Capitolul 6

ORGANIZAREA I
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

Vei ti:
Ce este structura organizatoric a unei
organizaii;
Care sunt factorii determinani n elaborarea
unei structuri organizatorice
Care sunt componentele structurii
organizatorice
Care sunt principalele tipuri de structuri i
care sunt principalele caracteristici ale
acestora
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

ORGANIZAREA
Organizarea consta n identificarea i gruparea
tuturor activittilor si a resurselor organizatiei
ntr-o manier rational, astfel nct s fie
nlesnit realizarea obiectivelor.
Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a
tuturor elementelor care determina:

04.11.2014

cadrul organizatoric (structura de organizare);

organismele componente si relatiile dintre acestea;
sistemul informational;
delegarea i descentralizarea autoritatii.
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Organizarea ca proces de
diviziune a muncii

Stabilirea ierarhiilor i a
autoritii
Departamentarea

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Principii ale organizrii viznd

autoritatea

Delegarea autoritii ctre managerii care au

capacitatea de a realiza obiectivele
Universalitatea responsabilitii de la managerii
de pe prima linie pn la eful executiv
Corespondena dintre autoritate i
responsabilitate
Unicitatea relaiilor de autoritate
Nivelul de adoptare a deciziilor - deciziile
trebuie adoptate la nivelul de autoritate
precizat
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

Departamentarea (1)
Diviziunea orizontal a muncii pornete de
la faptul c munca specializat este mai
eficient, realizndu-se prin:
1. Identificarea activitilor necesare a fi
ntreprinse n cadrul organizaiei
2. Gruparea lor n posturi i departamente.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

Impactul specializrii muncii asupra productivitii

Productivitatea

Ridicat
Impactul
specializrii
excesive

Redus
Redus Specializarea muncii
04.11.2014

Ridicat

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Departamentarea (2)
La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii
se au n vedere dou aspecte ale activitilor
desfurate la fiecare post de munc:
sfera de cuprindere a muncii i
profunzimea muncii

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Departamentarea (3)
Sfera de cuprindere a muncii este dat de:
numrul de lucrri sau operaii distincte;
de frecvena cu care acestea se repet n cursul
realizrii sarcinilor.
Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i
frecvena lor mai mare, sfera de cuprindere este mai
redus.

Profunzimea muncii: ponderea lucrrilor /

activitilor pentru care titularul unui post de munc

are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria
activitate.

Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii

servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor.
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

Principii ale organizrii viznd

departamentarea (4)

Principiul echilibrului:

echilibrul
ntre obiectivele i responsabilitile
managerilor.

Principiul flexibilitii:

adaptabil
n funcie de impactul unor factori externi,
rspunznd prompt la mutaiile ce
intervin.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

10

Coninutul structurii organizatorice

n

accepiune static, prin structur

organizatoric se urmrete precizarea

elementelor componente, a atribuiilor fiecrei
componente n cadrul ansamblului i a relaiilor
dintre ele.
n accepiune dinamic, la definirea
structurii organizatorice se pornete de la
procedurile i strategiile necesare realizrii
obiectivelor organizaionale.
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

11

Caracteristici ale unei bune organizri

structurale

Adaptabilitate la schimbri (4,48);

Flexibilitate (4,38);
Eficien (4,27);
Puternice relaii de leadership (4,2);
Posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile (4,04);
Claritatea liniilor de autoritate (3,77);
Permite informarea corect i operativ a salariailor (3,70);
Face posibil consultarea salariailor n adoptarea
deciziilor (3,58);
Este bazat pe reguli clare de aciune (3,42).
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board,
1985 (studiu efectuat n peste 6oo de firme)
04.11.2014
P. NICA - Organizarea i
12
Not: cifrele din paranteze reprezint coeficienii de importan, unde 0 - importan minim, 5
structurile organizatorice de
importan maxim

Componentele structurii organizatorice

Postul

/ locul de munc
Sfera de autoritate
Departamentul
Nivelurile ierarhice
Relaiile interumane

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

13

Posturi / locuri de munc

Postul / locul de munc: totalitatea

sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod
permanent i organizat.

Categorii de posturi:
De management;
De execuie

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

14

Sfera de autoritate
Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/
posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un
manager

Factori de influen:

natura i complexitatea sarcinilor

nivelul de competen al managerilor
gradul de delegare a autoritii

Variabilitate:

04.11.2014

pe vertical (crete o dat cu coborrea pe scar

ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii
sarcinilor)
pe orizontal (mai redus n cadrul departamentelor care
realizeaz activiti de concepie)
P. NICA - Organizarea i structurile
organizatorice de management

15

Influena subordonailor
asupra sferei de autoritate
N

N+1

Sfera de autoritate a
managerilor pe nivelul
ierarhic N:

EN+1
nN =
CN

N+2

N+3

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

Sfera de autoritate
medie pe organizaie:

n =

E
C
16

Departamentele

Departamente: componente organizaionale formate dintrun numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti
unice i care execut n mod permanent acelai tip de
activiti

Departament simplu
ef
departament

Departamente complexe
ef
departament

ef
departament

Adj. ef
departament

Adj. ef
departament

Personal de execuie
Personal de execuie

04.11.2014

Personal de execuie

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

17

Nivelurile ierarhice

Niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le

au fa de eful executiv (directorul general) al
firmei, managerii diferitelor departamente de
munc, situai pe aceleai linii ierarhice.
0

Filier ierarhic
2

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

18

Totalitatea nivelurilor ierarhice = piramid ierarhic

1
2

3
H
4
1
..

Piramide alungite
04.11.2014

Piramide aplatizate

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

19

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Natura efectelor

Piramide aplatizate

Piramide alungite

Pozitive

Negative

Existena unor posturi specializate.

Cunotine profunde pe zone mai

restrnse.

Alungirea circuitelor informaionale i

ntrzierea adoptrii deciziilor.

Distorsionarea informaiilor n vehicularea

lor spre i dinspre vrful piramidei
ierarhice.

Apariia fenomenelor de scurt-circuitare

a informaiilor.

Creterea birocraiei i a costurilor cu

managementul.

Posibilitatea aprofundrii problemelor.

Fundamentarea mai riguroas a
deciziilor de ctre fiecare manager.

Comunicaii directe i adoptarea

deciziilor ct mai aproape de locul de
implementare.

Cuprinderea cu dificultate de ctre

manageri a tuturor problemelor ce trebuie
soluionate.

Informaii corecte, obinute direct de la

surs.

ncrcarea excesiv a managerilor i

insuficienta fundamentare a deciziilor.

Operativitate decizional prin reducerea

timpilor de transmitere a informaiilor i
deciziilor.

Creterea motivaional asalariailor.

04.11.2014
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Costuri reduse cu managementul.

20

Factori de optimizare a descentralizrii

structurilor organizatorice
Calitatea managerilor (competena profesional; cunotinele
manageriale; stilurile de management; ncrederea n
colaboratori/subordonai).
Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea adugat; numr de
salariai).
Caracteristicile procesului tehnologic i
diversitatea produselor/ serviciilor.

Comunicaiile (rapiditatea; frecvena; precizia).

Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic; analitic).

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

21

Dificulti n aplicarea
descentralizrii organizatorice
Nu exist soluii general aplicabile. Este necesar o
examinare atent a condiiilor particulare ale fiecrei organizaii.
Obinuina i rezistena la schimbare. Dei
managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu probleme de mic
importan, adesea ei prefer s aib totul n mn, s controleze
situaia.
Necesit timp, rbdare i fermitate din partea
managerilor superiori.
Presupune o minuioas selecie i pregtire a
personalului.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

22

Relaiile interumane
Relaii interumane: legturile care se stabilesc, n
mod curent, ntre posturile i departamentele unei
organizaii
Categorii de relaii interumane :

04.11.2014

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind

reglementate prin diferite norme i regulamente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate,
servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun
aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau
departamente.
P. NICA - Organizarea i structurile
organizatorice de management

23

Elaborarea structurilor
organizatorice

SO este influenat de factori de natur economic,

politic, tehnologic i social
Cea mai bun SO este aceea care rspunde cel mai
bine necesitilor curente ale firmei
Cele mai multe dintre activitile de elaborare a SO au
un caracter de rutin, necesitnd un mare consum de
timp
SO are un caracter dinamic
SO trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru
obinerea rezultatelor-cheie
Variabilele-cheie care afecteaz SO sunt: strategia,
mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea
organizaiei

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

24

Variabile care influeneaz

structura organizatoric
Strategia
Mediul nconjurtor
Tehnologia
Dimensiunea organizaiei

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

25

Strategia

Identificarea i analiza posturilor-cheie i a cerinelor

ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes
a strategiei;

Constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri /

funcionale n configuraia blocului structural;

Determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat

fiecrei uniti organizatorice;

Determinarea modului de coordonare ale diferitelor

subuniti structurale.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

26

Problemele pe care echipa de proiectare a

structurii organizatorice trebuie s le rezolve

nelegerea relaiilor dintre activiti;

Gruparea activitilor n subuniti organizaionale

distincte;

Determinarea gradului de autoritate i independen

ce trebuie acordat fiecrei subuniti;

Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii

subunitilor.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

27

Mediul extern
n funcie de gradul de stabilitate a
factorilor de influen:
mediu

stabil
mediu dinamic

fluctuant
turbulent

Din punct de vedere al complexitii:

mediu

simplu
mediu complex
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

28

Influena mediului extern

asupra organizrii structurale
Stabil
Centralizare
birocratic

Complex

(standardizarea proceselor de
munc)

04.11.2014

Descentralizare
birocratic
(standardizarea cunotinelor i a
calificrii muncitorilor)

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

Dinamic

Centralizare
organic
(supervizare direct)

Descentralizare
organic
(adaptare n funcie
de necesiti)
29

Natura activitilor i tehnologiilor

Autoritatea
managerial

Producie de
serie mic sau
de unicate
Producie de
serie mare sau
de mas
Procese de
producie sau
producie
automatizat
04.11.2014

Organizare
centralizat
(uniti org. mici)

Birocraie
stratificat
(uniti org. mari)

Descentralizare
organic
(uniti org. mari)

Manageri /
salariai

Calificarea
muncitorilor

Mai puini
manageri i mai
muli muncitori

Muli muncitori
calificai, puini
necalificai

Mai muli
manageri i
muncitori
Mai puini
manageri i
muncitori

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

Mai puini
muncitori
calificai i mai
muli necalificai
Muli muncitori
calificai

30

Dimensiunea organizaiei
Cinci faze distincte pe parcursul unei
anumite perioade de timp:
creativitatea
direcionarea
descentralizarea
coordonarea
colaborarea

Fiecare faz conine dou stadii numite

evoluie i revoluie.
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

31

Tipuri de structuri organizatorice

structura simpl

structura funcional
structura geografic

structura pe uniti descentralizate

de profit
structura matriceal
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

32

Structura simpl
Structura

Simpl

Cnd se folosete

Avantaje

Dezavantaje

04.11.2014

Firme mici

Relaii informale

Interaciune intens dintre

proprietar i angajai

Lipsa specializrii

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

33

Structura simpl
Proprietar

Proprietar

Producie/operaiuni i vnzri
Muncitori

Operaiuni

Vnzri

Muncitori

Vnztori

Vnztori

Proprietar

Proprietar

Operaiuni

Muncitori

04.11.2014

Vnzri

Vnztori

Control fin.

Controlori
fin.

Operaiuni

Vnzri

Control

Muncitori

Vnztori

Controlori
fin.

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Promovare

Vnztori

34

Structura funcional
Cnd se
folosete

Firme mici i mijlocii cu o singur afacere, n care

activitile cheie sunt bine definite prin scopuri
i arie de specializare

Avantaje

Centralizarea controlului strategic al

rezultatelor;

Folosirea nvrii/experienei asociate cu

Specializarea funcional;

Simplific procesul de recrutare, perfecionare

i conducere a personalului din fiecare
compartiment

Probleme de coordonare funcional;

Conflicte i rivaliti ntre funcii;

Superspecializarea i managementul limitat

Dezavantaje

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

35

Structura funcional
Director general
Plan dezv.
Oficiu juridic
Director
marketing

Director
producie

Vnzri

Dezvolt. thg.

Promovare
Cercetri mkt.

Preuri
04.11.2014

Director
financiar

Director resurse
umane

Contabilitate

Adm. personal

Producie

Analize fin.

Recompense

Achiziii

Trezorerie

Training

Mentenan

Mgt. credite

Rel. munc

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

36

SENAT

UNIVERSITATEA AUREL
VLAICU DIN ARAD
Secretar tiinific
al Senatului
Catedra Discipline Teologice

RECTOR

Prorector cu probleme de nvmnt i

juridice

Prorector cu probleme de investiii i

patrimoniu

Facultatea de Teologie Ortodox

Secretariate Faculti
Secretar ef Universitate

Catedra Discipline Economice

Catedra Contabilitate i Finane

Prorector
cu calitatea nvmntului

Facultatea de tiine Economice

Secretariate Departamente
Arhiva

Juridic
Catedra Design de Produs
Catedra Automatizri , Automobile i
Material Rulant

Birou Financiar- Contabil

Contabil ef

Facultatea de Inginerie

Compartiment Personal

Catedra Tehnologia Produselor Textile i

Fizic
Catedra Stiine Tehnice i Tehnologii

Casierie

Birou resurse umane-salarizare

Compartiment
salarizare

Facultatea de Inginerie Alimentar,

Turism i Protecia Mediului

Director general administrativ

Birou social-administrativ

Dpt.. de Stiine Chimice i Biologice

Compartiment aprovizionare
Catedra de Informatic

Audit public intern

Facultatea de tiine Exacte

Departamentul de Matematic

Birou reparaii-investiii
Facultatea de tiine Umaniste

Centre de cercetare tiinific

Catedra de Limba Romn

Catedra de

Departamentul Limbi Moderne i Sport

Departamentul Proiecte, Programe, Marketing

i Relaii Internaionale

04.11.2014

Compartiment cazare-mas

Compartiment Informatizare
Facultatea de tiine ale
Educaiei

Editura

Departamente

Departamentul pentru formare continu i

la Distan
P. NICAnvmnt
- Organizarea
i
structurile organizatorice de

Atelier Multiplicare

Departamentul Romnilor de pretutindeni

Departament pentru Pregtirea

Personalului Didactic

37

Structura geografic
Cnd se
folosete

Firme cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi

strategice difer de la o arie geografic la alta

Avantaje

Adaptarea strategiei la necesitile fiecrei zone;

Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel

mai de jos nivel strategic;

Avantaje pentru economia operaiunilor locale.

Dificulti n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la

alta;
Dublarea personalului funcional la nivel de firm i zone
geografice.

Dezavantaje

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

38

Structura geografic
Preedinte
(Director general)
Servicii funcionale
- Finane-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare

Director
zona geografic
A

Director
zona geografic
B

Director
zona geografic
C

Director
zona geografic
D

Servicii funcionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori

Producie
04.11.2014

Inginerie
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Marketing
39

Structura geografic - Apple Computer

CEO
General Manager

Apple
Products

Apple
Americas

Apple
Europe

Apple
Pacific

Canada

France

Australia

Latin
America/
Caribbean

04.11.2014

Soursa: www.apple.com

Sales
Service and
Marketing
to Regions

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Japan

Asia

40

Structura pe uniti descentralizate de profit

(divizii)
Cnd se
folosete

Avantaje

Dezavantaje

04.11.2014

Firme mari, diversificate

Fiecare unitate descentralizat de profit se organizeaz

n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor
funcionale;

Responsabilitatea profiturilor / pierderilor managerilor

unitii descentralizate de profit

Creterea personalului funcional;

Rivalitate ntre divizii;

Blocarea unor scopuri i obiective strategice;

Distorsionarea informaiilor;

Transferul de preuri ntre divizii.

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

41

Structura pe uniti descentralizate de profit

(divizii)
Presedinte
(Director general)

Servicii funcionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finane-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic

Director
afacerea / produsul A

Departamente
funcionale
04.11.2014

Director
afacerea / produsul B

Departamente
funcionale
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

Director
afacerea / produsul C

Departamente
funcionale
42

Structura matriceal
Cnd se
folosete

Firme diversificate pe produse, grupuri de

clieni, tehnologii sau linii de afaceri

Avantaje

Acordarea unei atenii formalizate pentru

fiecare dimensiune a prioritilor strategice;

Incurajeaz cooperarea, rezolvarea

conflictelor i coordonarea activitilor
strategice

Relaii ierarhice i funcionale foarte

complexe;

Apariia unor decizii contradictorii i

conflicte ntre manageri;

Personalitatea managerilor poate avea un rol

prioritar, n raport cu importana obiectivelor
strategice

Dezavantaje

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

43

Structura matriceal
Preedinte (Director general)
Director
comercial

Director
financiar

Director
producie

Director
personal

Manager Produs /
Proiect 1

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 2

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 3

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 4

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i structurile

organizatorice de management

44

Structura matriceal Boeing

727

747

777

R&D
Marketing

Producie
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

45

Structura de tip conglomerat

Cnd se
folosete
Avantaje

Dezavantaje

04.11.2014

Mari companii, cu producie

diversificat de tip
conglomerat

Adaptabilitatea organizrii
la specificul activitii
fiecrei uniti componente

Rivalitate ntre divizii

Creterea personalului
funcional

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

46

Structura de tip conglomerat

Preedinte
(Director General)

Personal la nivel de corporaie

DIVIZIA
DIVIZIA
DIVIZIA ULEIURI
PRODUSE FARMACEUTICE MASE PLASTICE
(structur
(structur pe produse)
(structur matriceal)
funcional)
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

47

Structur de tip conglomerat

(Sun Petrochemical Products)
Preedinte

Structur
funcional

Structur
de producie

Director
RU

Consilier ef

Vicepreedinte
carburani

Vicepreedinte
producie

Vicepreedinte
lubrefiani

Vicepreedinte
serv. financiare

Vicepreedinte
chimicale

Sursa: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

48

Structur de tip conglomerat

Ford Customer Service Division
Vicepreedinte i
General Manager

Structur de producie

Structur
Functional

Strategie i
comunicaii

Finane

Director

Echipe
Teams

Director

Teams

Director

Echipe

Resurse
umane

Grupe de aprovizionare / logiszic

Grupe de servicii vehicule
Grupe de suport tehnic

Sursa:
Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An
In-Depth
Look at ManagingiComplex Change, Organizational Dynamics
04.11.2014
P. NICA
- Organizarea
(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

structurile organizatorice de

49

Structura unei companii multinaionale - Nestle

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

50

Structura unei companii virtuale

Firm de
contabilitate

Firm de
producie

Firm de
distribuie

Grup
executiv
Firm de serv.
juridice

Agenie de
promovare
Firm de
Design

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

51

Structura unei companii virtuale

Agenie de
publicitate

Firm de
consultan n C D

Grup
executiv
Centre de producie
n diferite ri
04.11.2014

Comisionari
pentru vnzri
P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

52

Caracteristicile organizrii firmelor

performante (1)
Structurile sunt moderat stabile - pe afaceri
descentralizate;
Responsabilitile fiecrei componente structurale au
o claritate de cristal;
Structurile sunt inute, n mod deliberat, fluide i
flexibile, fiind posibil reacia rapid la orice
schimbare a condiiilor de mediu;
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

53

Organizaie virtual

04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

54

Caracteristicile organizrii firmelor

performante (2)
Pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite
echipele de proiect, divizii noi, de mici dimensiuni,
pentru soluionarea problemelor urgente i
valorificarea condiiilor favorabile;
Personal redus la nivel strategic;

Rotaia personalului;
Dimensiunea mic i independena acestor uniti.
04.11.2014

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de
management

55

Organigrama unei intreprinderi

inainte de restructurare i

04.11.2014

. dupa restructurare

P. NICA - Organizarea i
structurile organizatorice de

56