Judgment in managerial decision making

Max H. Bazerman & Don A. Moore

Overview:
Pe scurt: o carte elegant foarte aerisit, la obiect, cursiv i plin ochi de exemple concludente. Cu
toate acestea este mai mult teoretic i mai puin practic. De altfel autorii menioneaz de la
nceput c sunt specialiti de prestigiu n negociere i consider c o decizie optim nu presupune un
proces standard ci cunoaterea profund a unor elemente i utilizarea lor n funcie de context.
Pentru economiti cartea ofer o analiz critic la adresa modelelor clasice de decizie economic.
Pentru consumatori, manageri i pentru comunitile financiare aceast carte ofer oportuniti
pentru mbuntirea deciziilor.
Exist dou sisteme de decizie: sistemul intuitiv i sistemul raional.
Sistemul intuitiv presupune patru tipuri de euristice: euristica disponibilitii, euristica
reprezentativitii, euristica confirmrii i euristica emoional. Aceste euristice trebuie
eliminate din procesul decizional. Primele trei tipuri de euristice sunt prezentate n capitolul
2, iar euristica emoional este prezentat n capitolul 5.
Sistemul raional presupune utilizarea unui proces decizional format din 7 etape:
1. Definirea problemei. Exist o ntreag gam de erori n modul de punere a
problemelor. Capitolul 4 detaliaz aceste aspecte.
2. Identificarea criteriilor
3. Ponderarea criteriilor
4. Generarea alternativelor
5. Evaluarea gradului n care fiecare alternativ satisface criteriile stabilite
6. Luarea deciziei
7. Dei majoritatea specialitilor se opresc la cele 6 etape anterioare, autorii mai
adaug o etap proprie: ncpnarea n a menine o decizie luat. ncpnarea
este abordat pe larg n capitolul 6.
Sistemul raional nu este perfect i nici mcar perfectibil. Exist trei limite ale
sistemului raional care pot fi doar parial corectate.
Limitele raiunii umane. Exist dou modele de decizie: modelul prescriptiv
(dezvoltat pe larg n capitolul 9 referitor la negocierea raional) i modelul
descriptiv (dezvoltat pe larg n capitolul 10 referitor la erorile de gndire n
negociere).

Limitele ateniei umane. Acestea afecteaz etapa de definire a problemei din

procesul decizional de mai sus. Greelile de atenie sunt dezvoltate pe larg n
capitolul 3.
Limitele eticii umane. Acestea presupun aspecte referitoare att la relativitatea
corectitudinii ct i la relativitatea valorilor personale. Aceste limite sunt abordate pe
larg n capitolul 7. Aceste limite afecteaz direct etapa de identificare a criteriilor din
procesul decizional prezentat mai sus.
Capitolul 8 este un capitol de aplicaii practice ale celor menionate anterior. Aplicaiile
practice sunt dezvoltate pentru a exemplifica comportamentul investitorilor pe piaa
financiar. Sunt prezentate o mulime de sugestii practice privind deciziile investiionale pe
piaa financiar.
Cunoscnd cele dou sisteme decizionale, autorii le extind de la nivelul deciziilor individuale la
nivelul deciziile de grup negocierile. Aa cum am menionat deja, capitolele 9 i 10 sunt dedicate
negocierii din perspectiva prescriptiv i respectiv descriptiv.
mbuntirea deciziilor este concentrat n Capitolul 11, acesta fiind totodat i capitolul conclusiv.
mbuntirea deciziilor este un proces de durat, un stil de gndire care se dezvolt n timp i
reclam 5 stagii:
1.
2.
3.
4.

Identificarea erorilor
Contientizarea erorilor
Deblocarea tiparului curent de luare a deciziilor
Abordarea de noi informaii. Pentru mbuntirea tiparului de luare a deciziilor
exist ase strategii complementarei:
analiza deciziilor
dobndirea expertizei
corectarea erorilor
gndirea analogic
privirea din afar
strategia obligatorie pentru manageri: nelegerea erorilor pe care le fac
ceilali
5. Dezvoltarea unui nou tipar de luare a deciziilor
n final autorii trag concluzia c un proces raional de luare a deciziilor nu e ceva punctual sau
contextual ci e un stil de via.
Termeni cheie folosii n carte:
Raiune
Raionalitate
Judecat
Raionament

gndire logic, bazat pe analiz

nsuirea de a fi raional
o propoziie care afirm sau neag ceva. Popular se folosesc
termenii prere sau opinie.
o nlnuire logic de judeci ce conduc la o concluzie

Capitolul I Generaliti privind procesul decizional

Mintea uman poate ndeplini cu uurin sarcini care pn i pentru cel mai performant calculator
sunt imposibile. Cu toate acestea nu exist un manual de operare al minii umane. Aparent banal,
acest aspect are ns consecine profunde: nu putem anticipa cnd procesele noastre cognitive, care
de obicei ne sunt servante, ne pot conduce la decizii defavorabile. Pn i cei mai inteligeni oameni
fac continuu i incontient mici erori incontiente, ns aceste erori pot avea att consecine minore
alegerea unui produs greit ct i consecine uriae falimentri, ineficien guvernamental.
Foarte pe scurt, s-au identificat anumite erori larg rspndite n raionamentele oamenilor de la
evaluatori pn la politicieni i pn la cei implicai n procesele de vnzare. Autorii, Bazerman &
Moore, propun un set de strategii pentru a evita aceste erori aceste strategii vor oferi posibilitatea
unei mai bune luri a deciziilor.
Fiecare problem are mai multe alternative de soluionare. Procesul raional de decizie presupune
ase pai:
1. Definirea problemei. Aici e un pas cheie, deoarece deseori managerii acioneaz fr a
cunoate n profunzime problemele. Erorile tipice care apar la acest pas sunt:
a. Definirea problemei n termenii unei soluii
b. Pierderea din vedere a problemei majore
c. Definirea simptomelor problemei i nu a problemei n sine scopul e soluionarea
problemelor i nu eliminarea simptomelor
2. Identificarea criteriilor. Cumprarea unei maini, de exemplu, necesit ndeplinirea mai
multor criterii: consum redus, cost minim, confort maxim etc. Este deci necesar specificarea
criteriilor relevante pentru decizie. Erorile tipice constau n neidentificarea tuturor criteriilor
importante.
3. Ponderarea criteriilor. Nu toate criteriile au aceeai importan n procesul deciziei. n
funcie de importana lor, fiecrui criteriu i se stabilete o anumit pondere. Erorile tipice
constau n acordarea unor ponderi subiective.
4. Generarea alternativelor. Acest pas este un proces de anticipare a posibilelor evoluii ale
evenimentelor. ns, cutarea alternativelor nu trebuie s continue dincolo de punctul n
care timpul irosit pentru a gsi noi alternative depete utilitatea informaiei descoperite.
Erorile tipice constau n neidentificarea tuturor alternativelor relevante.
5. Evaluarea gradului n care fiecare alternativ satisface criteriile stabilite. Acesta este cel
mai dificil pas al procesului de decizie presupune unei rate/procent care s exprime gradul
n care se anticipeaz c fiecare criteriu va fi satisfcut de fiecare alternativ. Erorile tipice
constau n acordarea subiectiv a ratelor.
6. Luarea deciziei. Presupune:
a. nmulirea ratelor de la pasul 5 cu ponderile de la pasul 3 fiecare combinaie
criteriu-alternativ primete astfel un punctaj.
b. Corespunztor fiecrei alternative se adun punctajele de la punctul a.
c. Alternativa creia i corespunde cea mai mare sum este decizia optim.
Erorile tipice constau n calcule greite

ns nu ntotdeauna oamenii folosesc sistemul format din cei ase pai de mai sus. De fapt exist
dou sisteme de decizie:

Sistemul 1 este intuitiv, rapid, automat, fr efort, incontient i emoional

Sistemul 2 este raional, mai ncet, contient, plin de efort, explicit i logic.

n majoritatea situaiilor sistemul 1 este eficient, ns n deciziile importante ar trebui folosit sistemul
2. Oamenii care lucreaz n ritmuri accelerate sunt cei mai nclinai s foloseasc sistemul 1. Ca
urmare, managerii ar trebui s identifice care sunt situaiile n care trebuie s comute de pe sistemul
1 pe sistemul 2.
Erorile care apar n gndire apar de obicei n sistemul 1 i mai rar n sistemul 2. ns sistemul 2
folosete deseori scurtturi preluate din sistemul 1. De fapt, cele dou sisteme funcioneaz de
obicei n tandem: mai nti sistemul 1 propune o soluie, iar ulterior aceasta este ajustat prin
folosirea sistemului 2.
Limitele raiunii umane
Termenul de raionalitate se refer la acel proces de decizie care va conduce la rezultatul optim pe
baza preferinelor legate de riscuri i valori ale decidentului. Modelul raional de decizie este de fapt
un set de sugestii care descriu modul n care o decizie trebuie luat i nu modul n care se ia o
decizie. Laureatul premiului Nobel, Herbert Simon, arat c raionamentul individual este ngrdit de
raiune i c putem lua decizii mai bune prin descrierea i explicarea deciziilor pe care le lum dect
prin concentrarea asupra aspectelor referitoare la ce ar trebui fcut dpdv. raional.
Herbert Simon a mprit teoria lurii deciziilor n dou domenii:

Modele prescriptiv de decizie const n dezvoltarea unor seturi de reguli pentru luarea
deciziilor optime. De exemplu, se poate sugera un model matematic pentru luarea anumitor
decizii.
Modelul descriptiv de decizie const n analiza proceselor efective implicate de luare a
deciziilor

Pornind de la aceste dou modele exist cteva observaii eseniale:

Modelul descriptiv ne ajut s identificm unde exist probabilitatea de a face erori de

judecat
Decizia optim ntr-o anumit situaie depinde de comportamentul altora. Este necesar s
nelegem modul n care alii acioneaz sau reacioneaz la comportamentul nostru
Exist o multitudine de sugestii despre cum se iau deciziile optime, ns puini oameni in
cont de aceste sugestii; aceasta se datoreaz faptului c oamenii nu neleg modul n care iau
deciziile i ca urmare nu acord importan mbuntirii modului de luare a deciziilor.

Tot referitor la limitele raiunii umane, trebuie s remarcm c nu ntotdeauna avem timpul i
informaiile suficiente pentru a analiza toate alternativele posibile n soluionarea unei probleme. Ca
urmare se introduce principiul deciziei satisfctoare n locul analizei tuturor alternativelor
posibile este de preferat s cutm pn gsim o soluie satisfctoare care s duc la un nivel
acceptabil de performan.
4

Principiul deciziei satisfctoare ne arat c judecata uman deviaz uor de la raionalitate. Se pune
ntrebarea: cum putem identifica erorile care ne afecteaz judecile i mai ales cum putem
descoperi erorile sistematice? Cercetrile au relevat faptul c oamenii i bazeaz deciziile pe
strategii simplificate i pe intuiie. Aceste strategii simplificate sunt numite euristici. Euristicele sunt
de fapt un mecanism de a face fa la contextul complex al problemelor pe care trebuie s le
soluionm. De obicei euristicele sunt foarte utile, dar uneori ele pot conduce la erori grave.
Cercetrile mai recente (Richard Thaler fiind unul dintre specialiti) au evideniat faptul c procesul
lurii deciziilor este ngrdit/limitat n dou moduri limitele raiunii umane nu se suprapun complet
peste aceste dou moduri de ngrdire a lurii deciziilor. Aceste dou ngrdiri ale procesului de
luare a deciziilor sunt:
1. Limitele voinei umane oamenii tind s acorde o mai mare importan problemelor
curente dect celor viitoare. Ca urmare motivaia noastr pe termen scurt este inconsistent
cu interesele noastre pe termen lung.
2. Interesele noastre sunt limitate deseori fr s contientizm satisfacem interesele altora
i nu pe ale noastre.
Pe lng cele dou limite anterior menionate mai exist dou limite care nu sunt tocmai evidente:
3. Limitele de contientizare constnd n erori de focusare a ateniei, de omitere a
esenialului sau a informaiilor situate n apropierea focusului nostru.
4. Limitele eticii suntem limitai n moduri n care nu contientizm
Concluzionnd: n luarea deciziilor avem de a face cu cinci limitri: limitele raiunii umane, limitele
voinei umane, limitele intereselor umane, limitele ateniei umane i limitele eticii umane.
Euristicele
Euristicele ofer beneficiul lurii deciziilor cu vitez sporit. De obicei ele genereaz judeci corecte
sau parial corecte. ns ncrederea n euristici creeaz probleme deoarece n primul rnd oamenii
nu sunt contieni de faptul c se bazeaz pe ele. Un alt dezavantaj este utilizarea euristicilor n
situaii nepotrivite; pur i simplu oamenii apeleaz automat la euristici fr s analizeze dac acele
euristici sunt n concordan cu situaia curent. Euristicele sunt de fapt preconcepii: de exemplu un
bancher are o preconcepie s nu cheltuiasc mai mult de 35% din fonduri pentru credite de
locuine.
Exist patru clase de euristici:
1. Euristica disponibilitii. n momentul lurii unei decizii, mintea uman i amintete
exemple de evenimente care au o frecven mare de apariie dect evenimente cu o
frecven mic de apariie. Disponibilitatea exemplelor n mintea uman depinde de
frecvena cu care evenimentele au avut loc.
2. Euristica reprezentativitii. Atunci cnd se emite o judecat despre un obiect sau
eveniment individual oamenii tind s ncadreze acel element individul ntr-o categorie i s-i
asocieze caracteristicile categoriei considerm c obiectul este reprezentantul unei
categorii. De exemplu managerii tind s estimeze prestaia unui angajat pe baza prestaiei
specifice clasei de oameni n care ei l ncadreaz incontient pe angajatul respectiv.
5

3. Testarea ipotezelor reale. n absena unui exemplu contrar unei opinii oamenii tind s
considere c acea opinie este adevrat. Ca urmare, atunci cnd n luarea unei decizii se
pornete de la un singur eveniment posibil, pentru c nu s-a ntlnit niciodat contrariul
acelui eveniment, putem obine decizii greite. Att timp ct contrariul unui eveniment nu sa ntlnit nu nseamn c el nu exist.
De exemplu, la o ntrebare simpl consumatorii de marijuana tind s fie delicveni?
trebuie analizate patru tipologii:
Consumatorii de marijuana care sunt delicveni
Consumatorii de marijuana care nu sunt delicveni
Delicvenii care sunt consumatori de marijuana
Delicvenii care nu sunt consumatori de marijuana
Abia dup analiza tuturor acestor tipologii se poate da un rspuns raional la ntrebare.
Faptul c noi nu am ntlnit consumatori de marijuana care nu sunt delicveni nu nseamn
c ei nu exist. Greeala acestei euristici este aceea c mintea uman se bazeaz doar pe
propriile experiene i c tindem s considerm c att timp ct un eveniment nu a avut loc
niciodat el nu exist.
4. Euristica emoional. Atunci cnd oamenii sunt extrem de ocupai sau sub presiune de
obicei deciziile sunt luate emoional, intuitiv, conform sistemului 1 de decizie.

mbuntirea deciziilor se poate face conform urmtorilor pai:

1.
2.
3.
4.

Identificarea erorilor datorate utilizrii sistemului 1 de decizie

Contientizarea acestor erori ce afecteaz deciziile
Ieirea din blocajul corespunztor procesului curent de luare a deciziei
Abordarea unui nou coninut necesar pentru schimbarea procesului decizional pentru
raionalizarea lui
5. Crearea condiiilor pentru dezvoltarea unui nou proces decizional schimbarea repertoriului
standard pe care un om l are n procesul lurii deciziilor
Concluzionnd: obinuinele i fac pe oameni s se bazeze pe euristici care le limiteaz calitatea
deciziilor.

Cap. II - Erori obinuite

Erori rezultnd din euristica disponibilitii
Eroarea 1 Uurina reamintirii (datorat importanei i proximitii n timp). Exemplificri:

Un experiment a constat n citirea unor nume ctre dou grupuri. Lista

numelor citite coninea un numr egal de nume de brbai i femei. Primului
grup i s-a citit o list coninnd numeroase nume de brbai celebrii. Celui
de-al doilea grup i s-a citit o list coninnd numeroase nume de femei
celebre. Dup citirea numelor, celor dou grupuri li s-a pus ntrebarea: care
nume au fost mai multe, cele de femei sau cele de brbai? Primul grup a
rspuns c mai multe au fost numele de brbai, iar al doilea grup a rspuns
c mai multe au fost numele de femei. Dei numele de brbai i de femei
erau egale fiecare grup a reinut dor numele cele mai celebre.
Un alt experiment le-a cerut celor dou grupuri s-i evalueze ncrederea n
ei. Primului grup i s-a cerut s-i aminteasc ase situaii n care fiecare a dat
dovad de ncredere n forele proprii. Celui de-al doilea grup i s-a cerut s-i
aminteasc doisprezece situaii n care a dat dovad de ncredere n forele
proprii. Cei care trebuiau s-i aminteasc doisprezece situaii au depus
evident un efort mai mare de rememorare, de cutare prin amintiri.
Rezultatul firesc al testului a fost c cei din primul grup (cei cu ase amintiri)
au considerat c au mai mult ncredere n ei nii. Cei din al doilea grup,
datorit efortului mai mare de rememorare i datorit faptului c au trebuit
s scotoceasc prin memorie au considerat n mod firesc c au mai puin
ncredere n ei nii. n realitate orice om i poate aminti doisprezece situaii
n care a avut ncredere n el nsui ns proximitatea n timp a evenimentelor
i-a determinat pe cei cu ase amintiri s li se par c le e mai uor s
gseasc dovezi c au ncredere n ei i ca urmare s-au considerat mai
ncreztori.

Eroarea 2 Rememorarea, preluarea din memorie (datorat structurilor memoriei).

Exemplificare:

S-a cerut unui grup s estimeze mai nti numrul de cuvinte din limba
englez care ncep cu litera a, iar apoi s estimeze numrul de cuvinte din
limba englez care au litera a pe a treia poziie. Majoritatea celor ntrebai
au considerat c sunt mult mai multe cuvinte care ncep cu a dect cuvinte
care au a ca a treia liter. n realitate este exact invers. Explicaia este c
oamenilor le este mai uor s preia din memorie cuvinte pe baza primei
litere dect pe baza celei de-a treia litere. Deoarece ne e mai uor s
rememorm cuvinte care ncep cu a tindem s credem c sunt mai multe
dect cele care au a ca a treia liter.

Erorile 1 i 2 demonstreaz cum euristicele disponibilitii pot conduce la erori sistematice n

deciziile manageriale. Toi oamenii, de altfel, consider c ceea ce ei au n memoria pe termen scurt
este reprezentativ pentru ceea ce exist n afara gamei noastre de experiene pe care le-am trit.
Altfel zis, euristica disponibilitii ne determin ca atunci cnd lum o decizie s ne bazm doar pe
alternativele cele mai disponibile n mintea noastr i nu pe alternativele reale.

Erori rezultnd din euristica reprezentativitii

Eroarea 3 Insensibilitatea la ratele de baz. Exemplificare:

2 grupuri li s-a fcut o scurt descriere a unei persoane creia i plac puzzleurile i are att nclinaii matematice ct i nclinaii spre introvertire.
Primului grup i s-a spus c aceast persoan a fost selectat dintr-un grup
format din 70 ingineri i 30 avocai. Celui de-al doilea grup i s-a spus c
aceast persoan a fost selectat dintr-un grup de 30 ingineri i 70 avocai.
Apoi li s-a cerut celor dou grupuri s estimeze probabilitatea ca persoana
descris s fie inginer. Dei toi au admis c descrierea de baz nu
difereniaz un inginer de un avocat totui ambele grupuri au nclinat s
considere c persoana este un inginer. Este foarte interesant c cele dou
grupuri nu au inut cont de ratele de baz. Ratele de baz artau c, pentru
primul grup era o ans de 70% ca persoana s fie inginer, iar pentru al
doilea grup era o ans de doar 30%. Dac celor dou grupuri li s-ar fi dat
doar ratele de baz rspunsul lor ar fi fost corect. Dar atunci cnd grupurilor
li s-a dat o informaie suplimentar, dei grupurile nelegeau foarte bine
importana ratelor de baz, totui ambele grupuri au avut tendina de a
ignora aceste rate de baz i s ia n calcul doar informaia suplimentar
ambele grupuri au considerat c e mai probabil ca persoana s fie un inginer.

Eroarea 4 Insensibilitatea la mrimea eantionului. Exemplificare:

ntr-un ora exist dou materniti: una mai mare (n care se nasc app 45
copii pe zi) i una mai mic (n care se nasc app 15 copii pe zi). Statistic,
aproximativ 50% din copii nscui ntr-un an sunt biei. ns procentul
acestora pe zile variaz: ntr-o zi se pot nate mai mult de 50% biei, iar n
alt zi mai puin de 50% biei. Pentru o perioad de un an cele dou spitale
au nregistrat zilele n care s-au nscut biei ntr-un procent mai mare de
60%. Suntem ntrebai s rspundem intuitiv: care din cele dou spitale a
nregistrat un numr mai mare de zile n care numrul bieilor nscui a
depit 60%. Rspunsurile disponibile sunt:
a) Maternitatea mai mare
b) Maternitatea mai mic
c) Aproximativ la fel n ambele materniti
Majoritatea celor crora li se d acest test rspund cu varianta c. ns
rspunsul corect este varianta b. Explicaia e c, pentru a obine 60% biei,
8

n maternitatea mic trebuie s se nasc 27 biei din 45 de nateri, iar n

maternitatea mic trebuie s se nasc 9 biei din 15. Altfel zis n
maternitatea mare trebuie s se nasc cu 9 biei mai muli dect fete, iar n
maternitatea mic cu 3 biei mai mult dect fete. Iar probabilitatea ca la o
natere s se nasc un biat este de 50%. Deci exist o ans mai mare s se
nasc cu 3 biei mai mult dect cu 9 biei mai mult.
Situaia este similar cu aruncatul unei monede. Dac aruncm o moned de
3 ori i de 2 ori cade banul, deja putem spune c n 66% din cazuri a czut
banul, deci am depit 60%. Dac aruncm moneda de 100 de ori, pentru a
depi 60%, avem nevoie ca de 60 de ori s cad banul i de 40 de ori stema,
deci avem nevoie ca banul s pice de 20 de ori n plus fa de stem. Este
evident c n al doilea caz situaia este mai puin probabil, avnd n vedere
c probabilitatea ca la o aruncare s pice banul sau stema este 50% - 50%.
Omiterea mrimii eantionului tinde s ne conduc ctre decizii greite.
Eroarea 5 Concepiile greite referitoare la ans. Exemplificare:

Dac aruncm o moned de 100 de ori se tie c, statistic, 50 din aruncri

vor fi ban i 50 stem. ns majoritatea oamenilor au tendina de a crede c
aruncrile vor fi de genul: ban stem ban stem ban stem. n
realitate e foarte posibil ca ase aruncri la rnd s fie ban i apoi s fie ceva
de genul stem ban stem stem ban etc. De-abia dup 100 de
aruncri numrul de steme va deveni egal cu cel de bani. ansele se
egalizeaz n timp i nu pe termen scurt. O astfel de greeal fac frecvent
juctorii de poker. Dac un juctor de poker a avut 6 mini proaste la rnd,
juctorul consider c nu are noroc n acea zi i se retrage. ns, ansele se
egalizeaz n timp i e posibil ca acel juctor de poker s aib treptat i mini
bune care s-i compenseze primele ase mini proaste.

Eroarea 6 Regresia ctre medie. Aceasta este una dintre cele mai mari erori ale
managerilor. Exemplificare:

Majoritatea oamenilor neleg c nu exist o relaie perfect ntre rezultatele

unei ntreprinderi de la un an la altul. Statistica ne spune categoric c orice
performan extrem este probabil s regreseze ctre valoarea medie n
decursul timpului. O afacere care a avut noroc ntr-un an nu se poate atepta
s aib acelai noroc anul urmtor. ns atunci cnd managerii trebuie s-i
planifice ateptrile pentru anul urmtor ei tind s nu in cont de acest
aspect statistic i i fac planificarea ca i cum norocul le-ar surde continuu,
cnd de fapt extremele (inclusiv cele pozitive) se ndreapt treptat ctre
medie.

Eroarea 7 Falsitatea conjunciei I. Exemplificare:

Oamenii emit judeci n funcie de modul n care un obiect/eveniment se

ncadreaz ntr-o clas de evenimente. Astfel dac o persoan are ceva n
9

comun cu o anumit categorie de persoane oamenii tind s-i aloce acelei

persoane i celelalte caracteristici ale categoriei n care se ncadreaz. O
greeal comun este aceea de a crede c un business ce are o cifr de
afacere mare are automat i un profit pe msur. Oamenii au tendina de a
ncadra un element ntr-o clas i de a-i atribui toate caracteristicile clasei.
Este drept c majoritatea business-urilor cu cifre mari de afaceri au i
profituri mari ns e foarte posibil ca o firm cu o cifr mare de afaceri s fie
falimentar. Aceast eroare consider c att timp ct un element are o
caracteristic, acel element are implicit I caracteristica aia I ailalt I
cealalt etc. dei toate aceste caracteristici sunt de obicei independente.

Erori rezultnd din euristica reprezentativitii

Eroarea 8 Capcana confirmrii. Exemplificare:

Uneori o regul cuprinde mai multe cazuri particulare ce confirm regula. La

un moment dat e posibil s nelegem un caz particular i s credem c acel
caz particular e regula, cnd de fapt regula e cu totul alta. ns att timp ct
noi gndim prin prisma unui caz particular i primim confirmri c e corect
ceea ce gndim nici nu ne trece prin minte c regula e cu totul alta i e mult
mai general. De exemplu, unui grup i s-a dat urmtorul ir de numere: 2 4
6 i i s-a cerut s gseasc regula acestei ordini a numerelor i s
completeze irul. Cea mai mare parte a oamenilor consider c regula este
ca numerele s creasc din 2 n doi. Ca urmare oamenii ncep s completeze
irul cu 8 10 12 i primesc confirmarea c ceea ce fac e corect, c modul
lor de a completa irul e unul corect. Ca urmare oamenii sunt convini c au
neles regula: numerele cresc din doi n doi. ns n realitate regula gndit
de cei care le-au dat oamenilor testul era ca numerele s creasc, indiferent
c o fac din doi n doi sau nu. De exemplu o completare la fel de corect este
2 4 6 21 57 1432 etc. Deci oamenii tind s considere un caz
particular ca fiind regula general pentru simplul fapt c din exterior primesc
confirmarea c ceea ce fac e corect.

Eroarea 9 Ancorarea. Exemplificare:

Oamenii fac estimri ale valorilor viitoare pe baza unei valori iniiale
(provenit din evenimentele trecute, aleas randomizat, sau pur i simplu
aflat la ndemn) i de obicei nu fac suficiente ajustri ale acelei ancore
atunci cnd stabilesc o valoare final.
Iat un exemplu: Luai ultimele trei cifre ale numrului dumneavoastr de
telefon i adugai n faa lor cifra 1. Obinem astfel un numr de patru cifre
ce reprezint un an. Acum, ncercai s estimai cnd a fost finalizat Taj
Mahal: nainte sau dup acest an. Apoi facei o estimare ct mai corect a
anului n care credei c a fost finalizat Taj Mahal.

10

i acum rspundei la ntrebarea: a fost rspunsul dumneavoastr afectat de

numrul dumneavoastr de telefon?
Oamenii a cror ultime trei cifre la telefon reprezint un numr mare tind s
considere c Taj Mahal a fost construit recent iar cei pentru care ultimele
trei cifre reprezint un numr mic tind s considere c Taj Mahal a fost
construit acum un mileniu. n realitate Taj Mahal a fost construit n 1648. De
remarcat c data pe care oamenii o consider ca fiind data construirii Taj
Mahal-ului nu difer prea mult de ceea ce le spune numrul lor de telefon.
Deci puterea ancorei (a numrului de telefon) este foarte mare, oamenii
neajustnd prea mult o ancor aleas aleatoriu.
Eroarea 10 Evenimentele conjuncte i disjuncte. Exemplificare:

Oamenii tind s supraestimeze probabilitatea unor evenimente conjugate

comparativ cu probabilitatea unor evenimente disjuncte. De exemplu, avem
un bol cu bile, bolul fiind acoperit astfel nct nu putem vedea bilele. Trebuie
s extragem bile din bol. Ni se cere s ordonm urmtoarele evenimente n
ordinea descresctoare a probabilitii de a aprea:
a) Extragerea unei bile roii tiind c n bol sunt 50 bile roii i 50 bile
albe.
b) Extragerea unei bile roii de 7 ori la rnd, bila fiind pus la loc dup
fiecare extragere, tiind c n bol sunt 90 bile roii i 10 bile albe.
c) Extragerea a cel puin o bil roie n decursul a apte ncercri, bila
extras fiind pus la loc dup fiecare extragere, tiind c n bol sunt
10 bile roii i 90 bile albe.
Majoritatea oamenilor ordoneaz evenimentele astfel: B A C. Interesant
e c probabilitatea calculat matematic este exact invers: C (52% anse) A
(50% anse) B (48% anse). Se observ cum oamenii supraestimeaz
evenimentele conjuncte i subestimeaz evenimentele disjuncte.

Eroarea 11 Supraestimarea. Exemplificare:

Oamenii tind s fie supra-ncreztori n infailibilitatea judecii lor atunci

cnd rspund moderat de bine la ntrebri extrem de dificile. Altfel zis,
oamenii au de obicei mult prea mult ncredere n estimrile lor. De exemplu
ni se cere s facem o estimare privind profitul Microsoft n 2006, iar apoi ni
se cere s menionm un interval de valori n care s cuprind valoarea
corect cu o toleran de +/- 2%.
Rspunsul corect este $44.282.000.000 (44 miliarde $). Majoritatea dintre
noi punem valori extrem de greite majoritatea oamenilor estimeaz un
interval al profitului care e la +/- 70% de valoarea real.
S ne nchipuim acum c un manager trebuie s fac o estimare a unei
investiii. i s presupunem c managerul estimeaz c ansele ca investiia
s aduc profit n urmtorii 3 ani sunt de 95%. Dac dup trei ani profitul nu
apare, ce putem concluziona: c ne-am aflat n cele 5% anse de eec sau c
a fost vorba de un management prost n decursul celor trei ani de dup
11

investiie? Dac am estimat greit probabilitatea obinerii profitului

nseamn c trebuie s ne asumm managementul greit. Supraestimarea
abilitilor de anticipare este una dintre greelile majore n management.
Eroarea 12 Privirea retrospectiv i cunotinele. Exemplificare:

Dup ce afl dac un eveniment a avut loc sau nu, oamenii tind s
supraestimeze gradul n care ei ar fi prevzut corect evoluia evenimentelor.
Chiar mai mult, atunci cnd estimeaz comportamentul altora, oamenii nu
ignor informaiile pe care ei le dein dar pe care cei al cror comportament
l estimeaz nu le dein. Oamenii estimeaz comportamentul altora ca i cum
i-ar estima propriul comportament n situaia altora.
S ne imaginm c suntem microbiti mptimii i c echipa cu care inem
este la egalitate cu echipa advers. Cu 30 de secunde nainte de fluierul final
echipa cu care inem se afl n atac n careul advers, iar conductorul de joc
trimite o pas ctre un atacant coechipier aflat n faa porii, ns mingea
este blocat de un aprtor advers nainte de a ajunge la atacant. n acel
moment tindem s strigm: tiam eu c e o idee proast. Ideea e c i aici
avem de a face cu ceva similar unei ancore. Cunoscnd rezultatul final al
unui eveniment, acest rezultat final tinde s joace rolul unei ancore n jurul
creia indivizii i supraestimeaz corectitudinea judecilor lor de dinainte
de producerea evenimentului. Problema e c aceast greeal de
raionament ne mpiedic s nvm din trecut i s ne facem o evaluare
obiectiv.
Pe de alt parte oamenii au tendina de a i evalua pe alii fr s in cont
de faptul c acei alii nu dein aceleai cunotine precum ei. Exist diverse
situaii cnd am dat cuiva directive explicite despre cum s se orienteze ntro zon/domeniu necunoscut(), directive care pentru noi sunt extrem de
clare, pentru ca s aflm pe urm c respectivul(a) s-a rtcit (la propriu sau
la figurat). Din acest punct de vedere managerii trebuie s fie extrem de
ateni atunci cnd dau directive subalternilor exist foarte mari anse ca
subalternii s se rtceasc n ceva care pentru manager este extrem de
clar.

Concluzionnd: euristicele sau intuiiile sunt instrumente cognitive pe care le folosim pentru a ne
simplifica procesul de luare a deciziilor. Euristicele dau natere la doisprezece erori standard n
procesul de decizie. Trebuie s contientizm c n procesul de decizie e foarte posibil s apar
simultan mai multe din cele doisprezece erori. Exist diverse explicaii referitoare la motivul din care
creierele noastre folosesc incontient euristicele ns esenial este s nvm s distingem ntre
euristicele utile i cele inutile n diverse situaii.

12

Cap III Atenia limitat

Avantajul euristicelor este simplificarea deciziilor complexe. Aceast simplificare a deciziilor este o
problem creia oamenii trebuie s-i fac fa nc din primul moment de via. De fapt ceea ce
facem de-a lungul vieii, n cele mai complexe situaii, const n a nva cror aspecte s le acordm
atenie i care aspecte le putem ignora.
Unele teorii ale deciziei consider c decidenii pot ntotdeauna ignora informaiile inutile sau
excesive. n realitate, s-a demonstrat c atunci cnd decidenii au prea multe opiuni, cnd sunt
copleii de informaii decidenii nu ignor informaiile ci, surprinztor, renun s mai ia decizii.
Pentru a evita suprancrcarea cu informaii, de obicei se recurge la filtrarea acestora, ns aceast
filtrare este de cele mai multe ori incontient. Din moment ce oamenii nu contientizeaz modul n
care mintea lor filtreaz informaiile se ntmpl deseori ca informaii relevante s fie neglijate.
n capitolul II s-au prezentat cele doisprezece erori pe care oamenii le fac atunci cnd oamenii
proceseaz informaiile de care sunt contieni. ns limitele ateniei umane i determin pe oameni
s nu contientizeze informaii relevante i utile. Mintea uman face constant alegeri referitor la ce
anume merit atenie la un moment dat i ce anume poate fi ignorat ns filtrarea informaiei
prezint cteva greeli predictibile. n majoritatea domeniilor se pot identifica informaii care sunt
sistematic ignorate de ctre decideni.
n luarea oricrei decizii oamenii au tendina de a crea o grani care ncadreaz spaiul soluiilor
impunnd astfel constrngeri artificiale asupra deciziilor. Marea problem e ns alta: graniele pe
care ni le impunem singuri ne mpiedic s vedem soluia optim. n momentul n care graniele sunt
ndeprtate soluia apare evident.
n luarea deciziilor exist ase erori datorate ateniei limitate.
Eroarea 1 Omisiunea neintenionat. Exemplificare:

Unui grup i s-a prezentat un film. n film erau dou echipe de baschet, o
echip cu tricouri albe i o echip cu tricouri negre. Grupului i s-a cerut s
numere pasele pe care le face p anumit echip cea cu tricouri negre sau cea
cu tricouri albe. Dup ce urmreau filmul cteva minute, participanii la test
puteau spune foarte corect cte pase a dat o anumit echip, dar interesant
este c numai 21% din participani au remarcat c n timpul jocului o femeie
a traversat terenul de baschet cu o umbrel deschis.

Eroarea 2 Omisiunea schimbrii. Exemplificare:

S-a demonstrat c ntr-un numr surprinztor de mare de cazuri, oamenii nu

remarc schimbrile vizuale ce au loc n mediul extern. Un experiment a
constat n utilizarea unui voluntar care inea o minge de baschet n mn i
oprea un trector pentru a-l ntreba cum ajunge la o anumit adres. n timp
ce trectorul i explica voluntarului cum s ajung la adres un alt grup de
voluntari trecea pe lng cei doi i lua mingea de baschet. Dup ce trectorul
13

termina de dat indicaiile privind modul cum se ajunge la o anumit adres,

trectorul era ntrebat dac a remarcat ceva neateptat sau o schimbare.
Majoritatea trectorilor nu remarcau dispariia mingii de baschet.
Eroarea 3 Focalismul i iluzia ateniei.

Focalismul este definit ca fiind tendina de a ne concentra prea mult asupra

unui eveniment particular (punctul central) i prea puin asupra altor
evenimente care sunt probabil s apar simultan. Exemplificare: Oamenii
tind s supraestimeze impactul evenimentelor pozitive sau negative
precum victoriile sau nfrngerile echipei favorite sau a candidatului politic
favorit asupra fericirii lor generale.
Iluzia ateniei reprezint tendina oamenilor de a emite judeci pe baza
concentrrii ateniei doar asupra unui subset de informaii disponibile.
Oamenii supraestimeaz acea informaie i subestimeaz informaiile pe
care nu le au n vedere. Un exemplu tipic este un turneu de fotbal n care
particip opt echipe. Dac ntrebi un spectator ce anse are fiecare echip s
ctige turneul, spectatorul va oferi diverse procente pentru fiecare echip.
Problema e c adunnd ansele (exprimate procentual) fiecrei echipe de a
ctiga turneul ar trebui s obinem 100%. ns n majoritatea cazurilor,
adunnd procentele oferite de un spectator obinem peste 150%. Explicaie
este c atunci cnd se concentreaz asupra anselor unei echipe spectatorul
omite ansele celorlalte echipe.

Eroarea 4 Limitarea ateniei n cadrul grupurilor. n cazul deciziilor luate n grup problema
se complic. Deciziile individuale se iau innd cont de informaiile pe care le deine un om.
ns deciziile de grup se iau doar pe baza informaiilor aduse n discuie. Astfel, informaiile
pe care un individ le deine dar nu reuete s le fac publice n grup nu vor contribui la
decizia final a grupului. Ca urmare limitarea ateniei n cadrul grupului se refer la limitarea
ateniei la informaiile ce sunt discutate. Marele avantaj al deciziilor de grup este faptul c
grupurile dein mai multe informaii dect un singur individ. ns marea problem a
grupurilor este aceea c membrii grupului au tendina mai mult pe informaia cunoscut de
toi membrii grupului dect pe informaia cunoscut doar de un membru al grupului.
Exemplificare:

S-a realizat un concurs pentru alegerea unui reprezentant al studenilor. Au

fost propui trei candidai: A, B i C. Candidatul A a fost intens promovat
astfel nct s ctige. Mai nti s-a fcut o votare individual candidatul A
a obinut 67% din voturi. Ulterior, fr a se meniona rezultatul votului
individul, alegtorii au fost grupai n grupuri mici i li s-a cerut s discute pe
cine s voteze. Apoi s-a fcut un al doilea vot individual. n al doilea caz
candidatul A a obinut 83% din voturi.

Eroarea 5 Limitarea ateniei n cazul deciziilor strategice

n cazul deciziilor strategice, schimbri minore n deciziile altora i n regulile dup care se
joac pot crea diferene imense n alegerea strategiei optime. ns, datorit limitrii ateniei,
14

muli oameni nu remarc aceste aspecte. Exist trei situaii tipice n cazul deciziilor
strategice. Aceste trei situaii au fost grupate n trei probleme clasice:
1. Multiparty Ultimatum aceast problem corespunde acelor situaii n care n cazul
unei negocieri ntre mai multe pri se pune condiia ca atunci cnd nu se ajunge la
un consens s se renune la negociere. Altfel zis, ori toat lumea iese mulumit din
negociere, ori nimeni nu iese mulumit din negociere acesta e ultimatumul.
Greeala e c deseori negociatorii nu in cont de nuanele regulilor i aplic aceleai
strategii de negociere n toate situaiile.
2. Monty Hall este un celebru show de televiziune care ofer ansa de a schimba un
ctig potenial cu un alt ctig potenial. Muli ani dup ce acest show nu a mai fost
difuzat specialitii au descoperit o eroare de logic grav a concurenilor eroarea
datorat lipsei de atenie asupra amnuntului c efectuarea schimbului le crete
ansa de ctig.
3. Achiziia unei companii este o alt problem celebr pe care autorii o dezvolt pe
larg.
Ceea ce trebuie remarcat este c n problemele de negociere oamenii fac deseori erori
pentru c nu gndesc raional la contextul negocierii. Oamenii tind s-i concentreze atenia
asupra propriilor gnduri i aciuni i s ignore nuanele determinate de regulile jocului i de
deciziile pe care le iau live ceilali participani la negociere.
Eroarea 6 Limitarea ateniei n cazul licitaiilor
Trebuie remarcat c un anumit bun are o valoare real, obiectiv i o valoare subiectiv. n
cazul licitaiilor capcana este aa-numita curs a nvingtorului care se refer la faptul c ne dorim
att de mult s ctigm o licitaie nct pierdem din vedere valoarea real a bunului licitat i oferim
o sum cu mult mai mare (valoarea subiectiv). Limitarea ateniei n cazul licitaiei se refer la faptul
c ne concentrm pe valoarea subiectiv a unui bun i pierdem din vedere valoare obiectiv.

15

Cap IV ncadrarea i schimbarea deciziilor n funcie de ncadrare

Termenul de ncadrare se refer la modul de punere a unei probleme. Acest aspect a fost remarcat
pentru prima dat de Bernoulli n 1738 atunci cnd a definit noiune de utilitate. Oamenii nu sunt
interesai de valoarea unui bun ci de utilitatea acelui bun. Utilitatea reprezint nivelul de plcere sau
beneficiul relativ pe care l aduce un bun achiziionat sau o situaie. O prjitur mncat la desert
produce o plcere. O a doua prjitur mncat la desert produce plcere de asemenea, dar nu
produce aceeai plcere precum prima prjitur. Dei prjitura este aceeai, totui prima prjitur a
avut o utilitate mai mare dect a doua. La fel se ntmpl i n luarea deciziilor pentru a obine un
lucru suntem dispui la nceput s oferim mai mult iar pentru a obine treptat tot mai mult din acel
lucru sunt dispui s oferim treptat tot mai puin.
n termeni economici, tot ce s-a spus mai sus reprezint legea scderii utilitii marginale. A ctiga
$500.000 este plcut, iar a ctiga $1.000.000 este i mai plcut, dar nu de dou ori mai plcut.
Pe de alt parte, utilitatea este cea care determin nivelul riscului pe care ni-l asumm. De exemplu
majoritatea oamenilor prefer un ctig sigur de $480.000 n locul unei anse de 50% de a ctiga
$1.000.000. Astfel oamenii sunt dispui s renune la o utilitate marginal n schimbul reducerii
riscului.
Cunoscnd aceste aspecte se pune problema: cum ne este influenat raionalitatea deciziilor? n
primul rnd, atunci cnd avem de a face cu o decizie riscant trebuie mai nti s identificm un
punct de referin. Apoi trebuie s verificm dac exist i alte puncte de referin i dac ele sunt la
fel de rezonabile. Dac rspunsul este da, trebuie s analizm decizia noastr din multiple
perspective i mai ales trebuie s examinm toate contradiciile care apar. De-abia apoi vom fi
capabili s lum o decizie pe deplin contieni de multiplele alternative n care problema poate fi
ncadrat.
Decidenii raionali trebuie s fie imuni la ncadrarea opiunilor, mai ales c se tie c ncadrrile pot
s ne afecteze profund deciziile. n ultimii ani au fost fcute importante descoperiri referitor la ct de
profund ne sunt afectate deciziile de modul n care ncadrm problemele. Exist nou contexte n
care schimbarea modului de punere a problemei (a ncadrrii) determin schimbarea deciziilor pe
care le lum.
Situaia 1 ncadrarea poate determina un portofoliu de opiuni pe care puini dintre noi le dorim i
cu att mai puin suntem dispui s le alegem.
Situaia 2 percepia pseudo-certitudinii ne poate afecta grav raionamentul.
Situaia 3 ncadrarea ne poate determina s dorim mai mult protecie dect avem nevoie.
Situaia 4 ncadrarea ne determin modul n care evalum calitatea tranzaciilor.
Situaia 5 atunci cnd suntem proprietarii unui bun tindem s-i dm alt valoare dect atunci cnd
nu-l deinem.
Situaia 6 exist o contabilitate mental care ne afecteaz deciziile.
16

Situaia 7 supraevalum situaiile de co-omisiune comparativ cu situaiile de omisiune.

Situaia 8 exist o mare diferen ntre a numi ceva un bonus i a numi ceva rabat.
Situaia 9 conteaz enorm de mult dac opiunile sunt evaluate separat sau simultan.
Pentru toate aceste situaii autorii ne dau exemple clare despre ct de greite pot fi alegerile noastre
n funcie de modul cum punem problema, n funcie de ncadrare. Ceea ce vrea s evidenieze
problematica ncadrrii este faptul c: chiar i atunci cnd eliminm euristicele i cnd eliminm i
erorile datorate ateniei limitate continum s facem greeli, s lum decizii eronate, din simplu
motiv c nu ncadrm cum trebuie problema, nu organizm cum trebuie datele problemei. Modul
n care o problem este definit sugereaz nsi modul n care problema va fi soluionat. Altfel zis,
trebuie parafrazat concepia popular conform creia o problem bine definit este pe jumtate
rezolvat. Bineneles, i n cazul acestor erori de gndire exist o multitudine de explicaii. ns
explicaia cea mai acceptat este aceea conform creia mintea uman gndete n termeni de a
ctiga sau a pierde i va cuta ntotdeauna s obin un ctig i s evite o pierdere. Ca urmare
definirea unei probleme se rezum la sintagma clasic a sticlei pe jumtate plin sau pe jumtate
goal. Dac definim o problem astfel nct s scoatem n eviden jumtatea plin oamenii vor lua o
decizie, iar dac definim o problem artnd jumtatea goal oamenii vor lua alt decizie, dei
situaia este aceeai.

17

Cap V. Influena motivaiei i a emoiilor n luarea deciziilor

n trecut majoritatea cercetrilor n deciziile comportamentale considerau luarea deciziilor ca fiind
un proces strict cognitiv. Recent, totui, cercettorii au nceput s atribuie multe dintre erorile
decizionale influenelor motivaionale i emoionale. Datorit acestor influene oamenii iau decizii
care sunt inconsistente cu interesele lor pe termen lung datorit unei motivaii de moment
oamenii tind s urmreasc o alternativ tentant. Aceast motivaie de moment poate fi orice: o
dependen, foamea, atracia sexual, sau o pasiune tranzitorie.
Exist patru categorii de influene ale emoiilor i motivaiilor asupra procesului de luare a deciziilor:
1. Influena 1 Tensiunea care apare atunci cnd avem de ales ntre a face ceea ce vrem i a
face ceea ce ar trebui s facem raional. Oamenii se comport ca i cum ar avea dou sineuri unul care face ce vrea i unul care face ce trebuie. Aceast teorie a dublului sine a
fost utilizat pentru a justifica o mare varietate de comportamente disfuncionale: abuzul de
droguri, de alcool, consumatorismul (nclinaia spre a cheltui bani dect spre a-i economisi).
n toate aceste situaii unul din sine-uri opteaz pentru a obine o gratificaie imediat i nu
pentru a obine o gratificaie ulterioar mai mare. Exist continuu un puternic conflict intern
ntre cele dou sine-uri.
Exist i soluii:
Aa cum afirm situaia 9 din capitolul anterior: atunci cnd analizm
separat opiunile ntotdeauna va ctiga sinele care face ceea ce vrea iar
atunci cnd analizm opiunile la un loc, comparndu-le, are anse mari s
ctige sinele care face ceea ce trebuie.
O soluie spectaculoas este teoria discount-ului. Teoria e destul de
complicat i greu de aplicat. Ea presupune actualizarea valorii actuale a unei
opiuni cu o rat a riscului. De exemplu, dac se consider c rata riscului de
moarte a unui om este de 1% pe an, i dac se consider c un pahar de
whisky azi valoreaz $1, atunci:
o dac bem paharul azi, paharul valoreaz azi $1.
o dac alegem s amnm acest pahar peste 10 ani, atunci paharul
valoreaz azi $0,9.
Comparnd opiunile la momentul actual este evident c 0,9 < 1 i ca urmare
a doua opiune este mai bun s bem paharul peste 10 ani.
Conflictul dintre cele dou sine-uri mai ridic o ntrebare extrem de delicat: ntotdeauna
sinele care face ce trebuie are dreptate sau uneori e mai bine s alegem opiunea sinelui
care face ceea ce vrea? Referitor la aceast ntrebare exist trei sfaturi:

Sfatul economitilor. Avnd n vedere c sinele care face ceea ce trebuie

are viziune pe termen lung, el este un fel de planificator care poate face
o planificare de aa natur nct s l cointereseze pe sinele care face
ceea ce vrea astfel nct ambele sine-uri s trag n aceeai direcie.
Sfatul teoreticienilor n luarea deciziilor. Acetia susin c dou
alternative nu pot fi ambele n interesul unui individ i c mai mult ca
18

sigur unul din cele dou sine-uri greete. De aceea ni se recomand s

interogm cele dou sine-uri pentru a afla care dintre ele greete.
Sfatul specialitilor n negociere. Acetia consider c totul se rezum la
o problem de negociere ntre cele dou sine-uri. Teoria este absolut
spectaculoas. n procesul deciziei sinele care face ceea ce trebuie
(sinele SHOULD) are prioritate, iar n procesul implementrii deciziei
sinele care face ceea ce vrea (sinele WANT) are prioritate. Ca urmare, n
timpul implementrii, WANT se rzbun pe SHOULD rzbunarea
provine din faptul c n momentul deciziei SHOULD nu l-a lsat pe WANT
s-i expun punctul de vedere. Aceast rzbunare se materializeaz
ntr-un auto-sabotaj azi decidem s inem o diet i mine o nclcm.
Soluia negociatorilor este ca n momentul lurii deciziei, WANT s fie i
el consultat i decizia s fie un consens ntre cele dou sine-uri, ntre
SHOULD i WANT.
2. Influena 2 Exist situaii n care dorinele noastre conduc la erori de judecat,
ademenindu-ne s credem ceea ce vrem noi s credem. Este vorba de o iluzionare pozitiv.
Conform acestei teorii oamenii tind s vad lumea i viitorul ntr-o lumin mult mai pozitiv
dect este n realitate. Aceast iluzionare pozitiv are rolul de a ne proteja stima de sine i s
fim persevereni n a realiza sarcinile dificile. De fapt, oamenii i organizeaz experienele de
via n memorie astfel nct amintirile s-i fac mulumii de ei nii. Ca urmare exist o
multitudine de influene incredibile asupra deciziilor: oamenii cred c grupurile din care fac
parte sunt superioare altor grupuri, oamenii au tendine de a ndrgi literele din numele lor
i cifrele din data de natere mai mult dect ale litere sau cifre. Aceste influene incredibile
merg att de departe nct oamenii prefer incontient s triasc n orae a cror nume
conin litere din numele lor i nc i mai incredibil oamenii se pot cstorii cu o persoan
numai pentru faptul c numrul de telefon al acelei persoane conine ceva din data lor de
natere. Toate acestea sunt influene incredibile ale iluzionrii pozitive.
Exist dou forme de iluzionare pozitiv:
Supraestimarea const n a crede c suntem clare pe situaie ntr-o
anumit situaie care de fapt e una dificil.
Suprapoziionarea const n a considera c suntem cu mult mai buni dect
alii ntr-o anumit privin n care de fapt toi sunt la fel de buni.
Dei iluzionarea pozitiv aduce o multitudine de beneficii totui exist i o serie de decizii
greite care sunt determinate de ea. Supraestimarea posibilitilor proprii ne conduce la
riscuri inutile i chiar la abordarea unor situaii n care suntem victime sigure, fr s
contientizm acest lucru. ns cel mai negativ aspect al iluzionrii pozitive este
subestimarea pericolelor, conform arhicunoscutei abordri: hai c nu-i aa de grav.
3. Influena 3 Echitatea unei tranzacii este interpretat subiectiv de ctre oameni. Atunci
cnd se confrunt cu o situaie oamenii tind s interpreteze o aceeai situaie n moduri
complet diferite, n funcie de rolul lor n acea situaie. Concret, oamenii analizeaz mai nti
care este scopul lor n acea situaie n funcie de interesele lor i apoi i justific scopurile n
termenii aa e corect, aa e bine prin nuanarea acelor atribute care exprim n general
ceea ce e corect i ce e bine. Dei oamenii au frecvent obiectivul de a ajunge la o decizie
echitabil, totui ntotdeauna ceea ce este echitabil este definit prin prisma interesului
19

personal. Soluia este ca atunci cnd avem de a face cu o dezbatere i ni se ofer un

argument sau altul, nu trebuie s lum argumentul ca atare ci trebuie s ne ntrebm, pentru
fiecare argument n parte: Ar trebui s cred chestia asta?
4. Influena 4 Cea mai evident influen emoional asupra procesului de luare a deciziilor
rezid n faptul c deciziile noastre sunt influenate de starea noastr de spirit din
momentul lurii deciziei. Surprinztor este c cele mai proaste decizii le lum cnd suntem
ntr-o stare psihic bun deoarece tindem s avem mai mult ncredere n euristicele
noastre, ceea ce nseamn implicit mai multe erori. Pe de alt parte oamenii nefericii sunt
mult mai puin nclinai ctre iluzionarea pozitiv i ca urmare sunt mai obiectivi. Pe de
alt parte i strile de psihic proaste ne determin s apelm mai mult la ancorare i din
nou obinem decizii greite.
Exist un set de emoii de baz care se manifest la fel indiferent de cultur: fericirea,
tristeea, teama, dezgustul, mnie etc. Fiecare din aceste emoii declaneaz un set de
tendine care ne predispun s rspundem la evenimentele din mediu ntr-un anumit mod
precis. De exemplu, un om suprat dintr-un anumit motiv, avnd de ales ntr-o cu totul
alt chestiune dac s continue n aceeai manier sau s abordeze o manier nou de
aciune, va alege ntotdeauna alternativa ce implic schimbarea. Managerii trebuie s fie
extrem de ateni mai ales la rolul acestor emoii incontiente n deciziile financiare.
n alt ordine de idei, oamenii tind s-i aminteasc situaii congruente cu starea lor
emoional curent. De exemplu oamenii fericii tind s-i aminteasc situaiile cnd erau
fericii i nu situaiile cnd erau nefericii. De aceea se recomand ca cererile de mrire a
salariului s se fac cnd ef-ul este ntr-o stare bun pentru c va tinde s-i aminteasc
situaiile cnd am lucrat bine, cnd am fcut treab bun i ca urmare sunt anse mai mari
s obinem mrirea de salariu.
O alt problematic este anticiparea regretelor. Oamenii tind s compare situaiile curente
cu situaiile pe care le-au ratat i s evalueze situaia curent n raport cu ceea ce au ratat i
nu n mod obiectiv. De exemplu cercetrile au relevat c cei care obin medalia de bronz
sunt mai fericii dect cei ce obin medalia de argint. Explicaia este c cei ce obin bronzul
sunt fericii c au prins podiumul, iar cei care obin argintul regret c au fost la un pas s
obin aurul.
Concluzionnd: dei este greu s ne controlm emoiile totui nelegerea n care emoiile ne
influeneaz deciziile ne va ajuta s ne mbuntim deciziile.

20

Cap VI Perseverarea ntr-o anumit decizie (ncpnarea)

Pn la acest punct s-a discutat despre deciziile individuale. ns majoritatea deciziilor n via nu
sunt decizii individuale ci nlnuiri de decizii. Una din erorile tipice de management este ca ntr-o
nlnuire de decizii managerul s se ncpneze s continue irul deciziilor n spiritul primei
decizii. Altfel zis, o dat luat o prim decizie, chiar dac pe parcurs ea se dovedete a fi greit, ne
ncpnm s credem c decizia iniial a fost una corect i continum s sperm c o dat cu
trecerea timpului se va dovedi corectitudinea acelei decizii. Ineria ne determin frecvent s
continum un curs al aciunii pe care l-am ales anterior deoarece simim c am investit prea mult
ntr-o anumit direcie pentru a renuna. Problema e c dei perseverena este o calitate extrem
de util n via, totui a persevera ntr-o direcie greit poate conduce la o mare pierdere de
timp, energie i bani. Soluia este s identificm care sunt situaiile n care perseverena ne aduce
beneficii i care sunt situaiile n care perseverena nu ne aduce nici un beneficiu.
Se definete ncpnarea decizional ca fiind ncpnarea neraional de a continua ntr-o
anumit direcie de aciune dincolo de punctul n care un model raional de decizie ar recomandao altfel zis dac pui ntr-o anumit situaie repetitiv noi ne ncpnm s continum printr-o
anumit abordare iar un decident raional care e pus pentru prima dat n acea situaie nu ar
recurge la abordarea noastr nsemn c ncpnarea noastr este iraional.
Exist dou paradigme ale ncpnrii: paradigma ncpnrii unilaterale paradigma
ncpnrii competitive.
Paradigma ncpnrii unilaterale susine c ncpnarea are ca explicaie auto-justificarea. O
dat ce un individ a luat o anumit decizie, odat ce s-a lansat ntr-un anumit curs al aciunii,
feedback-ul negativ devine disonant cu decizia iniial. Disonana este un mecanism psihologic al
oamenilor, mecanism conform cruia oamenii caut ntotdeauna s-i dezvolte puncte de reper, iar
tot ceea ce nu se potrivete cu reperele pe care i le-au creat le creeaz disconfort. Disonana este
disconfortul resimit atunci cnd ceea ce se ntmpl nu se ncadreaz n reperele noastre mai
corect zis este efortul resimit la ieirea din zona de confort. Ca urmare ncpnarea neraional
provine din faptul c ncercm s ne meninem ntr-o zon de confort, s ne dovedim c reperele
noastre sunt bune i nu trebuie modificate.
Paradigma ncpnrii competitive este tipic acelor situaii n care o dat pornit un curs al
aciunii nu mai avem cum da napoi a da napoi ar nsemna s pierdem totul. Aceast paradigm
este tipic acelor situaii n care i-ai tiat punile, nu mai ai cum s te ntorci. Dei situaiile nu sunt
similare, aceast paradigm amintete de celebra regul a gladiatorilor ctigi sau mori. Pui ntr-o
asemenea situaie, o dat intrai n arena de lupt (chiar dac acest lucru se dovedete a fi o decizie
greit) trebuie s perseverm pn la capt indiferent ct de mari ar fi pierderile oricum sunt mai
mici dect dac ne-am schimba decizia.
Explicaiile ncpnrii, ca mecanism psihic, sunt totui cu mult mai complexe dect paradigmele
anterioare. Paradigmele doar descriu contextele n care se manifest ncpnarea, ns iat
motivele din care creierul uman a dezvoltat acest mecanism:

21

Eroarea 8 a euristicelor: acordm mai mult atenie lucrurilor care se confirm dect
lucrurilor care nu se confirm.
Aa cum s-a prezentat in capitolul de definire a problemelor, atunci cnd definim o
problem artnd jumtatea plin a sticlei decidenii au aversiune fa de risc, iar
atunci cnd prin definirea problemei se evideniaz jumtatea goal a sticlei
decidenii sunt dispui la riscuri. Ideea e c odat ce o prim decizie a fost luat
suntem focusai pe jumtatea plin a sticlei i deci vom avea aversiune fa de risc
a face o schimbare este perceput mintal ca fiind un risc.
O alt explicaie ine de Public Relations. O dat luat o decizie nu ne putem permite
s o modificm pentru c ne-am pierde credibilitatea sau ne-am afecta negativ
imaginea public.
Sperana iraional. Aceasta este foarte des ntlnit. Un exemplu tipic este atunci
cnd mai muli brbai se lupt s cucereasc o femeie. Dei cineva din afar ar
putea vedea situaia ca fiind iraional deoarece numai unul poate ctiga, totui nici
unul nu va renuna din simplul motiv c sper s renune ceilali naintea lui.

Soluia evitrii ncpnrii este s lum decizii fr a ne gndi la costurile implicate pe moment ci
la beneficiile i costurile care vor fi implicate n viitor.

22

Cap VII Corectitudinea si etica in luarea deciziilor

Corectitudinea i etica reprezint dou fee ale aceleiai monede imaginea public a deciziilor.
Cercetrile privind corectitudinea se refer la modul n care sunt distribuite resursele limitate i la
corectitudinea procedurii de distribuire a acestor resurse. Corectitudinea influeneaz de exemplu
deciziile managerilor de a nu reduce salariile n perioadele de omaj puternic i de asemenea explic
inflexibilitatea n preurile pe care le aleg consumatorii. Exist trei ci prin care conceptul de
corectitudine ne influeneaz deciziile:
1. Calea 1 situaia cnd deciziile deviaz de la ceea ce prevede legea cererii i a
ofertei. Oamenii prefer s triasc ntr-un status-quo. Atunci cnd anumite lucruri
se ndeprteaz de status-quo, indiferent ct de justificabile economic ar fi aceste
deviaii, oamenii le vor percepe ca fiind incorecte. De exemplu, oamenii se bazeaz
pe preurile curente pentru a-i stabili un punct de referin. Atunci cnd preurile se
modific, n funcie de ct de mult se vor ndeprta de punctul de referin oamenii
vor consider c noile preuri sunt sau nu corecte.
2. Calea 2 se refer la problema clasic a ultimatumului n negociere i explic de ce
facem alegeri inconsistente cu propriul interes economic. Oamenii au o limit a
negocierilor este limita pe care ei o consider ca fiind cea corect. Dac aceast
limit este nclcat oamenii au tendina de a-i pedepsi pe cei care le cer prea mult.
Astfel, atunci cnd cineva consider c nu a fost tratat corect ntr-o negociere are
tendina de a se rzbuna la urmtoarele negocieri cu aceeai parteneri de negociere.
3. Calea 3 se refer la relativitatea corectitudinii i la modul n care comparaia
social conduce la decizii care intr n conflict cu preferinele noastre. Oamenii se
compar continuu ntre ei, iar dac aceste comparaii art diferene mari oamenii
nu numai c se ngrijoreaz ci i i schimb comportamentul. De exemplu s-a
observat c o echip lucreaz cu att mai bine cu ct diferena dintre cel mai mare
salariu i cel mai mic salariu este mai nesemnificativ. ngrijorrile oamenilor
referitoare la corectitudinea cu care sunt tratai le influeneaz deciziile i ignorarea
acestor ngrijorri poate avea costuri mari pentru o firm scderea productivitii,
a calitii etc. Standardele de corectitudine difer de la un om la altul.
Marea problem a relativitii corectitudinii este aceea c: dac alii, din punctul lor de vedere,
consider c i-am tratat incorect ei ne vor pedepsi pentru aceasta. nc i mai grav, oamenii se
implic n astfel de reglri de conturi chiar i atunci cnd nu exist nici un interes raional pentru a
face asta. Oamenii i vor utiliza ntotdeauna standardele proprii referitoare la corectitudine i
comparaia social pentru a i evalua pe ceilali.
Comparativ cu ideea de corectitudine, etica se refer la modul n care ne judecm propriul
comportament i consistena comportamentului nostru cu valorile noastre.
Problema principal a eticii este c o mulime de decideni din cadrul companiilor nu respect
valorile companiilor. ns dincolo de existena unor oameni care fac acest lucru n mod intenionat
exist anumite aspecte incontiente care duc la comportamente non-etice. Exist o mulime de
23

oameni onorabili care sunt implicai n comportamente non-etice fr a contientiza c fac asta. Se
folosete termenul de etic limitat pentru a defini acele procese psihologice care-i determin pe
oameni s se angajeze n comportamente non-etice care sunt inconsistente cu valorile lor.
Exist apte limitri etice:
1. Supra-plngerile. Oamenii au tendina de a-i supraaprecia meritele ntr-un
parteneriat i de a subaprecia meritele altora. n consecin fiecare va vedea
comportamentul celorlali ca fiind incorect. Ca urmare plngerile devin ceva firesc.
ns, cu ct ntr-un grup sunt mai multe plngeri cu att mai mult crete dorina
grupului de a se dezmembra.
2. Favoritismele n cadrul grupurilor. Oamenii tind s se identifice cu oamenii cu care
se aseamn n anumite privine. Ca urmare oamenii au i tendina de a le face
favoruri celor cu care se aseamn ca naionalitate, religie, sex, coala absolvit etc.
Dei aceste aspecte par inocente, totui faptul c i faci un favor cuiva care i
seamn este n acelai timp cu a-i elimina o ans cuiva care nu i seamn.
Aceasta nseamn c indirect i incontient i pedepsim pe cei cu care nu ne
asemnm.
3. Discounting-ul viitorului. Acesta se refer la faptul c oamenii consum resurse ntrun mod dramatic, ca i cum resursele naturale ar fi o afacere n lichidare. Oamenii
uit c dup noi vor veni alte generaii care au i ele nevoie de resurse.
4. Atitudinea implicit. Dei oamenii cred c atitudinea lor fa de diverse rase,
naionaliti, etnii etc. se afl sub controlul lor. ns studiile au artat c atunci cnd
ntlnim pe altcineva minile noastre activeaz automat diverse stereotipuri legate
de ras, sex, vrst sau alte caracteristici ale acelei persoane. Toate aceste stereotipii
sunt incontiente, indiferent ct de mult ne-am fora contient s fim ct mai
impariali posibil.
5. Psihologia conflictelor de interese. Consultanii financiari i ctig existena pe
baza tranzaciilor pe care le recomand clienilor. Chirurgii ctig bani din operaii i
ca urmare vor fi mai nclinai s recomande o operaie dect evitarea ei. Avocaii
pltii cu comisioane sunt mai nclinai s deschid procese pentru clienii lor dect
avocaii pltii cu salariu fix. Toate acestea nseamn conflicte de interese. Este
absolut firesc ca oamenii cu astfel de job-uri s-i urmeze propriul interes n
detrimentul clientului.
6. Comportamentul non-etic indirect. Acest comportament se refer la celebra
sintagm a te spla pe mini. Concret, acest tip de comportament se refer la a
coopera cu alii care fac ceva non-etic, se refer la a nchide ochii atunci cnd alii fac
ceva non-etic, sau la a face ceva non-etic prin intermediul altora i nu cu propriile
mini.
7. Afectarea valorilor sacre. Muli oameni au valori pe care le proclam sacre. De
exemplu, majoritatea sistemelor etice proclam viaa ca fiind sacr. Totui
pluralismul valorilor determin ca omenirea s aib rareori valori pe care s le poat
menine sacre. Viaa este plin de decizii dificile care determin omenirea s
reevalueze sacralitatea unor valori. De exemplu budismul tibetan consider viaa ca
fiind sacr totui Dalai Lama a transmis n 1999 un mesaj n care arta c datorit
creterii demografice prea puternice este bine s se recurg la controlul naterilor.
24

Cap VIII Greeli tipice n investiii

Acest capitol este cel mai orientat ctre practic din toat cartea. Este plin de exemple i sfaturi
practice aplicabile imediat care vin s completeze teoria.
De obicei n bncile de investiii angajeaz cei mai inteligeni manageri financiari. Ca urmare, este de
presupus c aceti specialiti care sunt foarte bine recompensai dac investiiile sugerate de ei
merg bine vor gsi strategii de investire a banilor clienilor mai bune dect bncile comerciale. Este
de presupus c pn i un manager financiar mediocru este capabil s selecteze acele aciuni care
vor aduce profituri mai mari dect o banc comercial.
Bncile de investiii sunt manageriate de obicei de oameni care consider c ei pot citi piaa i pot
obine profituri mari. n realitate doar 25% din aceste bnci de investiii reuesc acest lucru ntr-un
an i numai 6% reuesc acest lucru doi ani la rnd. Prin contrast bncile comerciale vor oferi clienilor
o rat sigur a dobnzii, minus un comision. Un motiv pentru care bncile comerciale obin n
general performane mai bune dect bncile de investiii este pentru c ofer comisioane cu mult
mai mici: de obicei BC-urile au comisioane de 0,2 % n timp ce BI-urile au comisioane de 2%. Aa cum
s-a spus mai sus, doar 25% din BI-uri reuesc performane superioare mediei pieei. Aceasta
nseamn c 75 % din BI-uri obin performane la nivelul mediei pieei, adic performane identice
cu cele ale BC-urilor. Avnd n vedere c o BI are costuri cu mult superioare unei BC, n condiii de
performane identice, BC-ul are toate ansele s ofere clienilor profituri superioare dect BI-ul.
Nici un individ care i depune banii la o BI nu se gndete c va obine un ctig sub media pieei.
Dei este evident c o BC este mai profitabil, totui muli oameni continu s investeasc n bncile
de investiii mult timp dup ce le este evident c eueaz. Suma pierderilor din depunerea banilor n
BI-uri n loc de a-i depune n BC-uri se ridic la miliarde de dolari. De ce fac oamenii astfel de greeli?
Dei rspunsul poate fi gsit n capitolele anterioare, cercetrile recente au descoperit un nou
domeniu de studiu cu propriile legi: comportamentul financiar. Comportamentul financiar este n
esen o aplicare n lumea investiiilor a principalelor erori de gndire menionate n capitolele
precedente. Comportamentul financiar se concentreaz asupra modului n care erorile decizionale
afecteaz att indivizii ct i pieele.
Exist trei direcii de studiu ale comportamentului financiar.
1. Direcia 1 Psihologia deciziilor proaste de investiii. Numrul mare de tranzacii de
pe piaa financiar a fost pentru mult timp un mister pentru economiti. Laureai ai
premiului Nobel au artat c agenii economici raionali ar trebui s tranzacioneze
foarte puin i sub nici o form att de mult pe ct o fac investitorii reali. Exist i o
explicaie cinic a acestui fapt: brokerii i cei care triesc din comisioanele
investitorilor sunt estrem de abili n a profita de erorile investitorilor. Totui
explicaia real a greelilor n deciziile de pe piaa financiar au cinci cauze mult mai
realiste.
o Greeala 1 Supra-ncrederea conduce la supra-tranzacionare.
Majoritatea investitorilor sunt excesiv de siguri c tiu n ce direcie se mic
piaa sau c au ales portofoliul optim de investiii.
25

Greeala 2 Optimismul referitor la deciziile de investiii. Acest aspect se

refer la faptul c odat ce i-au creat un portofoliu de investiii oamenii tind
s fie optimiti la viitoarele profituri pe care le vor obine. Chiar mai mult
dect att, chiar dac profiturile nu sunt pe msur, dup mai muli ani
oamenii nu-i vor aminti c rezultatele au fost proaste ci i vor aminti
percepia lor optimist referitoare la portofoliu i vor tinde s fie n
continuare optimiti chiar i atunci cnd e evident c portofoliul merge
prost.
o Greeala 3 - Negarea faptului c evenimentele ntmpltoare sunt
ntmpltoare. Oamenii tind s gseasc pattern-uri acolo unde nu exist.
De exemplu atunci cnd o BI a depit performana pieei doi ani la rnd
investitorii tind s uite c la acest aspect a contribuit i aleatoriul. n schimb
investitorii generalizeaz faptul c specialitii acelei BI sunt extrem de abili i
i investesc toate resursele financiare la acea BI. Trecutul nu este un
element predictiv al viitorului pe piaa financiar.
o Greeala 4 Ancorarea, status-quo-ul i amnarea. Deseori oamenii i
stabilesc portofoliile ntr-un mod complet arbitrar, fac greu schimbri n
structura portofoliului i deseori amn momentul n care s fac concret o
investiie gndesc extrem de mult dar nu pun n practic nici o decizie de
investiie.
o Greeala 5 Teoria prospectului, a vnzrii aciunilor ctigtoare i a
pstrrii aciunilor pierztoare. Oamenii tind s pstreze aciunile a cror
pre a sczut sub preul de achiziie pentru a nu cpta eticheta de
perdani. De asemenea oamenii tind s vnd aciunile a cror pre a
crescut peste preul de achiziie pentru a obine astfel statutul de
nvingtori.
2. Tranzacionarea activ. ncepnd cu 1990 a nceput era tranzaciilor online.
Internet-ul permite oamenilor accesul la un numr imens de date, cercetri, situaii
n timp real, costuri sczute i mai ales tranzacii instantanee. ns ansele ca un
investitor, de capul lui, s depeasc media pieei sunt infime. Ca urmare, de ce
prefer oamenii inteligeni s se implice n tranzacii online de capul lor cnd este
tiut c nici BI-urile nu sunt mai profitabile dect BC-urile? Rspunsul este
promovarea intens a tranzaciilor online i a unor poveti imaginare despre oameni
care au avut succes fcnd aa ceva.
3. Aciuni benefice sugestii. Exist trei sugestii pe care ni le fac autorii referitor la
investiii:
o Sugestia 1 Determinarea scopului investiiilor. Problema este c, dei un
aspect cheie al deciziilor raionale este identificarea scopului final,
majoritatea investitorilor habar nu au care le e scopul. De obicei scopul e
unul neclar: s acumuleze ct mai muli bani cu putin. Autorii ne
recomand s ne investim banii n fonduri mutuale foarte cunoscute, cu
bun reputaie i care iau comisioane mici.
o Sugestia 2 Dificultate prediciilor pe piaa financiar. Aici situaia este
chiar nostim. Se pare c dificultatea prediciei provine din faptul c toat
lumea ncearc s fac predicii. Pentru a prezice ce aciuni vor crete
26

investitorii trebuie s tie care aciuni cred ceilali investitori c vor crete.
Concret, fiecare ncearc s prezic ce cred ceilali i s le intuiasc inteniile.
Ca urmare deciziile pe piaa financiar nu se fac doar pe baza unor informaii
concrete ci pe foarte multe informaii imaginare. Ca urmare autorii ne
recomand s nu ne implicm n speculaii pe pieele financiare dect dac
avem o informaie concret sigur. n restul situaiilor vom pierde mai mult
ca sigur.
Sugestia 3 Crearea unui plan pentru viitor. Ideea de baz este s investim
acolo unde comisioanele sunt cele mai mici. Apoi autorii ne recomand s
citim cartea A random walk down Wall Street.

27

Cap IX Deciziile raionale n negocieri

Atunci cnd dou pri trebuie s ia o decizie comun, dar au preferine diferite, cele dou pri intr
n negociere. Prile implicate n negocieri nu trebuie neaprat s stea la o mas a negocierilor, nu
trebuie neaprat s fac oferte i contraoferte explicite, ba chiar prile pot fi auzite afirmnd c
sunt de aceeai parte. ns att timp ct preferinele prilor n ce privete decizia comun sunt
diferite prile trebuie s negocieze pentru a obine o nelegere mutual.
Abordarea raional a negocierilor urmrete dou direcii:

Eliminarea impasurilor atunci cnd este n interesul tuturor prilor s obin o

nelegere
Mrirea beneficiilor pe care ambele pri le pot obine dintr-o negociere

Teoria jocurilor, att de promovat ca fiind o abordare tiinific a negocierilor este de fapt o teorie
fals deoarece ncearc s explice raional comportamentul oamenilor, comportament care aa cum
s-a artat n capitolele precedente este plin de decizii iraionale. Ca urmare a fost dezvoltat o
alternativ la teoria jocurilor, alternativ care este cu mult mai aproape de realitatea deciziilor
parial raionale ale oamenilor. Aceast alternativ este abordarea analitic a negocierilor i ea
recurge la identificarea a trei informaii cheie:

Alternativa fiecrei pri referitoare la problematica negociat

Setul de interese al fiecrei pri
Importana relativ a intereselor fiecrei pri

Luate mpreun, aceste informaii ofer un bloc informaional ce permite o gndire analitic a
negocierii. Un negociator raional trebuie s evalueze toate aceste informaii nainte de a se implica
ntr-o negociere. Avnd aceste informaii n mn, negociatorul este pregtit pentru primele dou
sarcini ale negocierii crearea de valoare i apoi cererea de valoare de la partenerii de negociere.
Ceea ce trebuie s reinem este c: oferirea i cererea de valoare sunt dou procese care apar
simultan ntr-o negociere. Majoritatea dintre noi suntem buni la una sau la alta, dar foarte puini
oameni sunt buni la ambele. De aceea scopul unui negociator profesionist este s-i dezvolte
abilitile astfel nct s fie foarte bun i n a oferi valoare i n a cere valoare ntr-o negociere.

Cererea de valoare ntr-o negociere

Fiecare parte implicat ntr-o negociere are o zon de negociere de forma urmtoare:

28

n figura anterioar avem:

CI oferta iniial a cumprtorului, preul oferit de cumprtor

VI oferta iniial a vnztorului, preul cerut de vnztor
CRP Reservation Point al cumprtorului, preul maxim pe care cumprtorul este dispus
s-l ofere
VRP Reservation Point al vanztorului, preul minim pe care vnztorul este dispus s-l
ofere

Sgeata de la CI la CRP indic zona de negociere a cumprtorului. Sgeata de la VI la VRP indic

zona de negociere a vnztorului. Dac cele dou sgei se suprapun parial, zona de suprapunere
reprezint zona pozitiv de negociere decizia final se va situa undeva n aceast zon. Dac cele
dou sgei nu se suprapun nseamn c nu exist nici o zon de negociere i cele dou pri nu pot
ajunge la o nelegere. Ceea ce deseori negociatorii nu neleg este c nu exist un singur punct de
echilibru ntr-o negociere ci exist o mulime de puncte de echilibru ntr-o negociere este vorba de
punctele situate n zona pozitiv negociabil. O nelegere se poate situa mai la stnga sau mai la
dreapta n aceast zon negociabil pozitiv. Acesta este un aspect fundamental pe care negociatorii
l ignor frecvent. Bucuroi c au obinut o nelegere negociatorii uit c pot apoi s mai ctige
ceva deoarece mai este loc n zone de negociere. Negociatorii se mulumesc cu o nelegere fr s
evalueze poziia acelei nelegeri n interiorul zonei de negociere.

Crearea de valoare ntr-o negociere

Cererea de valoare este esenial atunci cnd se negociaz o singur problem punctual. Fiecare
vrea ceva de la o situaie totul se rezum la ce se vrea de la acea situaie i nimic auxiliar nu
intervine. ns negocierile sunt de obicei mult mai complexe i nu se refer la o problem punctual.
De obicei ntr-o negociere intr mai multe probleme, iar procesul prin care se identific probleme
auxiliare i se aduc n discuie conduce la crearea de valoare i crete totalul beneficiilor disponibile.
Iat mai jos un exemplu clasic:

Dup cum se observ n aceast situaie nu a existat o zon de negociere. ns Egiptul a gsit o
soluie a adugat valoare. Pe lng problema controlului teritorial Egiptul tia c mai exista i
problema puternicei militarizri a Israelului. Deci Egiptul nu s-a limitat doar la o problem punctual
n care nu exista o zon negociabil. Egiptul a adus n discuie o problem auxiliar a adugat
29

valoare i a soluionat negocierea: Egiptul a fost de acord s cedeze Sinaiul Israelului dar n schimb
Egipt i-a pretins Israelului o demilitarizare intensiv. Acordul s-a realizat.
Sugestia este ca de fiecare dat cnd nu exist o zon negociabil, negociatorii s identifice
probleme auxiliare i s le aduc n discuie s creeze valoare. Majoritatea acordurilor din lumea
real se rezum la faptul c o parte face concesii ntr-o privina iar n schimb cealalt parte face
concesii n alt privin.
Un alt aspect al negocierilor sunt contractele contingente. Acestea sunt folosite atunci cnd nu se
negociaz ceva concret la momentul curent ci se negociaz ceva din viitor. Aducndu-ne aminte c
oamenii tind s-i supra-evalueze potenialul este firesc ca ei s fie convini c vor realiza cu
certitudine un anumit lucru. De exemplu, o televiziune realizeaz un anumit show, iar realizatorii
show-ului cer un anumit salariu considernd c show-ul va fi unul de mare succes. Managerii
televiziunii, dac negociaz inteligent, apeleaz la un contract de contingent realizatorii show-lui
vor fi pltii n funcie de rating-ul show-lui. Dac show-ul va depi un rating de 20% realizatorii vor
primi salariul cerut. Iar pentru fiecare procent de rating sub 20% realizatorilor li se va reduce salariul
cu 10%. Aceasta este cea mai viabil negociere pentru situaiile n care se tranzacioneaz
evenimente sau obiecte viitoare i nu curente.
Concluzionnd: o bun negociere nu nseamn s obii ct mai mult de la o singur problem s
ceri ct mai mult valoare. Ci cea mai bun negociere este aceea n care poi crete ct mai mult
valoarea negociat i s obii ct mai mult n total. Dei majoritatea negociatorilor se focuseaz pe a
cere valoare, cei mai buni negociatori sunt cei care tiu s creasc valoarea negociat. Concret: este
mai puin s obii 60% din $1000 dect s obii 55% din $2000. Este evident c n al doilea caz se
ctig $1100 comparativ cu primul caz n care se ctig $600. Deci e de preferat al doilea caz. ns
dac se discut mprirea a $1000 un negociator abil trebuie s tie cum s adauge valoare i s
ajung s discute mprirea a $2000. Pe scurt: este mai bine s ctigi mai puin dintr-o plcint
mare dect s ctigi mai mult dintr-o plcint mic te alegi cu mai mult n primul caz.
Aadar una din marile abiliti ale unui bun negociator este s tie s adauge valoare. Exist ase
strategii de adugare a valorii ntr-o negociere:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Strategia 1 Crearea ncrederii i schimbul de informaii referitoare la preferine.

Strategia 2 Punerea de ntrebri (sondarea)
Strategia 3 Dezvluirea de informaii confideniale
Strategia 4 Negocierea mai multor probleme simultan
Strategia 5 Mai multe oferte diferite lansate simultan
Strategia 6 Negocierea post-nelegere. Const n a semna o nelegere i apoi a-i cere
celeilalte pri s ne mai uitm o dat peste nelegere poate putem mbunti ceva. De
obicei procednd astfel se ajunge la o nou nelegere n favoarea noastr.

Remarca final a autorilor este c: presupunerea c o bun intuiie ne va permite s ctigm o

negociere este pur i simplu greit pregtirea este secretul oricrei negocieri reuite. Pentru o
bun pregtire a negocierilor autorii ne pun la dispoziie un set de 10 ntrebri a cror rspunsuri
ne pot ajuta substanial (dar nu absolut sigur) s ctigm o negociere.

30

Capitolul X - Gndirea negociatorului

Dei negociatorii au la dispoziie cele dou tehnici de negociere: cererea de valoare i adugarea de
valoare totui de multe ori negocierile eueaz. Acesta se datoreaz existenei a ase greeli pe care
oamenii le fac n cadrul negocierilor. Este vorba de problematici:
1. Problematica 1 Plcinta fix ce trebuie negociat. Se refer la presupunerea c
interesele partenerilor de negociere sunt diametral opuse i incompatibile cu ale noastre.
2. Problematica 2 Cadrele mentale pe care le folosete negociatorul. Acest aspect se rezum
din nou la sticla pe jumtate goal sau pe jumtate plin. Negociatorii care se focuseaz pe
ceea ce pierd vor tinde s eueze n negocieri.
3. Problematica 3 Degenerarea iraional a conflictului. Acest aspect se refer la rezolvarea
negocierilor n termeni de for.
4. Problematica 4 Supra-estimarea propriei valori. Negociatorii buni tiu c exist un punct
la care e bine s accepte oferta celeilalte pri i s nu mai ntind coarda. Uneori pentru o
felie de plcint n plus pierdem o jumtate de plcint pe care o ctigasem.
5. Problematica 5 Auto-sabotajul. Acest aspect se refer la problematica corectitudinii.
Corectitudinea este relativ i fiecare om este subiectiv n a consider c ceva este corect,
echitabil etc.
6. Problematica 6 Ancorarea. Acest aspect se refer la faptul c prima ofert joac rolul unei
ancore i negociatorii nu se vor ndeprta prea mult de aceast ancor.

31

Capitolul XI - mbuntirea deciziilor

Majoritatea organizaiilor au oportunitatea de a-i mbunti semnificativ eficiena proceselor de
luare a deciziilor. Majoritatea profesionitilor iau decizii care nu se ncadreaz n raionalitate i fac
asta n mod sistematic. ntrebarea critic este: Ce putem face pentru a corecta aceste deficiene?
Exist ase strategii concrete i complementare pentru a lua decizii mai bune:
1. Strategia 1 Utilizarea instrumentelor de analiz a deciziilor.
Conform acestei strategii luarea deciziei are n vedere valoarea ateptat. Pentru a calcula
valoarea ateptat a unei opiuni, trebuie s multiplicm valoarea opiunii cu probabilitatea
ei. Astfel, de exemplu, pentru a calcula valoarea unui bilet loto, trebuie s multiplicm preul
biletului cu probabilitatea de a ctiga la loto acel pre. Cum probabilitatea de a ctiga este
mai mic de 1, nseamn c valoarea ateptat de la un bilet loto este mai mic dect preul
biletului i deci, dpdv. raional, jucarea la loto nu e o decizie bun.
Atunci cnd o decizie are multiple dimensiuni cum ar fi alegerea dintre dou case, una care
este scump i proaspt renovat i una care este la un pre rezonabil dar necesit renovri
este necesar calcularea unei utiliti multiple. Este vorba despre procesul deciziei
raionale, proces care a fost prezentat nc din capitolul I. Acest proces l foreaz pe
decident s cntreasc ce vrea mai mult: s cheltuiasc bani sau s depun munc pentru
renovare.
Deseori, totui, n afaceri este necesar o astfel de decizie. De exemplu, corporaiile trebuie
s decid care candidat s fie angajat, care angajat s fie promovat, care este prima salarial
pentru fiecare angajat. Ordonatorii de credite trebuie s decid dac s extind creditele sau
depozitele.
Pentru a lua astfel de decizii se folosete adesea modelul liniar. De exemplu, un model liniar
este: nlimea probabil a copilului este egal cu media nlimii prinilor plus 2 inches
(dac e biat) sau minus doi inches (dac e fat). Cercetrile au demonstrat c modelele
liniare ofer predicii mai bune dect cele ale experilor din diverse domenii. n plus
cercetrile au artat c modelele mai complexe dect cele liniare ofer doar mbuntiri
minore ale prediciilor.
n lipsa modelelor liniare, oamenii tiu ce informaii s ia n calcul dar nu tiu cum s
integreze aceste informaii ntr-o manier consistent. De obicei, atunci cnd oamenii au la
dispoziie acelai set de date oamenii nu vor lua tot timpul aceeai decizie. Judecata noastr
este influenat de diverse elemente subiective, iraionale. Prin contrast, modelele liniare
ofer imparialitate deciziilor.
Dei eficiena acestor modele liniare este evident, totui aceste modele nu sunt larg
folosite. Oamenii opun rezisten la modelele liniare. Explicaia const n motive etice,
omiterea unor detalii importante oferite de intuiie sau pur i simplu faptul c e dificil de
aplicat astfel de modele n deciziile organizaiilor.

32

Exist dou aplicaii practice extrem de utile ale modelelor liniare:

mbuntirea admiterilor. S-a demonstrat c o admitere optim a

studenilor la facultate ine cont de:
o Nota la examenul de admitere
o Media general din timpul liceului
o Cotaia liceului
mbuntirea deciziilor de angajare. Angajatorii continu s apeleze la
interviurile de angajare dei s-a dovedit c aceste interviuri conduc la o serie
de erori specifice euristicelor toate cele patru categorii de euristice pot
aprea n deciziile de angajare bazate pe interviuri:
o Euristica disponibilitii
o Euristica emoional
o Euristica reprezentativitii
o Euristica confirmrii
Unele modele liniare moderne folosite pentru angajare iau n calcul: teste de
inteligen, numrul anilor de munc i domeniul de activitate, teste
psihologice etc.
2. Strategia 2 Dobndirea expertizei.
Cercetrile demonstreaz c mbuntirea deciziilor apare natural atunci cnd indivizii
primesc feed-back referitor la deciziile lor anterioare. Este evident c experienele de via
ne permit s ne mbuntim calitile i s renunm la multe obiceiuri greite din trecut.
Totui distorsiunile noastre mentale nu urmeaz aceast regul. Trebuie fcut diferena
dintre experien i expertiz.
Experiena este un feed-back repetat.
Expertiza reprezint o conceptualizare strategic a procesului de decizie raional i
nvarea de a elimina erorile de raionalitate. Dobndirea expertizei se obine prin
antrenarea n a elimina erorile prezentate n capitolele anterioare.
3. Strategia 3 Corectarea erorilor. Aceasta const n reducerea sau eliminarea erorilor din
cadrul strategiilor folosite n procesele de decizie logice. Pentru a realiza acestea trebuie s
parcurgem trei pai:
Pasul 1 - Deblocarea. Din motive precum status-quo-ul, aversiunea fa de risc,
preferina pentru rezultate sigure oamenii nu sunt dispui s-i modifice strategiile
de decizie. Pentru a debloca strategia pe care o folosim tot ce trebuie s facem este
s ne punem ntrebri referitoare la ea. Astfel vom deveni receptivi la alternative.
Pasul 2 Schimbarea. Pentru aceasta sunt necesari ali trei pai:
o Subpasul 1 clarificarea faptului c exist deficiene de judecat
o Subpasul 2 explorarea rdcinilor acestor deficiene
o Subpasul 3 asigurarea faptului c aceste deficiene nu trebuie luate ca o
ameninare la stima de sine.
O cale de a parcurge aceti pai const n a juca rolul de avocat al diavolului pentru
deciziile noastre trebuie s ne gndim la motivele pentru care deciziile noastre ar
putea fi greite.

33

O alt cale ar fi s gsim alternative pentru deciziile noastre i apoi s concepem un

test pentru a testa care alternativ este mai viabil.

Pasul 3 Reblocarea. O dat efectuat o schimbare, pentru ca aceasta s devin

obicei, trebuie s o folosim continuu n mod contient trebuie s ne form s
folosim noua strategie de decizie continuu.
4. Strategia 4 Gndirea analogic. Aceasta este o direcie modern de abordare a deciziilor
care promite s aduc mari mbuntiri.
Ideea este c oamenii nva mai mult din analizele de caz, din simulri i din experienele
din lumea real atunci cnd ei sunt capabili s asimileze o form abstract a leciei. Referitor
la nvarea negocierii prin simulri, evitarea erorilor de gndire are loc ntr-un grad mai
mare atunci cnd cursanii particip la dou exerciii care ofer aceeai lecie i apoi sunt
rugai s descopere cum cele dou lecii se coreleaz ntre ele. Atunci cnd oamenii nva o
lecie pe baza unui singur exemplu ei se concentreaz doar asupra nivelului superficial al
leciei i ajung la concluzia c lecia respectiv se aplic doar ntr-un anumit context. ns
atunci cnd o aceeai lecie este prezentat n mai multe contexte oamenii percep o form
abstractizat a leciei i sunt apoi capabili s aplice lecie n variate contexte.
5. Strategia 5 Privirea lucrurilor din afar. Ideea acestei strategii este celebra gndire la rece.
Pentru aceasta se recomand ca atunci cnd avem de luat o decizie important s rugm pe
cineva din afar s ne spun opinia sa despre situaie. Este interesant, de exemplu, c atunci
cnd un om i construiete o cas cineva din afar va prezice c vor fi necesare anumite
costuri de timp i bani. Interesant este c persoana care construiete casa, de obicei percepe
aceste costuri ca fiind mai reduse dect cineva lucid din afar. Ca urmare, n cazul deciziilor
extrem de importante, este bine s apelm la cineva de ncredere i s-l ntrebm opinia
despre situaie. Astfel, avnd perspectiva cuiva din afar vom fi mai abili n a evita erorile de
gndire. De asemenea ne putem ntreba pe noi nine cum am percepe situaia dac nu am fi
implicai direct.
6. Strategia 6 nelegerea erorilor pe care le fac ceilali. Aceasta este o strategie obligatorie
pentru manageri. Natura muncii de manager necesit ca managerul s lucreze cu deciziile
luate de alii, s ajusteze recomandrile altora, s transforme acele recomandri n decizii i
s ajusteze deciziile pe care alii le-au luat n trecut. Sarcina de a evalua deciziile altora este
fundamental diferit de sarcina de a ne evalua propriile decizii. Chiar mai mult, din tot ce s-a
prezentat n aceast carte este evident acum c deciziile oricui sunt ntotdeauna afectate de
erori ntr-o msur mai mare sau mai mic. Se pune ntrebarea: cum putem depista n mod
sistematic erorile n deciziile noastre i ale celorlali?
Exist un proces format din cinci etape care permite identificarea erorilor n deciziile
proprii i ale celorlali. Aceti pai trebuie practicai sistematic pn cnd ntreg acest
proces devine natural i l vom putea aplica intuitiv. Fcnd aceste lucruri n mod
consecvent vom putea treptat s identificm existena i direcia erorilor de gndire din
cele mai variate domenii de decizie i s facem ajustrile necesare. Totul e o chestiune de
antrenament. Cele cinci etape sunt:
Etapa 1 - Selectarea unui grup de comparaie. n aceast etap trebuie selectat un
set de observaii din trecut la care s raportm decizia curent.
Etapa 2 Evaluarea distribuiei (dispersiei) grupului de comparaie. n aceast
etap trebuie evaluate caracteristicile observaiilor din trecut la care ne raportm
34

decizia curent. Ne intereseaz modul n care, n cadrul grupului de comparaie,

datele sunt distribuite n jurul mediei.
Etapa 3 ncorporarea unor estimri intuitive. n aceast etap trebuie s aflm
opinia unui expert n domeniul deciziei ce anume spune intuiia expertului.
Etapa 4 Evaluarea rezultatului estimat al deciziei. Aceast etap este cea mai
dificil. Ea presupune identificarea corelaiilor dintre decizia curent i datele din
grupul de comparaie.
Etapa 5 Ajustarea deciziei iniiale. n aceast etap trebuie determinate ajustrile
care reduc erorile identificate n decizia iniial. Persoana care face ajustrile trebuie
s neleag pe deplin logica acestei proceduri i s evalueze relevana ajustrilor
pentru decizie. Trebuie de asemenea s fim ateni la reacia natural de a opune
rezisten la schimbarea deciziei.

Aceste cinci etape ofer un proces bine delimitat pentru eliminarea erorilor n decizii pe baza
unei regresii ctre medie. Un manager va deveni astfel capabil s evalueze intuitiv gradul n
care estimarea iniial trebuie ajustat ctre medie.

35

Concluzii finale
Cele ase strategii de mbuntire a deciziilor sunt complementare. Folosite mpreun ele permit o
calitate superioar a deciziilor.
O dat parcurs aceast carte nu nseamn c devenim capabili s ne mbuntim deciziile. Pentru a
ne mbunti deciziile trebuie mai nti s ne deblocm din tiparul de luare a deciziilor pe care l
folosim de obicei. Apoi trebuie s obinem suficiente informaii pentru a ne modifica tiparul de luare
a deciziilor. Dup ce ne mbuntim tiparul vom avea nevoie de o perioad de practic intens pn
cnd noua procedur de luare a deciziilor devine un obicei. n aceast etap de antrenament trebuie
s ne examinm continuu, n mod contient, modul de luare a deciziilor. De asemenea trebuie s fim
extrem de vigileni n identificarea erorilor de gndire. mbuntirea deciziilor este un proces lent i
gradual i care reclam o intens perseveren. Este foarte uor de identificat erorile de gndire n
timp ce citim aceast carte, ns este foarte dificil s facem acest lucru atunci cnd sunt implicai
activ ntr-o criz organizaional. Este nevoie ca atenia s ne fie constant la cele mai nalte cote.
Pe lng mbuntirea propriilor decizii, ideile prezentate n aceast carte sunt foarte utile pentru a
nelege erorile pe care le fac ceilali. Suntem deseori confruntai cu situaii n care suntem suspicioi
n ce privete deciziile pe care le iau ceilali, dar ne lipsesc informaiile necesare pentru a demonstra
greeala de logic a altora. Aceast carte ofer indicii pentru a nelege i explica erorile de gndire
pe care le fac ceilali. Ca antrenament, putem evalua deciziile altora n timp ce citim presa sau n
timp ce ne uitm la TV. Reporterii, comentatorii sportivi, politicienii i cei ce-i exprim public
opiniile fac constant afirmaii care exemplific n mod practic tot ce s-a spus n aceast carte. Totul e
s fim ateni la aceste detalii.
Autorii ne atrag n final atenia asupra urmtoarelor aspecte pe care s le reinem:

Deciziile nu sunt procese instantanee ci sunt compuse din cteva etape distincte
Procesul de luare a deciziilor este la fel de important ca i decizia
Managerii au tendina nefireasc de a recompensa rezultatele i nu deciziile bune.
Rezultatele bune pot fi i o chestiune de noroc i nu neaprat rezultatul unei decizii
bune! Aceasta nseamn c o decizie proast poate duce la rezultate bune i
recompensnd rezultatul managerii de fapt ncurajeaz repetarea unei decizii
proaste n viitor.

Identificarea unor noi probleme poate fi mult mai important dect obinerea de rspunsuri noi la
probleme vechi. n acest sens, autorii sper c aceast carte ne-a fcut contieni de anumite
aspecte noi ale procesului decizional i ne-a fcut s ne punem noi ntrebri i probleme.

36