Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Chiinu 2007
ZU 657.63(083.1)
A 92
Aceast publicaie a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea resurselor umane i consolidarea capacitilor de audit intern n cadrul administraiilor publice locale din oraele mici
pe frontiera moldo-ucrainean Floreti, Soroca i Yampil, finanat de Ministerul Afacerilor
Externe a Poloniei prin Programul Polska Pomoc 2007 i Programul Know How al Iniiativei
pentru Europa Central CEI KEP, realizat de Institutul de Cercetri i Consultan n Management
Business Consulting Institute i Fundaia de Cooperare Polonia-Ucraina PAUCI
Fundaia de Cooperare
Polonia-Ucraina, PAUCI
Business Consulting
Institute
Programul CEI
Know-How Exchange
http://www.ceinet.org
Autori
Audit Intern: Piotr Miklis
Diana Grosu-Axenti
Vlad Arachelov
Managementul Resurselor Umane: Marek Tarabula
Marzena Strzpek
Tatiana eptefrai
Veaceslav Bulat
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Auditul intern i resursele umane: recomandri pentru autoritile publice locale din Moldova/
Piotr Miklis, Diana Grosu-Axenti, Vlad Arachelov,.. Ch.: Bons Offices, 2007. 52 p.
ISBN 978-9975-80-103-4
500 ex.
Tiprit la Bons Offices, Chiinu
Tel.: 279-847, 500-895
ISBN 978-9975-80-103-4
Audit i
tern
Audit intern
Audit intern
Introducere
Aceasta lucrare nu este un manual de audit intern sau control intern, sau, cu att mai
mult, ndrumar privind control financiar n nelesul reviziei financiare. n lucrarea
dat snt prezentate rolurile auditului intern i controlului intern n nelesul modern
al lor de asigurare a bunei guvernri n sectorul public. Termenul de bun guvernare
presupune n primul rnd transpunerea n realitatea Republicii Moldova a principiilor
de transparen, legalitate, rspundere, economicitate, eficien i eficacitate n
gestionarea finanelor i bunurilor publice.
Unul din scopurile principale ale auditului intern este de a contribui la ndeplinirea
obiectivului guvernului i autoritilor acestuia de a fi rspunztori fa de ceteni
n ceea ce ine de atingerea obiectivelor declarate, ntr-un mod economic, eficient i
eficace.
Auditul n sectorul public, att cel intern ct i cel extern, este foarte important
pentru a asigura o buna guvernare. Prin prestarea serviciilor de asigurare obiectiv i
independent a gestionrii eficiente i responsabile a resurselor publice pentru atingerea
obiectivelor stabile, auditorii contribuie la asigurarea integritii patrimoniului public,
mbuntirea activitilor, consolidarea rspunderii conductorilor din instituiile
publice i ctigarea ncrederii cetenilor. Auditul ofer un suport considerabil,
asistnd conductorii n sarcinile de planificare prin examinarea activitilor reale ale
instituiilor publice n comparaie cu ce ar trebui s fac pentru societatea public
i pentru a combate corupia. Prin intermediul auditului conductorii snt asistai
prin evaluri independente ale programelor, politicilor, operaiunilor i rezultatelor
instituiilor publice.
Republica Moldova se afl la nceput de cale n vederea implementrii auditului intern
i Controlului financiar Public Intern n general. Motivarea ce a stat la baza demarrii
acestui proces reprezint prevederile pct. 42 al Planului de Aciuni Moldova-Uniunea
European care stabilete obiectivele strategice de cooperare dintre pri n scopul
ajustrii sistemului de guvernan al Republicii Moldova la standardele europene
pentru a asigura o cooperare durabil eficient cu Uniunea European (UE). Pct.42 din
Planul de Aciuni prevede perfecionarea administrrii i controlului finanelor publice
prin reglementarea i dezvoltarea unui sistem de control financiar intern n sectorul
public aliniat la cele mai bune practici ale UE.
Conform practicilor UE, termenul Controlul Financiar Public Intern (CFPI) poate fi
definit ca un sistem general consolidat al guvernului i organelor subordonate acestuia,
instituit cu scopul de a garanta n sectorul public managementul financiar i controlul
utilizrii fondurilor publice conform principiilor bunei gestionri financiare. CFPI se
bazeaz pe trei piloni: (i) rspundere managerial pentru organizarea managementului
i controlului n entitile publice, (ii) audit intern independent funcional i (iii)
armonizare centralizat n domeniu.
Are oare Republica Moldova nevoie de audit intern n sectorul public? Ar fi util
munca auditorilor interni pentru conductorii instituiilor publice? De ce nu poate
ndeplini (cumula) munca auditorului intern o persoana din instituie, care se ocup
de altceva, de exemplu, contabilul - ef sau adjunctul conductorului? De ce e nevoie
de un auditor intern profesionist? De ce el i desfoar activitatea n baza unor
Introducere
Audit intern
putere de a conduce prin reglementare sau, altfel spus, de a ine sub control activitatea.
n accepiunea francofon, care este mai apropiat accepiunii actuale n Moldova,
controlul este o verificare, o inspecie a corectitudinii unui act sau unei activiti, a
unor procese.
Controlul este o component a managementului i anume aici este punctul corect
de pornire pentru a nelege noiunea de control n sensul ei modern. Necesitile
managerilor din sectorul privat au condiionat dezvoltarea controlului intern i auditului
intern. Cauzele de baz au fost creterea i complexitatea activitilor ntreprinderilor,
organizaiilor, ale cror operaiuni nu mai puteau fi inute sub control doar de conductor
i managerii de linie. Marile scandaluri care au demonstrat c orice ntreprindere
poate fi scpat de sub control, au condiionat necesitatea unei abordri sistemice a
controlului. Astfel, n sensul modern al accepiunii, conceptul de control intern este
asemuit unei plase care acoper toat ntreprinderea, o protejeaz de riscurile eseniale
i asigur buna ei activitate.
n funcie de localizarea controlului, acesta poate fi intern sau extern. Controlul
intern este format din ansamblul formelor de control exercitate la nivelul organizaiei,
instituiei, este stabilit de conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu
reglementrile legale n vederea administrrii fondurilor i resurselor n mod economic,
eficient i eficace.
Controlul extern reprezint totalitatea formelor de control, este organizat i efectuat
din afara organizaiei, instituiei. Practica internaional impune separarea clar
a activitilor de control intern de cele ale auditului intern i recomand instituirea
controlului intern ca un sistem complex n organizaii, instituii, care cuprinde
toate structurile, activitile i este exercitat de fiecare angajat n modul stabilit de
management, n timp ce auditul intern este asigurat de o structur independent prin
prestarea serviciilor de consultan i asigurare.
Controlul intern
Definirea i obiectivele controlului intern
nc n 1977 Ordinul Experilor Contabili a dat excelenta definiie a controlului intern
ca totalitatea msurilor de securitate care contribuie la deinerea controlului asupra
organizaiei. Are drept scop, pe de o parte, asigurarea proteciei patrimoniului i calitii
informaiilor, iar, pe de alt parte, aplicarea instruciunilor conducerii i mbuntirea
performanelor. Se manifest prin organizarea, metodele i procedurile fiecrei activiti
a organizaiei. Cu timpul la aceast definiie a fost adugat i conceptul de gestiune a
riscurilor.
Responsabilitile conducerii privind controlul intern:
s stabileasc msurile i cadrul general, inclusiv strategia, politicile,
responsabilitile i standardele de control;
s conceap, s implementeze, s menin, s monitorizeze, s revizuiasc
periodic, s nregistreze i s raporteze n ceea ce privete controlul intern.
Obiectivele generale ale controlului intern snt:
realizarea la un nivel corespunztor a atribuiilor organizaiilor, stabilite n
Controlul intern
Audit intern
Controlul intern
10
Audit intern
a recunoate i gestiona riscurile ntr-un mod mult mai eficace. Conducerea va
promova filozofia n ceea ce privete gestionarea riscurilor la nivel de organizaie
ctre toi angajaii prin intermediul politicilor, declaraiilor i situaiilor sau al altor
ci de comunicare. Este foarte important ca cei din conducere s susin aceast
filozofie i prin fapte, prin puterea exemplului n activitatea de zi cu zi. Cultura
riscului reprezint un set de atitudini, valori i practici mprtite ce caracterizeaz
felul cum o entitate abordeaz riscurile aferente activitii cotidiene. Pentru multe
companii, cultura riscurilor izvorte din filozofia de risc la nivel de organizaie i
din apetitul pentru risc. n acele entiti n care nu exist o cultur a riscurilor bine
conturat, aceasta poate aprea cu totul ntmpltor i poate mbrca diverse forme
la diferite nivele ale organizaiei sau chiar n cadrul aceleiai uniti, aceluiai
serviciu sau departament.
Controlul intern
11
12
Audit intern
Procedurile descrise snt realizate prin instrumente de control, care sunt grupate n
felul urmtor:
Obiective, inte i instrumente de msur foarte specifice;
Politici, legi i proceduri clare;
Planuri;
Standarde;
Instruire i ndrumare;
O bun comunicare.
Instrumentele de control preventiv vor include:
ncuietori la ui;
Parole, acces controlat i limitat;
Bugete;
Autorizare i aprobare;
ntreinere;
Numerotarea secvenial / sigurana papetriei;
Separarea sarcinilor.
Instrumentele de control detectiv vor include:
Sisteme informaionale de conducere a activitii;
Sistemele contabile;
Supervizarea;
Verificarea;
Senzori / larm de fum, umiditate, temperatur, efracie;
Sistemul de reclamaii;
Inspecia;
Controlul calitii;
Auditul;
Reconciliere.
Instrumentele de control corectiv vor include:
Recomandrile auditului;
Planurile de aciune;
Sistemele de examinare i revizuire.
Evaluarea instrumentelor de control. Un sistem bun de control va fi probabil compus
din fiecare tip de control. Acest lucru presupune o atent concepere i necesitatea
reexaminrii lor periodice pentru a ne asigura c modificrile au fost cuprinse. Multe
dintre sistemele de control cu slabe performane au fost concepute pentru regimuri
sau moduri de lucru depite i pur i simplu nu mai snt comparabile viziunilor
moderne.
Pentru buna funcionare i actualizarea oportun i adecvat este organizat
autoevaluarea instrumentelor de control realizat de cei care rspund de ele, adic de
cei din conducere. n acest caz, n loc ca auditul s analizeze instrumentele de control,
conducerea va face chiar ea acest lucru.
Exist dou abordri ale autoevalurii controlului completarea de chestionare de
ctre conducere i personalul implicat n sistem sau proces prin care acetia rspund
la ntrebri despre riscuri i control, urmnd ca aceste informaii s fie analizate
de o persoan desemnat n acest sens, capabil s identifice punctele forte i cele
Controlul intern
13
14
Audit intern
Auditul intern
Definirea, obiectivele i tipurile auditului intern
Snt utilizate diverse definiii ale auditului intern, care n esen snt mai mult sau mai
puin identice. Definiia prezentat aparine Institutului Auditorilor Interni din Orlando,
Statele Unite ale Americii, n versiunea aprobat de Consiliul de Administraie IFACI
(Institutul Francez al Auditului i Controlului Intern).
Auditul intern este o activitate independent i obiectiv care d unei organizaii o
asigurare n ceea ce privete gradul de control asupra operaiunilor, ofer consultan
privind mbuntirea operaiunilor i contribuie la adugarea unui plus de valoare.
Auditul intern ajut aceast organizaie s i ating obiectivele evalund, printr-o
abordare sistematic i metodic, procesele sale de management al riscurilor, de control
i de guvernare a ntreprinderii, fcnd propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Elementele - cheie ale definiiei necesit cteva precizri:
activitate independent i obiectiv presupune imparialitate i integritate,
deci, o atitudine ce nu este influenat. Auditul intern poate fi efectuat att de
o structur din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul ei, dar principiile de
integritate, imparialitate i obiectivitate sunt obligatorii;
activitate de asigurare i consultan - presupune o activitate de evaluare
cu scopul de a oferi conducerii asigurare c politicile i procedurile de
management, control i gestiune a riscurilor funcioneaz eficient i de a oferi
consultan, n problemele puse de management;
plus valoare presupune oferirea recomandrilor pentru mbuntirea situaiei
n viitor i consolidarea activitii organizaiei.
n practic exist diverse clasificri ale tipurilor de audit, dar pentru practica auditului
intern considerm relevant urmtoarea clasificare a tipurilor de audit intern:
Auditul de sistem reprezint o evaluare de profunzime a sistemelor de
conducere i control intern, cu scopul de a stabili dac acestea funcioneaz
economic, eficace i eficient, pentru identificarea deficienelor i formularea
de recomandri pentru corectarea acestora.
Auditul performanei reprezint o activitate independent i obiectiv de
analiz complex a activitilor/proceselor dintr-o organizaie, proiect,
program, conceput s aduc un plus de valoare acestora, cu scopul evalurii
rezultatelor obinute comparativ cu cele propuse sau ateptate n condiii de
economicitate, eficien i eficacitate.
Auditul de regularitate reprezint examinarea aciunilor asupra efectelor
financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul
respectrii ansamblului principiilor, regulilor procedurale i metodologice care
le sunt aplicabile.
Un audit al sistemelor va analiza un ntreg sistem sau proces. Un sistem poate fi privit
ca un ansamblu de resurse i activiti cumulate i organizate astfel nct s se ating
anumite obiective predefinite sau s se realizeze rezultatele necesare. Prin sisteme
Auditul intern
15
16
Audit intern
17
Auditul intern
#
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Controlul intern
Integrat organizaiei
Proces continuu
n structura fiecrei funcii de
conducere, o component a fiecrei
activiti
Organizat la fiecare nivel al
managementului
Un ansamblu de instrumente, tehnici i
proceduri puse n practic
Obiectivul de baz al auditului intern
Auditul intern
Structur independent
Misiune planificat
Funcie a conducerii entitii
Organizat la cel mai nalt nivel
18
Audit intern
12.
13.
Revizia
Integrat n organizaie sau structur
distinct
Proces ocazional, intervine oricnd
apreciaz
Organizat de management cnd
situaia impune
Exist o procedur de desfurare
bine stabilit
Poate fi realizat prin controale
succesive
Obligat s informeze managementul
i structura de audit intern cu privire
la nlocuirea procesului-verbal
Soluioneaz o problem concret
Nu are rolul de a interpreta sau de a
readuce n discuie norme i reguli
Face verificri, stabilete rspunderi,
ia msuri de valorificare
Asemntoare cu controlul
Msurile luate de revizori sunt
obligatorii
Auditul intern
Structur independent
Misiune planificat
Organizat la cel mai nalt nivel
Exist o metodologie specific numai acestei
funcii
Utilizeaz proceduri de testare standard
Obligat s semnaleze neregulile
managementului general, verbal sau prin
raportul ntocmit
Ajut entitatea s-i ating obiectivele
Metodologie specific pentru analiz,
interpretare i evaluare
Face constatri, emite recomandri, trage
concluzii i urmrete implementarea lor
Total diferit fa de control
Recomandrile auditorilor interni sunt
opionale pentru management. Dac
auditorul la o nou misiune va face aceleai
constatri de care managerul nu a inut cont,
atunci va fi o problem pentru manageri
Are linie proprie de raportare nivelului cel mai
nalt al conducerii
Evalueaz activiti, funcii, programe
19
Revizia este inopinat i are scopul de a verifica, respectarea regulilor, pe cnd auditul
intern se va realiza pe baza unui plan anual de aciuni i va avea drept scop recomandri
privind schimbarea regulilor nvechite, care nu mai sunt aplicabile i eficiente. Revizorul
verific persoanele, nu funciile, el verific toate activitile persoanei respective, pe
cnd auditorul selecteaz obiectivele n funcie de riscuri.
Auditorii interni trebuie s fie contieni c este posibil ca anumite aspecte s nu le
fi putut depista, dar n acelai timp, pentru ceea ce nu au descoperit, s fie convini
c nu va influena n mod considerabil i negativ organizaia, care va funciona mai
bine ca nainte, ca rezultat al implementrii recomandrilor. Astfel nct managerii s
poat spune: Auditul intern a fost efectuat n consecin, pot dormi linitit. Auditorii
interni pot s depisteze frauda, dar nu este obligatoriu sarcina acestora. Activitatea lor
de baz este s evalueze i s mbunteasc sistemul de control intern. Revizorul
poate veni oricnd s aprecieze, pe cnd auditorul intern vine pe baza unui plan de audit
comunicat i aprobat anticipat.
Auditul intern i revizia nu au acelai profil. Astfel, revizorul are o mare autoritate,
pe cnd auditorul are o mare calitate pe baza aptitudinilor sale de comunicare. De
aceea auditorul intern poate fi tnr, poate evalua activiti conduse de mari specialiti,
de oameni superiori lui, fr ca aceasta s conteze, deoarece el vine s evalueze, s
aprecieze i s ajute. n consecin, funcia de audit i cea de revizie, sunt importante
i nu trebuie s se exclud una pe cealalt, ci, dimpotriv, trebuie s se sprijine i s se
informeze reciproc. Nu trebuie s uitm c revizorul are obligaia s-l informeze att
pe manager, ct i pe auditor asupra rezultatelor investigaiilor sale.
Standardul IAI 2120 privind caracteristicile activitii de audit prevede Activitatea
auditului intern ajut organizaia s stabileasc instrumentele eficace de control,
evalundu-le eficacitatea i eficiena i promovnd continua lor mbuntire. Cu toate
acestea, este necesar ca auditul intern s nu devin niciodat parte a procedurilor
integrate de control. Auditul poate doar s asigure i s consilieze n ceea ce privete
instrumentele de control, dar nu poate s le execute efectiv.
20
Audit intern
21
auditului cu ct riscul este mai mare, cu att mai minuios va fi pregtit realizarea
auditului.
Riscurile auditului conin trei elemente:
elementul riscului inerent (riscul apariiei nclcrilor semnificative i
fraudelor);
elementul riscului eurii sistemelor de control intern (dac sistemele de
control intern al entitii auditate nu vor depista nclcri semnificative sau
fraude);
elementul riscului n cazul nedepistrii de ctre auditorul intern a nclcrilor
sau informaiei frauduloase.
n primul rnd, auditorul trebuie s evalueze riscul inerent i riscul eficacitii insuficiente
a sistemelor de control intern i n baza unor astfel de evaluri s elaboreze procedurile
care l vor ajuta s diminueze riscurile.
Pragul materialitii presupune msura erorilor care pot fi admise fr a afecta
considerabil rezultatul final, fie starea rapoartelor financiare, fie regularitatea unui
proces. Auditorul decide personal pragul maxim admis de fraude (erori). Aceast
evaluare este denumit ca pragul materialitii. Cu ct mai mare este acesta, cu att mai
puine teste vor fi efectuate. Pragul materialitii poate fi determinat de:
sume prin determinarea cantitii erorilor, a sumelor aferente erorilor;
procente n raport cu cantitatea general a actelor i sumelor cheltuite pentru
realizarea acestei sarcini.
Probele auditului snt probe obiective. Caracterul veridic al acestora depinde de natura
lor, sursa i de metoda de control prin care aceste probe au fost obinute. n activitatea
sa, auditorul trebuie s tind s se bazeze pe surse i metode ct mai veridice. Mai mult
ca att, probele auditului trebuie s fie:
adecvate adic s aib legtur cu scopurile auditului;
raionale mijloacele cheltuite la obinerea probelor trebuie s fie adecvate
rezultatelor ateptate.
Etapa de realizare. Toate elementele menionate mai sus trebuie s fie luate n
consideraie de auditori n procesul realizrii scopurilor auditului. n acest context,
vom acorda atenie celor mai importante elemente, evidena crora este calea de succes
al unui proces de control, realizat n cadrul entitii. Pentru a asigura succesul auditului
i conformitatea acestui proces cu cerinele economice ale organizaiei, n primul rnd
este necesar de a determina pragul materialitii i a evalua riscul auditului (n baza
informaiei privind obiectul i subiectul auditului de care dispune auditorul).
Riscul auditului este acela de a nu depista nclcri ale legislaiei n vigoare sau erorile
semnificative. Evaluarea riscului este strns legat de aspectul economic al realizrii
22
Audit intern
23
Carta auditului intern trebuie s fie redactat i remis entitii auditate deoarece:
ofer o comunicare oficial pentru verificarea i aprobarea managementului
de vrf;
clasific rolul i poziia auditului intern n cadrul organizaiei, evideniindu-se
astfel nenelegerile;
ajut la permanenta revizuire i evaluare a rolului i poziiei auditului intern
circumscris efului compartimentului de audit intern, iar managementul de
vrf trebuie s aprobe orice modificri ulterioare.
Carta auditului intern trebuie s fac referire n mod obligatoriu la urmtoarele
aspecte:
Funcia. Trebuie s fie un paragraf introductiv care s stabileasc scopul
funciei de audit intern. n practic multe Cri folosesc definiia auditului
intern pentru a rezolva aceast cerin.
Independena. Trebuie s descrie modul cum funcia de audit intern
se relaioneaz cu restul organizaiei astfel nct s-i poat demonstra
obiectivitatea i imparialitatea.
Rolul i scopul. Principalele probleme trebuie s se refere la: accesul
nerestricionat la personal i la activiti; amploarea rolului de asigurare i de
consiliere, respectiv tipurile de audit intern care vor fi utilizate; monitorizarea
calitii rezultatului activitii de audit intern, respectiv calitatea activitilor
de asigurare i de consiliere.
Raportarea. Trebuie s se stabileasc nivelul de raportare al auditului intern i
cerinele acesteia.
Responsabilitatea. Aceast ultim seciune va sublinia rspunderile efului
compartimentului de audit intern privind: dezvoltarea i meninerea auditorilor
interni la un nivel corespunztor de cunotine, deprinderi i experien;
planificarea strategic i operaional; implementarea programelor aprobate;
comunicarea rezultatelor.
Carta auditului intern se va actualiza ori de cte ori se impune pentru a asigura baza
relaionrilor din compartimentul de audit intern i managementul de vrf.
Planul de audit
Activitatea de audit intern este o activitate planificat, proces care se realizeaz pe
baza analizei riscurilor asociate activitilor i este menit s adauge valoare entitii
auditate. Planificarea auditului const n constituirea unei strategii generale, dar i a
unor abordri detaliate cu privire la natura, durata i gradul preconizat de cuprindere a
auditului. Planificarea activitii de audit intern se realizeaz pe trei niveluri:
Planificarea pe termen mediu planificarea activitilor de audit intern n aa
fel nct pe parcursul unei anumite perioade s fie cuprinse toate activitile
auditabile n funcie de importana activitii n cadrul entitii, de pericolul
24
Audit intern
25
Etapa preliminar.
Intervenia la faa locului.
Raportarea.
Urmrirea recomandrilor.
26
Audit intern
27
28
Audit intern
29
Manag
mentul
Introducere
31
Introducere
Activitatea administraiei publice locale se afl n permanen schimbare, proces care
la etapa actual se desfoar cu o vitez fr precedent. Ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de oameni competeni, loiali, flexibili i bine pregtii. Resursele
umane snt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie
cu totul deosebit gestiunii acestor resurse.
Managementul
resurselor umane
n contextul realitilor din administraia public din Republica Moldova managementul resurselor umane constituie o abordare principial nou a personalului de ctre conductori. De menionat, valoarea organelor administraiei publice se apreciaz dup
profesionalismul funcionarilor i dup calitatea serviciilor prestate. O administraie
dotat cu mijloace materiale i financiare de mare valoare, dar cu funcionari nepregtii profesional nu-i poate ndeplini sarcinile, irosind zadarnic sursele care i-au fost
puse la dispoziie. Cele mai bune legi nu dau rezultate scontate, dac nu sunt aplicate
n spiritul lor strict de ctre funcionarii pregtii temeinic pentru profesia lor.
Elaborarea i implementarea unei politici de personal de ctre autoritile administraiei publice locale reprezint o soluie eficient de soluionare a problemelor existente
n administraia public. Direciile principale n acest domeniu ar fi:
Analiza tiinific a necesitii de cadre administrative;
Angajarea n serviciu pe baz de profesionalism;
Crearea unui sistem tiinific fundamentat de formare i dezvoltare a cadrelor;
Promovarea cadrelor pe scara ierarhic n conformitate cu meritul profesional
i cu salarizarea respectiv;
Ridicarea nivelului de funcionare a deciziilor n politica de cadre;
Promovarea lucrtorilor tineri i capabili.
Astfel, problematica personalului n administraia public devine, n mod imperios, o
prioritate n activitatea organelor administraiei publice.
32
HG nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici.
HG nr. 192 din 1 martie 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire
la organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante n autoritile publice;
HG nr. 151 din 23 februarie 2001 Despre aprobarea Clasificatorului unic al
funciilor publice;
HG nr. 689 din 10 iunie 2003 Cu privire la organigrama i statele de personal
ale aparatului preedintelui raionului, direciilor, seciilor, altor subdiviziuni
din subordinea Consiliului raional;
HG nr. 724 din 13 iunie 2003 Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul
autoritilor administraiei publice centrale i locale;
HG nr.522 din 20 mai 2004 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la
atestarea funcionarilor publici;
HG nr. 845 din 26 iulie 2004 Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici;
HG nr. 688 din 10 iunie 2003 Cu privire la structura de personal ale primriilor satelor (comunelor), oraelor (municipiilor);
HG nr. 525 din 16 mai 2006 Cu privire la salarizarea funcionarilor publici i
persoanelor care efectueaz deservirea tehnic.
33
34
Principalele motive pentru care este folosit planificarea personalului n Polonia sunt:
Pentru a folosi mai eficient si mai eficace resursele umane
Pentru a ridica nivelul de satisfacie al angajailor.
Pn la integrarea n UE, Polonia a avut un sistem de planificare a personalului specific
unei administraii publice centralizate. Dup aderarea Poloniei la Uniunea European,
principalele modificri ce s-au realizat n planificarea personalului au fost:
Planificarea precede toate activitile managementului resurselor umane
Avansarea n post este un proces constant i rapid, managerul, la recomandarea departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin
suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei
are ansa de a promova
Colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei este necesar i obligatorie.
In cariera sa, funcionarul public beneficiaz de dreptul de a promova n funcia public i de a avansa n grade de salarizare.
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare vacante i se realizeaz conform legii, prin concurs sau
examen.
Experiena polonez atest c planificarea este mult afectat de tipul de posturi pe care
vrem s le scoatem la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun
probleme. ns posturile care pretind o nalta calificare, studii superioare i presupun o
activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie.
Principalele tehnici care stau la baza planificrii personalului din administraia public
polonez sunt:
Estimarea produsa de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe
opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare
i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv.
Aplicarea metodologiei planificrii strategice.
Tehnica harmonogramelor (Gantt) este una din cele mai vechi tehnici de planificare i control a realizrii n timp. Planificarea cu ajutorul harmonogramelor
este efectuat bidimensional, unde axa nivelului, reprezint scara de timp, pe
cnd axa orizontal reprezint realizrile. Timpul n harmonograme poate fi la
fel n uniti de timp de rnd ct i n uniti calendaristice( ore, zile, sptmni,
luni .a.) . n tehnica harmonogramelor realizrile snt prezentate n ipostaze
de uniti de lungime proporional cu timpul realizrii lor (n dependen de
unitile preluate pentru axa de timp).
Tehnica harmonogramelor poate fi utilizat att pentru planificarea planificrii,
ct i pentru controlul proiectului. O prioritate a harmonogramelor este transparena lor, ce rezult din vizualizarea funciei, n ipostaza prilor proporionale n
rstimpul activizrii lor. Aceast prioritate este vizibil, n cazul planificrii proiectelor de structur de lan (funciile survin una dup alta sau survin concomitent). Folosirea tehnicii harmonogramelor este foarte simpl. Ea se bazeaz pe
nscrierea n tabel a tuturor indicilor ce in de planificare i de timpul activitii
lor, iar ulterior pe prezentarea grafic a acestor indicatori, n dependen funciile
i sarcinile aparente. Din prezentarea grafic, funciile i sarcinile, snt vizibile
35
36
37
filul organizaiei, natura funciilor ce trebuiesc suplinite, numrul persoanelor care vor
fi supuse selectrii, presiunea unor factori externi.
Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele acestuia
pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selecia profesional se
poate efectua pe dou ci:
1. Empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu a candidailor, aspectul fizic etc.;
2. tiinific, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur
tiinific probat, cum ar fi teste, chestionare, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii ale unei funcii.
O selectare riguroas se desfoar n mai multe etape, reducnd treptat numrul celor
selecionai, alegem pe cel mai bun, cel mai potrivit pentru postul vacant. Este foarte
necesar ca procesul selectrii s se desfoare pe baze democratice, respectnd principiile autonomiei i descentralizrii.
Etapele selectrii cadrelor sunt urmtoarele:
Reclama: este important s fie folosit la maxim orice metod, orice form
de reclam publicarea n mijloacele mass-media a informaiei despre locul
vacant, afiarea anunurilor de angajare;
Acceptarea cererilor: se accept numai cererile semnate de participani. Cererea nu este un act formal, ea ofer informaii care l ajut pe eful serviciului
personal s aprecieze potenialul candidatului n obinerea unor performane
corespunztoare postului vacant;
Interviul candidailor: aceast prob reprezint o simpl conversaie cu scopul
de a determina dac studiile, experiena, interesele i temperamentul persoanei
corespund funciilor n cauz;
Examinarea: este conceput s contribuie la testarea obiectiv a capacitilor
i aptitudinilor candidailor.
Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii:
De inteligen, destinate s msoare capacitatea intelectual a candidailor i
s le probeze memoria, rapiditatea gndirii i abilitatea de a vedea relaii ntre
elementele componente ale unei probleme complexe;
De ndemnare i aptitudini, destinate s identifice ndemnrile i potenialul
de dobndire a unor abiliti noi;
De personalitate, concepute pentru a vedea caracteristicile personale ale candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce
denot capacitatea lor de a ocupa funcii de conducere;
Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie
pentru fiecare candidat , mai ales n procesul de comunicare;
Alegerea candidailor este ultima etap a selectrii i finalizeaz cu selectarea unei
persoane concrete. Se consider ales candidatul care a obinut punctajul maxim la
concursul sau examenul de promovare.
38
39
asigurarea caracterului sistematic i planificat al procesului de aprofundare i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor
necesare pentru exercitarea eficient a responsabilitilor ce revin postului de munc,
funciei deinute.
Principiile politicii de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici sunt:
Garantarea dreptului fiecrui funcionar la dezvoltarea potenialului propriu
mecanismele de realizare a sistemului de dezvoltare profesional continu
trebuie s prevad responsabilitile statului, autoritilor publice, prestatorilor de servicii de instruire pentru a oferi fiecrui funcionar public posibiliti
de dezvoltare profesional continu;
Orientarea spre necesitile de instruire ale fiecrui funcionar strategiile,
metodele i programele de instruire trebuie s fie ajustate la necesitile individuale ale funcionarului public, s nu aib un caracter general;
Obiectivitate sistemul de dezvoltare profesional continu trebuie s asigure
posibiliti egale fiecrui funcionar public la instruire, att n ar ct i peste
hotare, fr nici un fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate,
apartenen politic etc.;
Transparen politica de dezvoltare profesional continu a funcionarilor
publici, procedurile de realizare a procesului de instruire trebuie s fie clar
formulate, cunoscute i nelese de toi funcionarii publici.
Pentru ca investiiile n instruire s exercite un impact maxim, procesul de dezvoltare
profesional trebuie s se bazeze pe identificarea i satisfacerea necesitilor individuale de instruire ale fiecrui funcionar public.
Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici poate i trebuie s fie asigurat:
De ctre prestatorii de servicii n domeniul instruirii, att din sectorul de stat
ct i din cel privat i neguvernamental: universiti, centre de instruire, coli
de business, instructori profesioniti etc.;
De ctre practicieni: funcionari publici competeni de nivel republican i local, conductori de performan etc.;
Prin diverse tipuri i forme de instruire intern (n cadrul autoritii publice)
i extern (n afara autoritii publice): seminare, conferine, cursuri de scurt
i lung durat, instruire la distan, tutelar, autoinstruire, rotaie de posturi,
funcii etc.
Experiena Poloniei atest c fiecare funcionar public trebuie s beneficieze de diverse
opiuni de dezvoltare profesional n volum de cel puin 40 de ore anual.
Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici este reglementat n Moldova de Regulamentul cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor publici,
aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004. Astfel, n conformitate cu
acest document, sarcinile de baz ale perfecionrii profesionale continue sunt:
Susinerea implementrii reformei administrative i a modernizrii administraiei publice;
Adaptarea cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici la schimbrile
cadrului normativ, la cele organizaionale, tehnologice, funcionale i de alt
ordin din serviciu public;
Creterea motivrii funcionarilor publici, crearea unei culturi organizaionale
noi n cadrul serviciului public;
40
Teoria dar i practica autoritilor publice locale din Polonia indic c modalitile de
perfecionare a personalului se pot mpri n dou categorii, n funcie de locul n care
se desfoar aceast perfecionare:
1. Perfecionare la locul de munc;
2. Perfecionare n afara locului de munc.
Fiecare dintre aceste metode are avantajele i dezavantajele ei, fiecare alegere depinznd de o serie de factori caracteristici persoanelor, grupurilor, organizaiilor.
Cteva metode simple i necostisitoare de perfecionare intern:
Rotaia lucrtorilor
Rotaia posturilor
Dublarea operatorului cu un secund
Aplicarea sarcinilor/proiectelor speciale; aruncarea n ap adnc; antrenarea; practica dirijat; discuii n grup; sesiuni de ntrebri i rspunsuri; lectur
dirijat.
Perfecionarea n afara locului de munc este mai costisitoare, de care beneficiaz n
general numai o parte redus a angajailor. Ea poate da rezultate foarte bune deoarece asigur, n cele mai multe cazuri, o pregtire la un nivel foarte nalt. Ea se poate realiza n:
Colegii;
Universiti;
Centre de perfecionare;
Instituii profesionale;
Instituii de nvmnt la distan .a.
O form reuit de perfecionare este combinarea celor dou modaliti care const n
organizarea de cursuri de ctre unele instituii externe n interiorul unei organizaii.
Finanarea procesului de perfecionare profesional se efectueaz pe mai multe ci:
a) Centralizat fonduri bugetare alocate n scopul finanrii comenzii de stat
pentru instruirea anumitor categorii de funcionari publici i alei locali, stabilit anual de ctre Guvern;
b) Descentralizat mijloace financiare, netransferabile n alte scopuri, prevzute
ca linie bugetar special n bugetul anual al fiecrei autoriti publice;
c) Din alte resurse financiare neinterzise de legislaie granturi, proiecte de asisten tehnic, programe de finanare extern etc.
Politica cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici prevede introducerea
sistemului cu privire la cariera profesional a funcionarilor publici, constituit din mai
multe etape, care va asigura realizarea posibilitilor de avansare n grad de calificare,
promovare n funcie pe parcursul ntregii activiti profesionale. Acest sistem se bazeaz pe principiile obiectivitii i transparenei.
Politica cu privire la colectarea, pstrarea i utilizarea informaiei despre funcionarii
publici include introducerea sistemului informaional unic, care va asigura informatizarea diferitelor activiti privind resursele umane n fiecare autoritate public n parte
41
42
Aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
43
decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur,
fie mpreun cu managerul su.
Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea la alt post sau o majorare salarial.
Elementele ce caracterizeaz procesul de evaluare a performanelor sunt:
Procedurile de evaluare utilizate corespund viziunii organizaiei privind modul n care aceasta concepe s organizeze activitile i s orienteze propriul
personal;
Procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz;
Pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile;
Sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor
este n strns concordan cu ierarhia managerial;
Un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional;
Evaluarea este o operaiune periodic scris, care se repet la anumite intervale de timp.
Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie ct i pentru indivizi, numai dac este efectuat n mod corect.
Un model de Chestionar de evaluare a performanelor este prezentat n Anexa 1. n
desfurarea evalurii un rol important l are Fia de post. n dependen de responsabilitile specificate n Fia de post se poate realiza mai eficient o evaluare obiectiv.
Un model de fi de post este prezentat n Anexa 2.
Pentru conducerea unei organizaii aprecierea obiectiv a personalului va influena
pozitiv att asupra creterii eficienei activitii de munc ct i asupra optimizrii unor
decizii cu caracter administrativ: conferirea gradelor, acordarea primelor sau a salariului, promovri, transferri, sporirea numeric a forei de munc.
Din punctul de vedere al salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a propriului potenial nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile
de munc, ce randament au, ce ateapt de la ei organizaia n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia.
Fiecare organizaie i are propria individualitate, astfel solicitnd o tratare difereniat. Metodele i tehnicile utilizate n evaluarea performanelor personalului depind
de o serie de factori, cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de
activitate, orientrile strategice i sistemul de angajare.
Prin carier se nelege succesiunea de funcii, n ordinea crescnd a prestigiului. Odat cu creterea nivelului de calificare i flexibilitate a personalului, cresc ansele de
promovare sau deplasare n interiorul ori n exteriorul organizaiei. Planul de carier
este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie apreciat la nivel individual, organizaional i social. Astfel, cariera poate fi considerat ca o succesiune de
experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii.
Conform Concepiei cu privire la politica de personal n serviciul public n Republica
Moldova, cariera profesional este o succesiune a poziiilor i posturilor de munc,
funciilor ocupate de o persoan n timpul activitii profesionale. n Legea serviciului
public art. 19, alin. 1 se stipuleaz c avansarea n serviciu a funcionarilor publici se
44
face prin transferarea ntr-o funcie superioar sau prin conferirea unui grad de calificare superior. Cariera are dou dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge
n timp;
Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective
prin prisma subiectivitii sale.
Cariera presupune interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre
ceea ce concepe individul (aptitudini, nevoi, preferine) i ceea ce reprezint postul
(constrngeri, oportuniti, obligaii).
Cariera profesional a funcionarilor publici ncepe de la poziia de debutant, a crei
perioad este un an. Dup expirarea acestui termen i n funcie de rezultatele evalurii
activitii, funcionarul public debutant trece n poziia de funcionar public cu grad de
calificare iniial. Conform art. 9 a Legii serviciului public, trecerea funcionarului public, inclusiv la rugmintea lui, ntr-un alt grad de calificare se face succesiv, n corespundere cu pregtirea lui i profesional, cu rezultatele muncii i ale atestrii efectuate
n modul stabilit de legislaie.
Gradul de calificare se confer de autoritatea public ce a angajat funcionarul. Conferirea gradului se consemneaz n carnetul de munc. Pentru trecerea n gradul de calificare imediat superior vechimea n munc este de cel puin doi ani. Pentru ndeplinirea
unor misiuni de rspundere deosebit, funcionarul poate fi trecut, nainte de termen,
n gradul ce l depete pe cel anterior cu un grad. Gradele de calificare se confer pe
via. Funcionarul poate fi degradat sau retrogradat numai prin hotrrea judectoreasc pentru svrirea unor aciuni ilegale, ce prevd rspundere penal, precum i
pentru conferirea gradului de calificare cu nclcarea regulamentului.
Funcionarul public i pstreaz gradul de calificare n caz de transfer dintr-o autoritate public n alta, de promovare, de rencadrare n serviciul public. n caz de numire ntr-o funcie de conducere, funcionarul public continu succesiunea carierei sale
profesionale.
Fiecrei etape din cariera profesional i va corespunde un anumit nivel al salariului
de baz. Stadiile carierei pot fi definite ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor
eseniale i schimbrilor din activitile profesionale. Aceste stadii succesive sunt: explorarea, stabilizarea, avansarea (cretere), meninerea i finalul carierei (declin).
1. Explorarea este un moment important n formarea identitii profesionale i
n alegerea unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social (grupul de colegi care ofer feed-back i informaii
generale despre organizaie i activiti), mentorul (constituie un model pentru
discipol) i discipolul.
2. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de experien ntrun domeniu.
3. Avansarea i meninerea presupune focalizarea pe obiectivele-cheie, realiste
ale carierei.
4. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i
de influen n organizaie sau o perioad la cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
Motivarea personalului
45
Un concept tot mai des folosit este cel de carier elastic, care se refer la permanenta preocupare a individului pentru carier, s fie mereu activ, s cunoasc competenele
i oportunitile, s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se afle. n acelai
timp, trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional.
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
Stabilitatea i loialitatea angajatului;
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
Motivarea performanei.
Strategia administrativ de personal trebuie s dea importan i promovrii, care s
asigure stabilitatea carierei funcionarului public. Se recomand, fr a deveni regul,
promovarea funcionarilor publici care lucreaz n instituiile publice.
Conductorii, pe lng planificarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai
s-i identifice calea proprie i fgaul optim n evoluia profesional. Principalele
metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor;
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei.
Individul i propune ca scop o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii
valoroi. Pentru ca s se ntmple aa, trebuie luate n considerare diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii
i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte, succesul carierei cere oamenilor s fie
flexibili; pe de alt parte, organizaiile pot facilita succesul n carier i pot contribui la
dezvoltarea angajailor, pstrndu-i acolo unde este nevoie de ei.
Motivarea personalului
Activitatea eficient a membrilor unei organizaii depinde, pe de o parte, de abilitatea
lor, iar, pe de alt parte, de motivare. O persoan trebuie s posede abiliti i aptitudini
de a efectua un lucru i trebuie s fie motivat s fac acest lucru bine. Modul n care
vei deprinde iscusina i capacitatea de a motiva personalul dumneavoastr pentru
atingerea scopurilor va determina eficiena lucrului organizaiei.
Atunci cnd cineva reflect asupra motivrii n context managerial, un subiect care
n mod natural iese la iveal este remunerarea. Frederick Taylor i-a bazat ntregul
sistem de stimulare a managementului tiinific pe factorii economici. Gndirea contemporan referitor la motivare este mai sofisticat dect sistemul lui Taylor, deoarece
remunerarea este perceput ca interacionnd complex cu o mulime de ali factori de
motivare.
Astfel, n anii 50 ai secolului XX Frederick Heryberg a dezvoltat un model de motivare
cunoscut sub denumirea de teoria bifactorial. Heryberg (1959) afirma c pentru problema motivrii sunt importante dou seturi de variabile. Un set - factorii igienici, ine
de insatisfacia de lucru i altul - factorii motivrii, ine de satisfacia de lucru. Factorii igienici includeau astfel de variabile ca remunerarea i condiiile de lucru; factorii
motivrii includeau variabile, cum ar fi succesul, recunoaterea i avansarea. Heryberg
susinea c mbuntirea factorilor igienici, precum remunerarea, nu va crete satis-
46
facia de lucru, ci pur i simplu va reduce insatisfacia. Dac remunerarea unei persoane
scade sau rmne la acelai nivel, aceasta n curnd va spori gradul de insatisfacie. i
invers, astfel de factori de motivare ca succesul i avansarea nu vor afecta insatisfacia,
dar vor spori satisfacia de lucru. Lecia pentru manageri privind motivarea angajailor
constituia o sarcin mult mai complex dect o simpl mrire a salariului.
n acelai context, la ntrebarea dac banii reprezint o motivare, un factor motivator
Adrian Furnham (The Sunday Times, 9 Oct., 1994) susinea cu patru argumente ideea
c ntre bogie i fericire nu exist nici o legtur.
Adaptarea: fiecare se simte bine dup o cretere a salariului, dar se acomodeaz foarte repede la aceast situaie, iar efectul dispare;
Comparaia: oamenii i definesc propria bogie n comparaie cu a celorlali
i vor descoperi ntotdeauna c orict de muli bani ar avea, altcineva are i
mai muli;
Existena unor alternative: cu ct o persoan are mai muli bani, descoper o
valoare mai mare n alte lucruri, cum ar fi libertatea sau prietenia;
ngrijorarea: creterea veniturilor face ca grijile individuale s-i schimbe direcia ctre zone mai greu de controlat ale existenei, cum ar fi auto dezvoltarea, poate i pentru c banii sunt asociai ideii de stpnire a propriei sori.
Teoriile legate de motivaie dovedesc c o motivaie nalt duce la o eficien sporit. Una din abordrile teoriei motivrii este considerat i piramida necesitilor de
Maslow. Abraham Maslow (1954) consider c oamenii manifest cinci trepte de necesiti, ierarhizate, pentru satisfacerea crora acionm etapizat, de la cele de nivel
inferior spre vrful piramidei. La primul nivel sunt plasate necesitile fiziologice pentru hran, mbrcminte i adpost. n contextul de angajare, aceste necesiti sunt de
obicei satisfcute printr-un salariu adecvat.
Apoi urmeaz necesitile pentru siguran i securitate, lucru de care avem nevoie
pentru sigurana fizic i emoional. Necesitile pentru siguran pot fi satisfcute
prin securitatea locului de lucru, asigurarea sntii, programe de pensie i condiii
sigure de munc. n afara acestor necesiti de baz, avem necesiti sociale, pe care
le satisfacem n grup.
n continuare se manifest necesitile pentru satisfacerea ego-ului i autorespectul.
Aceste necesiti cer respect i recunoatere din partea altora, pot fi satisfcute prin
diferite onoruri i remunerri, alte forme de recunoatere.
i n fine, la nivelul superior, se manifest necesitile pentru autorealizare. Acest ultim nivel, care poate fi atins numai dup ce sunt atinse celelalte, descrie acea stare a
dezvoltrii psihologice prin intermediul creia persoana poate atinge capaciti umane
cele mai mari. Maslow consider c Un muzician trebuie s compun muzic, un pictor trebuie s picteze, un poet trebuie s scrie poezii, pentru a fi pn la urm fericit. Un
om trebuie s fie ceea ce el poate fi. Aceast necesitate o putem numi auto actualizare.
Ea se refer la dorina de autorealizare a individului, adic la tentaia de a se dezvolta
conform potenialului sau dorina sa de a deveni ceea ce este capabil s devin.
Maslow sugera faptul c oamenii lucreaz mai nti de toate pentru a-i satisface necesitile fiziologice, apoi cele pentru siguran i aa mai departe pe scara necesitilor.
n general, ei sunt motivai de necesitile de la nivelul cel mai inferior (cele mai importante) care rmn nesatisfcute. Nu este neaprat ca necesitile de la un nivel inferior
Motivarea personalului
47
ale
48
49
Motivarea personalului
Anexa 1.
CHESTIONAR. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
Angajatul
Departamentul (secia)
Data angajrii n funcia actual
Funcia
Numrul de nregistrare a angajatului
Data de la ultima evaluare
Forma evalurii:
Anual
Meritul
Performanele
La sfritul probei
Promovare
Altele
E Excelent, S satisfctor, U nesatisfctor,
Factorii
Utilitatea
Msura n care angajatul este prompt, respect regulile
Maniere model
Stabilitate, politee, dispune de hotrre n timpul lucrului
Creativitate
Msur n care angajatul sugereaz idei, descoper cile
optime de atingere a scopului
Iniiativ
Msur n care angajatul descoper noi sarcini i manifest
abilitate profesional
Relaii interpersonale
Bunvoina i abilitatea n comunicare, cooperare cu colegii,
efii i clienii
Cunoaterea lucrului
Folosete deprinderile tehnice i informaia necesar n
lucru
Calitatea
Acurateea, punctualitatea, accesibilitatea lucrului ndeplinit
Aprecierea
Comentarii
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
E
S
U
Promovatul _____________
Responsabil de promovare__________
Data_________________________
Data _______________________________
50
Anexa 2.
Aprobat
prin dispoziia primarului nr.______
din ____ _______________ 2007
FIA POSTULUI
Cuprins
Audit Intern
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Controlul intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Auditul intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Misiunea de audit intern i etapele ei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Modul de organizare a activitii de audit intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
30
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Cadrul legal ce reglementeaz activitatea personalului din APL . . . . . . . . . . . 31
Planificarea resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Recrutarea i selectarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Dezvoltarea profesional a personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Evaluarea performanei i gestiunea carierei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Motivarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45