e*clusiv n funcie de modul n care s-au realizat o"iectivele specifice ca pri
ale o"iectivelor generale.
,n cadrul firmei se dezvolt un spirit de participare la realizarea o"iectivelor, la care
particip ntregul personal, ncepnd cu conductorii compartimentelor. Motivaia pentru
realizarea unei activiti ct mai "une este real i izvort din interes. -onductorii
compartimentelor de munc, dac au estimat greit sau omis ceva n faza de sta"ilire a
o"iectivelor, prin soluii suplimentare caut s compenseze deficienele sau lipsurile, astfel nct
o"iectivele s se realizeze n final. 7estul personalului este motivat prin faptul c la sta"ilirea
o"iectivelor au participat conductorii compartimentelor proprii i de faptul c realizarea
o"iectivelor proprii duce la realizarea o"iectivelor generale. !in acest motiv se instituie n cadrul
firmelor un climat de cooperare, de ntra(utorare ntre compartimente, care de regul duce la
rezultate "une.
,n etapa a )))-a are loc controlul si analiza modului de realizare a o"iectivelor.
$ceasta este o activitate care se realizeaz n mod direct de ctre conductori, n mod permanent
controlul punnd accent pe ndrumare i nu pe depistarea unor deficiene sau nereguli. Etapa se
finalizeaz o dat cu sta"ilirea de ctre conductori, mpreun cu e*ecutanii, a msurilor
suplimentare ce tre"uie luate pentru ca o"iectivele s fie realizate ntocmai.
$naliza modului de realizare a o"iectivelor se face nu printr-o simpl constatare, ci are n
vedere i desprinderea unor idei, a unor soluii de perfecionare a activitii, care s stea la "aza
sta"ilirii o"iectivelor pentru ciclul urmtor de activitate.
Managementul prin o"iective aduce o serie de avanta(e dintre care se remarc%
a6 $sigurarea unui realism pronunat i concret n sta"ilirea o"iectivelor#
"6 $mplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea
o"iectivelor#
E0
c6 !ezvoltarea unui climat de creativitate#
d6 Promovarea larg a autocontrolului#
e6 !iminuarea sarcinilor de supraveghere i m"untirea utilizrii timpului
managerului#
f6 -reterea responsa"ilitii pentru realizarea o"iectivelor#
g6 &"inerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele
o"inute pe linia realizrii o"iectivelor#
h6 -reterea eficienei ntregii activiti a organizaiei economice i a satisfaciei
salariailor unitii.
H.2.2. M'&'-$,$&!u* #(& #)($c!$
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management conceput n
vederea soluionrii unor pro"leme comple*e, precis definite, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unui numr mare de specialiti, din diferite compartimente de la
nivelul organizaiei, integrai temporar ntr-o reea organizatoric. Managementul prin proiecte
are de regul o durat limitat de aciune, cel mai adesea civa ani.
Printr-un proiect se desemneaz un ansam"lu de procese de munc, deseori cu caracter
inovaional, de natura diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unui o"iectiv
comple*.
Managementul prin proiecte, n funcie de caracteristicile organizaionale principale, se
mparte n trei categorii%
a6 management pe "az de proiect cu responsa"ilitate individual#
"6 management pe "az de proiecte cu stat ma(or#
c6 management pe "az de proiect mi*t.
a6 Managementul pe "az de proiect cu responsa"ilitate individual se caracterizeaz prin
atri"uirea ntregii responsa"iliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul se spri(in pe
responsa"ilii desemnai de fiecare compartiment cu activitile necesare dezvoltrii proiectului.
Principalele avanta(e ale acestui tip de management constau n reducerea cheltuielilor cu
personalul, precum i n folosirea e*perienei specialitilor i a muncitorilor din cadrul firmei.
Metoda nu se poate aplica ntotdeauna n cele mai "une condiiuni n primul datorit
personalului care nu este de cea mai "un calitate.
"6 Managementul pe "az de proiecte de stat ma(or se "azeaz pe faptul c toate aciunile
implicate n derularea proiectului sunt coordonate de un manager de proiect, care este spri(init de
un colectiv din cadrul diferitelor compartimente ale firmei.
$ceast metod prezint avanta(ul c la proiect particip cei mai "uni specialiti din
cadrul firmei, care a"ordeaz pro"lemele de o manier foarte riguroas, fiind foarte nclinai spre
inovare.
c6 Managementul pe "az de proiect mi*t este o m"inare a celorlalte dou forme de
management pe "az de proiecte, avnd n atenie att responsa"ilitatea individual pentru "unul
mers al proiectului, ct i alctuirea unui stat ma(or care s participe la realizarea proiectului.
$ceast metod impune parcurgerea ctorva etape, cum ar fi%
alegerea managerului de proiect#
pregtirea n vederea implementrii managementului prin proiecte#
implementarea managementului prin proiecte#
sta"ilirea modalitilor de control#
evaluarea n mod periodic a stadiului realizrii proiectului.
$doptarea metodei de management prin proiecte conduce la o serie de avanta(e legate de
posi"ilitatea rezolvrii unor pro"leme deose"it de comple*e ce apar la nivelul organizaiilor
E3
economice i care ar fi greu de rezolvat prin alte metode, precum i de posi"ilitatea de a lucra n
echip i de a forma manageri competeni, capa"ili s coordoneze activiti multiple.
H.2.6. M'&'-$,$&!u* #(& (&)4'$
Metoda de management prin inovare este o metod nou, ea aprnd dintr-o necesitate
o"iectiv. -ei ce au fundamentat aceast metod au plecat de la constatarea c n prezent, i mult
mai frecvent i mai repede n viitor produsele vor fi supuse procesului de prsire a pieei i de
aceea este necesar o politic de inovare la nivelul organizaiilor economice prin care s se
creeze produse i servicii noi sau gsirea unor metode prin care produsele i serviciile e*istente
s fie m"untite, pentru a fi competitive pe pia.
,n literatura de specialitate, de acest concept s-au ocupat o mulime de autori i n urma
unei analize "ine fundamentate s-a constatat c esena managementului prin inovare const n
aplicarea consecvent i sistematic a dou principii%
a6 optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de cercetare i a
tuturor celorlalte posi"iliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori#
"6 perfecionarea i introducerea de metode noi n managementul activitii de realizare a
produselor noi.
Potrivit prerii mai multor specialiti n domeniu, procesul aplicrii managementului prin
inovare comport patru faze%
prima faz , n care are loc cutarea de noi idei privitoare la produse, soluii de
construcie, de producie, noi soluii tehnologice i inserarea lor pe o list#
faza a ))-a, care const n analiza renta"ilitii ideilor propuse#
faza a )))-a, cea a realizrii produselor, n care toate operaiile, ncepnd cu pregtirea
produciei i sfrind cu desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n
via, utilizndu-se n principal graficul n reea -PM, MPM sau PE74#
faza a )F-a, faza de control n care se evideniaz toate impedimentele i "arierele ce
se opun realizrii planului propus. ,n acelai timp, se urmrete prin compartimentul
de specialitate realizarea termenelor i a costurilor.
Metoda fiind relativ nou i aplicat pe scar mai restrns necesit nc unele cercetri
pentru a putea fi implementat pe scar larg i de asemenea necesit e*istena unor specialiti
foarte "ine pregtii din punct de vedere profesional, care s participe n mod nemi(locit la
procesul de inovare prin folosirea celor mai valoroase i eficiente idei.
H.2.=. M'&'-$,$&!u* #(& 0u-$!$
Managementul prin "ugete este o metod care se "azeaz pe un model specific de
planificare i control a activitii n care o"iectivele sunt cu precdere financiare i sunt
e*primate n uniti monetare, iar ca form de e*primare a activitii se utilizeaz e*primarea
conta"il.
Metoda ofer posi"ilitatea managementului firmei ca n cadrul aceleiai aplicaii s
realizeze dou faze ale procesului de conducere, i anume%
s prefigureze viitorul firmei su" form de o"iective realiza"ile 5"ugete6#
s controleze su" forma de "ugete evoluia realizrilor, prin informaii ce provin din
e*ecuia "ugetar.
Metoda poate deveni un generator "un de resurse financiare.
/ugetul unei organizaii economice reprezint un plan pe o anumit perioad, care se
e*prim n uniti sau termeni financiari, care prevede cota parte din ansam"lul resurselor ce sunt
alocate realizrii unui o"iectiv scadent la sfritul perioadei i cruia i se asociaz o
responsa"ilitate n cadrul unitii cu privire la gestionarea lui.
!ac se aplic sistematic, "ugetul tre"uie s asigure corelarea urmtorilor factori%
o"iective, resurse, perioade, responsa"iliti.
E=
,n raport cu resursele, "ugetele apar n du"l ipostaz% su" form de alocaii i su" form
de cheltuieli i venituri.
Metoda presupune faptul c toat activitatea se apreciaz prin prisma modului de
gestionare a "ugetelor.
Managementul prin "ugete se "azeaz pe trei principii din domeniul managementului i
anume%
a6 principiul participrii#
"6 principiul realismului#
c6 principiul fle*i"ilitii.
a6 Principiul participrii presupune ca ntregul personal, i mai ales conductorii, s
participe efectiv i constructiv la activitile de ela"orare i de e*ecuie a "ugetelor.
"6 Principiului realismului are n vedere ca nivelul o"iectivelor i normativelor care
limiteaz "ugetele s fie raionale, n sensul c o"iectivele s nu fie prea am"iioase pentru c pot
deveni nerealiza"ile, iar normativele s nu fie prea strnse.
c6 Principiul fle*i"ilitii se refer la faptul c sistemul de ela"orare a "ugetelor s nu fie
rigid, n sensul c n faza de proiectare s se ai" n vedere doar gsirea unor criterii de
raionalitate i nu a unor elemente care s "locheze sistemul. ;a e*ecuia "ugetului tre"uie s se
dea posi"ilitatea adaptrii, modificrii nivelului, dup caz. Kle*i"ilitatea poate fi asimilat unei
mar(e de li"ertate a celor ce sta"ilesc metodele de conducere i o"iectivele.
Prin adoptarea acestei metode de management sunt create premisele pentru asigurarea
unui climat favora"il la nivelul organizaiilor, ce determin o participare activ i efectiv a
personalului la sta"ilirea i realizarea o"iectivelor.
H.2.>. M'&'-$,$&!u* #(& $Bc$#1((
Managementul prin e*cepii a aprut ca un rspuns la ntre"area% cum poate fi simplificat
procesul managerial n condiiile aazisei e#plozii de informaii7
Metoda de management prin e*cepii i propune simplificare procesului de conducere
prin asigurarea condiiilor ca managerii s intervin numai atunci cnd o stare sau o situaie
concret impun acest lucru.
-onducerea prin e*cepii se "azeaz pe nite reguli care au n vedere necesitatea
interveniei, iar pe de alt parte sta"ilirea difereniat a persoanelor care tre"uie s realizeze
intervenia managerial.
Managementul prin e*cepie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi%
consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la
intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile#
cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele
informaii cu caracter de e*cepie, care reprezint a"ateri de la planuri, programe,
norme sau o"iective presta"ilite#
procedurile metodei sesizeaz i raporteaz a"aterile, nu n mod programat, ci atunci
cnd apar#
informaiile care reflect a"ateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului
managerial n mod selectiv#
autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se sta"ilesc
valorile a"aterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este
mputernicit s anune pe manager#
scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial, permind
managerului s se ocupe de acele pro"leme care au nevoie de intervenia sa.
$plicarea managementului prin e*cepie implic urmtoarele etape%
E2
a6 definirea o"iectivelor, normelor i celorlalte elemente ce sta"ilesc activitatea
organizaiei economice, cu su"linierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor
intermediare#
"6 precizarea toleranelor, variaiilor posi"ile de la valorile planificate, precum i a
nivelurilor a"aterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii
sau la transmiterea a"aterilor la manager#
c6 compararea realizrilor cu nivelurile planificate#
d6 adoptarea deciziilor n vederea nlturrii a"aterilor.
Managementul prin e*cepie folosete numeroase tehnici, dintre care se reinem% graficele
9antt, Pert i cele dinamice mi*te, comparaiile fundamentale, diagramele de tendin, periodice
i schema cerinelor de msuri i altele.
$plicarea metodei de management prin e*cepii conduce la o serie de avanta(e poteniale
cum ar fi%
- contri"uie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin
degrevarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din parte lor#
- lrgete zona de aciune a managerului#
- reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea eficient a personalului calificat#
- contri"uie la identificarea pro"lemelor critice n vedere soluionrii lor#
- furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor.
!intre dezavanta(ele poteniale ale metodei sunt de remarcat urmtoarele%
- pot apare riscuri n cazul netransmiterii a"aterilor semnificative i neactualizrii
limitelor toleranelor sta"ilite#
- necesit un sistem comple* de o"servare i raportare#
- unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu i uneori
chiar imposi"il de msurat.
Kolosirea metodei sporete eficiena activitii manageriale i asigur managerilor un
timp mai ndelungat pentru rezolvarea altor pro"leme, ei fiind pui n situaia de a aciona numai
n cazuri e*cepionale.
H.6. M$!)+$*$ s#$c(3(c$ +$ ,'&'-$,$&!
$ceste metode au un caracter specific n ceea ce privete concepia i utilizarea lor.
@umrul lor este foarte mare i multe dintre ele sunt nsuite n alte domenii, legate de pregtirea
profesional.
$ceste metode se folosesc pe scar larg n pro"leme specifice legate de activitile de
previziune ca parte component a funciei de planificare a managementului.
!intre modelele utilizate n domeniul previziunilor, se remarc urmtoarele%
tehnica !elphi#
cercetarea morfologic#
tehnica scenariilor#
tehnica Pattern.
,n continuare vom face o scurt referire la fiecare dintre acestea, punctnd asupra
principalelor caracteristici care le difereniaz unele de altele, i asupra elementelor valoroase pe
care le aduc.
H.6.1. T$5&(c' D$*#5(
4ehnica !elphi este o metod care se ncadreaz n categoria anchetelor, cu a(utorul
creia se urmrete o"inerea unor informaii privind dezvoltarea evenimentelor viitoare, cu
scopul ela"orrii unor previziuni, sta"ilirii unor strategii de dezvoltare pentru care se apeleaz la
specialiti considerai ca cei mai avizai din domeniul respectiv.
Pentru aplicarea metodei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape%
E?
a6 pregtirea i lansarea#
"6 desfurarea#
c6 prelucrarea datelor o"inute.
a6 ,n etapa de pregtire i lansare se sta"ilete foarte clar su"iectul pentru care se vor
solicita preri, iar apoi se trece la alegerea cu mult atenie a persoanelor care vor urma s
rspund la pro"lema solicitat, considerndu-se c este necesar ca la anchet s rspund
specialiti aparinnd mai multor domenii, apropiate ntre ele, fapt ce conduce la o studiere
aprofundat a pro"lemei. ,n final are loc o ntocmire clar i detaliat a formularului ce urmeaz
a fi completat i se fac precizri cu privire la scopul urmrit prin anchet, propunndu-se un
termen pentru transmiterea rspunsurilor la chestionar.
"6 ,n etapa de desfurare propriu-zis a anchetei, se completeaz chestionarul i se
prelucreaz rspunsurile primite. $poi se ntocmete un nou chestionar n care sunt cuprinse i
unele din opiniile e*primate de specialiti la primul chestionar. +e desfoar mai multe astfel de
runde, pn cnd din rspunsuri se a(unge la o apropiere a opiniilor de cel puin ?HT asupra
modului de interpretare a pro"lemei n cauz.
c6 ,n ultima etap are loc prelucrarea datelor o"inute, realizndu-se o interpretare a
rezultatelor. +e ntocmete apoi un raport care este transmis factorilor decizionali, care n final
vor lua decizia ce se impune.
Pentru ca metoda s dea rezultatele dorite este necesar ca domeniul s fie selectat cu
atenie, s se fac o alegere "un a participanilor, s li se acorde acestora un timp suficient
pentru a rspunde la ntre"ri, iar n final s se acorde o atenie sporit interpretrii rezultatelor
o"inute.
Pe lng avanta(ul o"inerii unor rezultate "une prin utilizarea sa, tehnica !elphi are un
nea(uns legat de faptul c este o metod costisitoare, de aceea se recomand folosirea ei doar
atunci cnd pro"lemele puse n discuie au o importan deose"it pentru firm.
H.6.2. C$c$!'$' ,)3)*)-(c"
-ercetarea morfologic este o metod de analiz a unor pro"leme sau fenomene pentru
care se caut soluii, respectiv o interpretare corect atunci cnd fenomenul este deose"it de
comple*.
Ea const din descompunerea fenomenului comple* n pri componente care se trateaz
independent din punct de vedere al rezultatelor i al finalizrii aciunilor.
+oluia de ansam"lu se desprinde din soluiile pariale ale fiecrei pri componente.
Procednd n aceast manier se scurteaz perioada de analiz a fenomenului i se
creeaz posi"ilitatea gsirii unor soluii pentru rezolvarea pro"lemei.
H.6.6. T$5&(c' sc$&'((*)
4ehnica scenariilor const n ela"orarea unor scenarii de dezvoltare a unor evenimente,
care sta"ilesc cile de urmat n aa-zisele momente critice prin care trece o firm i conduc la
alegerea din mai multe variante a acelora care vor soluiona pro"lema n cauz. +cenariul este
continuat i se a(unge la alte momente critice, momente n care se aleg alte ci de soluionare,
fenomenul continund pn la soluionarea final a pro"lemei.
,n cadrul acestei metode se pot utiliza elemente de teoria (ocurilor strategice, stimularea
creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, la modele matematice i la
programare liniar.
H.6.=. T$5&(c' P'!!$&
EB
4ehnica Pattern este o metod de previziune prin care se poate sta"ili drumul ce tre"uie
parcurs pentru atingerea unui o"iectiv, atunci cnd momentul propus pentru aceasta are o
importan strategic, cutndu-se ca tot ceea ce se ntreprinde s fie su"ordonat acestui el.
Ka de celelalte metode, tehnica Pattern prezint o particularitate, i anume aceea c este
un proces de gndire inversat n sensul c mai nti se hotrte momentul n care tre"uie atins
o"iectivul i a"ia dup aceea se ela"oreaz programele care asigur condiiile pentru realizarea
acestora.
Metoda este utilizat n special n previziunile din domeniul tehnicii i tehnologiei,
precum i n programe comple*e n care acestea au un rol determinant.
H.=. M$!)+$*$ +$ s!(,u*'$ ' c$'!(4(!"1((
;a nivelul organizaiilor economice s-au dezvoltat n timp o serie de metode de stimulare
a creativitii cadrelor de conducere, n scopul m"untirii rezultatelor n procesul de
conducere. !intre aceste metode, cele mai cunoscute sunt%
a6 /rainstorming-ul#
"6 +inectica#
c6 Phillips8BB#
d6 Matricea descoperirilor.
,n cadrul proceselor de creaie de la nivelul organizaiilor economice sunt necesare
parcurgerea mai multor etape succesive, astfel%
- etapa iniial, n care pro"lema ce face o"iectul cercetrii constituie o preocupare
intens din partea persoanei sau a grupului, constnd din activitatea de informare, de nelegere
corect a pro"lemei, de structurare a elementelor pro"lemei respective i cutarea unor soluii#
- etapa de nstrinare, care const n ndeprtarea persoanei sau grupului de pro"lema
care face o"iectul analizei, preocuprile constnd n rezolvarea pro"lemelor cotidiene,
asigurndu-se condiiile pentru odihn dup efortul depus n etapa anterioar#
- etapa de alctuire de legturi ntre elementele care constituie o"iectul pro"lemei, prin
asociaii, analogii, utilizndu-se n general dou modaliti specifice de alctuire a legturilor, i
anume% transformarea neo"inuitului n ceva familiar, o"inuit i un proces de transformare a
elementelor o"inuite n elemente neo"inuite, conferindu-le acestora unele funcii noi#
- etapa final, n care are loc alegerea soluiei, etap ce const dintr-un efort intelectual,
prin care se urmrete gsirea soluiei pro"lemei.
,n continuare vom face o scurt prezentare a metodelor de stimulare a creativitii
enumerate mai sus.
H.=.1. 9'(&s!),(&--u*
/rainstorming-ul sau asaltul de idei reprezint o metod de stimulare a creativitii
grupului, care se "azeaz pe e*primarea li"er a ideilor n scopul rezolvrii unei pro"leme, ntr-
un cadru "ine organizat, mai destins, propice pentru soluionarea pro"lemei.
;a soluionarea unei pro"leme de orice natur, n cadrul metodei de "rainstorming
particip un grup de B-03 persoane, constituit fr a avea pretenii deose"ite privind structura
profesional a grupului, putnd fi inclui n grup, n funcie de tematica reuniunii oameni cu
studii superioare sau medii, care au o anumit tangen cu pro"lema respectiv. +e alege un
conductor al grupului, de care va depinde n "un msur modul de soluionare a pro"lemei i
asigurarea "unei desfurri a edinei de "rainstorming.
!urata reuniunii este de o"icei ntre 0?-2? minute, iar dac pro"lema este de
comple*itate deose"it i nu se a(unge la un rezultat satisfctor n aceast perioad de timp se
poate recurge la o repetare a ei ntr-o alt zi. @u se recomand durata de o or pentru c va
scdea n mod su"stanial procesul creativ. Pe "aza e*perienei s-a sta"ilit c n cazul n care
EE
pentru o pro"lem s-au formulat GH-0HH de idei, reuniunea poate fi oprit, dintre acestea circa
0HT urmnd s fie luate n calcul n continuare n vederea soluionrii pro"lemei.
Pentru ca metoda "rainstorming s dea rezultatele scontate tre"uie asigurate o serie de
condiii de "az cum ar fi%
determinarea cu precizie a pro"lemei care constituie su"iectul reuniunii#
asigurarea unui loc corespunztor pentru edin, care s creeze o atmosfer propice
pentru "una desfurare a procesului creativ#
selecionarea participanilor pe principiului eterogenitii ca profesiune, vrst, se*,
funcie deinut#
e*punerea clar i concis a pro"lemei#
admiterea unor idei i soluii neo"inuite, ingenioase#
neadmiterea n cadrul reuniunii a evalurii prerilor altora, a criticilor de orice fel
privind ideile enunate#
evitarea deran(rii participanilor la reuniune cu diverse alte pro"leme#
nregistrarea e*act i complet a discuiilor, a ideilor i soluiilor emise#
evaluarea dup reuniune a ideilor i soluiilor enunate, cerndu-se spri(inul
specialitilor n domeniu.
Pe parcursul edinelor de "rainstorming, pentru stimularea discuiilor se utilizeaz =
metode%
06 calea progresiv-liniar - prin care are loc mpingerea unei idei emise pn la
conturarea ei ca o soluie final#
36 calea catalitic - dintr-o idee emis poate s se nasc o idee contrar care s fac
o"iectul unor soluii#
=6 calea mi*t - se procedeaz la dezvoltarea ideilor i n acelai timp pot aprea idei
contrare.
)deile emise se mpart n trei categorii%
idei ce constituie soluii ce se pot aplica imediat#
idei care constituie soluii ce pot fi aplicate n viitor#
idei neutiliza"ile, care totui se rein pentru ca n analizele viitoare s poat face
o"iectul unor preocupri.
,n final, conducerea firmei va hotr care este ideea cea mai "un i care se va aplica n
practic.
/rainstorming-ul este o metod ce prezint avanta(e multiple legate de% o"inerea de idei
noi pentru soluionarea pro"lemelor manageriale de orice fel, costurile reduse pentru utilizarea
sa, posi"ilitatea de a fi aplicat n orice domeniu de activitate i la orice nivel.
H.=.2. S(&$c!(c'
+inectica cunoscut i su" numele de tehnica 9ordon, dup numele autorului ei, este o
variant a "rainstorming-ului care conduce la o amplificare a procesului creativ.
;a aceast metod particip, de regul, un grup de ?-G persoane cu o pregtire divers.
!ei se recomand ca ma(oritatea participanilor s fie nespecialiti, totui este necesar prezena
managerilor pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru ndrumarea discuiilor n
direcia n care pot fi o"inute cele mai eficiente soluii.
Metoda prezint trei etape principale, i anume%
nelegerea pro"lemei#
detaarea de pro"lem#
revenirea la pro"lem n mod "rusc i valorificarea ideilor originale.
Principalul element n plus adus de aceast metod fa de "rainstorming o constituie
faptul c iniial numai conductorul grupului cunoate pro"lema pentru care se caut soluii de
EG
rezolvare. -eilali participani la rezolvarea pro"lemei sunt antrenai pornind de la un cadru
general, conductorul grupului reinnd elementele noi emise i diri(nd discuiile astfel nct s
fie gsite soluiile pentru rezolvarea pro"lemei.
Particularitatea reinerii pro"lemei pn ctre sfritul edinei vizeaz nlturarea unui
nea(uns al "rainstorming-ului, acela de a se intra direct n miezul pro"lemei, fr o pregtire
preala"il.
,n cazul acestei metode conductorul grupului tre"uie s fie o persoan cu mare
e*perien n domeniu, pentru a valorifica la ma*im ideile ce apar i a le conduce spre gsirea
celor mai pragmatice soluii.
H.=.6. R$u&(u&$' P5(**(#sI??
7euniunea Phillips8BB este o metod de stimulare a creativitii grupului, ce i propune
folosirea unei tehnici care s dea posi"ilitatea participrii unui numr mare de persoane la
soluionarea pro"lemei 5pn la =H de persoane6.
9rupul de participani n care se recomand s fie att specialiti, ct i nespecialiti, se
mparte n su"grupuri de cte B persoane, care i aleg un conductor al su"grupului, dup care
conductorul reuniunii va enuna pro"lema ce se dez"ate. Pro"lema este analizat independent n
cadrul fiecrui su"grup timp de B minute. )deile emise de su"grupuri sunt reinute i prezentate
de ctre conductorul grupului la reuniunea general, n cadrul creia se susin punctele de
vedere ale su"grupurilor, se evalueaz propunerile de soluii i se alege soluia considerat
optim, prin consens sau prin ma(oritatea opiunilor.
!ac n timp de B minute nici un su"grup nu gsete o soluie, metoda se repet pn la
gsirea soluiei.
Principalul dezavanta( al metodei const n faptul c metoda poate dura o perioad de
timp mai lung, de pn la 3-= ore, deoarece e*ist posi"ilitatea ca la nivelul su"grupurilor
soluiile s fie gsite mai greu sau n final n cadrul grupului reunit soluia s fie adoptat numai
n urma unor dez"ateri prelungite.
Principalul avanta( al metodei const n posi"ilitatea de participare la procesul creativ a
unui numr mare de persoane, fapt ce conduce n final la posi"iliti sporite de gsire a unor
soluii eficiente pentru pro"lema avut n vedere.
H.=.=. M'!(c$' +$sc)#$((*)
Matricea descoperirilor este un procedeu care permite gsirea ntr-un mod organizat de
soluii pentru rezolvarea unor pro"leme care iau n considerare doar doi factori% unul tehnic sau
unul tehnic i unul economic.
Matricea descoperirilor se prezint su" forma unui ta"el cu intrare du"l, a unei matrici n
care factorii sau varia"ilele se plaseaz pe orizontal i vertical. $stfel pot fi realizate toate
com"inaiile posi"ile de cte dou elemente, chiar dac ntre ele nu e*ist legturi.
Pentru realizarea acestei metode este necesar parcurgerea urmtoarelor etape%
identificarea i evaluarea varia"ilelor ce intervin#
realizarea tuturor com"inaiilor de dou sau mai multe varia"ile cu a(utorul unei
matrici#
gruparea com"inaiilor rezultate n funcie de utilitate n = categorii% aplica"ile n
prezent, pro"a"il aplica"ile n viitor, neaplica"ile#
analiza soluiilor aplica"ile n prezent din punct de vedere al resurselor necesare#
prezentarea soluiilor o"inute conducerii firmei pentru a fi evaluate i a fi luat
decizia final.
$plicarea acestei metode se preteaz n cadrul firmelor ce urmresc o"inerea unui nou
produs sau pentru ela"orarea unor strategii de dezvoltare a firmelor, avnd n vedere toi factorii
economici i tehnici i com"inaiile dintre acetia.
E1
Matricea descoperirilor prezint avanta(ul c poate fi utilizat n toate domeniile de
activitate ale managementului, conducnd la gsirea unor soluii noi ntr-un domeniu,
cunoaterea posi"ilitilor actuale i viitoare de inovare ale domeniului respectiv.
GH
9I9LIOGRAFIE O9LIGATORIE
0. -erto +.-., Managementul modern, Ed. 4eora, /ucureti, 3HH3
3. !nia )., Management, Ed. Mirton, 4imioara, 3H0H
=. Mihu, )., 5coord.6, Management, Ed. 'niversitatea I0 !ecem"rie 010GJ $l"a )ulia, 011G
2. @icolescu, &., Fer"oncu, )., Management, ediia a )))-a revizuit, Ed. Economic, /ucureti,
0111
?. Fer"oncu, )., Managementul organizaiei, Ed. Economic, /ucureti, 3HHG
9I9LIOGRAFIE SUPLIMENTAR
0. $llen 9., 'upervision, Mountain FieA -ollege !allas, 4e*as, 3HH3
3. !nia )., /i"u @.$., Predican M., Management$ %azele teoretice, Ed. Mirton, 4imioara
3HH3
=. !nia )., Pr(ol @., &onducerea unitilor din industrie, construcii i transport, -urs,
4ipografia 'niversitii din 4imioara, 01GH
2. 9avril 4., ;efter F., Managementul general al firmei, Ed. Economic, /ucureti, 3HH3
?. 9itman ;..., Mc!aniel -, The 4uture of %usiness, )nteractive Edition, +outh >estern -ollege
Pu"lishing, 3HH3
B. )onescu 9h., -azan E., @egrua $.;., Management organizaional, Ed. 4ri"una Economic,
/ucureti, 3HH0
E. Datz 7.;., '+ills of an effective administration, Carvard /usiness 7evieA, vol. ?3, sept.- oct.
01E2, pp. 1H-0H3
G. ;:nch 7., 'trategia corporativ, Ed. $7-, -hiinu, 3HH3
1. Mathis 7.;., @ica, P., 7usu, -., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, /ucureti,
011E
0H. Mintz"erg C., The (ature )f Mangerial *or+, @eA Mor<, Carper N 7oA, 01EE
00. Mullins, ;..., Management and )rganisational %ehaviour, G
th
edition, Kinancial 4imes Press,
;ondra, 3HH1
03. @icolescu &., Fer"oncu )., Management, Ed. Economic, /ucureti, 011?
0=. Peters 4..., >aterman 7.C., Mn cutarea e#celenei$ :ecii de la companiile cele mai bine
adnministrate din ,merica, Ed. Meteor Press, /ucureti, 3H0H
02. 7eme E., Managementul strategic al firmei, Ed. 9uten"erg 'nivers, $rad, 3H00
0?. +chein E.C., )rganization &ulture and :eadership, .osse:L/ass, +an Krancisco, 01G?
0B. 'rsachi ). Management, Ed. $+E, /ucureti, 3HH0
0E. Fer"oncu )., Managementul organizaiei, Ed. Economic, /ucureti, 3HHG
0G. Flsceanu M., )rganizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, )ai, 3HH=
G0