MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

1

CURS 1

I NTRODUCERE

Viaa este un drum plin de meandre, care ne face mintea i mai ales sufletul s vibreze
puternic. Pentru a ne descurca prin labirinturile pline de surprize ale cotidianului de multe ori
trebuie s ne reevalum propriile sisteme valorice, s stabilim ierarhii i principii.
Calea pe care a pornit Romnia, cea a economiei de pia, este un drum fr ntoarcere,
pavat cu reforme care necesit resurse umane adecvate. Succesul competiional al unei
organizaii este asigurat de angajai, ei reprezentnd o resurs comun, o resurs cheie, o resurs
vital, de azi i de mine.
n prezent ntreprinderile caut toate mijloacele pentru obinerea unei rentabiliti
semnificative, care s-i asigure o dezvoltare durabil. Pentru realizarea acestui lucru managerii
caut n exteriorul ntreprinderii afaceri noi, iar n interiorul acesteia caut s diminueze
costurile. Pentru o societate comercial este foarte important poziionarea acesteia pe pia n
raport cu concurena. Schematic, poziionarea unei ntreprinderi pe pia se prezint astfel:

Fig. 1.1. Poziionarea pe pia a ntreprinderii

O poziionare bun pe pia constituie un factor important n demersul societii
comerciale pentru obinerea de profit.
n Europa, se constat faptul c firmele caut mai degrab s copieze sau s adapteze
metode i tehnici dezvoltate n alte ri cum sunt Statele Unite ale Americii i Japonia, dect s
dezvolte soluii proprii.
Procesul de globalizare economic este ireversibil n domeniul afacerilor, iar capacitatea
de a pilota i coordona aciunile personalului societilor comerciale are din ce n ce mai multe
componente care in de practicile culturale din diferitele zone ale lumii, de modelele de gestiune
i de comportamentul oamenilor n situaii de munc diferite. Stpnirea tuturor acestor factori
constituie elemente eseniale de succes, de competitivitate
Organizaiile preocupate s dezvolte strategii de optimizare a proceselor organizaionale
vor avea succes. Aceasta impune adoptarea unui sistem de management care s asigure
capacitatea organizaiei de a fi competitiv pe pia. Supravieuirea organizaiei, ntr-un mediu
aflat n permanent schimbare adaptabil, depinde de modul n care oamenii sunt pregtii i
capabili s se conformeze cerinelor concureniale.
Evoluia rapid a domeniilor de activitate oblig la o permanent informare, formare i
perfecionare, procese care se pot realiza doar avnd la baz o extraordinar mobilitate a
gndirii i a atitudinilor. Dac ns aceast mobilitate nu exist, ea poate fi educat, dar acest
proces necesit timp i sacrificiu din partea multor generaii. n acest context, cea mai
valoroas investiie este investitia in educatie.

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

2


Capitolul 1. CONCEPTE, PRINCIPII I PERCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL
ORGANIZAIEI
1.1.Organizaia
Pornind de la definiia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, conform cruia
organizaia este o asociere de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui
regulament sau a unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate[8] i de la
proveniena termenul organizaie - din grecescul organon, care nseamn unealt, instrument,
se consider c organizaiile sunt instrumente necesare atingerii unui scop sau a realizrii unui
obiectiv.
Exemple de organizaii economice: inteprinderea, parcul industrial, incubatorul de
afaceri, holdingul, start-up-uri, spin-off-uletc.
o Spin-off-uri: firme recent nfiinate/ care urmeaz s se nfiineze pe baza unui
rezultat recent obinut dintr-un proiect de cercetare al unei organizaii publice de
cercetare sau al unei universiti;
o Start-up-uri: microntreprinderi sau ntreprinderi mici, cu personalitate juridic,
nfiinate n conformitate cu legea 31/1990[26], cu modificrile i completrile
ulterioare, care nregistreaz o vechime de maximum 3 ani n anul depunerii
proiectului i are maximum 20 de angajai.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt i
dispar. Supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional este asigurat de oameni.
Organizaiile constiuie proiecte umane. Scopul cel mai nalt al acestora este acela de a face
atuurile oamenilor folositoare, iar slbiciunile lor irelevante[10].
n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri ale conceptului de
organizaie, motiv pentru care nu exist o definiie unanim acceptat de toi analitii.
M.Vlsceanu definete organizaia ca un sistem structurat de interaciune a oamenilor
n scopul relizrii unor obiective comune i specifice. Prin introducerea cuvntului stucturat
autorul a dorit s sublinieze faptul c este vorba de o entitate funcional, cu scopuri explicite i
cu ncadrare precis n normele, poziiile, rolurile i relaiile dintre membrii organizaiei.
Pornind de la definiia prezentat mai sus, pot fi specificate elementele caracteristice
organizaiilor (fig.1.2): obiectivele (generale, derivate i specifice), resursele (materiale,
financiare, umane, informaionale), planurile (proiecte, programe, sarcini), managementul i nu
n ultimul rnd mediul ambiant.


Fig. 1.2. Componentele organizaionale (dup Hoffman) [12]
MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

3

1.1.1. Mediul ambiant i componentele acestuia

Mediul unei ntreprinderii este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i
factorilor a cror existen influeneaz comportamentul i performanele ntreprinderii.
Influenele pot fi att din mediul intern al organizaiei, ct i din mediul extern, i se pot
asemui cu un sistem. Sistemul reprezint[20] ansamblu de elemente aflate ntr-o relaie
structural, de interdependen i interaciune reciproc, formnd un tot organizat.
Sistemele pot fi: nchise sau deschise. Spre deosebire de sistemele nchise, sistemele
deschise schimb informaii, energie sau material cu mediul exterior.
Mediul unei organizaii este un sistem deschis care cuprinde toate elementele de natur
economic, politic, juridic, logic, educaional, ecologic, care marcheaz stabilirea
obiectivelor organizaiei, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor pentru
realizarea obiectivelor.
Se pot distinge urmtoarele categorii de medii care au o influen direct asupra unei
organizaii, deci i asupra ntreprinderilor:
mediul cultural, cu elementele:
- istoric;
- ideologie;
- valori i norme ale societii;
- cultur managerial;
- relaii de autoritate;
- tiin i tehnologie.
mediul tehnologic, definit prin:
- baza material;
- baza teoretic;
- gradul de nnoire teoretic i aplicativ a tehnologiilor.
mediul educaional, cu componentele sale:
- gradul de cuprindere a populaiei la diferite forme de nvmnt;
- dotarea material a nvmntului;
- structura formelor de pregtire profesional a populaiei;
- structura pregtirii profesionale a populaiei.
mediul politic, cu componentele sale:
- sistemul organizrii politice;
- climatul politic general.
mediul juridic, care are elementele principale:
- sistemul juridic existent;
- jurisdicii guvernamentale;
- legislaie specific activitilor firmelor.
mediul resurselor, care conine:
- resursele naturale reprezentate de toate bogiile existente (natur, cantitatea lor);
- resursele umane disponibile n firm, caracteristice fiind: numrul lor, repartizarea
lor, vrsta, sexul, ocupaia, concentrarea lor pe zone geografice, urbane sau rurale.
mediul economic, caracterizat prin:
- tipul de organizare economic;
- tipul de proprietate;
- sistemul de planificare (centralizat i/sau descentralizat);
- sistemul financiar-bancar cu politicile fiscale;
- investiiile.
mediul sociologic, reprezentnd:
- structura pe clase sociale;
- mobilitatea social;
- definirea rolurilor sociale.
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

4

n cazul unei ntreprinderi, mediul extern reprezint instituiile i indivizii, care se afl n
afara acesteia, i care, sub o form oarecare, pot influena ntreprinderea.
Mediul intern cuprinde comportamentele indivizilor i a grupurilor de indivizi din cadrul
firmei, care influeneaz deciziile i aciunile celorlali membrii ai organizaiei. Att mediul
extern, ct i mediul intern al unei ntreprinderi este format din grupuri de interese. Grupurile de
interese, cu care orice firm intr permanent n contact, sunt prezentate schematic n figura 1.3.












Fig. 1.3. Factorii de mediu care influeneaz organizaia economic

Orice ntreprindere se afl ntr-o permanent negociere cu i partenerii firmei (furnizori,
clieni) fr de care aceasta n-ar putea exista. Strategia de negociere, pentru a se obine un
parteneriat durabil i cu rezultate benefice pentru toate prile, trebuie s fie una de ctigtor
la ctigtor.
n decursul existenei, orice organizaie i formeaz o cultur organizaional, care
reflect: climatul din interiorul ei datorat experienei colective acumulate, gradului de satisfacii
sau insatisfacii existente, a intensitii conflictelor i n general gradului de adeziune a
indivizilor la valorile organizaiei.

1.1.2.Trasturile definitorii ale organizaiei (firmei):
Organizaia este un sistem complex deoarece ncorporeaz patru categorii de resurse
(umane, materiale, financiare i informaionale), care se combin i dau natere la
subsisteme n cadrul inteprinderii (antiere, secii de producie, ateliere etc.);
Organizaia este un sistem deschis care sufer influene directe sau indirecte din
mediul extern. Numrul i eterogenitatea componentelor mediului extern determin
complexitatea acestuia (ptrunderea pe noi piee de desfacere, extinderea gamei
sortimentale, atragerea de noi clieni etc.), putnd determina creterea economic i
dezvoltare organizaional;
Firma este un sistem socioeconomic - oamenii, prin modul n care utilizeaz
tehnologia de care dispune organizaia, pentru realizarea sarcinilor individuale i
implicit a obiectivele generale, sunt cei care contureaz trsturile organizaiei;
Intreprinderea este un sistem organic adaptiv, pentru a rspunde cerinelor pieei,
dinamicii resurselor implicate i influenei factorilor endogeni i exogeni;
Firmele industriale, n special n seciile n care se realizeaz activitatea de
producie, sunt sisteme tehnico-materiale. ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele folosite n firm exist dependen tehnologic.

1.1.3. Clasificarea organizaiilor
a) Dup forma de proprietate
a.1.ntreprinderi private (individuale, de grup, cooperatiste, societi pe aciuni)
a.2.ntreprinderei de stat (de tip socialist, de tip capitalist, firme publice i firme mixte)
MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

5

b) Potrivit prevederilor legislative;
b.1.Companii naionale i regii autonome (firme de interes naional, din
ramurile strategice ale economiei naionale)
b.2.Societi comerciale:
- n nume colectiv;
- n comandit simpl;
- pe aciuni;
- n comandit pe aciuni;
- cu rspundere limitat
c) Dup mrime (cel mai utilizat criteriu l reprezint numarul de angajai):
c.1. micronteprinderi (1-9 salariai);
c.2. ntreprinderi mici (10-49 salariai);
c.3. ntreprinderi mijocii(50-249 salariai);
c.4. ntreprinderi mari(peste 250 de salariai);
d) n funcie de apartenen:
d.1. naionale posesia bunurilor o deine o persoan fizic sau juridic din ara
respectiv;
d.2. multinaionale unitile componente i desfoar activitatea n cel puin
dou ri. Proprietatea aparine unui grup economic privat cu caracter
internaional;
d.3. mixte firme conjuncte internaionale. La constituirea lor particip firme
sau persoane fizice din dou sau mai multe tri, veniturile mprindu-se
proporional cu contribuia fiecreia la constituirea capitalului social.
e) Dup obiectul muncii:
e.1. firme extractive (carbonifere, petrolifere etc.);
e.2. firme prelucrtoare

Un nou tip de ntreprindere care se dezvolt rapid este firma bazat pe cunotine
(organizaia care nva).
Acest tip de ntreprindere i stabilete obiective economice, sociale i ecologice pe
termen lung, prin valorificarea cunotinelor strategice, genernd multiple consecine pozitive
pentru organizaie i mediul su. Elementele de tehnic i de tehnologie sunt mijloacele de
realizare ale obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei.
Firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fa de firmele actuale. n
tabelul 1.1 sunt prezentate cteva caracteristici ale firmei bazate pe cunotine[2].

Tebel 1. Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunotine
Nr.crt. Caracteristici
1. Diminuarea activitilor fizice realizate n firm, concomitent cu dezvoltarea bazei interne
de cunotine i extinderea legaturilor cu clientii, furnizorii i fora de munc existent.
2. Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru firm, n paralel cu internalizarea
celor care fac parte sau sunt complementare cunotinelor specifice organizatiei.
3. Schimbarea relaiilor cu fora de munc extern firmei, n sensul apelrii la aceasta pentru
activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele de ntreinere ale organizaiei.
Pentru realizarea acestora se va apela la firme mici i la persoane independente.
4. Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea cunotinelor firmei (se presupune
ca ea dispune de capacitatea de a-i dezvolta propriile cunotine i de a recunoate
oportunitile pentru cooperare de tip sinergic n domeniul cunotinelor)
5. Modelul de organizare intern al firmei este analog modelului cognitiv uman,
caracterizndu-se prin reele mai puin structurate, echipe semiautonome, formate din
persoane posesoare de cunotine i disponibiliti pentru nvatare.
..

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

6

1.2. Managementul

ntr-o organizaie ansamblul activitilor poate fi grupat n dou componente: procesul
de execuie (axat pe realizarea produselor utiliznd proiecte i tehnologii specifice) i procesul
de management (centrat pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre
organizaie i mediul nconjurtor).
Evaluarea celor dou procese se face prin metode diferite: pentru procesul de execuie
este caracteristic folosirea sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de
management se folosesc matrici de performan.
Richerd Farmer spunea c: Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic
de ce o ar este bogat sau srac.

1.2.1. Definiii ale managementului
Managementul are multiple dimensiuni i multe accepiuni, care se completeaz
reciproc, toate facnd apel la om sau grup organizaional:
Managementul nseamn a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i cea mai ieftin Frederick Taylor.
Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine
- concepte, principii, metode i tehnici - prin care se explic, n mod sistematic, fenomenele i
procesele ce se produc n conducerea organizaiilor[25].
Managementul este arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile
altor oameni[17].
Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup
pentru realizarea obiectivelor diferitelor organizaii, ntr-un mod care s fie favorabil pentru o
mare parte a societii [9].
Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un
mediu n schimbare, prin echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din
resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni [18].
Procesul de management n organizaie const n ansamblul fazelor, n procesele prin
care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai
eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii[19].

1.2.2. Relaiile de management
Activitatea de management este un proces care genereaz i transmite decizii catre
procesul de execuie. Legturile funcionale care se stabilesc i se dezvolt ntre participanii la
procesul de management sunt definite n literatura de specialitate relaii de management.
Calitatea procesului de management ntr-o organizaie depinde, n mare msur, de
modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de management. n orice proces de
management coexist relaiile formale (necesare i primordiale) i relaiile informale (ne-
necesare i secundare). Un management este cu att mai performant cu ct relaiile formale se
bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct relaiile
informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii.
Relaiile de management dintr-o organizaie sunt determinate de:
caracteristicile economico-sociale (natura proprietii firmei, tipul de societate
comercial, marimea sa, complexitatea activitii, caracteristicile proceselor
tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor fimei);
suportul tehnico-material (caracteristicile materiilor prime i materialelor,
continuitatea proceselor de producie, aprovizionare i vnzare, gradul de
automatizare i informatizare al fimei);
MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

7

calitatea factorului uman (cultura organizaional, potenialul uman i concepia
managerilor asupra managementului firmei);
cadrul legislativ
1.2.3. n figura 1.2. este prezentat o analiz a relaiilor de management
n funcie de principalele variabile care il influeneaz.


Fig. 1.2. Influena variabilelor organizaiei asupra relaiilor i procesului de management

1.2.4. Funciile managementului
Pentru a-i atinge obiectivele, organizaia desfoar o serie de aciuni individuale i de
grup. ntreaga activitatea managerial are ca scop identificarea, nelegerea, nsuirea i
ndeplinirea acelor aribute sau funcii care s conduc organizaia, n timpul cel mai scurt i cu
un consum minim de resurse, la realizarea obietivului final.
Henri Fayol a identificat i analizat pentru prima dat procesul de management, n cadrul
lui definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Ulterior a fost identificat funcia de antrenare (motivarea angajailor), care a ctigat
teren n defavoarea funciei de comand, nlocuid-o.

1.2.3.1.Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale,
precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor[19].
Aceast funcie are ca scop stabilirea aciunilor ce trebuie i pot fi realizate n cadrul
organizaiei i identificarea resurselor necesare.
Pe baza rezultatelor unei analize a problemelor existente, a situaiei curente i a
obiectivelor organizaionale finale, managerul poate proiecta activitate organizaiei pe viitor.
Tipuri de previziuni (funcie de orizont, detaliere i obligativitatea):
Prognozele au n vedere o perioad de minim10 ani, sunt orientative, nu sunt
obligatorii;
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

8

Planurile se refer la perioade cuprinse ntre o lun i 5 ani, detalierea variaz invers
proporional cu orizontul i au caracter obligatoriu;
Programele au un orizont redus (o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or), sunt
foarte detaliate i sunt obligatorii.
Majoritatea organizaiilor i fundamenteaz funcia de previziune pe cercetri de pia i
pe studii de marketing, pentru identificarea consumatorilor-int.

1.2.3.2.Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de management prin
care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc (fizic i intelectual) i componentele
acestora (consumuri, miscri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora
pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, astfel nct
obiectivele organizaionale s se realizeze n condiii economice ct mai avantajoase[19].
Dac planificarea este specific n principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea
se regsete la dou niveluri principale, respectiv:
Organizarea de ansamblu const n elaborarea structurii organizatorice i a
sistemului informaional. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de
conducerea superioar a inteprinderii i este o premiz a eficienei procesului de
management n ansamblu.
Organizarea compartimental are ca obiectiv coducerea fiecrui compartiment de
munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare i
umane) ctre relizarea obiectivelor ce i-au fost repartizate prin planurile i programele
de execuie. Aceast latur a organizrii revine managementului de nivel mediu i
inferior, datorit obligativitii lurii n considerare a specificului proceselor e munc
din fiecare compartiment n parte.
1.2.3.3.Funcia de antrenare nglobeaz ansamblul aciunilor desfurate de
personalul de conducere prin care angajaii unei firme sunt determinai s-i utilizeze
disponibilitatea, n vederea atingerii performanelor stabilite, pentru fiecare compartiment n
parte.
Antrenarea se realizeaz pe baza motivrii, ce const n realizarea unei corelri ntre
satisfacerea necesitilor i intereselor salariailor i ndeplinirea sarcinilor atribuite.
Motivaia este motorul aciunii n dou sensuri: n sens obiectiv, motivaia este o
tensiune care apas, care genereaz aciune, n sens subiectiv, motivaia este declanat de
aciunile managerului, cu scopul atingerii performanelor profesionale planificate.
Dup atitudinea salariailor vis a vis de gradul de satisfacere i reactivitate, se disting
patru categorii, fig.1.3.[24]:
o IMPLICAI satisfcui reactiv implicai;
o ABSENI satisfcui pasivi (plat bun - efort mic);
o VICTIME - nemulumii pasivi;
o SINDICALITI nemulumii activi (candidai la plecare sau sindicaliti activi)

Fig. 1.3. Atitudini ale angajailor
MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

9

Dup 1960, n economiile dezvoltate s-au luat o serie de msuri de diminuare a
insatisfaciei, printre acestea un rol important l-a avut stimularea reactivitii tuturor
colaboratorilor.
Zona de reactivitate este zona n care managerii vor s-i determine angajaii s fie
creativi i organizaia competitiv, iar salariaii vor primi o bun protecie, necesar echilibrului
personal.
Motivarea poate fi pozitiv (recompense bneti i materiale, acordarea unor titluri,
acordarea ncrederii, delegarea de competene, laude i mulumiri exprimate public) sau
negativ (ameninri, pedepse, blam, amenzi etc.). Firmele moderne folosesc cu prioritate
stimularea pozitiv, deoarece cu acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare,
majoritatea indivizilor obin performane profesionale ridicate.

1.2.3.4.Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, conform previziunilor
stabilite i n concordan cu sistemul motivaional ales.
Coordonarea este dependent de calitatea comunicrii la toate nivelurile
managementului dintr-o organizaie. Instrumentele comunicrii:
Regulamentul de organizare i funcinare;
Regulamentul de ordine interioar;
Sistemul informaional;
Fia obiectivelor-cheie.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde n mod
decisiv de calitile umane ale managerilor, de unde i percepia c managementul este o art.
Succesul organizaiei n creterea calitii tuturor activitilor desfaurate depinde i de
abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua caracteristicile i
talentele individuale, de a acorda fiecarui angajat prilejul de a atinge propriul potential maxim,
de a dezvolta i educa continuu ntreg personalul organizatiei.
Efectele funciei de coordonare sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale
managementului.

1.2.3.5.Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive[19].
Orice proces de control trebuie s cuprind[24]:
O sarcin (obiectiv) prestabilit;
Un mijloc de masurare a realizrilor efectuate;
Un mijloc de a compara performana efectiv cu obiectivul;
Un mijloc de a corecta abaterile semnificative.
Cum pot fi stabilite obiectivele?
o Sub forma unor standarde stabilite tiinific (ex:nivelul stocului de siguran la
principalele materii prime);
o Pe baza informaiilor despre ceea ce au realizat alii (ex.:gradul de ocupare timp de
un an);
o Folosind experiena din trecut (ex. :profitul din ultimul an)
Cum poate fi msurat performana?
Pentru producie uniti fizice (produse/om*or), cantitatea de rebuturi la 1000
piese, numr de clieni servii/or etc.;
n termeni financiari se folosesc veniturile sau costurile n uniti monetere,
cheltuieli la 1000 uniti venituri etc.;
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

10

n marketing se poate lua n considerare numrul unitilor vndute, cota de pia
ce urmeaz a fi cucerit, numrul de vizite ce-i revin unui comisionar, vnzrile etc.
De ce comparm?
n orice activitate sunt posibile variaii n performan. Responsabilitatea managerului
este s stabileasc dac variaia fa de sarcin este semnificativ i trebuie s i se acorde
atenie. Tehnica de comparare trebuie s indice clar i rapid mrimea variaiei.
Pot fi folosite urmtoarele tehnici de comparare:
nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite
o apreciere vizual rapid a variaiei;
nregistrarea grafic a activitilor curente i a sarcinilor ntr-o diagram;
Calculul unui indice al realizrii obiectivului planificat, prin raportarea performanei
efective la sarcin.
Cnd corectm?
Atunci cnd performana este satisfctoare nu mai este nevoie de nici o corectur. Dac
din comparaie rezult o variaie semnificativ atunci trebuie declanat o aciune de corectare.
Cnd se proiecteaz i se implementeaz un sistem de control trebuie urmrite dou
aspecte : feed back-ul i controlul punctelor strategice. Identificarea punctelor strategice pentru
control se poate face printr-un studiu elaborat al activitilor tehnologice. ntr-o organizaie se
poate menine controlul efectiv, fr a fi controlate toate detaliile, dac se concentreaz
activitatea de control asupra punctelor strategice.
Exemplu: valorificarea materiei prime se poate face n punctul strategic controlul final
al produciei realizate (fig.1.4.).


Fig. 1.4. Efectuarea controlul ntr-un punct strategic

Tipuri de sisteme de control aplicative:
A. Controlul activitii operative
a. Controlul produciei
b. Controlul stocurilor
c. Controlul calitii
B. Controlul financiar
a. Controlul cheltuielilor planificate
b. Controlul bugetar
C. Controlul resurselor umane
a. Sarcinile
b. Performanele
Toate aceste sisteme de control utilizeaz elementele eseniale ale controlului: sarcina
(obiectivul) prestabilit, mijlocul de msurare a realizrilor, mijlocul de comparare a
performanei efective cu obiectivul i mijlocul de corectare a abaterilor semnificative.
n practic este obilgatorie crearea unui sistem propriu de control adaptat situaiei
specifice, utiliznd elementele eseniale menionate mai sus. Aplicarea controlului n activitile
firmei mbuntete relaiile, reduce incertitudinea i aduce beneficii organizaiei i membrilor
si. Un manager contient de mediul dinamic n care se afl firma este preocupat de realizarea
unui control corect.

MANAGEMENTUL ALOCRII RESURSELOR

11

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff, I. Stratgie et dveloppement de lentreprise,
Paris, Les Edition dOrganisation, 1996
2. A. B. Jones Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the New
Economy, Oxford University Pres, Oxford, 1999
3. Craiani, C.,
Dumitrana, M.
Bazele contabilitii, Editura Universitara, Bucuresti, 2010
4. Citeau, J.P .,
Barel, Y.
Gestion des ressources humaines : principes generaux et cas
pratiques, Sirey Paris, 2008
5. Cole, G.A. Managementul Personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000
6. Constantinescu,
D.A. i colectiv
Management Strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000
7. De Cenzo, Personnel/Human Resurce Management, Englewood Cliffs, David,A.,
Prentic-Hall,1988Robbins, S.P.
8. DEX Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
9. Dijmrescu, I. Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996
10. Fundaia
Druker,
Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000
11. Hofer, G.M. D.
Schendal
Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing House, 1978
12. Hoffman O. Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999
13. Istocescu, A. Strategia i managementul strategic al firmei, Bucureti, Editura ASE,
2003
14. Lock, D. Mangement de proiec; Editura Codecs, Bucureti, 2000
15. Manolescu , A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2003
16. Milkovich,G.T., Personnel / Human Resource Manangement, A Diagnostic Boudreau,
J.W. Approach, Business Pubications, Inc., Texas, 1988
17. Mihu, I.
(coord)
Manangement, Universitatea 1 Decembrie 1918Alba-Iulia, Alba Iulia,
1998
18. Naylor, J Manangement, 2nd ed., Prentice-Hall, London, 2004
19. Nicolescu, O.,
Verboncu, I.
Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007
20. NODEX Noul dicionar explicativ al limbii romne, Litera Internaional, Editura
Litera Internaional, 2002

21. Oral, S. Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
22. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism, Dow Jones Irwin,
Homewood, Illinois ,1980
23. Popa, I. Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
24. Radu, E. Managementul firmei, Editura ASE, Bucureti, 2003
25. Russu, C. Managementul inteprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Expert,
1996
26. LEGE Nr. 31 din 16 noiembrie 1990 *** Republicat privind societile comerciale