LEADERSHIP I MENINEREA MOTIVRII ECHIPEI

3.1. O mic istorioar

Aceast lucrare este un prilej de a m descoperi i a descoperi mediul n care m mic, lumea
care m nconjoar. Pentru a rezista ntr-o lume dinamic, instabil, trebuie s nvm s
avem ncredere n noi nine, s acceptm evenimentele din jurul nostru aa cum sunt. Lumea
n care trim arat dup cum noi o vedem. Aadar ea este oglinda vie a gndurilor noastre.
Unii dintre noi nva s ntrevad pericolul, n timp ce alii nva s identifice ocazia. Noi, cu
toii, putem nva s vedem mai clar. De multe ori frica devine un filtru i nu multe dintre
temerile noastre sunt utile. Dar trebuie n acelai timp s nvm s fim ncreztori, iar
ncrederea provine din aciune. Competiia are drept scop progresul, nu acela de a nvinge pe
cineva. Progresm pentru c ne provocm pe noi nine.
Teoriile despre management i leadership umplu rafturile librriilor i paginile de
internet. Important pentru mine este s-mi creez un model i cu acel model s atac lumea
din jurul meu. Se zice c distana cea mai mic ntre dou puncte este drumul pe care-l
cunoti. Mai bine ataci realitatea cu nite modele pe care le cunoti, chiar dac par mai
nvechite , dect s bjbi ntre sute de modele, pe care nu ai timp i ocazia s le
experimentezi.
Cum poi fi creativ i briliant ?: lsndu-i spiritul s fac introspecii n universul
fascinant al subcontientului personal, impregnat de cele citite, de experiene personale, de
acest masterat, de interveniile virtuale ale colegilor n cadrul seminariilor, temperate de
profesorii-coordonatori, cnd cu blndee, cnd cu o oarecare asprime.
Povestea de leadership o regsesc ntr-o tabr studeneasc. Intr-o zi, cu un grup
format din simpatii reciproce, biei i fete , ne-am deplasat ntr-o excursie la munte. La un
moment dat s-a pus problema s alegem un lider al grupului, un conductor : i am ales-o pe
Alina, una din fetele din echip. Ea trebuia s ia nite decizii, dup ce asculta pe fiecare dintre
noi: i eram o duzin. La ntoarcere, mi-a fost dat mie s joc rolul de lider al grupului. La
nceput eram nucit de faptul c fiecare mi spunea psul lui, mi se cerea s iau decizii
rapide. Atunci am neles-o mai bine pe Alina i mi-am zis : dac ea s-a descurcat, eu de ce n-
a face-o, i a trebuit s m descurc.
Dup muli ani, mi-am aminit de acea ntmplare i am neles mai bine ce nseamn
s conduci i s fii condus, pentru atingerea unui scop al organizaiei la care i tu ai aderat,
ce nseamn echipa i spiritul de ehip.


3.2. Comunicarea premis pentru un management eficient

Rsfoiam , la un moment dat, o carte n care autorul (Stanton, N. 1995, 1) spunea: Ori de
cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s comunicm, s explicm, s influenm, s educm
sau s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim
patru scopuri : /S fim receptai/S fim ntelei/S fim acceptai/ S provocm o reacie, o
schimbare de comportament.

Atunci cnd nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c am
dat gre n procesul de comunicare ! Intr-un grup apar relaii de comunicare, de
intercunoatere, relaii socioafective, de subordonare, de dependen. Din perspectiva
psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial, cu apariia unui multitudini de
relaii i structuri informale, neoficiale, psihologice, care vor funciona paralel cu cele
formale. Ca urmare a interaciunii indivizilor apar fenomene de cooperare sau competitivitate,
socializare sau conflict, cu efecte asupra planului psihocomportamental. Aceste interaciuni
duc i la apariia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti,
prejudeci) care influeneaz pozitiv sau negativ att viaa de grup ct i productivitatea
muncii grupului sau a organizaiei. Avem o imagine un pic bizar, dar foarte palpabil pentru
c oamenii devin, ntr-un fel, materie prim pentru actul de conducere deoarece prin ei se
pun n micare mijloacele tehnice.
Spuneam c, rolul unui conductor, este, printre altele, acela de a stabili o ambian
intern favorabil, dei exist riscul unor manevrri greite a psihicului celor condui cu toate
consecinele de rigoare. Avem de-a face, aadar, cu un fenomen psihosocial complex, care
implic aciuni asupra psihicului individual i colectiv, n care este de dorit s se obin efecte
pozitive, favorabile organizaiei (Zlate, M., 2004, p.26). Accepiunea psihoorganizaional a
conducerii are n vedere ns numai conducerea eficient, acea conducere care manifest o
mobilitate ridicat, face fa reorganizrilor cerute de epoca modern, pe fondul globalizrii i
al crizei de valori tradiionale.
Comunicarea are un rol esenial n managementul schimbrii. Doar aa reuete un
leadership de calitate s conduc schimbarea spre un rezultat dorit, cu rezultate superioare.
Dar orice schimbare presupune riscuri pentru c managementul schimbrii nseamn
anticipare, decizia de a alege ntre mai multe alternative, cu probabilitate mai mare sau mai
mic de a aduce rezultatele dorite. Un manager bun trebuie s fie receptiv la schimbri, s
poat lua o decizie n situaie de risc maxim, s asigure un climat bun n organizaie iar
oamenii s vin la serviciu cu plcere i fr s numere orele pn la plecarea acas. El
trebuie s tie s evalueze riscurile atunci cnd ele apar i s poat delega sarcini personalului
din subordine. Cel mai mare risc este acela n care crezi c numai tu ai dreptate; n felul
acesta poi duce la distrugerea unei instituii bune (Hncu, 2006, 19). Este adevrat, este
nevoie de o evaluare sistematic a riscurilor la care este supus organizaia.


3.3. Liderul ncercare de portret

De-a lungul timpului, oamenii au fost fascinai de modelele de lideri, oameni care au
influenat puternic pe cei din jur. Fie c vorbim de Ioana dArc sau de Martin Luther King, de
Henry Ford sau de Fidel Castro, acetia au fost analizai i reanalizai pentru a se descoperi
ce le-a dat aura de lideri.
Logosul popular i filosofii vremii au ncercat s prezinte un set de trsturi care-i
individualizeaz pe acetia de ceilali secondani. Ins doar dup 1900 au nceput s apar
preocupri tiinifice asupra acestui domeniu. Au nceput s se caute trsturi asociate cu
leadershipul. Un portret-robot ar fi o persoan foarte energic, care-i dorete s aib impact
asupra altora, dar n acelai timp suficient de inteligent i de echilibrat pentru a nu abuza de
puterea sa.
Exist astzi firme care utilizeaz teste de personalitate i tehnici de evaluare pentru a
msura trsturile de lider la angajare sau la promovare.
Ins putem s vorbim i de nite limite ale abordrii prin trsturi. De multe ori este
dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce
trsturile liderului. De exemplu indivizii cu spirit dominator tind s devin lideri sau cei care
ocup roluri de conducere devin dominani. Abilitile personale trebuie demonstrate n
fiecare zi i dezvoltate mereu prin exerciiu i efort contient. Cu alte cuvinte un lider trebuie
s se lucreze mereu pe sine! Capacitatea de a conduce, de a lua oamenii cu tine la un
drum a crui finalitate o ai proiectat clar n mintea ta, este atributul principal al unui lider
ntr-o organizaie. Capacitatea de a lua decizii i de a accepta consecinele deciziilor luate
iat o alt dimensiune important a caracterului unui lider.
Se afirm c oamenii sunt unici, c nu exist n lume doi oameni absolut identici.
Totui exist cteva dimensiuni de baz , generale, care descriu personalitatea individului:

Extroversiunea este gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel retras, nchis,
timid.
Stabilitatea emoional - msura n care individul are un nivel acceptabil de control
emoional. Aici vorbim de indivizi ncreztori n forele proprii, cu o solid consideraie
fa de ei nii , opui celor cu stabilitate emoional redus care tind spre ndoiala de
sine i depresie.
Gradul de apreciere msura n care o persoan este prietenoas i abordabil, opus
celor reci i distani.
Continciozitatea gradul n care o persoan este motivat pozitiv, este responsabil i
orientat spre realizri, spre deosebire de oameni mai puin contiincioi i care nu sunt de
ncredere.
Deschiderea spre nou msura n care individul are o gndire flexibil, receptiv la idei
noi, care tind spre creativitate i inovare.

Aceste dimensiuni ale personalitii umane sunt legate de comportamentul organizaional. Aa
de exemplu, continciozitatea este un antidot n cazul comportamentelor contraproductive
cum ar fi absenteismul, furtul sau problemele disciplinare.


3.4. Leadership un concept al zilelor noastre

Leadership-ul este fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
instrumentelor de natur psihosocial (motivare, implicare, generarea satisfaciei, .a.) astfel
nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale (Maxwell,
2004, 69). Cei care urmeaz un lider accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea
acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de a conduce oameni i procese. Iar
influenarea oamenilor este o art, nu o scamatorie ( Giblin, 2000, 23)
Intrm aici n sfera de legitimitate a liderului recunoscut i acceptat de ceilali.
Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor prin
abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte: leadership-ul este o
art i un stil de conducere, i este eficace n msura n care reuete direcionarea energiilor
creatoare ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune
obiective palpabile i determin pe cei din jur s i le asume i s le realizeze cu convingere
i competen.
Fenomenul apare n secolul XIX, ca urmare a revoluiei industriale, se dezvolt n
perioada anilor 1930-1950, cnd se vorbete de un leadership eficace. Se identific stiluri
diferite de conducere, de la cel democratic, la cel autocratic i terminnd cu laisse-faire,
fiecare cu avantajele i dezavantajele sale.
Leadership nseamn, printre altele:
viziune i clarviziune (capacitatea de a anticipa crize, evoluii, tendine) ;
pasiune (capacitatea de a aciona cu entuziasm pentru a atinge un obiectiv dar
i de a insufla aceast stare celorlali) ;
a da un exemplu celorlali i a fi integrat (capacitatea de a face parte din echip
dar i de a fi coordonatorul ei) ;
a fi indrzne, curios, inovator;
a ti s ncurajezi, mai degrab dect s condamni (liderul trebuie s dea
echipei sentimentul c munca ei este important i nu trebuie s distribuie
culpabiliti).

Managementul, n general, este neles ca o aciune de sus n jos, se refer la subordonai i
are ca suport funciile managementului ; leadershipul se poate exercita n afara granielor
ierarhice i vizeaz i alte tipuri de relaii : cu beneficiarii, cu colegii, cu colaboratorii, .a.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, acea stare care reflect acceptul
oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui
scop comun (Blanchard,2004,83). Liderul este o persoan carismatic, cu o mare
disponibilitate pentru comunicare i, mai ales, o real capacitate de nelegere a cadrului n
care evolueaz organizaia. Acestui lider i sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a
aborda i dezvolta lucruri noi n condiii de moralitate. Liderii sunt promotorii schimbrii, au
un orizont filozofic propriu, sunt creativi, originali, dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-
i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continua
i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil, i
stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult
toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora, contribuie la
promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai
utilizrii resurselor, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet , au o bun memorie i un nivel
adecvat al vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine, .a., determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i fac oameni carismatici.


3.4.1. Lider i leadership

Liderul este persoana central a leadershipului, n jurul creia graviteaz ceilali membrii ai
organizaiei. Adepii liderului accept relaia de subordonare deoarece i regsesc n acetia
parte din idealurile lor i le recunosc acestora fora, capacitatea, energia de a conduce oameni,
procese.
Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace, capabil s direcionaze
energiile creatoare ale subordonailor ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Amintim
aici de o abilitate: abilitatea conductorului de a-i determina pe cei din jur s obin
performane nalte. Cum se realizeaz asta ? : prin procese de orientare i influenare a
oamenilor din echip, din organizaie.
Liderul este persoana care propune obiective de atins i are i capacitatea de a
determina echipa s-i asume aceste obiective i s purcead la realizarea lor cu convingere,
cu mult competen. Spiritul de echip, care st la baza leadershipului, se realizeaz prin
experiena comun care a dus la constituirea ncrederii reciproce, a asumrii unor obiective
comune, existena unor interese convergente care duc la o motivare puternic i desfurarea
proceselor decizionale n regim participativ.
Societatea este o vast comunitate de oameni a cror ocupaie este viaa ! : viaa ca un
proces, ca o activitate nentrerupt, n care participanii urmeaz diverse direcii de aciune din
multitudinea de situaii pe care le ntlnesc. Acetia sunt prini ntr-un vast proces de
interaciune, n care aciunile lor trebuie s se potriveasc unele cu altele.
A comunica n mod eficient nseamn a-l motiva corect pe interlocutorul tu
(Birkenbihl., 2000, 81). Motivul este acel ceva care d orientare individului, n aa fel nct
prin ceea ce face s realizeze mai uor un scop. Acest ceva este asemnat cu o tensiune
interioar , cu o energie instinctual cum spunea Sigmund Freud.
Un motiv poate fi contient sau incontient, adic persoana care acioneaz poate s se
ndrepte contient spre elul su, dar poate foarte bine i s nu tie ce a determinat-o s
acioneze ntr-un fel sau altul. Fiecare motiv izvorte dintr-o nevoie, fiecare nevoie are drept
scop satisfacerea ei. Aadar a motiva pe cineva nseamna a-l determina s adopte o atitudine
dorit de partener, s renune la o atitudine veche n favoarea uneia noi. Cum se face asta?
Acionnd asupra comportamentului, ceea ce duce n final la o schimbare de atitudine.
Leadershipul se manifest atunci cnd anumite persoane exercit o influen pentru
atingerea unor obiective de ctre alte persoane, ntr-un context organizaional. Leadershipul
eficient este atunci cnd se ating obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, prin
inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor.
Trebuie precizat c ocuparea unui rol formal de lider nu confer acestuia automat
garania c avem de-a face cu leadership. Muli manageri nu reuesc s exercite o influen
semnificativ asupra altora. Pe bun dreptate ei sunt considerai, n astfel de situaii, drept
lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului tu
pentru a-i influena pe alii.
Exist i situaii n care apar oameni care ajung s fie recunoscui de cei din jur i s se
ocupe astfel rolurile de lideri informali. Acetia nefiind investii cu autoritate formal, trebuie
s se bazeze pe simpatia celor din jur sau pe aprecierea profesional, pentru a exercita
influen (Goleman,2005,96).
Creterea numrului de sinucigai, alcoolici i a incidenei depresiilor nervoase
constituie dovada vie a faptului c majoritatea oamenilor nvat cum s ating succesul, cnd
de fapt ar trebui s nvee cum s fac fa eecului. Eecul apare mult mai frecvent dect
succesul, srcia este mai des ntlnit dect bogaia, iar dezamgirea este mai fireasc dect
entuziasmul (Buckingham,2004, 17).
Aadar instruirea n domeniul eecului ! O nou definiie a succesului i a eecului.
Un adevrat leadership va ti s transmit acest mesaj celor care l urmeaz.


3.4.2. Liderul formeaz lideri

Dezvoltarea managementului a fost dominat mult timp de specialiti, doctori n management
precum i de personal calificat, nsa n contextul n care lumea se afl ntr-o spiral
ascendent, se simte imperios nevoia ca s se investeasc n manageri tineri, care s fie
ndrumai de oamenii de succes din domeniu.
Este nevoie de organizaii care s rspund nevoilor de astzi i s fie capabile de
acest lucru att n prezent ct i n viitor. A pregati o nou generaie de lideri organizaionali
nseamn a pregti viitorul. Rolul liderului este, n esen, acela de a prelua potenialul uman
i de a-l transforma ntr-unul care s poat face fa lumii de mine.
Un lider al unei companii ar trebui la rndul lui s ajute la dezvoltarea altor lideri din
cadrul organizaiei. Pentru ca tot acest efort s merite, primul pas care trebuie fcut este
motivarea i incitarea tinerilor manageri. Se spune c aproximativ 20% din dezvoltare unui
tnr depinde de educaia insuit la cursurile urmate n scoal, iar o pondere important
trebuie s vin din partea unui lider.
Lideri exist n toate sectoarele de activitate, ns orict de diferite ar fi ele, exist
puncte comune care se abordeaz n procesul de dezvoltare, indiferent de domeniu. Se pune
accent pe valorile personale i organizatorice ct i pe capacitatea de a-i stpni emoiile.
Liderii trebuie s tie s ia deciziile ndraznee pe care i le doresc dar s fie capabili n
acelasi timp s suporte consecinele actelor lor. Indiferent c vorbim de intreprinderi mici sau
de mari companii de succes, dezvoltarea unor noi lideri prin intermediul celor deja formai
este posibil. Cnd spunem c un lider ar trebui s nvee tinerii manageri, nu ne referim la
modelul clasic de profesor. Pentru a putea participa la formarea altor lideri este nevoie de
abilitatea de a pune n accord preri n privinta conducerii afacerii.
Sunt de admirat oamenii care i consider implinit sarcina lor abia dupa ce
mprtesc i celorlali modalitatile prin care au reuit s ating culmile succesului. Exist
multe situaii n care oamenii aflai n poziii cheie nu sunt interesai de dezvoltarea
leadership-ului n cadrul companiei. Scopul lor este acela de a-i menine poziia n cadrul
companiei i nu de a o ajuta s creasc. Existena unui lider ntr-o companie n care acesta nu
este dispus s-i ajute pe cei din jur s progreseze, mai devreme sau mai tarziu va conduce
respectiva compania spre un declin.
Leadershipul promovat n cadrul unei companii de nsi liderul su , reprezint
soluia ideal pentru formarea tinerilor dornici de a nvaa abiliti n domeniul
managementului.
Cea mai mare parte a activitilor pe care le desfurm cu toii sunt activiti care implic i
alte persoane; n acest context, liderul joac un rol decisiv n organizarea i desfurarea
aciunilor i se bucur de o atenie general sporit. Multe decizii sunt luate i multe actiuni
sunt executate, cu referire la indicaiile pe care liderul le d sau principii generale pe care
acesta le-a imprimat n grupul respectiv.
Indiferent dac vorbim despre organizaii profesionale (companii, asociaii,
universiti) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct de referin.
Ca i organizatie, noi avem ferma convingere c liderii nu se nasc, ci se formeaz.
Intrebarea care se pune n jurul acestui concept de formare este: Cum se formeaz un lider,
sau, mai precis, cine formeaz un lider?
Corelnd cele dou idei, respectiv, faptul c fiecare individ nva de la cei din jurul
su i faptul c , ntr-un grup, liderul este cel mai susceptibil de a reprezenta o referin,
putem accepta ideea c, din grupul respectiv, vor exista cteva persoane care s doreasca s
nvee ceva de la liderul respectiv.
Intr-o discuie ipotetic privind procesul de nvare vom avea desigur perspective
diferite n funcie de subiect : cel care educ i cel care este educat. Cu siguran c procesul
de nvare contribuie la dezvoltarea ambilor subieci, ns uneori, aceast relaie ctig-ctig
este dificil de observat n mod direct. O cauz probabil este aceea c reciprocitatea ctigului
nu este intotdeauna direct i de multe ori, ctigul obinut mbrac forme diferite pentru
fiecare participant la acest proces.
Liderii se formeaz prin voin proprie, cu siguranta, ns participarea unei alte
persoane poate face ca procesul s fie mai rapid, mai eficient i capabil de a fi multiplicat
cndva de ctre cel care a fost format. Este vorba aici despre un lan al valorii adaugate care,
cu siguran c nu se ncheie dup elementele de nceput, respectiv liderul formator i liderul
format i, cu sigurant, se aduce o contribuie n viaa mult mai multor persoane. Un lider care
a fost format ntr-un proces organizat va fi mai susceptibil s fac acelai lucru la rndul su
cu o alt persoan i procesul este mai eficient, pentru c cel care formeaz n prezent, a fost
la rndul lui format.