Sunteți pe pagina 1din 21

I.

RESURSELE UMANE, PRINCIPAL FACTOR DE PRODUCIE


MUNCA - Factor activ i determinant al produciei
Procesul dintre om i natur prin care omul mijlocete, reglementeaz i
controleaz, prin aciunea sa, schimbul de materii prime dintre el i natur n
cadrul unor relaii sociale;
Omul, prin aciunea asupra naturii, transform obiectele i forele naturii n
produse necesare satisfacerii trebuinelor sale.
CAPITALUL - Factor de producie
Totalitatea mijloacelor materiale i financiare destinate activitilor economice
necesare societii, prin folosirea cruia se obin bunuri, lucrri i servicii.
RESURS Rezerv de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment
dat
RESURSA UMAN rezerva de munc de care dispune societatea i care poate
fi utilizat n diferita ramuri i domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul
populaiei n vrst apt de munc la momentul respectiv.
Cei 3 factori de productie sunt utilizati in diferite proportii in procesul de
producere si formare a veniturilor. Rezulta ca fiecare factor de productie primeste
recompensa in functie de serviciile aduse. Pt munca salariu, pt pamant renta
funciara si pt capital profitul.
2. Diferente dintre productie, proces de productie si proces de munca
PRODUCIE Totalitatea bunurilor obinute n desfurarea unuia sau mai multor
procese de producie ntr-o anumit ramur a produciei materiale pe o perioad
determinat.
PROCES DE PRODUCIE Ansamblu de activiti desfurate n mod contient,
organizate, conduse i realizate de ctre om cu ajutorul mijloacelor de munc i al
proceselor naturale, care au loc n legtur cu transformarea obiectelor muncii n
produse i servicii.
PROCES DE MUNC Activitatea executantului n sfera produciei materiale sau
n sfera neproductiv care, folosind mijloacele de munc, acioneaz asupra
obiectelor muncii n vederea:
obinerea de bunuri;
prestrii de servicii;
executarea sarcinilor ce revin funciei ocupate.

3. Structura resurselor folosite n activitile economice


RESURSELE ACTIVITILOR ECONOMICE
PRIMARE
a. POTENIALUL DE RESURSE NATURALE
b. POTENIALUL DEMOGRAFIC (resurse de munc)
DERIVATE
a. POTENIALUL CREATIV AL NAIUNII
b. RESURSELE MATERIALE ACUMULATE
P.b. + D.a. formeaza RESURSELE UMANE, iar P.a. + D.b. formeaza
RESURSELE MATERIALE din care rezulta CONDIIA MATERIAL A
ACTIVITILOR ECONOMICE.
4. Sursele de alimentare a resurselor de munc
Popualtia activa
Populatia inactiva(copii, pensionari, inapti pt munaca, populatuia casnica)
5. PARTICULARITI ALE RESURSELOR UMANE N CADRUL
ORGANIZAIEI
- Reprezint una din cele mai importante investiii, cu rezultatecare devin tot mai
evidente n timp
- Sunt unice n ceea ce privete: - potenialul lor de cretere i dezvoltare capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite
- Presupun decizii manageriale dintre cele mai dificil
- Constituie un potenial uman deosebit, care trebuie cunoscut, neles, evaluat,
cultivat, motivat i antrenat n realizarea obiectivelor organizaiei
- Dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat de o mare adaptabilitate la
situaii diverse
- Sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman
- Sunt puternic marcate de factorul timp necesar - proceselor de nvare i
dobndire a experienei;
- schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor,
comportamentelor etc.
- Au tendin de socializare, organizare i desfurare a activitii n grup

- Sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i nlocuit


- Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze n mod imprevizibil
- Relaiile manager-subordonai sunt generate de principiul demnitii umane
- Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte
resurse ale organizaiei
6. EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Caracteristicile perioadei 1900 1920
Interes pentru bunstarea angajailor;
Angajaii percep managerul ca fiind preocupat de nevoile lor, privitoare la
condiiile de securitate;
Activitile specifice din domeniu sunt axate pe programe de securitate a muncii i
a condiiilor de viaa ale personalului.
Caracteristicile perioadei 1920 1930
Managerul se preocup de eficiena sarcinii de munc;
Angajaii percep realizarea unui nivel ct mai ridicat al productivitii, ca singur
cale de obinere a unor ctiguri superioare;
Resortul resurse umane se preocup, n mod deosebit, de studiul micrilor i al
timpului de munc.
Caracteristicile perioadei 1930 - 1940
Sindicalizarea angajailor managerul i orienteaz preocuprile spre acest
fenomen i asupra implicaiilor ce decurg din acesta;
Angajaii sunt percepui ca adversari ai managementului;
Departamentul de resurse umane se ocup cu punerea n oper a programelor de
comunicare i cu elaborarea unor tehnici anti-sindicale.
Caracteristicile perioadei 1940 - 1950
Stabilirea salariilor i reinerilor;
Organizarea i conducerea activitii de pregtire profesional;
Rolul de stat major al compartimentului de personal n raport cu compartimentele
operaionale i cele funcionale;
Activiti dominante: planuri de pensionare a angajailor; planuri pentru sntate,
ajutoare i stimulente.
Caracteristicile perioadei 1950 1960
Managerul are ca preocupare central relaiile umane;
Angajaii percep nevoia de a considera supravegherea ca o condiie a succesului;
Activitatea principal este aceea de a pregtii supraveghetorii n problematica
relaiilor umane.

Caracteristicile perioadei 1960 1970


Participarea managementului la procesul de organizare i conducere;
Angajaii percep nevoia de a se implica n luarea deciziilor de organizare i
conducere;
Capt o mare aplicabilitate tehnicile participative de management: conducerea
prin obiective; metoda panel etc.
Caracteristicile perioadei 1970 1980
Se manifest provocrile sarcinii de munc drept preocupare primar a
managementului;
Angajaii au nevoie s munceasc att ct se pretinde i se potrivete abilitilor
lor;
Activiti principale: mbogirea coninutului funciei; integrarea social a
individului n echipa de lucru.
Caracteristicile perioadei 1980 1990
Preocuparea principal a managementului const n eliberarea angajailor din
funcii;
Angajaii i pierd funciile ca urmare a reducerii activitii economice, competiiei
internaionale i a schimbrilor tehnologice;
Principala activitate orientat spre a gsi plasament n afara unitii, precum i
recalificarea personalului.
Caracteristicile perioadei 1990 2000
Schimbri demografice i insuficiena forei de munc;
Angajaii au nevoie de o mai mare flexibilitate a programului de lucru, a
ajutoarelor i stimulentelor, a politicilor de personal;domenii principale:
planificarea strategic a r.u.; respectarea drepturilor angajailor; pregtirea
profesional ; informatizarea gestiunii de r.u.; ajutore i stimulente flexibile.

7. TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DUP


1990
Schimbri n activitatea economic
Afecteaz angajarea i categoriile ocupaionale;
Schimbarea major a funciilor din ramurile economiei naionale i presiunile
competiiei globale = agenii economici trebuie s-i adapteze practicile
manageriale i s sporeasc continuu productivitatea muncii
Schimbri demografice i n fora de munc
Fora de munc reducere

Vrsta forei de munc proces de mbtrnire


Creterea duratei medii de via i scderea natalitii
Implicaiile modificrilor gsirea unor noi fore de munc i atragerea pe diferite
ci a forei de munc mai n vrst
Modificri privind caracterul i tipul muncii
Schimbrile n domeniul forei de munc n legtur cu modificrile n stilul de
via i timpul de munc
Accentuarea tendinei de angajare temporar sau cu timp de munc
parial(avantaje pentru patroni i salariai)
Dezavantajul angajailor temporari nu neleg stilul de munc i politicile firmei,
ncredere mic n obiective i scopuri, venituri mici i nesigure
Modificri ale valorilor sociale
Echilibrarea eforturilor soilor ntre obligaiile familiale i profesionale
Aspecte privind drepturile angajailor.
Fumatul la locurile de munc restricii severe pentru locurile de munc
periculoase, locuri de munc cu degajri inflamabile
Creterea consumului de alcool la locul de munc i n timpul liber influen
negativ asupra capacitii de munc

8. MRU versus MP
Managementul de personal orientat pe fora de munc i este direct preocupat
de:
Angajaii ntreprinderii: ncadrarea i instruirea lor; procedurile de plat a
angajailor;
Explicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei;
Justificarea aciunilor managerului;
Satisfacerea nevoilor angajailor n strns legtur cu munca.
Managementul resurselor umane direct preocupat de problema managerial a
asigurrii resursei umane n ntreprindere privind planificarea, supravegherea i
controlul acesteia:
Asigurarea cu personal analiza postului, planificarea resurselor umane,
recrutarea i selecia personalului;
Meninerea(ntreinerea) personalului adic compensaia, sntatea i securitatea,
acomodarea, relaiile de munc;
Dezvoltarea resurselor umane perfecionarea, evaluarea performanei,
dezvoltarea individual i organizaional

Managementul de personal are n vedere latura social a resurselor umane ale


unei organizaii.
Managementul resurselor umane privete latura organizaional, cu finalitatea ei
economic i social, adic performana profesional.

9. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


MRU accentueaz raporturile de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri
reciproce; influene reciproce; respect reciproc; recompense reciproce;
responsabiliti reciproce
Definiii specialiti n domeniu
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale
Funciunea care permite organizaiei s-i ating obiectivele prin obinerea i
meninerea unei fore de munc eficiente
Ansamblu de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii
Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie
a unei organizaii
Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificare, recrutare, meninerea
personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional
corespunztor) care permit asigurarea organizaiei cu resurse umane necesare
Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubl
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente ansamblului uman, precum i a
respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat
Definiii din literatura romneasc
Ansamblul activitilor orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman
Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general
Complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor

Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali


patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei
economice
Complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii.
10.Functia de resurse umane a organizatiei
Activitatea componenta care permite, prin desfurarea sa, realizarea unei
pi din aceasta; ansamblu de atribuii omogene, exercitate de persoane ce au
cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, cu scopul de a obine
rezultate concordant cu obiectivele derivate
Atribuia component a activitii, format dintr-un ansamblu de sarcini
identice, executate periodic de persoane cu cunotine specifice unui domeniu
restrns i care sunt necesare realizrii unui obiectiv specific, adic unei pri
din activitate; presupune responsabilitate personal pentru ndeplinirea
sarcinilor i reclam autoritate i competene adecvate( cunotine, experien,
aptitudini)
Sarcina de munc component de baz a atribuiei, fiind cea mai mic
unitate de munc fixat unui executant; aciune clar formulat, orientat spre
realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit.
Operaia de munc component a sarcini de munc, de a crei efectuare
rspunde un executant pe un loc de munc, n cadrul unei tehnologii stabilite;
caracterizat prin unitatea executantului, a mijloacelor de munc folosite, a
metodei de munc practicate i a locului n cadrul cruia se desfoar.
11. Activitati ale functiunii de resurse umane
- Planificarea strategic a resurselor umane
- Asigurarea unor oportuniti egale la angajare
- Analiza, descrierea i evaluarea posturilor
- Staffing-ul sau personalul de stat major al ntreprinderii
- Recrutarea i selecia personalului
- Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului
- Evaluarea performanelor n activitatea desfurat

- Gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare


- Relaiile de munc i comunicarea n ntreprindere
- Relaiile cu sindicatele
- Sistemele informaionale i evaluarea personalului
- Asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii
12.Strategiile de mru
Dupa sfera de cuprindere: globale si partiale
Dupa natura obiectivelor propuse: de rederesare,consolidare si dezvoltare
Dupa gradul de participare a mang la stabilirea lor: independente si integrate
Dupa natura abordarii problemelor viitorului: inovationale,offensive,de
socializare,de cooperarea, de diversificare.
13. Elementele necesare detalierii strategiei de R.U.
Obiectivele organizaiei
Obiectivele specifice funciunii de r.u.
Specificul organizaiei
Legislaia n vigoare
Condiionarea reciproc

Interese individuale

Interesele organizaiei
14. Tipuri de strategii
Strategia de r.u. orientat spre investiii r.u. element de investiii
pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei
Caracteristici:
Micoreaz rezistena pers. la schimbare prin infuzia de r.u. din exterior
Planificare i stabilire operativ a msurilor pentru utilizarea eficient a r.u. din
organizaie
Reducerea cheltuielilor( pregtire i angajare)
Sensibilizeaz pers. n problema dezvoltrii strategiei organizaiei
Crete capacitatea de reacie la modificrile determinate d pia
Strategia de r.u. orientat valoric Respectarea intereselor, dorinelor sau
aspiraiilor r.u. concomitent cu folosirea corespunztoare a acestora Caracteristici:
Dorina de echitate sau dreptate
Principiul performanei profesionale

Realizarea personal n cadrul i n afara organizaiei


Relaiile sociale
Informarea i comunicarea
Nevoia de siguran
Strategia de r.u. orientat spre resurse
r.u. influeneaz considerabil coninutul strategiei globale
Funciunea de r.u. contribuie la dezvoltarea i realizarea strategiei
Caracteristica: se bazeaz pe r.u. existent n organizaie
15. Rolul si importanta politicilor de R.U.
Politicile n domeniul resurselor umane Problem major i de actualitate pentru
asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii; Punct de referin n
elaborarea programelor sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor care
operaionalizeaz politica respectiv; Evideniaz intercondiionrile politici
obiective i strategii proceduri de personal.
16.Politile de R.U.
Definesc modul n care ntreprinderea i respect responsabilitile ei sociale fa
de angajai
Expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtur cu funciunea de
resurse umane
Reprezint msurile adoptate de ntreprindere n modul de organizare i utilizare
a resurselor umane
Reprezint ansamblul regulilor i atitudinilor din domeniul resurselor umane pe
baza crora se adopt deciziile manageriale specifice privind oamenii
Definesc filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie s
fie tratai angajaii
Reprezint ansamblul de concepii i comportamente specifice rezolvrii
problemelor majore din domeniul resurselor umane
Reprezint obiectivele urmrite n domeniul funciunii de resurselor umane fiind
nsoite de reguli, regulamente, proceduri necesare aplicrii acestora
Exprim un ansamblu de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore
privind practicile manageriale, privind recrutarea, meninerea i dezvoltarea
resurselor umane

Vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul


personalului
Reprezint un ghid de aciune pentru toi cei care i asum responsabiliti
manageriale n domeniul resurselor umane
Cerine generale
n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale ntreprinderii
S acopere cele mai importante domenii de activitate ale funciunii de resurse
umane
Baz real i legal, n concordan cu legislaia n domeniu i cu prevederile
contractului colectiv de munc
S fie clar definite, transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai i
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic
S reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie s
fie tratai oamenii
Redactate i comunicate, de preferin, n scri
17. Tipuri de politici ale R.U
Politica oportunitilor egale
Principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii tratamentul corect i echitabil
pentru fiecare angajat, garantarea oportunitilor egale fr deosebire de sex, ras,
religie, stare civil
Politici de dezvoltare a angajailor
Obligaia sau angajamentul ntreprinderii de a dezvolta continuu calificarea
angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale, crearea condiiilor de avansare
n carier
Politica recompenselor
Asigur cadrul necesar pentru ca parte din valoarea nou creat s revin
angajailor; asigur concertarea intereselor partenerilor sociali; stabilesc aspecte
ca: nivele de recompense, retribuirea performanei, tipul structurii salariale
Politica de protecie
Felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri de munc sigure i
sntoase
Politici de angajare

Organizaia este dedicat profesionalismului n activitile desfurate; angajament


privind dezvoltarea carierei fiecrui angajat; promovarea din interior-periodic,
infuzie cu personal nou; evitarea omajului; dreptul angajailor de a fi informai
asupra obligaiilor; dezaprobarea oricrui fel de hruire;
Politici de implementare i participare
Convingerea ntreprinderii c antrenarea sau implicarea profund i eficace a
angajailor cale sigur n obinerea succesului competiional
Politica relaiilor cu angajaii
Drepturile angajailor de a-i prezenta i susine interesele n faa managerilor
Politica de utilizare
Inteniile ntreprinderii privind mbuntirea folosirii resurselor umane, creterea
productivitii muncii, reducerea costurilor cu personalul
18. Elaborarea politicilor din domeniul R.u
Avantaje ale elaborrii politicilor de personal
Asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si,
respectul autoritii fa de individ
Garanteaz tratarea corect i echilibrat a angajailor prin raportarea la un text
scris
Asigur uniformitatea necesar diferitelor politici de personal
19. necesitatea planificarii strategice
Avantaje
Permite o bun nelegere a influenelor strategiei globale a org. asupra r.u.
Permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar sub
form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp Permite utilizarea
i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a r.u. Permite org. s anticipeze
deficitul sau surplusul de r.u., precum i s minimizeze concedierile Reduce
dependena de recrutarea extern, ceea ce presupune elaborarea unor programe
specifice de reinere sau meninere a personalului, inclusiv a unor strategii i
politici de dezvoltare a r.u. Asigur meninerea unei organizri flexibile a
personalului sau dezvoltarea unor r.u. flexibile i competitive care s contribuie la
sporirea capacitii de adaptare a organizaie la schimbare Permite identificarea
situaiilor de incertitudine n activ. organizaiilor, situaii care se reflect direct
asupra r.u.

Dimensiuni
d. funcional se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic de
anticipare a necesitilor viitoare de personal n concordan cu obiectivele pe
termen lung ,stabilete legtura intre strategiile globale ale organizaiei i
strategiile n domeniul resurselor umane , arat modul n care trebuie integrate
deciziile de personal n strategia general a firmei
d. temporal (orizontul temporal sau de timp)
Variante specialiti:Planuri organizaionale pe termen: scurt (0-2
ani) mediu (2-5 ani) lung (peste 5
ani)Planificare strategic (3-5 ani) si operaional (1-3 ani)

Orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane


trebuie s corespund cu cele ale planurilor organizaionale
20 Legaturi si etape ale strateg de planificare
Decizii strategice organizaionale
n ce domenii de afaceri va aciona organizaia?
Ce schimbri tehnologice i ale politicilor de pia presupun realizarea acestor
domenii?
Ce eforturi i activiti trebuie planificate pentru nfptuirea schimbrilor?
Cnd i n ce msur poate fi modificat programul?
Decizii strategice privind resursele umane
Care sunt obiectivele RU?
Cum contribuie RU la nfptuirea obiectivelor organizaionale? Unde suntem
acum?Cum contribuim acum la atingerea scopurilor?
Ce eforturi i activiti trebuie programate? Cum ajungem din situaia actual n
situaia dorit?
Cum s-a acionat?Evaluarea rezultatelor
Planificarea necesarului de personal

Care este necesarul de personal pentru a asigura realizarea obiectivelor


ntreprinderii?
Care este oferta prevzut de resurse umane?
Cum putem depi diferenele dintre nevoia i oferta de resurse umane?
Cum s-a acionat? Evaluarea rezultatelor

21 Raportul dintre
organizaional

planificarea

resurselor

umane

planificarea

Mediul extern si Mediul intern= Obiectivele organizaionale de unde rezulta


Obiectivele subdiviziunilor organizatorice, Calificrile i abilitile necesare,
Cererea de resurse umane (nr. i categorii).
Necesitile nete de resurse umane sunt:
Negative (omaj, Pensionri premature, Demisii voluntare) si
Pozitive (Recrutare ,Selecie, Integrare, Dezvoltare)
22. Etapele planificarii necesarului de personal
Definirea scopurilor
Obiective economice urmrite n domeniul g.r.u.
Dorine de asigurat pentru salariai
Cunotine, caracteristici de personalitate i de comportament obligatorii pentru
atingerea scopurilor
Diagnosticarea prezentului
Analiza punctelor forte i a celor slabe
Contribuia la atingerea scopurilor
Stabilirea intelor
Unde se dorete s se ajung
ementarea strategiei Stabilirea planurilor de aciune strategic

23. Procesul planificarii necesarului de personal


Previziunea necesarului (a cererii) de personal
Analiza disponibilului (ofertei) de personal
Elaborarea planurilor de aciune pentru depirea diferenelor ntre cere i ofert
24 Planuri de aciune pentru depirea diferenelor.
Rezolvarea deficitului
Deficit acceptabil prin acoperirea activitilor de angajaii prezeni
Varianta profesiilor
Programe de pregtire suplimentar (perfecionare)
Promovarea personalului pregtit anterior
Rechemarea salariailor disponibilizai
A
ngajarea unor salariai cu calificare corespunztoare
Necesarul depete disponibilul intern i extern
M
odificarea ofertei interne prin stimulare pentru creterea productivitii i
perfecionare profesional
M
odificarea disponibilului previzional prin utilizarea altor categorii de personal
pentru realizarea obiectivelor
Schimbarea obiectivelor specifice
25. RESPONSABILITI N DOMENIUL PLANIFICRII STRATEGICE
A RESURSELOR UMANE
Specialiti din compartimentele de personal
programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;
participarea la procesul planificrii strategice pe ansamblul organizaiei;

proiectarea, elaborarea i meninerea sistemelor de date privind planificarea


resurselor umane;
culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
identificarea strategiei n domeniul resurselor umane;
implementarea planurilor resurselor umane, dup ce acestea au fost aprobate de
managementul superior.
Manageri
identificarea posibilitilor de asigurare i necesitile de personal pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul resurselor umane;
integrarea planurilor resurselor umane n resursele departamentale i n planurile
organizaiei;
urmrirea realizrii planurilor de personal pentru a identifica schimbrile
necesare;
ntocmirea i revederea planurilor de succesiune pe funcii a angajailor i
planificrii i realizrii carierei, n corelare cu planul resurselor umane.
26.
27. Recrutarea personalului
Recrutarea reprezinta un element essential al politicii de resurse umane,
avand o serie de consecinte pt intreaga categorie de R.U. Recrutarea are ca efect si
amelioararea nivelului mediu de competent profesionala.
Recrutarea are ca scop principal si adaptarea candidatilor la o anumita
profesie urmarind in acelasi timp orientarea in cariera si o anumita pregatire
profesionala conform naturii profesionale.
Procesul de recrutarea se desfasoara in 3 faze cu mai multe etape:
Evaluarea postului definirea postului
- definirea profilurilor domeniilor de activitate
Campania de asigurari identif surselor de recrutare
- folosirea mijloacelor de recrutare
- realizarea campaniei de anunturi
- selectia candidatilor

- alegerea celui mai potrivit candidat


Gestiunea intrarilor
28. Analiza postului
n linii generale, aceast activitate se refer la studiul coninutului i
cerinelor fiecrui post, indiferent de caracteristicile i aptitudinile celor care le
ocup.
Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentului
de resurse umane, dar n aceast activitate sunt angrenai i managerii ce
coordoneaz posturile analizate.
Principalele obiective ale activitii de analiz a posturilor privesc att procesul de
cunoatere instituional, ct i potenialul de adaptare al organizaiei pe baza
deciziei manageriale i pot fi grupate n trei mari categorii:
- obiective privind simplificarea muncii, n etapele de proiectare i reproiectare
ulterioar a posturilor;
- obiective privind stabilirea standardelor de munc, pe baza utilizrii diferitelor
sisteme ale normativelor de timp;
- obiective privind susinerea altor activiti de personal, cum ar fi: stabilirea
nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selecie, evaluarea performanelor
individuale, planificarea carierei .a.
Indiferent dac sunt sau nu prezentate explicit n metodologia utilizat,
analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte:
- culegerea datelor;
- analiza critic i validarea acestora;
- trasarea i interpretarea profilului postului (a locului de munc);
- formularea de propuneri pentru etapele ulterioare.
29.
30.Postul - definiie i componente
Postul poate fi considerat ca suma activitilor desfurate n mod
organizat i permanent de ctre o persoan, pentru care aceasta primete un salariu
i beneficiaz de celelalte componente ale sistemului de remunerare.

Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii sale


funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor i
obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de plecare n agregarea
eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate.
Nu vom mai insista asupra altor modaliti n care este definit postul n
literatura de specialitate, considernd c el poate fi identificat - la fel de bine - prin
cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitatea.
Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizaiei, n cadrul unui
proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea cantitativ i calitativ a
scopurilor avute n vedere, justific nsi raiunea nfiinrii i existenei lui.
Sarcinile postului sunt elemente concrete i indivizibile de aciune, ce pot fi
formulate ca atare, exercitate n vederea realizrii unei activiti. n msura n care
exist sarcini identice ele pot fi grupate n cadrul unei atribuii.
Autoritatea postului exprim limitele de aciune, reglementate sau asumate, pentru
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor. Ea poate fi privit din punctul de
vedere al oficializrii ei formale (autoritate acordat), prin norme, decizii interne,
proceduri i alte forme de reglementare, sau ca autoritate dobndit prin
competen (pregtire profesional i experien).
Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent corelat cu nivelul de
autoritate, ntruct ea reprezint cerinele organizaiei fa de titularul postului n
ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce deriv din obiectivele
individuale.
31.
32.
33.definirea profilului candidatului
Profilul angajatului se defineste conform celor 3 creiterii: caracteristici fizice,
aptitudini si trasaturi de caracter.
Caracteristici fizice: varsta, sex, carisma, sanatate sau pregatire generala.
Aptitudini: intelectuale, fizice, de conducere, de executie.
Trasaturile de caracter se refera la adaptarea la diferite medii, stabilitate, aptitudini
pt apartenenta la diferite grupori, lucru in echipa.
34. fisa postului

Fia postului este extrem de util n analiza postului, recrutarea, selecia i


integrarea personalului, determinarea salariului de baz i a adaosurilor la salariu,
precum i la pregtirea i perfecionarea personalului.
Structura de baz - Fia postului este compus din dou pri: descrierea postului,
i specificarea postului.
35. Surse de recrutare
Interne avantaje:
- Cunosterea calitatilor si slabiciunilor fiecarui angajat
- Simplificarea procesului de atragere a candidatului
- Selectia mai rapida
- Diminuarea timpului indrumarii angajatilor
Dezavantaze:
- impiedica infuzia de cunostinte in domenii noi
- posibilitatea de promova pana la un anumit nivel
- Favorizarea unor persoane
Externe avantaje:
- un plus fde obiectivitate
- atragerea unui nr mare de candidati
- diminuarea costurilor
Dezavantaje:
- surse mai putin sigure
Timp mai mare de adaptare
Descurajarea angajatilor existenti
36. Metode de recrutare
Recrutarea generala- metoda formala prin publicitate
- metoda informala prin recomandari
Recrutarea specializata metoda formala prin publicitate
- metoda informala prin relatiile cu angajatorii, colaborari
cu pers cu functii inalte.

37. Campania de anunturi


Incearca sa identifice cei mai potriviti candidati,sa stabileasca o anumita durata a
anunturilor selectate, mijloace mass-media, redactarea corespunzatoare a textului
si urmarirea rezultatului.
38.selectia candidatilor
- dupa analiza grafologica
- testele
- simularile
- interviul
- discutia in grup
41. Caracterul dual al pregatirii profesionale
Caracterul dual al pregatirii profesionale este exprimat printro serie de lucrari de
specialitate prin care s-a exprimat necesitatea si importanta formarii si
perfectionarii profesionale ca activitati specifice desfasurate de angajator sau la
initiativa angajatilor.
Formarea profesionala prezinta o serie de caracteristici care trebuie cunoscut atat
de angajat cat si de managerul firmei, multe dintre aceste elemente fiind si motive
pentru initierea unor afaceri in acest domeniu al formarii profesionale.
42. caracteristici formarea profesionala
Un caracter preponderent formativ in sensul transmiterii de cunostinte
Mod de conduita obligatoriu pt exercitarea anumitor activitati
Nrmareste modelarea personalitatii umane
Ofera posibilitateaexercitarii unei meserii
Cuprinde o pregatire teoretica specializata
43. perfectionarea profesionala continut
Presupune urmatoarele activitati prncipale:
- imbunatatirea cunostintelor necesare exercitarii in mai bune conditii o meseriei
alese
- ridicarea nivelului de pregatire profesionala in raport cu gradul de dotare tehnica
si tehnologica
- presupune imbogatirea cunostintelor, aptitudinilor si tehnicilor de munca
- dobandirea de cunostinte

46. forme si metode de desfasurare a programului de pregatire


stabilirea obiectivelor programului, a tematicii acestuia i a
metologiei de desfurare;
organizarea propriu-zis, care const n stabilirea modalitilor
de realizare, recrutare a participanilor, asigurarea mijloacelor i materialelor
didactice necesare;
desfurarea programului, care cuprinde coordonarea
cursurilor, susinerea acestora, aplicarea diferitelor metode de instruire;
finalizarea, respectiv aprecierea cursanilor, evaluarea
programului i identificarea direciilor de mbuntire.
45. Metode de pregatire profesionala
pregtirea profesional la locul de munc
participarea angajatilor la elaborarea de proiecte;
participarea la traininguri externe;
participarea n grupuri eterogene de munc etc.
60. Evaluarea performantelor
aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le
revin n raport cu postul ocupat, acest procedeu fiind numit i clasificarea
evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor;
activitatea de baz a M.R.U. desfurat n vederea determinrii gradului
n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile ce le revin;
procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe
durata unei anumite perioade de timp;
o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un
evaluator apreciaz sau estimeaz performanele unei persoane n raport cu
standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, cu propriul
sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana continu
component de baz a managementului performanei.
61. Recompensa
Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea
angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n

acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete recompensele
de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe termen lung un
sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de obinerea unor
rezultate performante n activitatea practic.
62.Elementului sistemului de recompense:
- recunoaterii importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
- asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru angajat i
pentru familia sa;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Sistemul derecompense
Recompense indirecte

Programe de protecie

Plata timpului nelucrat

Servicii i alte recompense


Recompense directe

Salariude baz

Salarii bugetari

Alte salarii

Salariu de merit
o Stimulente financiare
o Pli amnate