I.

Funclia de planificare-organilare a sistemului

de invdfdmint implicd valorifi_
carea efrcientda tuturor resurselorpedagogice
ale instituliei qcolare/universitare,
incepind cu cele urRanegi terminind cu cele
materiare,temporalesaufinanciare.
Func(ia de orientare-tndrumarea procesului
de tnvdydmtnt vizeazddimensiunea operafionalda sistemului de invd{dmint,
proiectatdqi realizatdla nivelui activitdfii didactice' Aceastd functie urmdregte
evaluareacalitdlii procesului
de
instruire' dar pi a activitalii educative.
Ambele situafii solicitd o planificare
rigu_
roasda acfiunii de evaluaremanagerial
d,, careare simultan un caracterpermanent;
un caracteranalitico-sintetic;un ca-racter
global, vizind toate elementeleactului
didactic (obiective-con{inuturi-strategii
de predare-?nv6Jare_evaruare).
Funclia de reglare-autoreglarea sistemului
si procesului de tnvdldmtnt vizeazd' pe de o parte, perfec{ionareacadrelor
didactice realizatl,prin acJiunilemetodice proiectatera niver macro- gi micro-structural,
iar, pe de artd parte,cercetarea
pedagogicdrealizatd'prin inova{ii proiectate
specialpentru optimizareacontinud
a
activiElii didactice.
Aceste functii angaieazd'
toate acliunile manageriale- informarea,
evaluarea,
comunicarea9i toateoperaliilede control
necesarepentrumdsurareacantitativaqi
apreciereacalitativd a std-riisistemuluiqi
a procesuruide invd{dmint ?n direcfia
autoperfecliondriiactivitatii personarita{iiqi
institu{ieirespective.
-

Managementul claseide elevi

Mai mul{i cercetdtoriin domeniul pedagogiei,
investigind rolul factorului
rela{ionalin educafie,au desprinsconcruzia
exprimatdde J. wittmer: ,,Interac}iu_
nile socialecondi{ioneazddezvoltarea
intelectualda elevului, atitudinile
sale su
privire la obiectiveleeducativeale gcolii
gi rezultatelesale: relatiile elevului
cu
profesorulgi colegii influenleazdfoarte
mult evolu{iaatitudinilor,a conduitelorqi
a cunogtinfelorinvdfate"(J. Wittmer, 197g,p.
56).
Pentru educator,cunoa;tereagi stdpinirea
artei manageriareeste esenliard,
deoarececunoastereamanagementului
ca pe un proces complex nu inseamnd
,,dirijism", iar manageriinu asigurdimediat
succesurunei acfiuni. o definitie a
managementuluiclaseid'eelevi din punct
de vedereal caracteristicilorpsiho-socio-educafionalepoate fi consideratd
urm'toarea: ,rDomeniu de cercetare
tn
stiinlele educaliei care studiazd attt perspectiveleteoretice
de abordare ale clasei
de elevi, ctt si structurile dimensionar-practice
are acesteia (ergonomicd,
psihologicd, psihosociard, normativd,
rerarionard, operarionard creativd),
si
tn
scopul facilitdrii intervenliilor cadrelor
didactice tn situaliile eclucalionale
concrete,prin exerciliul microdeciziilor
educalionale,,(R.Iucu, 2000,p. 5_7).
200

in sistemul social de educatiegi invdfdrnint profesorii trebuie sd se raporteze

la cei pe care ii educd, sd stabileascdrela{ii de cooperare cu elevii qi pbrinfii
acestoragi cu alli factori interesati ai societdtii. Ei nu educ6 numai la catedrd,in
clasd, ci prin fiecare contact relational cu copiii gi pdrintii desfdgoardo munc6 de
cregtereqi dezvoltare,de conduceregi direc{ionare.
Activitatea cadrelor didactice se desfdqoardin fata unor individualitdli umane
in formare. De aici deriv[ necesitateaunei maxime responsabilit[]i fa]d de
comportamentelegi interven{iileeducatorului.Rolurile managerialeale cadrului
didactic,clasificatede Romifd lucu, se referdla:
planificare: planificd activitdlilecu caracterinstructiv qi educativ,determindsarcinile
gi obiectivelepe variateniveluri, iqi structureazdcontinuturileesenliale
gi completeazdcuactivitdli prospectiveregistrulclaseietc.;
organizare: organizeaz5activitdtile clasei, ftxeazd"programul muncii instructiveducative,stabileqtestructurilegi formelede organizare;
comunicare:redacteazdinformafiile qtiinfifice, seturileaxiologicesub forma mesajelor,stabileqtecanalelede comunicareqi repertoriilecomune;
conducere:conduceactivitateadesfdquratd
in clas[, direc[ionindprocesulasimildrii,
dar gi al formeuiielevilor prin apelulla normativitateaeducationnld.
coordonare:coordoneazd
?nglobalitatealor activitd{ileinstructiv-educative
ale clasei, urmdrind in permanenfdrealizareaunei sincronizdrj intre obiectivele individualeale elevilorcu celecomuneale clasei,evitind suprapunerileori risipa gi contribuindla intErireasolidaritaJiigrupului;
tndrumarezindrumd elevii pe drumul cunoaqteriiprin interven{iipunctualeadaptate situafiilor respective,prin sfaturi qi recomanddricare sd susfinf,
qi reac{iileelevilor;
comportamentele
motivarei motiveazdactivitateaelevilor prin formele de intdriri pozitive gi negative; utilizeazdaprecierileverbaleqi reac{iilenonverbale?n sprijinul
consoliddriicomportamentelor
pozitive;
consiliere:ajutdelevii in activitdlileqcolare,dar gi in cele extraEcolare
prin sfaturi,
qi
orientareculturald axiologicda acestora.Un aport deosebitii are
interven{iaeducatoruluiin orientareaqcolardEi profesionald,dar gi
?ncazurilede patologieqcolar6.
in realizarearolurilor sale,educatoruladoptbmai multe stiluri managerialeale
cadrelor didactice.Stilul managerialesteun procesprin care o persoandsau un
grup de persoaneidentificd, organizeazd",
activeazd,,influenfeazf,resurseleumane
gi tehnicearleclaseide elevi in scopulrealizdriiobiectivelorpropuse.
201

in conturarea stilului managerial un rol important il au urmdtorii

factori:
factorii de personalitate,
motivafia,agteptdrile,influen{eleqi presiunilede
ror ce se
exercitd asupra afirmarii profesorului, climatul organiza\ional
care poate definl
intdri sauadaptastilul managerialal profesorului.
Existd mai multe tipologii ale stilurilor
managerialeale cadrelor diclactice.
Vom prezentao sintezd:
stilul autoritar dezechilibreaz1t
corelalia dintre subiectulqi obiectul acfiunii,
prin accentuarea
rolului educatoruluiin defavoareacelui educat,
ceeace blocheazd canalelede conexiuneinversdexternS.
Acest stil are urmdtoarelecaracteristici:
' obiectivelegenerale
aregrupului sint stabilitede cdtremanager;
' modalitd{ilede lucru gi
etapeleactivitdtriisint stabilite sau decisede
cdtre
lider, astfel incit membrii grupurui nu vor
cunoa$tein avansceeace ur_
meazdsd serealizeze;
' manageruleste cel
care decide qi impune fiecdruia sarcinade realizat
gi
colaboratoriicu careva desfdguraactivitatea;
o managerulpersonalizeazd,
elogiile gi criticile, dar atitudineasa este
mai
degrabdreceqi impersonalddecit ostild.
stilul democratvalorificdintegralresursele
corela{ieidintre subiectulgi obiectul acliunii educa{ionare.
Acest stil areurmdtoarelecaracteristici:
o managerulincurajeazd
participareaactivd a tuturor membrilor in
clezbatereaobiectivelorgeneraleale grupului;
' desfdqurarea
activitdtiloresterezultatulunor decizii colective;
' repaftizareasarcinilor
este decisdde grup, iar alegereacolaboratorilor
se
face?nmod liber;
o managerulincearcd
sd se comporte ca un membru obiqnuit gi
egal cu
ceilal{imembriiai grupului.
Stilul laisser-.faire(permisiv) dezechilibreazd
corelatiaeducator- educatprin
accentuarea
rolului celui educat,fapt care conducela
blocareacanalelorde c'nexiuneinvcrsdinlernd.
stilul birocratic - profesorurmanagerurmdre$te
sd-giindeplineasc6rorur, sd
respectereglementdrilede tip aclministrativ,
fiincl mai atent la ce spun superiorii
sai jerarhicidecit la cei intereseazd
pe elevi.
stilul carismaticesteaxat pe personalitatea
puternicdqi atractivda cadruluididactic,carepoatefi gi autoritargi democratic
in reratiilecu elevii.
stilul directiv Tn careprofesorur-manager
traseazd.sarcini
erevurui,ii ,,spune,
ce trebuie sd facd gi ii controreazd,,
pe cit posibil, fiecare acliune. Acest stir
aplicdcelor ce nu pot saunu vor sd realizezeactivitdtile.
202

Stilul tutoral se profileazd in relatiile cu elevii ca.renu pot, dar vor sd reahzeze
sarcinarespectivd.Profesoruliqi "vinde" sugestiile,deciziile,incercind s6-l convingd pe elev sd ac{ioneze.
Stilul mentoral aparecind profesorulofer6 sugestii,sfaturi, ajutor in momentul
cind ii sint solicitate de cdtre elevi. Acest stil se aplicd elevilor a cdror motivalie gi
capacitdlimai trebuiedezvoltate,celor carepot gi vor, dar nu in suficientdmdsurd.
Stilul delegator se recomanddpentru elevii care pot qi vor in suficienti
mdsur6.Profesoruloferd elevilor libertateade luarea deciziilor'
in cele din urmf,, eficienfa
i;i
Ca recompenseexterne se pot folosi:
manageriald la clasd a unui
notele, diplomele, premiile, laudele in !:i cadru didactic depinde de arta
public, scrisori de felicitare trimise pide a utrl\za recompensele gi
rin{ilor, excursii gi taberegratuiteetc. Ca qi
pedepsele in managementul
reconlpense intcrne pot fi: satisfacerea
grupului de elevi. Se poate
curiozitItrii, satisfaclia lucrului bine fdcut,
apela la recompenseinterne qi
pldcerea resimfitd la atingerea unui standard sau la rezolvarea unor probleme etc.
externe,pentru a forma qi intdri
(V. Popeanga, 1973, p.56).
motivaliaelevilor.

o recompensd este eficientd, dac6:

O
t
a

o
o

se oferd atunci cind este cazul;

specificdpentruce esterecompensatelevul;
eazd atingereaunor standardespecificateanteriorsaunumai
recompens
efortul depuspentruatingereastandardelor(dacdprofesorulnu aratdprin
recompensdcd le-a observatefortul, elevii se pot resemna);
informalii desprevaloareamuncii lor;
fwnizeazd"clasei
sprijindmotivafiaendogend(elevulesteconvinscd poatefacefa!d'pentru

cd-i placesubiectul);
. orienteazdaten\iaelevului pe comportamentulpropriu'
ineJicientesint aceleacare:
Recompensele
o se oferd aleator;
.
.

nu ii aratdelevului pentruce anumea fost recompensat;

se dau dupdun anumit intervalde timp periodic(pentrucd a sosittimpul);

. incurajeazdcompeti{ia;
o se oferdfdrd obazd,reald;
o se atribuiein situafii de norocsaula rezolviueaunor subiectepreaugoare.

203

Pe lingd recompense'aparegi necesitateapedepselor

tn managementulclasei.

Ca remediu, pedeapsanu are efecte pozitive

decit pe termen scurt in mod
$i
circumstantial.

De obicei,pedepseleseimpun
poateproduce,de celemai
ca gi solutii, mai ales in cazul
.Pedeapsa
multe
ori,
reac{ii
emotionalenegative,cu
profesorilor dezinteresafi,
care
in
timp:
anxietate, fror,._",
realizeazdlectii plictisitoare.
1fect3
S_a deteriorarea
rela{iei profesor_el*u.n
demonstratcd una dintre cauzele
alct aparenece.sitatea
de a prevenio stare
dezordinii este plictiseala.
Se conflictuald,pentru a nu se ajungela
cere mare aten{ie in acordarea utilizarea
pedepselor.
pedepselor, pentru a se
evita
posibile efectenegative,de
aceea:
. nu trebuiefolositd
activitateaqcolardca pedeapsd;
' nu se apricdpedepse
corective,cind gregegte
numai unul sauun grup mic;
' nu se recomandd
folosirearidicurizdrii,ironiei, sarcasmului;
. nu sint acceptate
bdtaiasauzgilliitul;
o nu se recomandd
forosireade cdtreprofesora influenlei
directorurui;
. fiecaregregeald
atragedoar o singurdpedeapsd;
' nu se dd elevur
afard,dinsarade crasd.Dacdeste
necesar,er poatefi izorat in
clasd.
Pentrusituafii conflictualesint
recomandate:
. re{inereaelevului
pentrudiscu{iiclupdore;
' re{inereaerevului
dupdore,pentru a indeplini o sarcind
fdrd legdturdcu
lecliile;
' re{inereaelevului
dupdore,pentrua-giterminatema
pe care,deliberatnu a
terminat-oin timpul orei;
' interzicereaaccesurui
in raboratorulde informaticd,in
curteaqcorii,precum
gi interdic{iade a participa
la activitaFrede grup (excursii,
serateetc.);
' izolareade restul
clasei,inso{itdde obriga}iaoe a
inoeprini
o anumitdsarcind;
' dacdau fost
deterioratebunuri aregcorii,erevul
va fi pus sd re reparesausd
le inlocuiascd,saui se vor trasa
alte obligafii (sdfac' ordinein
salade clasd,
sa stringdhirti'e din curteagcorii,
de pe terenulde sportetc.).
important pentru managementul
clasei este 9i momenrur aplicdrii
.
,";"r:ff
Trebuie sd se recurgdla pedepse
doar in czur unof comportamente
perturba_
toareizolate,qi nu in cazul
unor incidenteizorate,minore.
cind recurgera pedeap_
204

s6, profesorul recunoaqteimplicit egeculinterventiilor saleanterioare.Nu se aplicd

pedeapsaunui elev care incearcd s6-qi modifice pozitiv comportamentul.Un pas
ini{ial in recuperarealui estechiar nerecurgeleala pedeapsd,dac[ situa]ia nu este
peexploziv[. Dac6profesorula stabilit initial un set de reguli cu clasa,aplicarea
depseiva aveaefectepozitive asupracelorlalli' Ei il vor privi pe dascdlca fiind
consecvent principiilor sale qi cu coerenJi in ac{iune. Intotdeauna pedeapsa
la
trebuie sd fle insolit6 de o discutie ldmuritoare referitoare la natura greqelii 9i
De
influen{a comportamentuluigregitasuplacelorlalti (R. Poenaru,1992,p.37).
sd
asemenea,trebuie ca pedeapsasd urmeze imediat greqelii,pentru ca elevul
poatdsesizalegdturadintre celedoud'
Aplicareapedepselortrebuiefdcutddoarin urmdtoarelesituatii:
. comportamentulindezirabilpersistd

Pentruelevi,celemai nePllcute
pedepsesint:
. loviturile corporale,
. scrisoriletrimisepdrintilor"
. ridiculizareain fa{aclasei,
. ironiiledasciluluiqi colegilor,
. discutiac.udirectozul.

::i:

.
j:.,ii

qi nu existdaltd alternativd;
pedeapsatrebuies6 fie datd imediat
dupdsdvirgireafaPtei;
folosirea pedepsei trebuie sd fie
deliberat[ 9i nu un rezultatal impul-

surilor necontrolatesaual emoliei;

. duratagi severitateapedepseisd fie
in concordantdcu gravitateafaptei.
perimentalef[cute pe loturi de elevi cu deficien{e de
prin incurajare:
seimbundta{esc
comportaments-astabilit cd comportamentele
. semnificaliaincurajdriinu este
Pentruprofesori, cele mai eficiente
aceeaqipentruProfesor9i elevi;
pedepsesint:
. comportamentulperturbatorpoa- .
sd steade vorbd intre patru
te fi adeseaanulat,dacd,ignorinochi cu elewl turbulent,
du-I, profesorul Premiazdelevul . sd refindelevul la qcoaldduPd
program,
care se comPofid adecvat, dar
.
sd oblige elevul la un efofr
rcac\ia profesorului trebuie sd fie
suplimentar,dar fdrfl leg[turd
promptS;
cu temeleqi lec{iile,
. discufiile legatede sarcinile qco. sd facd dup[ progftlm tema Pe
lare (teme pentru acasd, lucrdri
caren-a indePliniro la ord.
scrise, teze etc.) Pot fi folosite,
pentru a-i incuraja Pe cei care iqi
.

propundiferite scoPuri;
discutie relaxata,personalizatdqi pe un subiect care intereseazdclasaeste o
altd fofmd semnificativdde incurajare(1.Cerghit, 1988,p'65)'

20s

rffi
i,lif

iii
t:;

{
1r
I

Stil qi stiluri manageriale. Cultura organizafionali

conducerea empiricd are totugi in prim plan
personalitateaconducdtorului
institufiei gcolare, intuifia qi insupirile
necesaregdsirii solu{iilor la situalii,
congtientizarea
ra{ionalda unor principii, norme,proiecte,
metodologii.problema
eficienlei actului de conducere atrage automat
pe cea a modului de realizarea
raporturilor interumane, a felului in
Stilul managerial este definit ca ij
care un lider se face ascultat gi res_
modul de utilizare a cunogtin{elor,
pectat,a modalitd{ii in care reuqeqtesd
calitdlilor g aptirudinilorin rela_ i
; ia gi sd impund decizii,adicdproblema
liile cu subordona{ii,tipul de com_
portament in cadrul activitdlii de ,: stilului managerial al conducdtorului
conducere.
unerrnstitulii educalionale.
'
Literatura de specialitatemenfio_
: ): neazd citeva
criterii de clasific are a
stilului de lucru al managerilor/conducdtorilor
instituyiilor scolare. Una dintre
modalitdli estein funcfie de situa{ie,cind
se porneqtede la cele doudcategoriide
comportamentcare pot m5ri la maximum
eficienla managerului,gi anume:com_
portament orientat spre oameni reralii
prin ?ncurajare,sprijin, recunoagterea
si
meritelor; comportament orientot pe
,rarcini, prin indrumare gi organizare
(v. Popescu,1973,p. 45).prin corelarea
acestortipuri de comportamentse oblin
patru stiluri manageriale:
a) stil de tndrumare- se caracterizeazd
prinfaptul cd managerulcomunicdsubordonatului modul in care urmeazd sd
aclioneze, organizeazd, coopereazdin
si
vedereaatingerii scopurui.Acest stil se
recomancld
in urmdtoa*elesitua{ii:
. cind subordonatul
estenou angajat;
' ?ncazul apariliei
unei stdri de nemotivzLre
ra executant;
' cind lipsa de siguran{a
il caracterizeazdpecelce urmeazdsdexecute
sarcina.
b) stil de antrenare- serecomandda fi
utilizat in urmdtoareresitualii:
' cind anga.iatul,deqi
dispune de calificar-egi experien{d,are performanle
careil sjtueaz|subnivelul mediu;
' cind angajatuldoreqte
sd rucrezesub coorcronarea
qi inrrrumar.ea
manage_
rului la realizareaunei anumitesarcini.
c) stil de conduceretncurajator, care
urmdreqtesd contribuiela creqtereaincrederii in sine qi a capacitF\riangaja[ilorde
arezolvaindependent
gi eficient o anumitd
':il
sarcind.Acest stil managerialimplicd
capacitateade
a ascultagi de a comunicain .Uirirr
''i.:f
dublu sens;el se poateutiliza in urmdtoarele
situa{ii:
. executantuleste
motivat gi capabilsd_giasumeresponsabilitarea
executdrii
sarcinii;
$
! : *

206

.$

ffi

salariatul are performanfece depdgescnivelul mediu.

d) stilul de delegareconstdin trasareasarcinii unui salariat,pe care o va rezolva
singur; salariatuliqi fixeazdsingurobiectiveleqi decidesingurin toateproblemele
legatede sarcinarespectivd.Stilul acestase poatepracticain urmdtoarelesitualii:
. salariatulcdruiai se delegdo activitateare cunoqtinle,experienfd,?ncredere in sine,estemotivat, r:r' competenfddeosebitdintr-un anumit domeniu
.

gi poseddsimlul rdspunderiidoveditin acfiunianterioare;

intre salarialiestenevoie sd existeun climat psihosocialdeschis,de increderereciproca,iar p[(ile sd se cunoascdfoartetemeinic,sd aibdincredere

qi respectreciproc(I. Jinga, 1993,p.87).

in funclie de criteriile adoptate,au rezultatmai multe categoriide stiluri manageriale.Fiecaredin acestearnerit[ a fi cercetateqi studiate,pentru a fi luate
decizii corectegi relevantesitualiei(S. Cristea,2000,p.61).
Unii specialiqti din domeniu utrhzeazd tot mai frecvent termenul de
leadership,pentru a denumi aceaparte a activitAtriiunui managerprin care accsta
influenleazd comportamentul indivizilor din subordonare.Alfii considerd cd
manager gi lider sint termeni sinonimi qi ii folosescin mod alternativ. insd
leaclership-ulEi managementulreprezint6, de fapt, dimensiuni distincte ale
persoanelordin condLlcere:leadership-ulreprezintdcapacitateade a determina
oamenisd aclioneze($. Iosifescu,2001,p.12Q.
Managerul, in schimb, este individul care asiguri atingerea obiectivelor
organizationaleprin planiticare, organizaregi orientareamuncii citre finalitate
(veziTabelull).

Managerul
-

Liderul

Controleazdqi optinizeazdceeace
cxistddeja;
stabilitatea.
Promoveazd

necesar;
Promoveazischimbarea;

I
I

Aclioneazdtransformalional;
Introducereguli noi, incurajeazd

Aclioneazdtranzactional;
I
asigurd
regulile stabilite,
Urmeaz.6
I
lor Eicorecteazf,
respectarea
|
abaterileclela standarde;
Refine;
intreabd,de regulS,"cum ?"

creativitateaEielimind constrinerile caredetermind

conservatoare;
comportamente

I
I
I

Schimbdceeace existdin ceeace c

Elibereazd;
Intreab[,de regulS."ce", "de ce" 9i
"cine"?

207

p'jn unnare' o persoandpoate fi un manager

eficient, fdrd,a avea capacitdfile
unui lider. in ultimul deceniu, se acordd o tot mai
mare aten{ie orientdrii
managerilorspreoblinereade rezultatemai bunein
leadership.
Iradership-ul reprezintd o ca_
racteristic{ pe care toate insti_
tufiile de invdfdmint dorescs6 o
regdseasc{la manageriilor.

O altd delimitareconceptualdcaremeritd
a fi abordatdesteceade administrare
{i ma_
nagement.Tabelul de mai jos demonstreazlt
similitudinile gi deosebirile dintre aceste
concepte(V. Cojocaru,20M, p.6g).

Stabilite in termeni g"nerali Stabiliteprin

qi revizuite sau schimbate strategice {eluri
largi, sprijinite
la intervalenedefinite.
prin obiectivepe termen
scurt,mai detaliategi
sarcinice sint supuse
revizuirii.
Criterii de succes Evitareagreqeliloi
Cdutareasuccesului.
Pcrformanldrar mdsuratd Performanfd
concret
mdsurabild.
Grija secundard
doai Primagnjd - procuriile,
"incadrare in consumul utilizareeficientd,
dar qi
normat".
efectivd.
Luarea deciziei
Se iau pu{ine aeciriri, Oa, Se iau multe
deciziiin timo
careafecteazdmulfi oameni scurt, ceea
ce afecteazd,
iau mult tim
lnl oament
Roluri definite in termeni Ierarhii "plate";
aeleeare
de
domenii
de
responsabilitate. Ierarhii
''?nalle
"; delegare
I imitard.
Atitudini

Pasivd:cantitatea
de muncd
estestabilitddin afara
sistemului.De reguld,cei
mai buni rezolvd
problemele.
Insensibild
la timp.
Evitareariscului.
Conformitate
Uniformitate
208

Activd: cautdsd influen{eze

mediul.Cei mai buni cautd
qi exploateazd
oportunirdtile.
Sensibilala timp.
Acceptareariscului, dar
minimizarealui.
Accentpe rezultate.
Experimentelocalq nevoia
de conformitatetrebuie

Nu exist[ un tip ideal de manager,ci existd mai multe tipuri de manageriefi.

cien{i. Astfel, eficienfa manageruluieste strins legatdde concordanJadintre caracteristicile managerului(concepfie,calit61i,stil) qi caracteristicilegrupului condus.
Acelaqimanagerpoateaveasuccesla conducereaunui grup $i eqecla conducerea
altui grup.
Tipul qi stilul echipei managerialea unei instituJii de invltamint determind,in
mare mdsurd cultura organizationaldgi performanfa qcolii. Cultura organiza(ionald a Scolii se referdla valorile, atitudinile,credintele,normele,traditiile qi obiceiurile cares-auformat de-alungul timpului intr-o anumitdunitategcolarl gi s-au
transmisdin generaliein genera{iecelor care fac sd funcfionezeinstitufiaqcolard
respectiv5.Ea caracterizeazdo anumitd "ambianJdvaloricd" in care se desfSgoarl
activitateaeducativdintr-o qcoali gi care este de naturd s5 influen(ezemintea
elevilor. O culturd organizafionaldsdndtoasdcoreleazd pozitiv cu motivalia
superioardde invdfarea elevilor qi cu satisfacliaprofesionalda cadrelordidactice.
Cultura organizalionalda unei unitdli qcolarepoate fi analizatddin perspectiva
a doudplanuri distincte:
.
Cultura organizationalfla qcolii poate fi
definitd ca fiind ,,ansamblul valorilor,
credin{elor, aspiratiilor, aqteptdrilor gi
comportamentelorconturate in decursul
timpului in fiecare organiaafie, care
predomind ln cadrul slu qi-i conditioneazddirect qi indirect funcfionalitateagi
performan{ele" (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1999,p.402).

cultura norrnativd (aspectul

formal),
cultura expresivd (aspectul

informal).
Cultura rutrmativd se referd
la ansamblul de reguli, norrne,
pozifii, ierarhii cu caracter formal, agacum sint ele inscrise in
documentele care reglementeazd
activitatea tipului respectiv de
institulie qcolar6.

Cultura expresivdse exprimd prin:

. ansamblultrdirilor, sentimentelor,aspiratiilor persoanelorcare compun
colectivulunitdtii gcolarerespective,etosulorganizalionalal acestora;
209

{
.
'

simbolisticaorganiza\iei(nturi, ritualuri, ceremonii specifice);

miturile gi povestirile despre organiza[iegi despreeroii ei.
cultura organizafionaldpoate fi asemuitduni aisbergformat dintr-o
parte ,, vi_
z1b1ld"(cu componentesecundare,derivate) gi o parte ascunsd
(cu elementepri_
mare)' Analiza unei culturi organrza\ionalese poate face
numai pebazaelementelor evidente,de suprafafd,din care, in funcfie de criterii,
estereconstituitdpartea
invizibilS.
Parteavizibild,cuprinde simboluri gi sloganuri,rituaruri gi ceremonii,,,mituri"
gi,,eroi", modelecomportamentale,
vestimentare,atitudini frzice,j argonul folosit
de membrii instituliei respective.
Parteainvizibild cuprinde componentele propriu-ziseale
culturii organiza{iilor
qcolare' Determinareaelementeloracestei parfi
line de intelpretareagi corelarea
elementelorvizibile constatabile.Dar aici pot existamai multe
teorii altemativece lin
de flerul qi experienJacelui ce face astfel de analize,cit gi
de origineacontextualda
componenteloranalizategi de caracterullor eterogenqi chiar
contradictoriu.
Partea invizibild cuprinde: normele, valorile, reprezentdrile,
credinlele,
in{elesurile impdrtd$ite de membrii unei organiza[ii. Acestea
sint elementeie
fundamentalecare sint strins legatede mediul in care func{ioneazd
institu}iagi de
calitateamanagementului
resurselorumane.
-

Managementul resurselor umane

Resursele umane sint

Resunieleumane sint primele resursestrate_ t,ri unice in ceea ce privegte
gice ale unei institulii pcolare"deoarecein ,j, potenJialullor de creqteresi
noua societateinformafional[ capitaluluman
i,i dezvoltare,in capacitatealor
a inlocuit capitalul financiar ca resursdsrra_
r; de a-gi cunoa$teq;i invinge
tegic6.
,:. propriile lirnite. Succesul
.

. j

unei unitdli gcolare,gradul dc

competitivitate zrl acesteiapornesc de la premisa cd personalul
didactic pi cel auxiliar

sint bunul cel mai de pref al instituliei. Resurseleumaneconstituie

un potenfialuman
deosebit,care trebuiein{eles,rnotivat qi implicat cit mai deplin
in realizareaobiectivelor strategice.Pentru aceasta,deciziile managerialedin
domeniul resurselor
umimetrebuieadaptateintotdeaunapersonalitdfiigi trasdturilorangajafilor.
Managementulresurselorumaneestediferit de celelaltedomenii
ale managementului general,deoarecetrebuie sd serveascdnu numai scopuluiqi
intereselor
conducdtoruluiorganiza{iei,ci qi sd ac{ionezein interesul
angaja}ilor,al fiin}ei
umaneqi, prin extensie,in interesulsocietdtii.
210