1.

Definirea funciei de lider

Funcia de comand presupune aciunile prin care
managementul influeneaz personalul pentru realizarea
obiectivelor propuse. n cadrul acestei funcii i gsesc locul
problemele motivaiei, managementului grupurilor i
conflictelor i conducerea.
Conducerea este arta i tiina de a-i face pe alii s
execute ceea ce tu doreti. Este procesul prin care managerii
influeneaz comportamentul oamenilor n vederea atingerii
scopurilor propuse. n acelai timp funcia de lider presupune
i nsuirile speciale ale unor oameni de a reui s-I
influeneze pe alii, fr a folosi metode coercitive.
n general, oamenii au nevoie de conductor pentru a
se simi n siguran i pentru a-i putea ndeplinii propriile
eluri. n structura fiecrei fiine umane se regsete dualismul
sef-subordonat, ntr-o propoziie sau alta. Unii filozofi afirma
chiar c Dumnezeu a fcut o mare eroare dnd la toi oamenii
dorina de a deine putere, pentru c e clar c nu toi au
calitile necesare pentru exercitarea acesteia n folosul
colectivitii, al societii. Sunt numeroase exemple de
exercitare total defectuoas a conducerii de ctre unii lideri,
care prin aciunile i deciziile luate au adus mari prejudicii
omenirii.
Ce este liderul n fond? n trecut se considera c marii
lideri sunt nscui pentru a-i inspira pe alii. Astzi se accept
c oricine poate fi lider n circumstane favorabile. Se
consider c o conducere eficace depinde de alegerea corect a
stilului de management pentru o situaie particular mai mult
dect existena unor trsturi de personalitate.
1

Exist un stil de management mai bun dect altul, sau,

cu alte cuvinte, care este stilul de management cel mai eficace
pentru o anumit situaie particular? La aceste ntrebri
diferii specialiti au dat rspunsuri diferite. Unii spun c cel
mai bun stil de conducere este acela prin care se consulta
oamenii n luarea deciziilor. Sunt ns i specialiti care
consider c cele mai bune decizii sunt cele luate de unul
singur. Stilul autocratic este preferat uneori stilului
participativ.
2. Componentele funciei de lider
Autoritatea reprezint dreptul i posibilitatea
managerului de a da dispoziii persoanelor din subordine,
corelat cu asumarea responsabilitii pentru aceste dispoziii.
Autoritatea sau puterea unui lider poate fi formal sau
autentic.
Autoritatea formal este conferit de poziia oficial de
ef, obinut prin investirea n funcie a acestuia, n timp ce
autoritatea autentic este recunoaterea de ctre membrii
colectivului a calitii de lider.
Sursele de putere sau autoritate sunt urmtoarele:

Puterea legitim - este conferit de actul de numire

n funcie i reprezint forma legal prin care
organizaia i poate desfura activitatea;

Puterea de specialist - rezult ca urmare a

cunotinelor de specialitate pe care le deine liderul, a
aptitudinilor i competenelor acestuia, care i permit s
conduc grupul, s ofere acestuia informaiile i
deciziile de care are nevoie pentru desfurarea optim
a procesului;
2

Puterea de stim(respect) - rezult din capacitile

liderului de a se impune n faa grupului, n problemele
importante pe care le are de rezolvat, din calitile
umane ale lui;
Puterea charismatic - reprezint calitatea liderului
de a induce subalternilor admiraie, dorina de imitare
sau de identificare, genernd loialitate, entuziasm etc;

Puterea de constrngere - este o surs de motivare

extrinsec a subalternilor, reprezentnd dreptul
conductorului de a sanciona, de a pedepsi abaterile
de la normal ale subordonailor;

Puterea de recompensare - opus puterii coercitive,

reprezint capacitatea conductorului de a recompensa
n mod diferit pe membrii colectivului, n raport cu
contribuia fiecruia la rezultatele organizaiei;

Puterea de informare - rezult din faptul c liderul

are acces la informaii referitoare la organizaie, la
membrii ei, la mediu, cu ajutorul crora poate stpni
organizaia.

Calitile, caracteristicile i structura psihic a

managerilor conin: personalitatea, gradul de instruire,
experiena, voina.
Motivaia reprezint unul dintre cele mai importante
mijloace prin care un manager i poate exercit eficient
funcia de lider. Motivaia se poate realiza prin multiple forme:
prin constrngere, prin cumprare, prin adoptare, prin
identificare.
Poziia ierarhic influeneaz stilul de management.
3

Autonomia poate fi apreciat prin timpul ct un ef

poate s-i exercite puterea fr s apeleze la superior. Aceasta
este de dou feluri:

Autonomia psihologic este dat de timpul ct

managerul poate gndi fr a avea sentimentul de
insecuritate;

Autonomia funcional este dat de timpul ct

managerul poate aciona fr intervenia superiorului.
Aceasta este de regula mai mare dct cea psihologic.
Sunt situaii cnd eful creeaz senzaia c nu intervine
de fel n activitatea subordonailor, dar de fapt, acetia
se simt n permanen dominai de personalitatea i
autoritatea acestuia, astfel nct aciunile ntreprinse au
o puternic amprent a liderului.

Grupurile de manageri i subordonai pot influena

stilul de management, grupul avnd putere egal cu
managerul n succesul unei echipe.

3. Diferena dintre lider i manager

Diferena dintre lider i manager este o problem care
genereaz polemici n rndul specialitilor. Fr a alimenta
aceste polemici se accept punctul de vedere al lui Mintzberg,
potrivit cruia, rolul de lider reprezint unul din cele 10 roluri
ale managerului, sau punctul de vedere al majoritii
specialitilor, care consider c funcia managementului
trebuie inclus n funcia de conducere a oamenilor. Se
4

apreciaz, de asemenea, faptul c ntre lider i manager pot

exista interferene n ceea ce privete capacitatea fiecruia de a
rezolva problemele specifice funciei.
Managerul
Liderul
este inovator
este administrator
imit
este original
dezvolt
menine
se concentreaz pe
se concentreaz pe
sistem
oameni
este legat de costuri
este inspirat de ncredere
lucreaz pe termen scurt lucreaz n perspectiv
ntreab cum i cnd
ntreab ce i pentru ce
accept stabilitate
dorete schimbare
este eficace
este eficient
face lucrurile bine
face lucrurile bine

4. Abordri ale funciei de lider

4.1 Teorii ale conducerii
tiina managementului a evoluat rapid de la o teorie la
alta, n privina funciei de lider. Principalele coli ale acestui
tip de gndire pot fi mprite astfel:
Teoria omului mare- aceast teorie a fost la mod la
sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX i, de aceea,
reminiscene ale acestora au rmas, n multiple concepte,
legate de acest subiect. Teoria omului mare este bazat pe
5

ideea c un lider este nscut avnd caliti de conducere,

inexplicabile i de neneles. De aceea, ei sunt considerai ca
nite eroi. Chiar dac nu mai este la mod, teoria are nc
adepi care au argumente prin exemplele concrete de mari
lideri contemporani.
Teoria trsturilor - aceast teorie continua s fie
subiectul unor numeroase volume. Dac tim cine sunt
oamenii mari, atunci putem studia personalitatea i
comportamentul acestora, pentru a identifica trsturile de
lider. Acest lucru este plauzibil, dar discutabil. n toate crile
care au ncercat s identifice calitile de lider, sunt puine
corelaii. Omul este o fiin att de complex i de
necunoscut, nct este hazardat ncercarea de a-l
descompune n pri i a le analiza pe acestea separat.
Teoria puterii i influenei - aceasta abordeaz
opiunile de concentrare asupra puterii i influenei generate de
lider. Ea este bazat pe faptul c, oricum, toate drumurile duc
la lider i neag rolul angajailor i puterea culturii
organizaionale. Din pcate, cu toate c n lume aceast teorie
este considerat depit, n multe organizaii romneti
aceast teorie este valabil, combinat eventual cu sisteme de
tip mafiot, n care liderul este doar aparent captul de drum.
Teoria comportamental - n unele moduri, scoala
comportamental continu s dein puterea. Ea subliniaz ce
fac liderii n perioada actual i nu caracteristicile lor.
Conform acestei teorii, liderul se comport astfel, pentru c
este lider, schimbndu-i comportamentul n momentul
investirii n funcie. Teoria permite selectarea liderilor pe
criterii de comportament. Acest lucru este cu att mai
periculos cu ct unii oameni i schimb comportamentul cnd
devin efi. De aceea se utilizeaz n multe organizaii
procedura de angajare de prob.
Teoria situational - considera conducerea ca fiind mai
curnd specific unei situaii, dect o form particular a unei
6

personaliti. Ea se bazeaz pe noiunea plauzibil c, n

circumstane diferite, sunt necesare forme diferite de
conducere.
Teoria contingenei - are drept scop selecia celor mai
bune variabile situaionale indicate ntr-un stil de conducere
perfect adaptat. Se pleac de la ideea c este mai uor s
gseti un ef care se potrivete la o situaie dat, dect s
adaptezi un anumit ef la diverse situaii.
Teoria tranzactional - subliniaz rolul relaiei lidersubaltern; ea examineaz beneficiul mutual dintr-o relaie
bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare, n
schimbul recunoaterii de ctre subalterni a autoritii acestuia.
Este vorba de rolul motivaiei n activitatea organizaiilor, dar
mai cu seam a motivaiei externe.
Teoria atribuiilor - aceasta ridic subalternii la un nou
nivel de important, concentrndu-se pe factorii care se afl n
spatele atribuiilor de conducere particularizate pentru fiecare
subaltern n parte. Se pune accentul pe modul de ndeplinire a
sarcinilor i nu pe caracteristicile de personalitate.
Teoria transformaional - n timp ce modelul
tranzacional de conducere se bazeaz pe motivaia extrinsec
a unei relaii bazat pe avantaje reciproce, aceast teorie este
bazat pe o motivaie intrinsec. Accentul este pus pe obligaii,
mai mult dect pe supunerea subalternilor. De aceea liderul
transformaional este proactiv, vizionar, apropiindu-se de
liderul ideal.

4.2 Abordarea prin trsturile individuale

7

1. Modificrile de comportament determinate de

situaia de conductor nu sunt suficiente pentru a-l considera
pe individ un bun conductor.
2. Faptul c un conductor are trsturile
caracteristice ale unui grup de buni conductori nu i asigur
automat succesul. Nu sunt puine exmplele de conductori
care au euat n practic, dei aveau dosar bun.
3. Trsturile caracteristice unui lider eficace nu iau n
considerare situaia creia acesta i face fa. Deci, toate
situaiile n care diferii conductori au avut succes sunt
considerate egale, lucru care nu este real. Astfel, s-ar putea
spune c un bun lider religios are aceleai caracteristici cu un
bun lider militar.
Simul conducerii - liderii de succes depun eforturi
mari, sunt contiincioi i ncntai de ndeplinirea sarcinilor
primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au
iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei.
Dorina de a conduce - este o trstur care
caracterizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic pe toi
oamenii, totui, liderii adevrai doresc n mod expres
responsabiliti de conductor, care le confer, n acelai timp,
putere.
Cinstea i integritatea - reprezint un factor esenial n
stabilirea unei bune relaii ntre efi i subordonai. ncrederea
subordonailor n efi necesit din partea acestora din urm
sinveritate, respectarea cuvntului dat.
ncrederea n sine - i asigur liderului capacitatea de a
lua decizii importante.
Abilitile cognitive - l ajut pe lider s ia decizii
nelepte i le d ncredere angajailor, care i doresc lideri
inteligeni.
8

Cunotinele despre afaceri - i ajut pe lideri s

reacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei, pentru a
prentmpina eventualele probleme pe care le pot provoca
acestea.

5. Tipuri de lideri i stiluri de conducere a

oamenilor
n afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate
mai sus i care, ntr-un fel sau altul au evideniat din diverse
unghiuri topurile de lideri care se pot ntlni n activitatea
manageriala, literatura de specialitate conine clasificri ale
stilurilor de management, care au n vedere diferite criterii sau
puncte de vedere. n continuare se prezint cteva astfel de
clasificri.
5.1 relaia dintre manager i subordonat
Se disting trei tipuri caracteristice:
1. Stilul autoritar

refuz orice sugestie din partea subalternilor;

este preocupat de realizarea atribuiilor;
crede n organizare;
declaneaza rezistena neexprimat i
subalternilor;
9

apatia

reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor;

in absena subalternilor randamentul grupului scade.

2. Stilul democrat

asigur participarea subalternilor la proces;

randamentul grupului nu depinde de prezena sau de
absena sa.

3. Stilul permisiv

evit orice intervenie n organizarea i funcionarea

grupului;
pune accentul pe organizarea i conducerea spontan.

5.2 Atitudinea de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai
multe stiluri manageriale:
1.Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se
caracterizeaz prin:

refuzul de a promova n funcia de management;

respectul exagerat fa de independena celorlali
complexe de inferioritate i nencredere n sine;
evitarea responsabilitilor;
adoptarea rapid a deciziilor, reducerea rapid a strii
de nesiguran.
10

2. Stilul dominant. Se caracterizeaz prin:

dorin puternic de avansare;

dinamism, energie;
climat de tensiune i conflicte;
prere foarte bun despre sine;
impunerea prerii n luarea deciziilor;
nvinuirea altora pentru eecuri;
anse mici de a se corecta sau perfeciona prin nvare.
3. Stilul indiferent. Se caracterizeaz prin:

lipsa interesului de promovare;

anse reale de succes;
ponderare;
contiinciozitate;
realism.

5.3 Interesul fa de oameni, rezultate, randament

Principalele stiluri caracteristice sunt urmtoarele:
1. Altruistul prezint interes doar pentru oameni;
creeaz relaii cordiale; este incapabil; nu este exigent; nu
rezolv conflictele, doar le calmeaz; este ineficient.
2. Evazivul nu manifest interes pentru nici una
dintre cele trei direcii; influeneaz n mod negativ grupul;
este comod; nu vrea s aib neplceri; este ineficient.
3. Autocratul prezint interes pentru rezultate;
ndeplinete sarcinile; nu are ncredere n oameni; nu se
consult; nbu conflictele; impune o disciplin cazon; nu
este eficient.
11

4. Ezitantul prezint interes pentru rezultate i relaii

umane; ia decizii sub presiune; evit soluionarea problemelor
pe termen lung; face compromisuri; creeaz un climat de
incertitudine; este ineficient.
5. Promotorul este preocupat de relaiile cu oamenii
i de randament; are ncredere n toat lumea; stimuleaz
relaiile interumane i calitile subalternilor; este cooperant;
consider munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont
redus; este eficient.
6. Birocratul este preocupat de randament; respect
ordinele, regulamentele, normele, considerndu-le dogme; nu
are idei; nu influeneaz aplicarea deciziilor; nu are ncredere
n proiectele pe termen lung; este eficient, dar dificil.
7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate
i de randament; are ncredere n sine i n metodele sale; i
face pe oameni s-l asculte; este la curent cu noutile; nu tie
s obin maximul de la subordonai; este eficient.
8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele
discutate; organizeaz activitatea colaboratorilor; stbileste
standarde ridicate; realizeaz un climat favorabil; deleag
responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, att
pentru succese, ct i pentru eecuri.

12