Cand m-am hotarat sa scriu acest articol, nu am stiut ce sa cred.

Am avut senzatia initial ca,

din lipsa mea de experienta, voi realiza ceva ce, cu putina buna-vointa, ar citi doar cativa
manageri si ca, probabil si pentru acestia, va fi ceva destul de plictisitor. Stagnand temporar in
aceasta dilema, m-am intors catre o lucrare mai veche. Acum cativa ani, intlnirea cu Peter
Drucker m-a structurat i mi-a incitat interesul pentru o tiin pe care o ignorasem pana atunci
managementul. Despre decizie si eficacitate am citit-o numai cu marker-ul in mana, caci
aproape pe fiecare pagina gaseam ceva interesant, o fraza, un cuvant, o expresie care sa ma
ajute in activitatea pe care o desfasuram. Peter Drucker vorbeste in ea despre eficacitatea
factorilor de raspundere in esenta. Cand auzi cuvantul asta - factor de raspundere ne gandim
ca este vorba doar despre manageri, directori si/sau persoane foarte influente. Ei bine, nu.
Sugestiile si recomandarile lui Drucker sunt valabile pentru oricine vrea sa fie stapan pe timpul
lui, si sa fie bine organizat in tot ceea ce priveste viata lui si relatiile cu cei din jur. Cu totii stim
ca timpul e o resursa extrem de limitata, drept urmare stim ca trebuie sa-l gestionam corect
caci altfel il pierdem pentru totdeauna.
Asadar, am decis sa realizez totusi acest articol referitor la decizia manageriala, cu nuantarea
aspectului intercultural, pornind de la lucrarea lui Drucker si bazandu-ma pe faptul ca daca
acea lucrare a reusit sa starneasca interesul publicului general, atunci exista sanse ca si un
articol cu o tema aproximativ similara sa starneasca la randul lui un anumit grad de interes.
Chiar mai mult decat atat, anumite abordari teoretice si exemple edificatoare remarcate la
cursul de Metode si Tehnici de Cercetare ma fac sa cred ca alegerea acestei tematici este
una inspirata si de interes general, nu numai managerial sau economic.

http://www.businessdictionary.com/definition/decision.html
Decizia (provenind din latinescul decidere "a decide, a determina") este definita ca fiind o alegere
intre mai multe alternative de actiune intr-o situatie de incertitudine.

Read more: http://www.businessdictionary.com/definition/decision.html#ixzz2DrFrIn3J

Procesul de luare a deciziei poate fi vazut ca un proces mintal (proces cognitiv) constand in selectia
unei anumit curs al actiunii dintre mai multe scenarii posibile. Fiecare proces de decizie are ca rezultat
final o optiune. Forma de manifestare concreta a acelei optiuni poate fi o actiune sau o opinie.
Stiinta cognitiva are ca obiect de studiu creierul si procesele sale. Ea examineaza intr-o maniera
interdisciplinara cognitia ce este, ce face si cum face. De asemenea stiinta cognitiva studiaza
inteligenta si comportamentul, concentrandu-se in mod special asupra modului in care informatia este
reprezentata, procesata si transformata (prin intermediul perceptiei, limbajului, memoriei,
rationamentului si emotiiei) in interiorul sistemului nervos (uman sau animal) sau in interiorul
sistemelor artificiale (calculatorul). Stiinta cognitiva apeleaza la metodele si tehnicile unei largi game
de stiinte: psihologie, inteligenta artificiala, filozofie, neurologie, lingvistica, antropologie etc. Aceasta
stiinta cognitiva acopera o mai multe nivele de analiza: plecand de la nivelul primar (invatarea,
rationamentele) si pana la nivele de top (logica multipla si planificarea); de la circuitele neurale pana
la organizarea modulara a creierului. Conceptul fundamental al stiintei cognitive este ca gandirea
poate fi cel mai bine inteleasa in termeni de structuri de reprezentare mentala si proceduri
[1]
computationale care opereaza cu acele structuri.
Stiinta cognitiva are un istoric indepartat, pornind inca de la filozofii greci (Platon) si pana la filozofii
mai apropiati (Descartes, David Hume, Immanuel Kant, Benedict de Spinoza, Nicolas Malebranche,
Pierre Cabanis, Leibniz si John Locke). Totusi, desi acesti pionieri au adus contrinbutii insemnate in
ce priveste interpretarea filozofica a mintii fapt care in cele din urma a dus la aparitia psihologiei ca
stiinta acesti corifei au apelat la un set complet diferit de instrumente si concepte decat cele
specifice stiintei cognitive.
Teoria deciziilor este, in mare parte, normativa sau prescriptiva, urmarind sa identifice cea mai buna
decizie ce poate fi luata (de multe ori in practica cea mai buna decizie nu este in mod necesar cea

maxima, optim putand insemna si valori in jurul maximului dar intr-o anumita gama), presupunand ca
avem de a face cu un decident care este pe deplin informat, capabil sa judece cu perfecta acuratete
si strict rational. Aplicatia practica a acestei abordari prescriptive (cum ar trebui sa ia oamenii decizii)
este denumita analiza decizionala si are ca scop sa gaseasca instrumente, metode si software pentru
a ajuta oamenii sa ia decizii mai bune.
Indiferent de deciziile pe care le iau, oamenii nu se comporta conform unor reguli axiomatice; deseori,
de buna voie, oamenii decid sa violeze deciziile optime. Acest domeniu de studiu apartine
disciplinelor pozitiviste sau descriptive care analizeaza comportamanetul uman. Lucrurile stau de fapt
astfel: deciziile normative, optime reprezinta ipoteze ce sunt comparate/testate cu comportamentul
uman. Astfel cele doua stiinte cognitive (normativa si pozitivista) sunt intim interconectate. Chiar mai
mult, putem sa relaxam cerinta ca decidentul sa fie perfect informat, perfect rational etc. si sa
recurgem la o serie de prescriptii sau predictii privind comportamentul; astfel putem realiza mult mai
multe teste si analize privind procesul decizional in practica.

secrets

Am aratat anterior ca o alternativa desemneaza un curs posibil al actiunii. Diverse cursuri ale
actiunii pot fi exprimate prin verbe: cumpara, vinde, asteapta. Uneori diversele actiuni
posibile sunt exprimate prin propozitii: Cumpara masina A, Cumpara masina B. Uneori
alternativele sunt desemnate prin adverbe: inceteaza o relatie treptat, inceteaza o relatie
brusc. Totusi verbele sunt intotdeauna implicite pentru ca in orice alternativa este expresia
unei actiuni. De altfel, intrebarea care sta la baza unei decizii este intotdeauna aceeasi: Ce e
de facut? De facut poate fi fie o actiune concreta (vinde, cumpara), fie o actiune abstracta
(considera ca, confirma ca). Dar intotdeauna e vorba de o actiune (fizica, mentala sau
mixta).
Von MIses
Observam ca, pentru a patrunde sensul profund al deciziei trebuie mai intai sa percepem in
profunzime conceptul de actiune. Probabil cea mai reprezentativa abordare a actiunii umane,
cu atat mai mult cu cat vorbim de sfera economica, ii apartine marelui economist Ludwig von
Mises. Pentru a reda nealterat frumusetea si eleganta stilului am preferat ca, intreg acest
subcapitol sa fie preluat cuvant cu cuvant. De altfel, scopurile si mijloacele sunt iseparabile;
de fapt, scopurile pre-exista in mijloace. Nici un scop de valoare nu ar putea fi vreodata atins
prin mijloace lipsite de valoare. Asadar sa-l lasam pe Ludwig von Mises sa ne prezinte
esentele actiunii umane.
Aciunea uman este comportamentul ndreptat ctre un el. Sau, am putea spune: aciunea
este voin pus n aplicaie i transformat ntr-un factor activ, este urmrirea unor eluri i
scopuri, este rspunsul nzestrat cu semnificaie al sinelui, dat condiiilor mediului su
nconjurtor, este ajustarea contient a unei persoane la configuraia universului care i
determin viaa. Asemenea parafraze pot clarifica definiia dat i pot preveni posibile interpretri
greite. Dar definiia in sine este adecvat i nu are nevoie de complemente sau comentarii.
Aciunea contient sau ndreptat ctre un el se afl n contrast vdit cu comportamentul
incontient, i.e., cu reflexele i reaciile involuntare la stimuli ale celulelor i nervilor
organismului. Oamenii sunt uneori gata s cread c frontiera dintre comportamentul contient i
reaciile involuntare ale forelor care lucreaz in corpul uman este mai mult sau mai puin vag. Lucrul
acesta este corect numai in sensul c uneori nu este uor de stabilit dac un anumit comportament
trebuie considerat voluntar sau involuntar. Dar distincia dintre un comportament contient i unul
incontient este cu toate acestea vdit i poate fi clar determinat.
Aciunea nu nseamn pur i simplu a prefera. Omul are preferine i n situaii n care
lucrurile i evenimentele sunt inevitabile, sau sunt considerate a fi astfel. Astfel, omul poate s
prefere soarele cand plou i poate s doreasc risipirea norilor de ctre acesta. Cel ce nu face decat
s doreasc i s spere nu intervine activ in cursul evenimentelor i in modelarea propriului su
destin. Dar omul care acioneaz alege, determin i ncearc s ating un el. Din dou lucruri
pe care nu le poate avea deopotriv, el alege unul i renun la cellalt. Aciunea implic
aadar ntotdeauna att a lua ct i a renuna.

Numim mulumire sau satisfacie starea unei fiine umane care nu d natere i nu poate da natere
nici unei aciuni. Omul care acioneaz este dornic s substituie o stare de lucruri mai
satisfctoare uneia mai puin satisfctoare. Mintea sa imagineaz condiii care-l satisfac mai
mult, iar aciunea sa urmrete producerea acestei stri preferabile. Incitativul care l mpinge
pe om s acioneze este ntotdeauna un disconfort. [1] Un om intru totul mulumit cu starea de
lucruri in care se gsete n-ar avea nici un incitativ s schimbe lucrurile. El n-ar avea nici aspiraii nici
dorine; el ar fi intru totul [p.14] fericit. El n-ar aciona; el ar tri pur i simplu fr griji.
Dar pentru a-l determina pe un om s acioneze, doar disconfortul i imaginea unei stri de
lucruri mai satisfctoare n-ar fi suficiente. Mai este necesar o a treia condiie: anticiparea
faptului c un comportament deliberat va avea puterea s ndeprteze, sau cel puin s reduc
disconfortul resimit. n absena acestei condiii nici o aciune nu este fezabil. Omul trebuie
s se resemneze n faa inevitabilului. El trebuie s se supun destinului.
Dar cu omul lucrurile stau altfel. Omul nu este o fiin condamnat s cedeze neajutorat impulsului
care cere cel mai imperios satisfacie. Omul este o fiina capabil s-i domine instinctele
emoiile i impulsurile; el i poate raionaliza comportamentul. El renun la satisfacerea unui
impuls arztor pentru a-i satisface alte dorine. El nu este marioneta apetiturilor sale. Un brbat nu
apuc orice femeie care-i starnete simurile; el nu devoreaz fiecare bucat de hran care-l
ademenete; el nu doboar fiecare semen pe care i-ar place s-l ucid. El ii dispune [p.17] aspiraiile
i dorinele intr-o ierarhie i alege; pe scurt, el acioneaz. Ceea ce l distinge pe om de fiare este
tocmai faptul ca el i ajusteaz comportamentul n mod deliberat. Omul este o fiin nzestrat
cu inhibiii, care-i poate controla impulsurile i dorinele, creia i st n putere s-i suprime
dorinele i impulsurile instinctive.
Aciunea uman este ntotdeauna n mod necesar raional. Termenul de aciune raional este
de aceea pleonastic i trebuie respins ca atare. Opusul aciunii nu este comportamentul iraional,
ci un rspuns reactiv la stimuli venit din partea organelor corpului i a instinctelor ce nu pot fi
controlate de voliiunea persoanei n cauz. La aceeai stimuli omul poate rspunde uneori atat
prin comportamente reactive cat i prin aciune.
Toate obiectele care alctuiesc substratul senzaiilor, percepiilor i observaiilor umane se ofer de
asemenea i simurilor animalelor. Ins doar omul are facultatea de a transforma stimulii senzitivi in
observaii i experiene. i doar omul ii poate organiza diversele observaii i experiene intr-un
sistem coerent.
Aciunea este precedat de gandire. Gandirea inseamn a delibera dinainte asupra aciunilor viitoare
i a reflecta ulterior asupra aciunilor trecute. Gandirea i aciunea sunt inseparabile. Fiecare aciune
se intemeiaz intotdeauna pe o anumit idee despre anumite relaii cauzale. Cel ce gandete o relaie
cauzal gandete o teorem. Aciunea fr gandire, practica fr teorie, sunt inimaginabile.
Raionamentul poate fi eronat i teoria incorect; ins gandirea i teoretizarea nu pot lipsi din nici o
aciune. Pe de alt parte, gandirea este intotdeauna gandirea unei aciuni poteniale. Chiar i cel ce
gandete o teorie pur presupune c teoria este corect, i.e. c aciunea care s-ar conforma
coninutului su ar avea drept consecin un efect anticipat pe baza rezultatelor acesteia. Este
irelevant, din punct de vedere logic, dac o asemenea aciune este sau nu fezabil.

93417285-Epistemologie-Note-de-Curs
Aminteam anterior ca o decizie optima este, in principiu, una rationala. Totusi, ce vrea
sa spuna aceasta sintagma: decizie rationala?
Rationalismul face parte din acele curente filosofice care presupun ca sistemul nostru de
cunostinte este construit pe anumite cunostinte fundamentale care nu au nevoie sa fie
demonstrate. n cazul rationalismului aceste cunostinte sunt a priori, adica sunt
anterioare (prior) experientelor noastre si sunt autojustificative. Restul credintelor si
ntreg sistemul nostru de cunostinte sunt construite pe baza cunostintelor a priori.

8_7
Herbert A Simon considera c elaborarea deciziei este sinonim cu intregul proces managerial. De
fapt, funciile managementului reprezint serii de decizii inlnuite. Modelul raional prescrie proceduri
care vor duce la obinerea celei mai eficiente soluii. Teoriile raionaliste ii au originea in raionalismul
iluminist i in pozitivism, curente care promovau modaliti de cunoatere obiectiv, neutr, a
societii umane. Ele au la baz ideea conform creia problemele societii umane trebuie i se pot
rezolva intr-o manier tiinific, raional, prin colectarea intregii cantiti de informaie disponibil
despre problema repectiv, prelucrarea ei, i obinerea, urmat de aplicarea celei mai eficiente soluii
din punctul de vedere al costurilor. Aplicarea timpurie a teoriilor raionaliste la procesele de luare a
deciziilor a stat la baza construirii tiinei aadministrative i a comportamentului organizaional.
Studiile prinilor tiinei managementului (atat privat cat i public) 11 au dus la elaborarea
nucleului modelului raional de luare a deciziilor. Studiul lui Luther Gulick i Lyndal Urwick a dus la
elaborarea modelului PODSCORB, prin care se inelege ansamblul etapelor de
Planificare,Organizare, Decizie, Selectare, Coordonare, Recrutare i Bugetare 12 . Aici, etapa de
decizie se limita la cantrirea beneficiilor unui curs de aciune in raport cu costurile sale.
2002_06
Mai evident sau mai puin evident n sistemul tiintelor cognitive - exist o relaie primar i
nglobant, prezent la toate nivelele: relaia om-lume, expresie a unei relaii i mai generale, relaia
parte-ntreg. Aceast relaie problematic, cel puin ct nu este difereniat pe domenii, este precizat
i chiar specializat abordat n fiecare tiin cognitiv dup mijloacele particulare de soluionare. De
exemplu, ea apare ca relaie filosofic (minte-corp), psihologic (minte-creier) i neurotiinific
(creier-minte), n I.A. (software-hardware), din lingvistic (semnificant-semnificat), din sociologie
(membru-grup) etc.
Stiinelor cognitive prezinta si un grad de relativism cu evident caracter benefic - ce s-ar putea
exprima sugestiv prin denumirea relaionism. Cu alte cuvinte, sistemul complex al tiinelor cogniiei
funcioneaz ca un tot, ca un ntreg. Acest fapt se poate constata cu uurin chiar din dificultatea de
a defini prile sistemului, componentele lui, n mod izolat, adic separate. Pe scurt, tiinele cognitive
avanseaz mpreun n cercetare, oferind nu doar o perspectiv multidisciplinar, ci chiar
interdisciplinar asupra fenomenelor minii ndeosebi i ale cogniiei n general. Toate caracterizrile
sau definiiile propuse arat c tiinele cognitive se suprapun parial n activitate i, din acest motiv,
se presupun mai mult sau mai puin n teorie i metodologie.
Raiunea ultim i justificarea unitii sistemului acestor discipline att de diverse st tocmai n relaia
primar comun menionat, dintre om i lume. Pentru marea tradiie raionalist, afirmaia c omul
este fiin raional reprezint un postulat sau o definiie incontestabil. De altfel, tiina, ca i cultura
european, nu puteau evolua corespunztor, fr ncrederea n puterile raiunii. Omul este n acord
perfectibil, ntr-un echilibru dinamic, cu natura, cu lumea i la limit cu Creatorul: adic omul poate
cunoate i interaciona benefic cu mediul. Rezonana omului fa de Univers presupune ns o
anumit reciprocitate. Adevrata filosofie (raionalist) a relaiei om-lume, ca i a relaiei parte-ntreg,
evideniaz o dubl cuprindere, nu o determinare unilateral, ci o interaciune reciproc, dar nu
neaprat simetric. Aa cum a subliniat Blaise Pascal: Omul nu este dect o trestie, cea mai slab
din natur, dar este o trestie gnditoare. Nu trebuie ca ntregul Univers s se narmeze spre a-l
strivi Ins n cazul cnd Universul l-ar strivi, omul ar fi nc mai nobil dect ceea ce-l ucide.
Deoarece el tie c moare, tie i avantajul pe care l are Universul asupra lui. Cu alte cuvinte, omul
este cuprins, nglobat din punct de vedere spaial, ca parte a universului fizic, dar Universul este
cuprins de om n mod intenional, ca parte a universului su mental.

Prizonierii gandurilor noastre

Unul din cei mai mari existentialisti, celebrul psiholog Viktor Frankl, defineste si mai metaforic aceasta
dilema care intervine in procesul decizional rational: Intr-un fel, ochii tai sunt si ei auto-transcendenti
de sine. Observa doar capacitatea ochiului de a percepe lumea inconjuratoare, care este in mod
ironic dependenta de capacitatea sa de a se percepe pe sine, cu exceptia momentului in care se
priveste in oglinda. In momentul in care ochiul meu percepe ceva despre sine, de exemplu un halo cu
culori in jurul unei oglinzi, el percepe propriul glaucom. In momentul in care vad ceata, percep propria

cataracta, ceva care apartine propriului ochi. Insa ochiul sanatos, ochiul normal, nu vede nimic al sau.
Capacitatea de a vedea este deteriorata pana la limita la care ochiul zareste ceva al sau. Dar sa
vedem exact, ce inseamna decizia din perspectiva manageriala, cum este ea abordata astfel incat sa
declanseze actiune.

http://www.genesismc.co.uk/blog/drucker-effective-decision/
Peter Drucker statueaza ca procesul de luare a unei decizii eficiente trebuie sa cuprinda cativa pasi
de baza. Acesti pasi nu vor genera decizia intotdeauna va exista un rationament dar daca acesti
pasi sunt ignorati este foarte probabil ca decizia sa nu fie efectiva sau corecta. Cei sase pasi ai lui
Drucker sunt:
1. Clasificarea problemei
Patrick Drucker postuleaza ca o decizie poate fi incadrata in doua categorii: generica (atunci
cand situatia a mai avut loc inainte si un set de reguli sau principii pot fi aplicate) sau unica
(trebuie tratata individual si pragmatic). Deciziile unice pot fi iimpartite suplimentar in (a)
generice dar unice pentru organizatie si (b) generice, dar fiind doar prima decizie de acel tip
dintr-o serie de alte decizii similare. (a) si (b) par a fi unice dar nu sunt in totalitate astfel.
Drucker evidentiaza ca daca problema nu este corect clasificata la acest pas, atunci inevitabil
decizia va fi una gresita.
2. Definirea problemei
La acest pas decidentul trebuie sa descopere care este situatia in ansamblu si care sunt
problemele cheie. Drucker atrage atentia asupra pericolului unei definiri incomplete dar
plauzibile. Singura asigurare impotriva acestui pericol este reverificarea definirii din nou si din
nou pe baza noilor evenimente si renuntarea la acea decizie daca nu se potriveste noului
context. Acesta tehnica reprezinta asa-numita cautare a evidentelor infirmarii si a evidentelor
confirmarii. Desi, in ultimii ani s-au scris multe despre acest aspect al reverificarii continue
mai ales in domeniul economic, Drucker mentioneaza ca ceea ce propune el sunt de fapt
legile clasice ale observatiei stiintifice formulate mai intai de Aristotel si confirmate mai
tarziu de Galileo Galilei.
3. Specificarea solutiilor pe care problema trebuie sa le satisfaca (constrangerile)
Trebuie clar definite conditiile pe care trebuie sa le satisfaca decizia, altfel zis obiectivele
minime pe care trebuie atinse prin acea decizie. In stiinta, acestea sunt cunoscute ca fiind
conditiile limita. Drucker considera ca o problema comuna in luarea deciziilor nu este
neaparat luarea unei decizii gresite ci acele circumstante in care conditiile limita se schimba
chiar in timpul implementarii deciziei astfel de situatii au loc atunci cand organizatiile au luat
o decizie inainte de o recesiune si incearca sa implementeze acea decizie chiar in timpul
crizei economice.
Drucker mai afirma ca un motiv suplimentar pentru a avea conditii limita bine definite este in
situatia in care se ia cea mai riscanta decizie situatia cand conditiile sunt practic
incompatibile. Este vorba de acea situatie in care o decizie gresita poate, daca nimic nu
merge prost, sa dea rezultate bune. Intr-un fel, o astfel de situatie este un joc de noroc.
4. Decizia asupra a ceea ce e corect, mai degraba decat ce e acceptabil, cu scopul de a satisface
constrangerile
Este de importanta critica sa stabilim ce este corect. Aceasta nu inseamna ca nu se poate recurge la
compromisuri in implementarea unei decizii (inevitabil se ajunge la asa ceva), dar e mai bine sa
pornim de la cea mai buna decizie cea care satisface conditiile limita si apoi, daca e necesar, sa
incepem sa compromitem implementarea apeland la compromisuri. Drucker demonstreaza in mod
stralucitor acest aspect explicand ca exista doua tipuri de compromisuri. Un prim compromis este
exprimat de proverbul jumatate din ceva e mai bine decat 100 % din nimic. Cel de-al doilea
compromis se refera la exemplul din Judecata lui Solomon unde se afirma ca jumatate de copil este
mai rau decat nici un copil. Concis, Drucker afirma ca nu trebuie sa ne gandim la ceea ce va fi
acceptabil pentru altii (cel putin initial), ci sa avem in vedere care este raspunsul corect?

5. Decizia privind ce actiune trebuie indeplinita

Drucker considera ca o decizie nu este decizie pana cand nu s-a actionat pe baza ei. El merge chiar
mai departe declarand ca actiunea ar trebui sa faca parte din decizie inca de la bun inceput. Pentru
aceasta el sugerea patru intrebari distincte:
Cine trebuie sa stie despre decizie ?
Ce actiune trebuie intreprinsa ?
Cine trebuie sa indeplineasca actiunea?
Ce trebuie facut pentru ca cei implicati sa poata indeplini actiunea?
Druker remarca ca prima si ultima intrebare sunt cel mai frecvent omise si reaminteste ca actiune
trebuie sa fie cat mai apropiata de capacitatile oamenilor care trebuie sa o duca la indeplinire.
6. Feed-back-ul care sa testeze validitatea deciziei in conditiile cursului curent al evenimentelor

Drucker intareste din nou ca oamenii pot face greseli si deciziile pot lua o turnura gresita in
implementare astfel incat sa nu se atinga rezultatele dorite. Ca urmare, un mecanism de feed-back
trebuie folosit pentru a monitoriza si a raporta succesul sau insuccesul implementarii deciziei.
Decidentii care iau decizii eficiente realizeaza ca deseori nu se pot baza pe pe rapoarte ci, precum
comandantii militari, trebuie sa coboare pe campul de lupta pentru a observa cum este implementata
efectiv decizia. Chiar mai mult, acest aspect devine esential in era computerelor deoarece acestea nu
pot raorta decat abstractii. Cea mai mare eroare pe care o poate face un decident este sa nu mearga
la fata locului de implementare a deciziei; deseoari se intampla sa se persiste intr-o anumita actiune
mult timp dupa ce a incetat sa mai fie potrivita sau rationala.

In ultimii ani, Genesis Management Consulting a dezvoltat propriul proces de decizie strategica
acesta incorporeaza toti pasii lui Drucker intr-un cadru mai larg si mai detaliat. Desi Drucker nu
amentionat toti pasii folositi de procesul celor de la Genesis, exista totusi dubii ca daca i-ar vedea,
Drucker ar considera toti pasii suplimentari ca fiind valizi si aducatori de valoare. Procesul-cadru
decizional creat de Genesis este urmatorul:

Modul in care cei sase pasi ai lui Drucker se suprapun cu procesul decizional al Genesis poate fi cel
mai usor observat in figura urmatoare, in care primii 3 pasi ai lui Drucker se regasesc in triunghiul
Structura al Genesis, al patrulea pas Drucker se gaseste in triunghiul Evaluare si ultimii doi pasi
Drucker se regasesc in triunghiul Decizie.

Mintea uman poate ndeplini cu uurin sarcini care pn i pentru cel mai performant calculator
sunt imposibile. Cu toate acestea nu exist un manual de operare al minii umane. Aparent banal,
acest aspect are ns consecine profunde: nu putem anticipa cnd procesele noastre cognitive, care
de obicei ne sunt servante, ne pot conduce la decizii defavorabile. Pn i cei mai inteligeni oameni
fac continuu i incontient mici erori incontiente, ns aceste erori pot avea att consecine minore
alegerea unui produs greit ct i consecine uriae falimentri, ineficien guvernamental.
In paralel cu setul de pasi decizionali propusi de Drucker si Genesis Management Consulting, stiinta
cognitiva a creat proprii pasi decizionali. Acesti pasi nu difera prea mult insa metodologia stiintelor
cognitive este mai analitica. Astfel, stiinta cognitiva considera ca Procesul raional de decizie
presupune ase pai:
1. Definirea problemei. Aici e un pas cheie, deoarece deseori managerii acioneaz fr a
cunoate n profunzime problemele.
Erorile tipice care apar la acest pas sunt:
a. Definirea problemei n termenii unei soluii
b. Pierderea din vedere a problemei majore
c. Definirea simptomelor problemei i nu a problemei n sine scopul e soluionarea
problemelor i nu eliminarea simptomelor
2. Identificarea criteriilor. Cumprarea unei maini, de exemplu, necesit ndeplinirea mai
multor criterii: consum redus, cost minim, confort maxim etc. Este deci necesar
specificarea criteriilor relevante pentru decizie.
Erorile tipice constau n neidentificarea tuturor criteriilor importante.
3. Ponderarea criteriilor. Nu toate criteriile au aceeai importan n procesul deciziei. n
funcie de importana lor, fiecrui criteriu i se stabilete o anumit pondere.
Erorile tipice constau n acordarea unor ponderi subiective.
4.
Generarea alternativelor. Acest pas este un proces de anticipare a posibilelor evoluii ale
evenimentelor. ns, cutarea alternativelor nu trebuie s continue dincolo de punctul n
care timpul irosit pentru a gsi noi alternative depete utilitatea informaiei descoperite.
Erorile tipice constau n neidentificarea tuturor alternativelor relevante.
5.
Evaluarea gradului n care fiecare alternativ satisface criteriile stabilite. Acesta este
cel mai dificil pas al procesului de decizie presupune unei rate/procent care s exprime
gradul n care se anticipeaz c fiecare criteriu va fi satisfcut de fiecare alternativ.

6.

Erorile tipice constau n acordarea subiectiv a ratelor.

Luarea deciziei. Presupune:
a. nmulirea ratelor de la pasul 5 cu ponderile de la pasul 3 fiecare combinaie
criteriu-alternativ primete astfel un punctaj.
b. Corespunztor fiecrei alternative se adun punctajele de la punctul a.
c. Alternativa creia i corespunde cea mai mare sum este decizia optim.
Erorile tipice constau n calcule greite

Pasii decizionali de mai sus alcatuiesc un model decizional bine inchegat, ins nu ntotdeauna
oamenii sunt dispusi sa foloseasca aceasta maniera de decizie. In fapt, la baza procesului decizional,
aspectele devin si mai profunde: exist dou sisteme de decizie:
Sistemul 1 este intuitiv, rapid, automat, fr efort, incontient i emoional

Sistemul 2 este raional, mai ncet, contient, plin de efort, explicit i logic.

Fiecare din cei sase pasi poate fi abordat din perspectiva sistemului 1 sau a sistemului 2. n
majoritatea situaiilor sistemul 1 este eficient, ns n deciziile importante sistemul 2 este obligatoriu.
Oamenii care lucreaz n ritmuri accelerate sunt cei mai nclinai s foloseasc sistemul 1. Ca urmare,
managerii, a caror viteza de decizie este cel mai des testatata de realitate, trebuie sa invete sa
apeleze la ambele sisteme si mai ales sa comute imediat de pe un sistem decizional pe altul.
Erorile care apar n gndire apar de obicei n sistemul 1 i mai rar n sistemul 2. ns sistemul 2
folosete deseori scurtturi preluate din sistemul 1. De fapt, cele dou sisteme funcioneaz de
obicei n tandem: mai nti sistemul 1 propune o soluie, iar ulterior aceasta este ajustat prin
folosirea sistemului 2. Vom aborda mai detaliat aceste aspecte in continuare.
Ratiunea umana este limitata aceasta remarca este unanim acceptata. Pe langa ratiune,
stiinta cognitiva mai defineste si termenul de raionalitate ca fiind acel proces de decizie care va
conduce la rezultatul optim pe baza preferinelor legate de riscuri i valori ale decidentului. Modelul
raional de decizie este de fapt un set de sugestii care descriu modul n care o decizie trebuie luat i
nu modul n care se ia o decizie. Laureatul premiului Nobel, Herbert Simon, arat c raionamentul
individual este ngrdit de raiune i c putem lua decizii mai bune prin descrierea i explicarea
deciziilor pe care le lum dect prin concentrarea asupra aspectelor referitoare la ce ar trebui fcut
din perspectiva raionala.
Asa cum am amintit si la inceputul articolului, Herbert Simon a mprit teoria lurii deciziilor n dou
mari domenii:
Modele prescriptiv de decizie const n dezvoltarea unor seturi de reguli pentru
luarea deciziilor optime (de exemplu, se poate sugera un model matematic pentru
luarea anumitor decizii)

Modelul descriptiv de decizie const n analiza proceselor efective implicate de

luare a deciziilor
Pornind de la aceste dou modele Simon delimiteaza cteva observaii eseniale:
Modelul descriptiv ne ajut s identificm unde exist probabilitatea de a face erori
de judecat

Decizia optim ntr-o anumit situaie depinde de comportamentul altora. Este

necesar s nelegem modul n care alii acioneaz sau reacioneaz la
comportamentul nostru

Exist o multitudine de sugestii despre cum se iau deciziile optime, ns puini

oameni in cont de aceste sugestii; aceasta se datoreaz faptului c oamenii nu
neleg modul n care iau deciziile i ca urmare nu acord importan mbuntirii
modului de luare a deciziilor.
Suplimentar, referitor la limitele raiunii umane, trebuie s remarcm c nu ntotdeauna avem timpul i
informaiile suficiente pentru a analiza toate alternativele posibile n soluionarea unei probleme. Ca
urmare se introduce principiul deciziei satisfctoare n locul analizei tuturor alternativelor
posibile este de preferat s cutm pn gsim o soluie satisfctoare care s duc la un nivel
acceptabil de performan. Acest principiu al deciziei satisfctoare ne arat c judecata uman
deviaz uor de la raionalitate.
Se pune ntrebarea: cum putem identifica erorile care ne afecteaz judecile i mai ales cum putem
descoperi erorile sistematice? Cercetrile au relevat faptul c oamenii i bazeaz deciziile pe
strategii simplificate i pe intuiie. Aceste strategii simplificate sunt numite euristici. Euristicele sunt

de fapt un mecanism de a face fa la contextul complex al problemelor pe care trebuie s le

soluionm. De obicei euristicele sunt foarte utile, dar uneori ele pot conduce la erori grave.
Cercetrile mai recente (Richard Thaler fiind unul dintre specialiti) au evideniat faptul c procesul
lurii deciziilor este limitat n dou moduri limitele raiunii umane nu se suprapun complet peste
aceste dou moduri de ngrdire a lurii deciziilor. Aceste dou ngrdiri ale procesului de luare a
deciziilor sunt:
1. Limitele voinei umane oamenii tind s acorde o mai mare importan problemelor
curente dect celor viitoare. Ca urmare motivaia noastr pe termen scurt este inconsistent
cu interesele noastre pe termen lung.
2. Interesele noastre sunt limitate deseori fr s contientizm satisfacem interesele altora
i nu pe ale noastre.
Pe lng cele dou limite ale lui Thaler mai exist dou limite care au fost remarcate in special de
antropologie. Aceste limite antropologice sunt cele mai preferate de stiinta cognitiva in abordarea
calitatii deciziilor,tocmai pentru ca aceste limitari nu sunt intotdeauna evidente:
3. Limitele de contientizare constnd n erori de focusare a ateniei, de omitere a
esenialului sau a informaiilor situate n apropierea focusului nostru.
4. Limitele eticii suntem limitai etic si cultural n moduri surprinzator de puternice pe care
nici macar nu le putem contientiza.
Ceea ce stiinta cognitiva dezvolta suplimentar fata de abordarea manageriala consta in
limitarile procesului decizional: limitele raiunii umane, limitele atentiei umane, limite
constientizarii umane, limitele ateniei umane i limitele eticii umane. Aceste trei limitari vor fi
abordate pe scurt in continuare.
Euristicele limitarile ratiunii umane
Euristicele ofer beneficiul lurii deciziilor cu vitez sporit. De obicei ele genereaz judeci corecte
sau parial corecte. ns ncrederea n euristici creeaz probleme deoarece n primul rnd oamenii nu
sunt contieni de faptul c se bazeaz pe ele. Un alt dezavantaj este utilizarea euristicilor n situaii
nepotrivite; pur i simplu oamenii apeleaz automat la euristici fr s analizeze dac acele euristici
sunt n concordan cu situaia curent. Euristicele sunt de fapt preconcepii: de exemplu un bancher
are o preconcepie s nu cheltuiasc mai mult de 35% din fonduri pentru credite de locuine.
Bineinteles, in stilul analitic specific, stiinta cognitiva a clasificat euristicile in patru clase:
1. Euristica disponibilitii. n momentul lurii unei decizii, mintea uman i amintete
exemple de evenimente care au o frecven mare de apariie dect evenimente cu o
frecven mic de apariie. Disponibilitatea exemplelor n mintea uman depinde de frecvena
cu care evenimentele au avut loc.
2. Euristica reprezentativitii. Atunci cnd se emite o judecat despre un obiect sau
eveniment individual oamenii tind s ncadreze acel element individul ntr-o categorie i s-i
asocieze caracteristicile categoriei considerm c obiectul este reprezentantul unei
categorii. De exemplu managerii tind s estimeze prestaia unui angajat pe baza prestaiei
specifice clasei de oameni n care ei l ncadreaz incontient pe angajatul respectiv.
3. Testarea ipotezelor reale. n absena unui exemplu contrar unei opinii oamenii tind s
considere c acea opinie este adevrat. Ca urmare, atunci cnd n luarea unei decizii se
pornete de la un singur eveniment posibil, pentru c nu s-a ntlnit niciodat contrariul acelui
eveniment, putem obine decizii greite. Att timp ct contrariul unui eveniment nu s-a ntlnit
nu nseamn c el nu exist.
De exemplu, la o ntrebare simpl consumatorii de marijuana tind s fie delicveni?
trebuie analizate patru tipologii:
Consumatorii de marijuana care sunt delicveni

Consumatorii de marijuana care nu sunt delicveni

Delicvenii care sunt consumatori de marijuana

Delicvenii care nu sunt consumatori de marijuana

Abia dup analiza tuturor acestor tipologii se poate da un rspuns raional la ntrebare. Faptul
c noi nu am ntlnit consumatori de marijuana care nu sunt delicveni nu nseamn c ei nu
exist. Greeala acestei euristici este aceea c mintea uman se bazeaz doar pe propriile

experiene i c tindem s considerm c att timp ct un eveniment nu a avut loc niciodat

el nu exist.
4. Euristica emoional. Atunci cnd oamenii sunt extrem de ocupai sau sub presiune de
obicei deciziile sunt luate emoional, intuitiv, conform sistemului 1 de decizie.
Reducerea limitelor ratiunii umane si implicit imbunatatirea deciziilor se poate face conform
urmtorilor pai:
1. Identificarea erorilor datorate utilizrii sistemului 1 de decizie
2. Contientizarea acestor erori ce afecteaz deciziile
3. Ieirea din blocajul corespunztor procesului curent de luare a deciziei
4. Abordarea unui nou coninut necesar pentru schimbarea procesului decizional pentru
raionalizarea lui
5. Crearea condiiilor pentru dezvoltarea unui nou proces decizional schimbarea
repertoriului standard pe care un om l are n procesul lurii deciziilor
Concluzionnd, obinuinele i fac pe oameni s se bazeze pe euristici care le limiteaz
calitatea deciziilor. Euristicele sau intuiiile sunt instrumente cognitive pe care le folosim pentru a ne
simplifica procesul de luare a deciziilor. Euristicele dau natere la doisprezece erori standard n
procesul de decizie (vezi Anexa 1). Trebuie s contientizm c n procesul de decizie e foarte posibil
s apar simultan mai multe din cele doisprezece erori. Exist diverse explicaii referitoare la motivul
din care creierele noastre folosesc incontient euristicele ns esenial este s nvm s distingem
ntre euristicele utile i cele inutile n diverse situaii.
Limitarile ateniei umane
Avantajul euristicelor este simplificarea deciziilor complexe. Aceast simplificare a deciziilor este o
problem creia oamenii trebuie s-i fac fa nc din primul moment de via. Dar aspectele nu se
rezuma doar la atat. De fapt ceea ce facem de-a lungul vieii, n cele mai complexe situaii, const n
a nva cror aspecte s le acordm atenie i care aspecte le putem ignora.
Unele teorii ale deciziei consider c decidenii pot ntotdeauna ignora informaiile inutile sau
excesive. n realitate, s-a demonstrat c atunci cnd decidenii au prea multe opiuni, cnd sunt
copleii de informaii decidenii nu ignor informaiile ci, surprinztor, renun s mai ia decizii.
Pentru a evita suprancrcarea cu informaii, de obicei se recurge la filtrarea acestora, ns aceast
filtrare este de cele mai multe ori incontient. Din moment ce oamenii nu contientizeaz modul n
care mintea lor filtreaz informaiile se ntmpl deseori ca informaii relevante s fie neglijate.
Limitele ateniei umane i determin pe oameni s nu contientizeze informaii relevante i utile.
Mintea uman face constant alegeri referitor la ce anume merit atenie la un moment dat i ce
anume poate fi ignorat ns filtrarea informaiei prezint cteva greeli predictibile. n majoritatea
domeniilor se pot identifica informaii care sunt sistematic ignorate de ctre decideni.

Limitarile constientizarii umane

n luarea oricrei decizii oamenii au tendina de a crea o grani care ncadreaz spaiul soluiilor
impunnd astfel constrngeri artificiale asupra deciziilor. Marea problem e ns alta: graniele pe
care ni le impunem singuri ne mpiedic s vedem soluia optim. n momentul n care graniele sunt
ndeprtate soluia apare evident.
Termenul de ncadrare se refer la modul de punere a unei probleme. Acest aspect a fost remarcat
pentru prima dat de Bernoulli n 1738 atunci cnd a definit noiune de utilitate. Oamenii nu sunt
interesai de valoarea unui bun ci de utilitatea acelui bun. Utilitatea reprezint nivelul de plcere sau
beneficiul relativ pe care l aduce un bun achiziionat sau o situaie. O prjitur mncat la desert
produce o plcere. O a doua prjitur mncat la desert produce plcere de asemenea, dar nu
produce aceeai plcere precum prima prjitur. Dei prjitura este aceeai, totui prima prjitur a
avut o utilitate mai mare dect a doua. La fel se ntmpl i n luarea deciziilor pentru a obine un
lucru suntem dispui la nceput s oferim mai mult iar pentru a obine treptat tot mai mult din acel
lucru sunt dispui s oferim treptat tot mai puin.

n termeni economici, tot ce s-a spus mai sus reprezint legea scderii utilitii marginale. A ctiga
$500.000 este plcut, iar a ctiga $1.000.000 este i mai plcut, dar nu de dou ori mai plcut.
Pe de alt parte, utilitatea este cea care determin nivelul riscului pe care ni-l asumm. De exemplu
majoritatea oamenilor prefer un ctig sigur de $480.000 n locul unei anse de 50% de a ctiga
$1.000.000. Astfel oamenii sunt dispui s renune la o utilitate marginal n schimbul reducerii
riscului.
Cunoscnd aceste aspecte se pune problema: cum ne este influenat calitatea deciziilor? n primul
rnd, atunci cnd avem de a face cu o decizie riscant trebuie mai nti s identificm un punct de
referin. Apoi trebuie s verificm dac exist i alte puncte de referin i dac ele sunt la fel de
rezonabile. Dac rspunsul este da, trebuie s analizm decizia noastr din multiple perspective i
mai ales trebuie s examinm toate contradiciile care apar. De-abia apoi vom fi capabili s lum o
decizie pe deplin contieni de multiplele alternative n care problema poate fi ncadrat.
Ceea ce vrea s evidenieze problematica ncadrrii este faptul c: chiar i atunci cnd eliminm
euristicele i cnd eliminm i erorile datorate ateniei limitate continum s facem greeli, s
lum decizii eronate, din simplu motiv c nu ncadrm cum trebuie problema, nu organizm
cum trebuie datele problemei. Modul n care o problem este definit sugereaz nsi modul n
care problema va fi soluionat. Altfel zis, trebuie parafrazat concepia popular conform creia o
problem bine definit este pe jumtate rezolvat. Bineneles, i n cazul acestor erori de gndire
exist o multitudine de explicaii. ns explicaia cea mai acceptat este aceea conform creia mintea
uman gndete n termeni de a ctiga sau a pierde i va cuta ntotdeauna s obin un
ctig i s evite o pierdere. Ca urmare definirea unei probleme se rezum la sintagma clasic a
sticlei pe jumtate plin sau pe jumtate goal. Dac definim o problem astfel nct s scoatem n
eviden jumtatea plin oamenii vor lua o decizie, iar dac definim o problem artnd jumtatea
goal oamenii vor lua alt decizie, dei situaia este aceeai.
Limitarile vointei umane
n trecut majoritatea cercetrilor n deciziile comportamentale considerau luarea deciziilor ca fiind un
proces strict cognitiv. Recent, totui, cercettorii au nceput s atribuie multe dintre erorile decizionale
influenelor motivaionale i emoionale. Datorit acestor influene oamenii iau decizii care sunt
inconsistente cu interesele lor pe termen lung datorit unei motivaii de moment oamenii tind s
urmreasc o alternativ tentant. Aceast motivaie de moment poate fi orice: o dependen,
foamea, atracia sexual, sau o pasiune tranzitorie. Dei este greu s ne controlm emoiile totui
nelegerea modului n care emoiile ne influeneaz deciziile ne va ajuta s ne mbuntim
deciziile.
Problematica vointei umane se poate manifesta si sub forma incapatanarii de a persista intr-o
decizie. Dac pe parcurs o decizie se dovedete a fi greit, deseori ne ncpnm s
credem c decizia iniial a fost una corect i continum s sperm c o dat cu trecerea
timpului se va dovedi corectitudinea acelei decizii. Ineria ne determin frecvent s continum
un curs al aciunii pe care l-am ales anterior deoarece simim c am investit prea mult ntr-o
anumit direcie pentru a renuna. Problema e c dei perseverena este o calitate extrem de
util n via, totui a persevera ntr-o direcie greit poate conduce la o mare pierdere de
timp, energie i bani. Soluia este s identificm care sunt situaiile n care perseverena ne
aduce beneficii i care sunt situaiile n care perseverena nu ne aduce nici un beneficiu.
Se definete ncpnarea decizional ca fiind ncpnarea neraional de a continua ntr-o
anumit direcie de aciune dincolo de punctul n care un model raional de decizie ar
recomanda-o altfel zis dac pui ntr-o anumit situaie repetitiv noi ne ncpnm s
continum printr-o anumit abordare iar un decident raional care e pus pentru prima dat n
acea situaie nu ar recurge la abordarea noastr nsemn c ncpnarea noastr este
iraional. Exist dou paradigme ale ncpnrii: paradigma ncpnrii unilaterale paradigma
ncpnrii competitive.
Paradigma ncpnrii unilaterale susine c ncpnarea are ca explicaie auto-justificarea. O
dat ce un individ a luat o anumit decizie, odat ce s-a lansat ntr-un anumit curs al aciunii,
feedback-ul negativ devine disonant cu decizia iniial. Disonana este un mecanism psihologic al
oamenilor, mecanism conform cruia oamenii caut ntotdeauna s-i dezvolte puncte de reper, iar
tot ceea ce nu se potrivete cu reperele pe care i le-au creat le creeaz disconfort. Disonana este

disconfortul resimit atunci cnd ceea ce se ntmpl nu se ncadreaz n reperele noastre mai
corect zis este efortul resimit la ieirea din zona de confort. Ca urmare ncpnarea neraional
provine din faptul c ncercm s ne meninem ntr-o zon de confort, s ne dovedim c reperele
noastre sunt bune i nu trebuie modificate.
Paradigma ncpnrii competitive este tipic acelor situaii n care o dat pornit un curs al
aciunii nu mai avem cum da napoi a da napoi ar nsemna s pierdem totul. Aceast paradigm
este tipic acelor situaii n care i-ai tiat punile, nu mai ai cum s te ntorci. Dei situaiile nu sunt
similare, aceast paradigm amintete de celebra regul a gladiatorilor ctigi sau mori. Pui ntr-o
asemenea situaie, o dat intrai n arena de lupt (chiar dac acest lucru se dovedete a fi o decizie
greit) trebuie s perseverm pn la capt indiferent ct de mari ar fi pierderile oricum sunt mai
mici dect dac ne-am schimba decizia.
Limitarile eticii umane
Corectitudinea i etica reprezint dou fee ale aceleiai monede imaginea public a
deciziilor. Cercetrile privind corectitudinea se refer la modul n care sunt distribuite resursele
limitate i la corectitudinea procedurii de distribuire a acestor resurse. Corectitudinea
influeneaz de exemplu deciziile managerilor de a nu reduce salariile n perioadele de omaj puternic
i de asemenea explic inflexibilitatea n preurile pe care le aleg consumatorii
Marea problem a relativitii corectitudinii este aceea c: dac alii, din punctul lor de vedere,
consider c i-am tratat incorect ei ne vor pedepsi pentru aceasta. nc i mai grav, oamenii se
implic n astfel de reglri de conturi chiar i atunci cnd nu exist nici un interes raional pentru a
face asta. Oamenii i vor utiliza ntotdeauna standardele proprii referitoare la corectitudine i
comparaia social pentru a i evalua pe ceilali.
Comparativ cu ideea de corectitudine, etica se refer la modul n care ne judecm propriul
comportament i consistena comportamentului nostru cu valorile noastre.
Problema principal a eticii este c o mulime de decideni din cadrul companiilor nu respect valorile
companiilor. ns dincolo de existena unor oameni care fac acest lucru n mod intenionat exist
anumite aspecte incontiente care duc la comportamente non-etice. Exist o multitudine de oameni
onorabili care sunt implicai n comportamente non-etice fr a contientiza c fac asta. Se folosete
termenul de etic limitat pentru a defini acele procese psihologice care-i determin pe oameni
s se angajeze n comportamente non-etice care sunt inconsistente cu valorile lor.
Imbunatatirea deciziilor

Majoritatea organizaiilor au oportunitatea de a-i mbunti semnificativ eficiena

proceselor de luare a deciziilor. Majoritatea profesionitilor iau decizii care nu se ncadreaz
n raionalitate i fac asta n mod sistematic. ntrebarea critic este: Ce putem face pentru a
corecta aceste deficiene?
Exist sase strategii concrete i complementare pentru a lua decizii mai bune:
1. Strategia 1 Utilizarea instrumentelor de analiz a deciziilor.
Conform acestei strategii luarea deciziei are n vedere valoarea ateptat. Pentru a
calcula valoarea ateptat a unei opiuni, trebuie s multiplicm valoarea opiunii cu
probabilitatea ei. Astfel, de exemplu, pentru a calcula valoarea unui bilet loto, trebuie s
multiplicm preul biletului cu probabilitatea de a ctiga la loto acel pre. Cum probabilitatea
de a ctiga este mai mic de 1, nseamn c valoarea ateptat de la un bilet loto este mai
mic dect preul biletului i deci, dpdv. raional, jucarea la loto nu e o decizie bun.
Atunci cnd o decizie are multiple dimensiuni cum ar fi alegerea dintre dou case,
una care este scump i proaspt renovat i una care este la un pre rezonabil dar necesit
renovri este necesar calcularea unei utiliti multiple. Este vorba despre procesul
deciziei raionale, proces care a fost prezentat nc din capitolul I. Acest proces l foreaz
pe decident s cntreasc ce vrea mai mult: s cheltuiasc bani sau s depun munc
pentru renovare.

Deseori, totui, n afaceri este necesar o astfel de decizie. De exemplu, corporaiile

trebuie s decid care candidat s fie angajat, care angajat s fie promovat, care este prima
salarial pentru fiecare angajat. Ordonatorii de credite trebuie s decid dac s extind
creditele sau depozitele.
Pentru a lua astfel de decizii se folosete adesea modelul liniar. De exemplu, un model
liniar este: nlimea probabil a copilului este egal cu media nlimii prinilor plus 2
inches (dac e biat) sau minus doi inches (dac e fat). Cercetrile au demonstrat c
modelele liniare ofer predicii mai bune dect cele ale experilor din diverse domenii. n plus
cercetrile au artat c modelele mai complexe dect cele liniare ofer doar mbuntiri
minore ale prediciilor.
n lipsa modelelor liniare, oamenii tiu ce informaii s ia n calcul dar nu tiu cum s
integreze aceste informaii ntr-o manier consistent. De obicei, atunci cnd oamenii au la
dispoziie acelai set de date oamenii nu vor lua tot timpul aceeai decizie. Judecata noastr
este influenat de diverse elemente subiective, iraionale. Prin contrast, modelele liniare
ofer imparialitate deciziilor.
Dei eficiena acestor modele liniare este evident, totui aceste modele nu sunt larg
folosite. Oamenii opun rezisten la modelele liniare. Explicaia const n motive etice,
omiterea unor detalii importante oferite de intuiie sau pur i simplu faptul c e dificil de
aplicat astfel de modele n deciziile organizaiilor.
2. Strategia 2 Dobndirea expertizei.
Cercetrile demonstreaz c mbuntirea deciziilor apare natural atunci cnd
indivizii primesc feed-back referitor la deciziile lor anterioare. Este evident c experienele de
via ne permit s ne mbuntim calitile i s renunm la multe obiceiuri greite din
trecut. Totui distorsiunile noastre mentale nu urmeaz aceast regul. Trebuie fcut
diferena dintre experien i expertiz.
Experiena este un feed-back repetat. Expertiza reprezint o conceptualizare strategic a
procesului de decizie raional i nvarea de a elimina erorile de raionalitate. Dobndirea
expertizei se obine prin antrenarea n a elimina erorile prezentate n capitolele anterioare.
3. Strategia 3 Corectarea erorilor. Aceasta const n reducerea sau eliminarea erorilor
din cadrul strategiilor folosite n procesele de decizie logice. Pentru a realiza acestea trebuie
s parcurgem trei pai:
Pasul 1 - Deblocarea. Din motive precum status-quo-ul, aversiunea fa de
risc, preferina pentru rezultate sigure oamenii nu sunt dispui s-i modifice
strategiile de decizie. Pentru a debloca strategia pe care o folosim tot ce
trebuie s facem este s ne punem ntrebri referitoare la ea. Astfel vom
deveni receptivi la alternative.

Pasul 2 Schimbarea. Pentru aceasta sunt necesari ali trei pai:

Subpasul 1 clarificarea faptului c exist deficiene de judecat
Subpasul 2 explorarea rdcinilor acestor deficiene
Subpasul 3 asigurarea faptului c aceste deficiene nu trebuie
luate ca o ameninare la stima de sine.
O cale de a parcurge aceti pai const n a juca rolul de avocat al
diavolului pentru deciziile noastre trebuie s ne gndim la motivele pentru
care deciziile noastre ar putea fi greite.

O alt cale ar fi s gsim alternative pentru deciziile noastre i apoi s

concepem un test pentru a testa care alternativ este mai viabil.
Pasul 3 Reblocarea. O dat efectuat o schimbare, pentru ca aceasta s
devin obicei, trebuie s o folosim continuu n mod contient trebuie s ne
form s folosim noua strategie de decizie continuu.

4. Strategia 4 Gndirea analogic. Aceasta este o direcie modern de abordare a

deciziilor care promite s aduc mari mbuntiri. Ideea care sta la baza este c oamenii
nva mai mult din analizele de caz, din simulri i din experienele din lumea real;
atunci ei sunt capabili s asimileze o form abstract a leciei. Referitor la nvarea
negocierii prin simulri, evitarea erorilor de gndire are loc ntr-un grad mai mare atunci
cnd cursanii particip la dou exerciii care ofer aceeai lecie i apoi sunt rugai s
descopere cum cele dou lecii se coreleaz ntre ele. Atunci cnd oamenii nva o lecie
pe baza unui singur exemplu ei se concentreaz doar asupra nivelului superficial al leciei
i ajung la concluzia c lecia respectiv se aplic doar ntr-un anumit context. ns atunci
cnd o aceeai lecie este prezentat n mai multe contexte oamenii percep o form
abstractizat a leciei i sunt apoi capabili s aplice lecie n variate contexte.
5. Strategia 5 Privirea lucrurilor din afar. Ideea acestei strategii este celebra gndire la
rece. Pentru aceasta se recomand ca atunci cnd avem de luat o decizie important s
rugm pe cineva din afar s ne spun opinia sa despre situaie. Este interesant, de
exemplu, c atunci cnd un om i construiete o cas cineva din afar va prezice c vor fi
necesare anumite costuri de timp i bani. Interesant este c persoana care construiete
casa, de obicei percepe aceste costuri ca fiind mai reduse dect cineva lucid din afar. Ca
urmare, n cazul deciziilor extrem de importante, este bine s apelm la cineva de ncredere
i s-l ntrebm opinia despre situaie. Astfel, avnd perspectiva cuiva din afar vom fi mai
abili n a evita erorile de gndire. De asemenea ne putem ntreba pe noi nine cum am
percepe situaia dac nu am fi implicai direct.
6. Strategia 6 nelegerea erorilor pe care le fac ceilali. Aceasta este o strategie
obligatorie pentru manageri. Natura muncii de manager necesit ca managerul s lucreze
cu deciziile luate de alii, s ajusteze recomandrile altora, s transforme acele recomandri
n decizii i s ajusteze deciziile pe care alii le-au luat n trecut. Sarcina de a evalua deciziile
altora este fundamental diferit de sarcina de a ne evalua propriile decizii. Chiar mai mult,
din tot ce s-a prezentat in acest articol, este evident acum c deciziile oricui sunt
ntotdeauna afectate de erori ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Se pune ntrebarea: cum putem depista n mod sistematic erorile n deciziile noastre i ale
celorlali?
Raspunsul este unul care indruma la cercetari si abordari noi si originale. Pana la
acest moment stiinta cognitiva nu a reusit sa cristalizeze un model imbatabil de
decizie si nici macar un model de decizie acceptabila.
Totusi, exist un proces format din cinci etape care permite identificarea erorilor n
deciziile proprii i ale celorlali. Aceti pai trebuie practicai sistematic pn cnd
ntreg acest proces devine natural i l vom putea aplica intuitiv. Fcnd aceste lucruri
n mod consecvent vom putea treptat s identificm existena i direcia erorilor de
gndire din cele mai variate domenii de decizie i s facem ajustrile necesare. Totul
e o chestiune de antrenament. Cele cinci etape sunt usor de definit, dar extrem de
dificil de sustinut practic:
Etapa 1 - Selectarea unui grup de comparaie. n aceast etap trebuie
selectat un set de observaii din trecut la care s raportm decizia curent.
Etapa 2 Evaluarea distribuiei (dispersiei) grupului de comparaie. n
aceast etap trebuie evaluate caracteristicile observaiilor din trecut la care ne

raportm decizia curent. Ne intereseaz modul n care, n cadrul grupului de

comparaie, datele sunt distribuite n jurul mediei.
Etapa 3 ncorporarea unor estimri intuitive. n aceast etap trebuie s
aflm opinia unui expert n domeniul deciziei ce anume spune intuiia
expertului.
Etapa 4 Evaluarea rezultatului estimat al deciziei. Aceast etap este cea
mai dificil. Ea presupune identificarea corelaiilor dintre decizia curent i datele
din grupul de comparaie.
Etapa 5 Ajustarea deciziei iniiale. n aceast etap trebuie determinate
ajustrile care reduc erorile identificate n decizia iniial. Persoana care face
ajustrile trebuie s neleag pe deplin logica acestei proceduri i s evalueze
relevana ajustrilor pentru decizie. Trebuie de asemenea s fim ateni la reacia
natural de a opune rezisten la schimbarea deciziei.

Aceste cinci etape ofer un proces bine delimitat pentru eliminarea erorilor n decizii pe baza
unei regresii ctre medie. Un manager va deveni astfel capabil s evalueze intuitiv gradul n
care estimarea iniial trebuie ajustat ctre medie.
Concluzii finale
Cele ase strategii de mbuntire a deciziilor sunt complementare. Folosite mpreun ele permit o
calitate superioar a deciziilor.
O dat disecat si analizat procesul decizional, nu nseamn c devenim capabili s ne mbuntim
deciziile. Pentru a ne mbunti deciziile trebuie mai nti s ne deblocm din tiparul de luare a
deciziilor pe care l folosim de obicei. Apoi trebuie s obinem suficiente informaii pentru a ne
modifica tiparul de luare a deciziilor. Dup ce ne mbuntim tiparul vom avea nevoie de o perioad
de practic intens pn cnd noua procedur de luare a deciziilor devine un obicei. n aceast etap
de antrenament trebuie s ne examinm continuu, n mod contient, modul de luare a deciziilor. De
asemenea trebuie s fim extrem de vigileni n identificarea erorilor de gndire. mbuntirea
deciziilor este un proces lent i gradual i care reclam o intens perseveren. Este foarte uor de
identificat erorile de gndire n timp ce parcurgem aceste erori (vezi Anexa A), ns este foarte dificil
s facem acest lucru atunci cnd sunt implicai activ ntr-o criz organizaional. Este nevoie ca
atenia s ne fie constant la cele mai nalte cote.
Pe lng mbuntirea propriilor decizii, intelegerea procesului decizional ne ajuta sa percepem
erorile pe care le fac ceilali. Suntem deseori confruntai cu situaii n care suntem suspicioi n ce
privete deciziile pe care le iau ceilali, dar ne lipsesc informaiile necesare pentru a demonstra
greeala de logic a altora. Stiinta cognitiva ofer indicii pentru a nelege i explica erorile de gndire
pe care le fac ceilali. Ca antrenament, putem evalua deciziile altora n timp ce citim presa sau n timp
ce ne uitm la TV. Reporterii, comentatorii sportivi, politicienii i cei ce-i exprim public opiniile fac
constant afirmaii care exemplific n mod practic tot ce s-a spus n aceast articol de popularizare.
Totul e s fim ateni la aceste detalii.
Daca ar fi sa sintetizez, din tot ceea ce s-a prezentat in acest articol, ar trebui retinute preferential trei
aspecte:
Contrar opiniei traditionale, deciziile nu sunt procese instantanee ci sunt compuse din cteva etape
distincte
Procesul de luare a deciziilor este la fel de important ca i decizia insasi
Managerii au tendina nefireasc de a recompensa rezultatele i nu deciziile bune. Rezultatele bune
pot fi i o chestiune de noroc i nu neaprat rezultatul unei decizii bune! Aceasta nseamn c o
decizie proast poate duce la rezultate bune i, recompensnd acest tip de rezultat bun bazat pe o
decizie indoielnica, managerii ncurajeaz de fapt repetarea unei decizii gresite n viitor.
Identificarea unor noi probleme poate fi mult mai important dect obinerea de rspunsuri noi la
probleme vechi. Iar in final, voi apela din nou la von Mises pentru a imbia la cercetare in aceasta
directie fascinanta decizia manageriala. Cercetarea critic a sistemelor filozofice construite de marii
ganditori ai omenirii a relevat adesea fisuri i greeli in structura impresionant a acelor cuprinztoare
edificii de gandire, aparent consistente i coerente. Nici chiar geniul nu reuete intotdeauna s evite
contradiciile i silogismele eronate, atunci cand edific o viziune asupra lumii.

Ideologiile acceptate de opinia public sunt inc i mai afectate de imperfeciunile minii umane. Ele
sunt in cea mai mare parte o juxtapunere eclectic de idei, total incompatibile intre ele. Ele nu rezist
unei cercetri logice a coninutului lor. Inconsistenele lor sunt ireparabile, fcand inutil orice
tentativ de a combina diversele lor pri intr-un sistem de idei compatibile unele cu altele.
Omul dispune de un singur instrument pentru combaterea erorii: raiunea.