Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Inginerie Mecanic, Industrial i Transporturi
Departamentul Transporturi
Programul Inginerie i Management n Transport

Lucrare de
verificare
la disciplina: Managementul Strategiilor n
Transport Auto.
Tema: Restructurarea pe baz de eficien n transportul auto.

A efectuat maste. gr. MET- 141

Bolocan Vasile
A verificat conf. univ.
Alcaz Tudor

Chiinu 2014

Cuprins
Introducere............................................................................................................................................2
Eficacitate i eficien..........................................................................................................................3
Principii ale managementului eficient..............................................................................................3
Tipurile restructurarii............................................................................................................................6
Restructurarea manageriala..............................................................................................................6
Restructurarea organizatorica...........................................................................................................6
Restructurarea financiara..................................................................................................................6
Restructurare operationala................................................................................................................7
Restructurarea strategica..................................................................................................................7
Managementul - resursa de baza a cresterii eficientei..........................................................................7
Bibliografie:..........................................................................................................................................9

Introducere
n Dicionarul Explicativ al limbii romne, ambii termeni se confund, adic sunt explicai la
fel. Citez: care produce efect (ateptat).
Managementul de Proiect ns, prin literatura de specialitate, ofer explicaii distincte celor
dou cuvinte, care n limba englez sunt: effective pentru eficace i efficient pentrueficient.
Eficien = a face lucrurile cum trebuie (doing things right)
Eficacitate = a face lucrurile care trebuie (doing the right things)
De aici vine ecuaia:
Eficien + Eficacitate = Excelen
Adic a face cum trebuie lucrurile care trebuie (doing the right things right)
Astfel, cele dou cuvinte sunt transformate n concete. Pentru a le ilustra, utilizai un
exemplu practic:
S presupunem c doi tipi, Horia i Marius, sunt nevoii s-i schimbe o roat la maina
proprie, datorit unei pene de cauciuc.
Horia ncepe imediat s scoat cricul din portbagaj i s caute prin ncercare eroare poziia
corect unde trebuie amplasat acesta. Dup 10 minute, pn la urm gsete locul exact unde
trebuie amplasat cricul, continu s ridice maina i s schimbe roata. Dup cum se observ, Horia
face lucrul care trebuie, dar l realizeaz anevoios. Putem spune c el a fost eficace, dar nu
i eficient.
Marius pe de alt parte ncepe prin a scotoci prin torpedou i portbagaj manualul, pentru a ti cu
exactitate unde trebuie amplasat cricul sub masina. El chiar nu tie unde s-l poziioneze, aa c
vrea s fac lucrurile sigur, fr s dea gre. Din pcate, manualul este n englez, iar asta i d mari
bti de cap. Este asfinitul zilei, iar minutele de lumin sunt foarte preioase.
Putem spune c Marius este eficient, pentru c el face lucrurile cum trebuie, stnd ct mai
puin timp sub main, dar el nu este eficace pentru c studierea manualului nu este absolut necesar
atunci cnd schimbi o roat n urma unei pene de cauciuc.
Acum, dac am avea o a treia persoan, Alex, care ar putea schimba roata utiliznd paii
care trebuie i fcnd-o rapid, am putea spune c el a fost att eficace ct i eficient. Adic excelent!
Alt exemplu ar fi din perioada comunismului, despre care personal nu mi aduc aminte prea bine,
ns voi reda o ntmplare eficient dar deloc eficace.
Pentru c se dorea cu orice pre creterea produciei industriale, toate fabricile primeau
obiective care trebuiau ndeplinite. O fabric productoare de cuie a primit un obiectiv deosebit de
dificil de ndeplinit, peste dublul cantitii normale care fusese produs n trecut; dar, n mod bizar,
cifra cerut era exprimat nu n numr de cuie, ci n numrul kilogramelor de cuie care trebuia
produs. Problema a fost rezolvat prin fabricarea unui numr mai mic de cuie mai mari. Erau
absolut inutile, dar fiind grele, ndeplineau cerina guvernului

Eficacitate i eficien
Ideea central a managementului const n realizarea eficient a activitilor. Eficacitatea
reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o
funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este dat de gradul n care profesorii reuesc s
transmit cunotinele necesare elevilor.Eficacitatea unei activiti poate fi pozitiv (activitatea
avut n vedere e realizat ntr-o oarecare msur), nul (o activitate de propagand nu convinge pe
nimeni, de exemplu) sau negativ (prin activitatea respectiv se obin efecte contrare celor
urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a
funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n
timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct
mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizic i n
economie:

n fizic, eficiena reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai
mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic);

n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind
ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse);

n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei

este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara
intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele de orice fel), acestea avnd uniti de
msur diferite. Drept urmare, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea
costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n
gradul de realizare a obiectivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative
ale activitii).
Eficien= Eficacitate/Costuri
Principii ale managementului eficient
Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la unele din

dilemele celor care conduc afaceri ntr-o societate complex precum cea contemporan:

Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i personale?

Cum se poate pstra direcia n lumea de azi, n care schimbrile apar pe neateptate i au
cele mai variate efecte?

Cum se poate crea o echip de lucru ai crei membri se completeaz unul pe altul i care se
bazeaz pe respect reciproc?

Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe

pagube dect avantaje?
Conducerea bazat pe principii se practic pe patru niveluri: (1) nivelul personal relaia

managerului cu el nsui; (2) nivelul interpersonal relaia managerului cu ceilali; (3) nivelul
managerial rspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreun cu ceilali angajai; (4) nivelul
organizaional organizarea angajailor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru
primele dou niveluri, principiul de baz este ncrederea, pe care se cldete succesul n relaiile
ntre oameni. Pentru nivelul managerial, principiul de baz este delegarea autoritii, iar pentru
nivelul organizaional, principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu nseamn c ceea ce este
important pentru un manager este s pstreze o busol moral, i s le ofere angajailor si toate
condiiile pentru autocontrol i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea
timp pentru a se ocupa de strategia general (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).
Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care:

Urmeaz mereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva mereu i,
mai ales, nva din propriile greeli;
Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier;

Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i sunt

contieni de propria valoare;

Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor

negative;

Duc o via echilibrat i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru, nu vor
mereu totul sau nimic;

Consider c viaa le aduce mereu ceva nou;

mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii, sunt
productivi ntr-un mod creator;
Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit).
Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager modern trebuie s

i le formeze sunt1:

Atitudinea proactiv este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majoritatea

oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile dnd vina pe alii, pe
ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o asemenea atitudine e duntoare, pentru
c nseamn timp pierdut i scderea eficienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o
soluie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s
aib capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat
soluiona n faza mai puin grav.

Existena scopului , nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st

contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul
imaginaiei.

Prioritatea prioritilor . Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe acele

activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprinderea presupune
voin i discernmnt).

Gndirea ctig/ctig . Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate

ctig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit, pe o mentalitate
pierdere/pierdere (s moar i capra vecinului). Gndirea ctig/ctig presupune c fiecare
parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i s fie mulumit n urma tranzaciei.

A nelege mai nti i apoi a fi neles . Majoritatea interaciunilor interpersonale nu

nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite idei sau
atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c ascult superficial sau
selectiv argumentele care le sunt aduse.

A aciona creativ . Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor iniiale
ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns, se neleg nevoile i
interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o soluie mai bun chiar dect cele pe
care le-ar fi gsit fiecare parte.

Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua antrenare
a managerului pe toate planurile.
Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de personalitate.

Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c managerul va obine
rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultate printr-o schimbare de
viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar.
Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia, organizarea,
motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate i costuri. Un manager de
succes trebuie s evite deprinderile greite i s adopte principii moderne de conducere.
Deseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie pregtii s le
preia. Aadarmanagementul reprezint o construcie realizat n timp i cu metod. Se poate ncepe
prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni:

Fii reactiv: ndoiete-te de tine i d vina pe ceilali;

Lucreaz fr un scop clar de la nceput;

F mai nti lucrurile urgente;

Gndete n termeni de ctig-pierdere;

Caut ca mai nti s fii neles;

Dac nu poi ctiga f compromisuri;

Teme-te de schimbare i amn mbuntirile;

Tipurile restructurarii
Din punct de vedere economic, politic, social etc trecem printr-o perioada extrem de
tulbure si asta ne afecteaza activitatea si performanta atat la nivel macro cat si la micro (la nivel
de firma).
Trebuie insa sa recunoastem ca mediul in care ne desfasuram activitatea a fost si va fi
intotdeauna partial controlabil. Insa, pana acum ceva vreme, contextul general in care ne
desfasuram activitatea era mai prietenos si oportunitatile de pe piata erau mai vizibile decat
riscurile care ne pandeau.Acum insa riscurile sunt mai numeroase decat oportunitatile cel putin
la prima vedere.
Dar daca vom intelege si vom accepta aceasta permanenta schimbare a mediului in care
activam, daca vom anticipa corect oportunitatile si riscurile, daca ne vom stabili obiective si
strategii realiste si daca vom actiona eficient.
Va urma o perioada in care fiecare afacere va fi analizata, diagnosticata si restructurata
pentru a fi viabila si profitabila pe termen scurt, mediu si lung.
In functie de tipul de criza pe care o traverseaza firma se alege si tipul de restructurare cel
mai indicat. Restructurarea poate fi:

Restructurarea manageriala
Inseamna reconsiderarea urmatoarelor elemente:
a) aplicarea principiului omul potrivit la locul si momentul potrivit pentru obtinerea unor rezultate
sigure si imediate;
b) preocuparea pentru dezvoltarea cunostintelor si abilitatilor manageriale;
c) exercitarea mai pregnanta a functiilor de planificare a afacerii, de organizare si de control
continuu al activitatilor, resurselor si performantelor;
d) implementarea unor metode si instrumente de management performant: management prin
obiective, management prin bugete, management prin proiecte, tablouri de bord manageriale, astfel
incat toate obiectivele si rezultatele sa fie masurabile si controlabile, astfel incat sa se poata
interveni oricand cu masuri corective;
e) reorganizarea sistemului informational al firmei, astfel incat echipa manageriala sa aiba acces
oricand la informatii si rapoarte corecte, complete si bine structurate;
f) imbunatatirea comunicarii manageriale si inter-departamentale;
g) revizuirea sistemului decizional, astfel incat deciziile sa fie bine fundamentate si sa existe o
evaluare a efectelor viitoare ale acestora;

Restructurarea organizatorica
Inseamna analiza si reproiectarea activitatilor firmei in concordanta cu noile obiective si
strategii ale firmei:
a) revizuirea organigramei firmei, sub aspectul nivelelor ierarhice, centrelor de responsabilitate,
centrelor productive si a centrelor de suport;
b) reproiectarea numarului si politicii de personal, a politicii de salarizare;
c) dezvoltarea unor departamente de controlling pentru de monitorizarea, analiza, evaluarea
performantelor comerciale si financiare ale afacerii si acordarea oricarei informatii echipei
manageriale pentru elaborarea strategiilor si politicilor de firma;

Restructurarea financiara
Are ca scop mentinerea profitabilitatii si echilibrului financiar al afacerii, prin controlul
permanent al veniturilor si costurilor si al incasarilor si platilor cu tertii.
Pentru realizarea acestui scop, trebuie avute in vedere urmatoarele masuri:
a) identificarea si diminuarea / eliminarea zonelor care genereaza pierderi de cash: centre de
6

productie, de vanzare, de suport; game de produse sau servicii etc;

b) reducerea costurilor si optimizarea structurii acestora in concordanta cu volumul si valoarea
vanzarilor firmei;
c) elaborarea si urmarirea lunara a bugetelor de venituri si cheltuieli la nivel de firma si pe centre de
responsabilitate, in vederea respectarii limitelor de buget stabilite si asigurarea premiselor de
anticipare si reducere a pierderilor;
d) elaborarea si monitorizarea lunara si saptamanala a bugetelor de incasari si plati, in vederea
anticiparii si asigurarii necesarului de finantare pentru continuarea activitatii companiei;
e) revizuirea politicilor de investitii si de finantare bancara;
f) revizuirea politicilor de finantare comerciala: credit-client si credit-furnizor;
g) proiectarea si monitorizarea principalilor indicatori economico-financiari de analiza a
profitabilitatii, lichiditatii si solvabilitatii afacerii;
h) implementarea unui sistem de tablouri manageriale de bord financiar pentru pilotarea eficienta
a afacerii.

Restructurare operationala
Are drept obiectiv depasirea dificultatilor legate de produs si de operatiile de exploatare ale
firmei. Strategia de restructurare operationala vizeaza atat masuri legate de:analiza si segmentarea
pietei pentru identificarea corecta a clientilor; modificarea gamei de produse pentru satisfacerea
cerintelor clientilor; analiza veniturilor si a cheltuielilor pentru fiecare grupa de produse si pe
activitati ca si modificarea canalelor de distributie catre clienti; modularizarea activitatilor de
exploatare.

Restructurarea strategica
Este cea mai profunda, ea vizeaza ansamblul firmei si se realizeaza prin: stabilirea strategiei
pe termen scurt a firmei (redresare); identificarea portofoliului de produse eficiente (aducatoare de
venituri); identificarea produselor si componentelor organizatorice generatoare de pierderi si
eliminarea lor.
Pentru implementarea restructurarii strategice trebuie analizati atat factorii interni care au
condus la criza de portofoliu, cat si factorii externi care au influentat-o si care ar putea fi folositi
pentru redresare. Acesti factori se refera la componentele de micromediu (clienti, furnizori,
concurenti, respectiv produse de substitutie) al caror impact asupra firmei l-am analizat intr-un
capitol anterior.

Managementul - resursa de baza a cresterii

eficientei
n ultimele decenii, din literatura economica mondiala se poate deduce ca stiinta si practica
managementului stiintific reprezinta un factor de baza al cresterii economice la nivel
macroeconomic si al sporirii eficientei, la nivel de companie.

Actualmente, contributia substantiala a managementului la cresterea eficientei, reprezinta o

reflectare a sesizarii diminuarii intensivitatii activitatilor economice si sociale n ceea ce priveste
energia si materiile prime, n favoarea unei intensivitati intelectuale.
Managementul contribuie n mod concret la sporirea eficientei economice prin:
a. Potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, datorita asigurarii, ca
urmare a deciziilor si actiunilor conducerii, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentarii
ritmice cu materii prime corespunzatoare integral din punct de vedere cantitativ si calitativ
necesitatilor productiei, a ncadrarii pe posturi de persoane care poseda pregatirea si experienta
corespunzatoare, a furnizarii executantilor de informatii necesare rationalizarii muncii;
b. amplificarea functionalitatilor globale ale companiei, generata de rationalizarea
ansamblului de conexiuni decizionale, informationale si organizationale, reflectata n cresterea
gradului de folosire a capacitatilor de productie, dimensionarea judicioasa a stocurilor de materii
prime, materiale, semifabricate, productie neterminata si produse finite, accelerarea vitezei de
rotatie a mijloacelor circulante;
c. Integrarea la un nivel superior a activitatilor companiei n cadrul economiei nationale, n
functie de cerintele reale ale pietei, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri
absolute si relative de munca vie si materializata, att la nivel de companie, ct si la nivelul
suprasistemelor n care aceasta este integrata, concret, eficienta rezultnd din mbunatatirea
specializarii si cooperarii n productie, din cresterea rationalizarii aprovizionarii si-vnzarilor.
Contributia managementului nu se rezuma doar la latura economica, deosebit de importanta
fiind si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, da cu multiple consecinte
asupra tuturor factorilor implicati n activitatile firmelor si n primul rnd asupra factorului uman.
Din cele aratate rezulta faptul ca, n prezent, managementul fundamentat pe conceptele,
metodele, tehnicile, puse la dispozitie de stiinta managementului, reprezinta un vector de baza al
cresterii economice. Restructurarea economiei romnesti n conditiile privatizarii si accesului
capitalului strain, trecerea treptata spre o economie de piata, vor determina valorificarea crescnda a
valentelor managementului de sporire a eficientei economice. Fara un management riguros, nu se va
putea sesiza dimensiunea si structura actuala si viitoare a cerintelor pietei, nu se vor putea elabora si
implementa strategii si politici rationale si, nu se va putea remodela sistemul de management pentru
a manifesta dinamismul, creativitatea, flexibilitatea si functionalitatea inerente sistemului economiei
de piata.
Scopul restructurarii si aplicarii gestiunii anti-criza este elaborarea si aplicarea unui complex de
masuri, indreptate spre:
cresterea volumului si sortimentului productiei;
imbunatatirea calitatii acesteia;
sporirea valorificarii capacitatilor de productie;
consolidarea disciplinei de executare si tehnologice.
Pachetul de masuri anti-criza include:
diagnosticarea starii echipamentului si identificarea punctelor slabe ale procesului de productie;
diagnosticarea documentelor tehnice, administrative si de evidenta existente;
8

 stabilirea principalelor probleme ingineresti si tehnice ale intreprinderii;

adaptarea si aplicarea programelor de calculator speciale pentru solutionarea sarcinilor de
gestionare, evidenta si financiare;
formalizarea activitatii intreprinderii, crearea unui ansamblu de standarde interne (harti
procedurale si grafice).

Bibliografie:
Sursa web: http://www.managementul-calitatii.ro/ ;
Sursa web: http://www.cm.tuiasi.ro/docs/ACPF.pdf;
Sursa web: https://ru.scribd.com/doc/48866767/Managementul-TransportuluiAuto-Curs-Microsoft-Word-Document;
Sursa web: http://www.scritub.com/management/Managementul-n-activitateade-2211320624.php.