Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a

economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor
cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile
sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice,
managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan,
contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante
(combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la
armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune
condiii de conservare a Planetei i a vieii n general.
ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie
a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiarcontabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de
previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control1.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale
ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea c
managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul
pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma
cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se
poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.
Observnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa uman,
un industria american n-a ezitat s exclame:
Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai-mi personalul i cadrele. Cu ei eu ctig
banii2.
rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.) situeaz
managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai
importani factori de cretere economic.
i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a
managementului. Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de
specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor
umane3.
Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea
competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert subliniaz expres c
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important
deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaie

Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29

Citat dup Mark Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions
DOrganisations, Paris, 1966, p. 29
3
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360
2

Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana

economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane,
principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte
fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul
nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de
a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i
reproducerea bunurilor necesare vieii.
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o
resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul
recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul
tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura
resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor
cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel
ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau
dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia
moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta
nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i
protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea
de a trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile
solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt
n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de o parte i
reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte.
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i
creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie; ele
se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i
intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma
are nevoie.
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament
difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s triasc
demn, refuznd frustrarea sau umilina.
n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament
(pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi).
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la
competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n
toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte
motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac
motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia,
cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar
conflictul.

Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,

primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i incoerene
care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de
producie.
Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane
n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se
dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art.
Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit supra altora n
vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai
cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s
i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care,
dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.
Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea
poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional.
Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii stabilesc direcia de
dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei,
mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i
motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile.
Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a
lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice.
Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor
activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i
consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i
profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea
bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i
comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.
Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului
ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc.
Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar.
n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur
personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la
prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului,
astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i
monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal
controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific
abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine.
Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu
acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul
emoional implicat este meninut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de
aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai
competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este
condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are
asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n
continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile

mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce
organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea servete ns
intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.
Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei
pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const importana
lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se
adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai
multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri
i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie acceptate,
credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la
rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa.
Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul
i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor
i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie
realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal,
deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru
realizri i le recunoate meritele.
La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul
organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a
devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul
organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un
remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de
leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea
acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate
de Factorul uman i performanele organizaiei predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a
implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional
corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se
pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la
comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea
sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac
aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea
mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese
i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta).
Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n cadrul
organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar managementul
necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei
uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e
vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat
ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile
progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o
multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n
1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei
activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i
discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie.
Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste condiii
nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate
prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l
determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei
s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s
ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau
personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de

multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur,
precum i bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care
dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel
nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul
organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre
clienii principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?
Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n
memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate fi
consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un Leadership manager deine attea
informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar
i cnd prsete organizaia.
n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea
c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n
mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii,
managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a
statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii
interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib
atribuii decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de
servicii n industria productoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrrile executate
de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante:
- Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz)
- Activiti de service, ntr-o structur variat.
Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2005) i (72,98 n anul
2007), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut.
Resursele umane ale firmei
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui
numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe
urmtoarele niveluri:
- Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;
- Funcional (eful departamentului salarizare);
- Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii);
- De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel,
tnr dar cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni
asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu-se n general pe criterii de
competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura de organizare
Este exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare
(ROF) i fiele de post.
Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic
funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii; n linii generale, satisface

cerinele de funcionare ale societii; numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4
raportat la AGA i Consiliul de Administraie.
Structura i calitatea resurselor umane
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal,
de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii
lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului
resurselor umane.
Analizm n continuare potenialul uman din anii 2005- 2008 ca numr, structur i nivel
de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor:
Categoria de
personal
Total personal
Muncitori
Personal TESA
Personal de
conducere

2005

2006

336
270
62
4

100
80
18
2

102
76
22
4

2007

2008

100
75
21
4

212
181
27
4

100
85
13
2

180
151
25
4

100
84
14
2

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal
ca muncitorii s fie majoritari.

Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor:

Categoria de
personal
Total
Studii superioare
Studii medii
Sc. Profesionala
Sc Generala

2005

2006

2007

2008

336
59
59
102
116

100
18
18
30
34

102
23
25
24
30

100
22
25
24
29

212
26
41
65
80

100
12
19
31
38

180
25
40
60
56

100
14
22
33
31

Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23 ingineri din care :
- ingineri de foraj
16
- ingineri mecanici
2
- ingineri chimiti
1
- ingineri geologi
1
- subingineri
3
- jurist
1
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i
generale) poate fi apreciat ca bun.

Structura personalului dup vrst

Categorii de personal
TOTAL
25 ani
25-35 ani
35-45 ani
45-55 ani
Peste 55 ani

2005
336
5
67
121
135
8

%
100
1
20
36
40
3

2006
102
1
25
26
48
2

%
100
1
24
26
47
2

2007
212
2
28
85
95
2

%
100
1
15
40
45
1

2008
180
2
31
70
75
2

%
100
1
17
39
42
1

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att de
personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind
pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate
de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti
importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea i
urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala
structur de organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare
metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea
directorului general.

Structura personalului dup sex:

Categorii
de personal
Total
Brbai
Femei

2005

2006

2007

2008

336
296
40

100
88
12

102
95
7

100
93
7

212
197
15

100
93
7

180
165
15

100
92
8

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i

reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de
regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct
de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i
rembuntirea lor.
Analiza economico-financiar
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul realizrile societii din ultimii
patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.
Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a
identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul
urmtor:

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Indicatori
Venituri totale
Cifra de afaceri
Salariai
Productivitate
a muncii
Cheltuieli totale
Cheltuieli
salariale
Salariu mediu
Profit brut
Profit net

Simbol UM

2005

2006

2007

2008

Vt
Ca
Ns
Wm

lei
lei
Nr.
lei

21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705

21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860
336
102
212
180
63476,56 796326,36
437088,98 471588,11

Ct
Fs

lei
lei

34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605

6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000

Sm
Pb
Pn

lei
lei
lei

2.190
2.550
15.000.000 15.871.614
1.270.429 12.309.087

2.800
8.291.746
6.625.931

3.900
3.767.100
3.220.870

Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care
reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii
produselor, are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de
circa 8 % fa de anul precedent.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce exprim n mod
concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul 2006, iar n anii 2007, 2008 are o
evoluie descendent.
Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani.
Intr-o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica principalilor
indicatori s respecte inegalitile:
- ICA >IFS>INS i
- IW>IS n care:

10

ICA - dinamica cifrei de afaceri

IFS - dinamica fondului de salarii
INS - dinamica numrului de salariai
IW - dinamica productivitii muncii
IS - dinamica salariului mediu

Indicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai jos:

INDICATORI
ICA
IFS
INS
PERIOADA
2006 2005
380
216
30
2007 2006
114
125
208
2008 2007
91,6
111
85

IW
112,54
54,88
107,89

Din datele prezentate rezult urmatoarele :

- dinamica cifrei de afaceri este superioar dinamicii fondului de salarii numai n perioada
2005-2006;
- indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an;
- dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd excepie
anul 2007;
- dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu;
Analiza evideniaz faptul c exist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care
diminueaz gradul de eficient al activitii
Analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii
Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din
tabelul de mai jos:
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Indicatori
Cifra de afaceri
Salariai
Total zile-om
lucrate
Total ore-om
lucrate
Productivitatea
medie anuala
Nr. Mediu de zile
pe 1 salariat
Productivitatea
medie zilnica
Durata medie a
zilei de lucru
Productivitatea
orara

Simbol UM
CA
NS
TZ
TH
WA
NZ

lei
Nr
zileom
oreom
lei

WZ

Zileom
lei

NH

Ore

WH

lei

2007

Devierea
(+ / -)

2008

92.662.865 82.885.860
212
180
35.934
25.200

Indice
(2008/2007)
*100

- 7.777.005
-32
-10.734

91,6
84.9
70.12

301.845

196.560

-105.285

65.12

437.088

471.588

+34.500

107,89

169,5

140

-29,5

82,59

2.578,7

3.368,5

+789,8

130,62

8,4

7,8

-0,6

92,85

306,98

431,85

+124,87

140,68

Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2008 fa de anul 2007, s-au nregistrat
devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de lucru.Ca urmare
a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore-om lucrate sau nregistrat variaii
pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar.

11

Sinteza analizei activitilor economice i manageriale

Analiza activitilor economice i manageriale evideniaza att o serie de aspecte favorabile
ct i nefavorabile dezvoltrii i eficenei societii.
Puncte forte
Productivitatea muncii, are o evoluie cresctoare n primul interval de timp analizat (2005
2006); Cifra de afaceri are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o
reducere de circa 8% fa de anul anterior; Salariul mediu prezint creteri de la an la an; Structura
de organizare este de tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de
servicii/ producie i care n linii generale satisface cerinele actuale de funcionare.
Constrngeri, servitui sau puncte slabe
Indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an;
Profitul net i brut au evoluii descrescatoare n toti cei patru ani analizati;
A sczut durata zilei de lucru i a numrului de zile lucrate de ctre un salariat ntr-un an,
ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri i a productivitii muncii;
Dei productivitatea orar i productivitatea medie zilnic nregistreaz n anul 2008
creteri semnificative fa de anul 2007 (40% i respectiv 30%), productivitatea anual
nregistreaz o cretere de numai 7,89%, fapt ce demonstreaz existena unor carene n
organizarea i conducerea activitilor de servicii / producie;
Fa de obiectivele asumate, i exigenele economiei de piaa, actuala structur de
oraganizare devine necorespunztore, neregsindu-se activitai ca: pregtirea produciei,
programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc;
Activitile privind resursele umane sunt dispersate n compartimente diverse i nu
beneficiaz de o coordonare metodologic unitar;
Recrutarea i selectarea resurselor umane
Analiza muncii este lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema
stiinei.( J.M. Lahy 1993).
Pornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara
ntregii societi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie s nu
uitm nici un moment c resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i
sub aspect spiritual i stiinific. De resursele umane depind ntr-o msur hotrtoare eficacitatea i
eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale.
n perioada anilor 2005-2008, perioad n care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl
Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat
probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare a
persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti
economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii), iar pe
de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane
care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei.
Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape
ntreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s reevalueze
gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i experien
al fiecrui salariat, analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba mentalitatea, astfel
nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii.
n felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite
etape de restructurare a activitii sale.
Avnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al S.C.
Rosendahl Industrial Services S.A. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o
planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al

12

efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o

perioad la alta. Acest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial
asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a
societii.
Planificarea necesarului de resurse umane
Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat
ntr-o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil
prin redistribuire i recalificare rapid.
Efectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a intrat
n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de personal
calificat.
n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii
necesarului de resurse, de urmtoarele:
problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt;
s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se
reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane;
s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a
face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii;
s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii;
s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de lucru
i resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse
umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit n principal ca metode pentru
determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite
relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii
(volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). Pornind de la
aceste relaii, s-a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
A rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit ajustat n funcie
de evoluiile uterioare concurena, piaa de desfacere, etc.
Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui
post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei
societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a ncercat n
permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie:
concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului;
legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de
resurse umane;
interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar
dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. Recrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil
recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile
lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd,
activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.

13

Modaliti practice de aplicare a procesului de recrutare

n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul de resurse umane
din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a inut cont n permanen de toate cile ce
le-au satat la ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante, cum ar fi:
presa local, s-a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine
reprezenat..
Nu s-a neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat
de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu cheltuieli
minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai amintit i care a constitui o baz de
studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii.
Trebuie menionat c la baza datelor transmise n teren pentru a face conoscute locurile
vacante, s-a avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul compartimentului de
resurse umane i aprobate de conducerea managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu
noile structuri organizatorice.
Procesul de selectare a personalului
Faza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de
candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane
care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post.
Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., ca urmare a schimbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a
trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al
exigenelor momentului. Din documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s creasc
ponderea n activitatea de selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i totodat s-a
apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor externi care pot influena
rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori de risc, la efort
prelungit).
CONCLUZII
Analiza critic privind planificarea, recrutarea i selecia personalului
Aspecte critice privind planificarea
O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri.
Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pachet
informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate.
Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv,
studiu alctuit de o echip specializat, echipa aflndu-se sub comanda conducerii manageriale a
S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
Aspecte critice privind recrutarea forei de munc
i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri n
activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A.
n prim faz s-a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut
toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad
candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat i omeri sau solicitani care
depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce
privete pregtirea profesional.
Lipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a
ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

14

Aspecte critice privind selecia personalului

Selecia este un proces complex i din aceast motiv aici se pot face multe greeli.
Se face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid
toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast prob
s-a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din producie.
Recomandri i propuneri pentru perfecionarea managementului, n general i a
managementului resurselor umane, n special
La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de perfecionare,
n ceea ce privete activitile la S.C. Foremar S.A. s-au avut n vedere: conceptele teoretice
privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri rezultate din analiza
activitilor economice i manageriale ale societii; obiectivele cantitative i calitative asumate de
conducerea societii pentru perioada 2004 2007.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funciile majore ale business-ului, trebuie s acopere o arie
larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a
asigura succesul operaiunilor. Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale
definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate comercial.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei strategii
pentru sprijinirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti numeroaselor
activiti din societate. Dei exist un numr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai
utilizate se ncadreaza ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat s se adopte o
anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o utilizeaz pentru c
fiecare model are avantajele, costurile i dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii
activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi
ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a
personalului; criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la modificrile
pieii i ale mediului. Avnd n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru
perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (Consiliul de
Administraie i Comisia de Cenzori) ct i direciile i compartimentele de munc.
Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor
fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o
anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se
propune:
infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:
pregatirea si programarea productiei;
organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor
si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere
prin bugete.
Revizuirea i completarea ROF-ului i a fielor de post
In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF ul revizuit se va urmarii ca
pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se
precizeze:
locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si
componentele structurale;
rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;
atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
competentele de care dispune;
responsabilitatile;

15

In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF.
Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului
Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face
prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului
postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual
(cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanelor
va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului.
Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare
Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor
strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale; intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea
si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic)
Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i
accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a
fiecrui individ.
Pentru a facilita circulaia de jos n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si
implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta cutia cu propuneri
si sugestii adresata conducerii societatii.
ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de recrutare i selectare a
resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de
firma).
Procedura de asigurare a competenei personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services
S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate.
Fundamentarea i elaborarea bilanului social
Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza
atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in
cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea
acesteia.
Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor
dupa aplicarea acestei politici.
Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.
Bibliografie
Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor umane, Universitatea Vasile
Goldi Arad, 2009
Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001
Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001

16

2003

Radu Emilian (coordonator), - Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti,

17