TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE PENTRU DEFINIREA

POLITICII SI A OBIECTIVELOR REFERITOARE LA

CALITATE

1) Tehnici i instrumente de evaluare a performanelor unei
organizatii n domeniul calitii

Diagnosticul calitii

Benchmarking

2) Tehnici i instrumente utilizate pentru stabilirea obiectivelor
referitoare la calitate

Managementul prin obiective

Managementul obiectivelor

Metoda "goal deployment"

Studii de caz






1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti



DIAGNOSTICUL CALITATII



Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor
proceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale n
domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad
anumit sau comparativ cu performanele concurenilor


diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul
pentru sistemul de management al calitii organizaiei

spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial
prestabilit (standardul aplicabil sistemului de management al calitii), n
cazul unui diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i
social al organizaiei

eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena
persoanelor care-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand,
de aceea, ca organizaiei s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire
i experien n domeniu


Etapele diagnosticului calitii


1. Pre-diagnosticul calitii
2. Analiza situaiei existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calitii







1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti






1) Pre-diagnosticul calitii

statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic,
structura capitalului, numr de angajai, linii de produse etc.

date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii,
beneficiul net etc.

resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii,
vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul
social etc.

alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc.
Definirea ateptrilor
Pre-diagnosticul calitii
Elaborarea chestionarelor
Diagnosticul calitii
Studii de caz specifice
Recomandri
Analiza raportului preliminar
Elaborarea raportului final
Analiza situaiei
existente
Costurile referi-
toare la calitate
Disfuncionaliti Evaluare


Etapele diagnosticului calitii
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti


aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei
mai importani clieni, documente comerciale etc.


2) Analiza situaiei existente


Implicarea conducerii:
politica organizaiei n domeniul calitii;
strategia calitii;
cunoaterea pieei i a concurenilor;
informarea i formarea personalului;
stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor;
metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii.

Proiectare i dezvoltare

Aprovizionare

Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului

Evaluarea calitii produselor/ serviciilor

Informare i documentare:
cunoaterea politicii calitii n ntreprindere;
difuzarea documentelor i inerea lor sub control;
disponibilitatea informaiilor referitoare la produs/ serviciu;
accesul la informaii.

Identificare i trasabilitate

Comercializare:
numrul i motivele reclamaiilor;
frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse;
rspunsurile date clienilor;
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti

valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a
produselor i la serviciile prestate.

Formarea i antrenarea personalului:
sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu
dezvoltarea sectoarelor n care-i desfoar activitatea;
creterea competenei personalului, innd seama de nevoile
organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.


3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate, (de regul,
costuri de prevenire, evaluare i defectri), i de sistemul de eviden
specific al organizaiei

prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului de
management al calitii organizaiei n ansamblu



4) Raportul diagnosticului calitii

trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile
preconizate pentru eliminarea lor:
prezentarea organizaiei
obiectivele urmrite prin diagnostic
disfuncionalitile constatate
observaiile privind costurile calitii
concluziile i recomandrile expertului

Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i
coordonatorii sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra
crora se convine, expertul prezint conducerii organizaiei raportul final


1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti

BENCHMARKING


este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor i
serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia.
faciliteaz identificarea scopurilor ca i stabilirea prioritilor n elaborarea
planurilor, pentru creterea avantajului competitiv pe pia

un indiciu topometric al urmtoarei poziii determinante i folosit ca punct de referin
(Websters Encyclopedic)

un standard n baza cruia ceva poate fi msurat sau apreciat (Websters Encyclopedic)

Benchmarking-ul reprezinta "procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor si practicilor
noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenti ai nostri si cu liderii recunoscuti la nivel
mondial. (Directorul firmei Xerox)

Benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt
relevante pentru realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este, prin urmare, de a nvata
de la aceste procese, proceduri si rezultate si de a aplica cele nvate pentru mbuntirea
performantelor proprii (K.J.Zink)

Benchmarking:
reprezinta un proces permanent de evaluare a performantelor intreprinderii,
comparativ cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat pe piata;
reprezinta un proces de evaluare a eficacitatii liderilor n obtinerea rezultatelor,
astfel nct sa se poata determina acele practici care asigura obtinerea efocacitatii
respective;
poate fi aplicat, n egala masura, proceselor, procedurilor, produselor si serviciilor
ntreprinderii;
are n vedere raportarea la liderii recunoscuti ca atare n domeniul respectiv, acestia
putnd fi sau nu concurenti directi ai ntreprinderii;
se aplica n scopul identificarii celor mai bune practici, care sa permita
mbunatatirea performantelor ntreprinderii, astfel nct sa se asigure satisfacerea
integrala a cerintelor clientilor;
presupune cooperarea cu organizatia stabilita ca referinta.

Tipuri de Benchmarking

Benchmarking intern

analiza activitatilor, proceselor organizatiei, comparativ cu cele corespunzatoare unui
anumit domeniu de activitate (unitate functionala) a aceleiasi ntreprinderi, ales ca
referential.
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti


Benchmarking funcional

compararea unui anumit tip de activitate a organizatiei cu cel al ntreprinderii de
referinta, din acelasi domeniu sau dintr-unul asemanator.

Benchmarking general (benchmarking-ul celei mai bune practici)

compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizatiei cu cele ale unui lider,
recunoscut ca atare ntr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al
organizatiei n cauza.

Benchmarking comparativ


compararea proceselor sau produselor/ serviciilor organizatiei cu cele ale unui
concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumita pia.



Principalele caracteristici de diferentiere a benchmarking-ului fata de
analiza concurentiala si analiza de produs




Analiza
concurentiala

Analiza de produs


Benchmarking
Scop fundamentarea
deciziilor n
afaceri
comparare cu
produse
asemanatoare
schimbari ptr. mbu-
natatirea satisfacerii
cerintelor clientilor
Focalizare strategii si tactici
concurentiale
caracteristici ale
produsului
cele mai bune practici si
metode

Aplicare piete, produse si
servicii pentru
clienti
n principal,
produse finite
produse, procese,
distributie, servicii pentru
clienti
Surse de
informatii

concurentii si
studiile de piata
concurentii liderul n domeniu

1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti

Etapele benchmarking-ului

Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului

Stabilirea firmei (sectorului de referin)

Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor si serviciilor
organizatiei de referinta.

Analiza datelor culese

Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului

Evaluarea permanenta a progreselor nregistrate

Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea pozitiei dobndite


1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului

prioritate factorilor critici de succes (care influenteaza cel mai mult satisfacerea
clientilor si care au impact pe termen lung asupra rezultatelor n afaceri)
efectuarea unui diagnostic general al ntreprinderii pentru identificarea punctelor
slabe
n cazul produselor i serviciilor este obligatorie raportarea direct a performanelor
acestora la nevoile clienilor.
identificarea unor indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate
(compatibili cu cei utilizati de organizatia de referinta).

2. Stabilirea fiemei (sectorului) cu care se va face compararea

cercetare documentara si la studii de piata, utiliznd toate sursele de informare
disponibile:
rezultatele unor cercetari, publicate n literatura de specialitate;
materiale prezentate cu prilejul unor conferinte etc;
publicatii ale ntreprinderilor sau ale unor institutii;
contacte cu experti, consultanti de specialite;
schimbul de experienta ntre personalul propriu si cel al altor ntreprin-deri.

estimarea tendinelor privind evoluia performanelor ntreprinderii analizate
compatibilitatea ntreprinderii de referin cu ntreprinderea care aplica benchmar-
king-ul.
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti



3. Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor si
serviciilor organizatiei de referinta.

interviuri, contacte personale i profesionale;
stabilirea unor relatii de parteneriat cu ntreprinderea de referin;
observarea directa a modului de desfasurare a proceselor, chestionarea angajatilor
acesteia;
consultarea subfurnizorilor si a principalilor beneficiari ai organizatiei de referinta.
stabilirea celor mai potrivite metode, care sa fie testate n prealabil, n propria
organizatie,
stabilirea responsabilitatilor, procedurilor si termenelor pentru culegerea datelor.

4. Analiza datelor culese

evidentierea decalajelor existente fata de organizatia de referinta si stabilirea
cauzelor acestora.
estimarea evolutiei probabile a performantelor ntreprinderii de referin

5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului

comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizatiei,
stabilirea obiectivelor referitoare la mbunatatirea proceselor, produ-selor
/serviciilor,
stabilirea si implementarea planurilor de actiune necesare pentru realizarea
obiectivelor, urmnd etapele ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza):
- modificarile preconizate trebuie experimentate ntr-un cadru mai restrns;
- se determina rezultatele, pentru a stabili daca aceste modificari sunt viabile;
- se fac ajustarile necesare, relund de fiecare data etapa experimentarii;
-se implementeza modificarile, operndu-se schimbarile care se impun n standardele
aplicabile.

6. Evaluarea permanenta a progreselor nregistrate

7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea pozitiei dobndite


1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti



3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
(management by objectives)


un sistem de management bazat pe:
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor,
care particip nemijlocit la stabilirea lor i
corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite


conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele
conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii
alternative

Caracteristici

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )
motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin
sistemul de recompense/sanciuni stabilit)
responsabilitatea revine individului
participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n
SUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al
obiectivelor (management of objectives), sau de management al
politicii ("policy management ")
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti


HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici

orientare strategic spre proces i spre rezultate;
implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i
printr-o abordare intercompartimental
responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei
intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor

Avantaje

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan
Hoshin
realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel
ierarhic
se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie
sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii
obiectivelor
apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i
a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare
cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei


"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"

1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti







Misiunea ntreprinderii
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate al
ntreprinderii
Misiunea compartimentului
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Politica corespunytoare
domeniului de activitate
(obiective i planuri de
aciune)
Politica ntreprinderii
(obiective i planuri de
aciune)
Politica compartimentului
(obiective i planuri de
aciune)
catch-ball
catch-ball
Procesul aplicrii metodei managemntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:
Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7

1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti


c) Metoda "Goal Deployment"


permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului
referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"


"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii
proceselor de producie)
transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea
calitii, costurile referitoare la calitate)

Caracteristici

orientare strategic spre produs i spre rezultate
responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale
implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal)
obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan


Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:
promovarea unui stil de management participativ
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor
inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei



1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti









Obiectivele
generale ale
ntreprinderii
Strategiile
ntreprinderii
Obiectivele
nivelului 1
Strategiile
nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Evaluarea interactiv a
compatibilitii dintre
obiective i strategii


Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
1. Tehnici i instrumente utilizate pentru definirea politicii i a obiectivelor calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti