Sunteți pe pagina 1din 13

Informatica procesului decizional

Introducere II

Etapele preliminare ale procesului decizional


3

Ciclul
rezolvrii
problemelor

6
8

Luarea
decizie
i

Legenda:
1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei;
3 Stabilirea obiectivelor; 4 nelegerea problemei;
5 Indentificarea opiunilor; 6 Evaluarea opiunilor;
7 Alegerea soluiei optime; 8 Implementarea deciziei.

Etapele preliminare ale procesului


decizional

Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de


reflecie are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale,
generat fie de procesele organizaionale, fie de elemente ale
mediului ambiant.
Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia
lurii deciziei este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i
argumentate.
Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea
obiectivelor pe care trebuie s le satisfac procesul decizional.
nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei.
Formularea corect a problemei are mari anse de a conduce la
rspunsuri corecte
Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost
definit decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost
bine stabilite, atunci opiunile sunt deja clare; dac decizia a fost
definit n termeni largi, atunci procesul implic n mod esenial
tehnici algoritmice de creativitate

Etapele preliminare ale procesului


decizional

Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile


determinate i obiectivele asumate.
Alegerea soluiei optime :dac este vorba de o singur
decizie, este mult mai simplu, dar dac este vorba despre
un proces multidecizional, atunci se produc interaciuni
multiple
Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor
conform alegerilor fcute i este dependent n mare
msur de aptitudinile manageriale.
Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii
deciziei legat de reducerea neajunsului iniial sau de
rezolvarea problemei.

Procesul se soluionare a unei probleme

Una dintre capcanele n care managerii supui


presiunii urgenei cad n mod frecvent este
confundarea problemei cu soluia (superficial)
pe care o intuiesc. Ei uit c n privina unei
probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i
c deabia apoi trebuie cutate rspunsurile
posibile i rspunsul cel mai nimerit.
ncadrarea problemei
Obinerea datelor
Identificarea soluiilor alternative
considerarea restriciilor

Criterii de alegere soluiei

Riscul

Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului


dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate.

Criteriul
economic

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele


mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort
uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul
organizaiei.

Timpul
disponibil

Caracterul de urgen impus de situaie i timpul optim de luare a


deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit
o gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de
opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.

Resursele
umane

Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena,


energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s
implementeze un anumit curs de aciune.

Procesul decizional adoptarea deciziei


Decizii rationale
Decizii cu raionalitate limitat
Decizii iraionale
decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima
soluie satisfctoare
raionalitatea contextual
raionalitatea de tip joc
raionalitatea procesual
raionalitatea adaptiv

Procesul decizional adoptarea deciziei in


condiii de incertiudine
Probabilitatea
rezultatului

ncadrare
a n buget
(0,5)
Termen
respectat
(0,6)

Termen
amnat
(0,4)

Depirea
bugetului
(0,5)
ncadrarea
n buget
(0,1)
Depirea
bugetului
(0,9)

0,6 x 0,5 =
0,30
0,6 x 0,5 =
0,30
0,4 x 0,1 =
0,04

0,4 x 0,9 =
0,36

. n aceast situaie, i se
atribuie fiecrei opiuni
pariale probabilitatea ei de
apariie (un numr cuprins
ntre 0 i 1); mecanismul
alegerii variantei de adevr
se face opernd cu matricea
decizional

Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reacii


manageriale: n cazul succesului meritele vor fi ntotdeauna ale
celor care le-au adoptat; n cazul eecului cauzele trebuie cutate
n precaritatea informaiilor, n constrngerile de timp sau n condiii
aleatoare i nefavorabile exterioare organizaiei
Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor
organizaiei (a celor care nu dein funcii de conducere), angajarea
lor n vederea aplicrii acestora.
n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce,
cnd, cum i cui este necesar s i se comunice informaiile cu privire
la decizia luat.

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q)


x Acceptarea deciziei (A).

Decizii de grup

cercetrile au demonstrat superioritatea


deciziilor colective fa de cele individuale i au
evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n
grup/echip.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt
raionale atunci cnd reprezint o medie sau un
compromis, ceea ce poart numele de efect de
normalizare
indivizii se adapteaz regulilor grupului, accept
varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai
excentric dect a grupului

Decizii de grup - avantaje

mai muli oameni dispun de mai multe


informaii,
iar
competena
lor
este
complementar astfel nct exist mai mari
anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
mai muli oameni pot genera mai multe soluii
dect unul singur;
mai muli oameni au mai multe resurse pentru
evaluarea soluiilor;
grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor
risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient
argumentate.

Decizii de grup - dezavantaje

Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s


apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o
decizie comun poate fi luat cu greu sau nu poate fi luat
deloc
Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum
mult timp, datorit divagaiilor i insistenelor excesive pentru
susinerea propriului punct de vedere
Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere
diferite sunt pgubitoare
Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c
este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de
vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea
interesele personale ceea ce duce la scderea calitii
deciziei

Rol

Trsturi

Caracteristici

Conductorul

dominant, extavertit,
echilibrat emoional

Este preocupat de obiectivele comune, de utilizarea resurselor, stabilete


atribuii, stabilete calendarul activitilor, are abiliti de comunicare,
este bun asculttor.

Configuratorul

anxios, dominant,
extavertit

Este entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se implic activ n


viaa grupului, este liderul de proiect al grupului.

Agentul creativ

dominant, deosebit de
inteligent,
introvertit

Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin de imaginaie i


strnete i imaginaia altora, este preocupat de esena problemelor , are
tendina de a critica

Mentorul
evaluator

deosebit de inteligent,
stabil emoional,
introvertit

Este preocupat mai mult de evaluarea ideilor, dispune de pregtire n


asimilarea i interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin motivant
membru al echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid

Membrul de
campanie

stabil emoional,
controlat

Este un bun organizator, este metodic i preocupat de ordinea i sigurana


activitii; nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu fi n
concordan cu sarcinile grupului.

Investigatorul
de resurse

stabil emoional,
dominant,
extravertit

Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este omul de legtur


ntre grup i mediul extern, din care aduce informaii i idei; este
deosebit de entuziast n faa sarcinilor ce pot fi ndeplinite rapid. Are
nevoie de a fi stimulente din partea celorlali membri ai grupului.

Membrul
echipei

stabil emoional,
extravertit, caracter
dominant sczut

Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip; este popular i de


ndejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, i manifest
aversiunea fa de conflictele din interiorul grupului i se lupt s
conserve echipa unit.

Finalizatorul

anxios, introvertit

Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de posibilele erori n


activitate. Le transmite celorlali un spirit de urgen n derularea
activitii; se poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele
principale.