MANAGEMENT I MARKETING

Magdalena Platis

CUPRINS
Partea I: Management

Cap. 2.

Ce este managementul

Procesul de management

ntreprinderea i mediul de afaceri

Organizarea procesual i structural

Decizia i procesul decizional

Metode moderne de management

Managerul i stilul de conducere

Partea II: Marketing

Cap. 1.

Ce este marketingul

Cap. 2.

Informaia de marketing

Produsul i politica de produs

Preul i politica de pre

Cap. 3.

Distribuia i politica de distribuie

Cap. 4.

Promovarea i politica de promovare

Partea I

Management

Cap. 1.
A.

Ce este managementul

ntrebri ajuttoare:
1.

Care sunt accepiunile termenului de management?

2.

Cnd s-a impus conceptul de management n activitatea economic?

3.

Ce diferen este ntre management i organizare, ndrumare, dirijare,

administrare, leadership?

4.

Care sunt criteriile care stau la baza diferenierii muncii manageriale?

5.

Ce studiaz managementul?

6.

Care sunt principalele etape n gndirea managerial?

7.

Care sunt principalele coli de gndire n management i adepii lor?

8.

Care sunt principiile managementului?

9.

Care este locul managementului n cadrul sistemului tiinelor economice?

10.

Cum se caracterizeaz piramida managerial din punctul de vedere al funciilor

manageriale i tehnice?

B.

Explicaii i comentarii
Conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care

conduc o ntreprindere i tiin.

Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este
cuvntul manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n
italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici,
a aprut termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a
aprut n limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de
conducere i are substantivul management, care nseamn conductor.
n acest fel, se observ c managementul ca activitate a fost identificat mai nti n
sfera sportiv. Ulterior, a fost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie
public.

Termenul de management s-a impus n activitatea economic prin rspndirea

lucrrii The Managerial Revolution a lui James Burnham, n anul 1941.

Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a
activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii
muncii.
4

Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz

comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare,
administrare, leadership. Prin urmare:

managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem

economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar
pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare;

managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv supravegherea.

Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca
este perceput ca aciune uman necesar pentru existen dar lipsit de contiin i
devotament profesional;

managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui

sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment
al activitii manageriale;

managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o

abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce
activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la
schimbri;

managementul nu nseamn leadership, aa cum managerul nu nseamn leader.

Corelaiile dintre aceste activiti se reflect din rspunsurile la dou ntrebri. Trebuie
managerii s fie leaderi? Trebuie leaderii s fie manageri? Rspunsurile la acestea ar fi
cel mai bine s fie DA i respectiv DA sau mcar DA i respectiv NU NEAPRAT. Un
manager ocup o poziie oficial n organizaie i se bucur de o anumit autoritate
formal, dar leaderul este acceptat de marea mas a indivizilor i este respectat ntr-o
form neimpus, care vine de la sine. Cu alte cuvinte, leaderul are talentul de a fi
conductor, pe cnd managerul practic activitatea de conducere n condiiile n care
arta practicrii i este mai mult sau mai puin cunoscut.
Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcie,

un departament, o secie, o ntreprindere, un minister etc.) se difereniaz cel puin dup dou
criterii i anume:

domeniul de activitate n care lucreaz managerul;

nivelul ierarhic din cadrul organizaiei n care activeaz.

Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de

activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se
situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii.
5

Un ministru nu desfoar aceeai

activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. n plus, rectorul
nu desfoar o activitate identic cu un decan sau ef de catedr sau ef de lucrri. Cu ct
managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea
funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale.
Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul.
Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se
dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le
interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi
preluate de alte tiine ale sistemului.
Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al
tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor
dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel,
managementul prevete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i
procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz
firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale
ntreprinderii.
n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu
scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul
sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.
Dup E. Dole, gndirea de management parcurge trei etape eseniale i anume:
I.

etapa conducerii empirice n care procesele dintre ntreprindere sunt abordate pe baza
intuiiei i experienei managerului;

II.

etapa nceputurilor managementului tiinific n care se dezvolt analiza, corelarea i

interpretarea tiinific a proceselor dintr-o organizaie;

III.

etapa managementului tiinific n care sistemele economice se bazeaz pe decizii,

argumente i metode fundamentate tiinific.
Dac se ncearc o sintez ntre mai multe abordri ale etapizrii gndirii de

management, se pot identifica urmtoarele coli principale de management:

coala clasic;

coala comportamental;

coala cantitativ;

coala sistemic.

coala clasic
Reprezentani de seam ai acestei orientri sunt F. Taylor, recunoscut ca printele
managementului tiinific, autor al 100 de patente pentru invenii i autor al lucrrii
6

Principiile managementului tiinific aprut n 1911 i H.Fayol, adept al managementului

autoritar i primul autor al unor reguli manageriale.
Adepii colii clasice se numesc universaliti pentru c permit abordarea
ntreprinderii pe considerente generale, universal valabile. Astfel, firma este analizat cu
ajutorul unor variabile clare, de tipul profitului, cheltuielilor, investiiilor, ratei rentabilitii
etc. n schimb, ntreprinderea este considerat un sistem nchis, autarhic i se neglijeaz rolul
factorului uman n organizaie.
coala comportamental
Reprezentanii colii comportamentale sunt numeroi, ntre care se pot reine numele
lui E. Mayo, D.M. McGregor i R. Lickert.
n cadrul orientrii manageriale din aceast coal numit i psihologic sau
behaviarist se ncearc nlturarea neajunsurilor colii clasice i se acord o atenie deosebit
individului i grupelor de lucru, factorului uman n general, considerat a avea randament
maxim dac necesitile sale psihologice i sociale ar fi satisfcute.
Astfel, E. Mayo consider c indivizii dintr-o ntreprindere formeaz o echip cu un
anumit comportament care duce la obiceiuri specifice. D.M. McGregor este adeptul a dou
teorii aparent contradictorii cu privire la atitudinea factorului uman n procesul muncii: x i y.
n conformitate cu teoria x, indivizii resimt n general, o repulsie fa de munc, evit
responsabilitatea i de aceea trebuie constni i supravegheai n exercitarea sarcinilor de
serviciu; ca urmare, managementul pune accent pe control ca funcie a procesului de
management. n baza teoriei y, indivizii manifest o atracie fa de munc, dispun de
imaginaie i creativitate; ca urmare, autocontrolul i respectiv autoconducerea sunt
promovate ca elemente fireti, naturale ale comportamentului uman.
R. Lickert este un reprezentant al colii psihologice care aduce n discuie relaia
manager-salariat. Aceasta trebuie s se dezvolte pe baza cointeresrii i motivrii salariatului;
managerul trebuie s se consulte cu salariaii i s aib ncredere n capacitile lor. De
asemenea, procesul comunicrii n organizaii trebuie s se desfoare pe baza unui flux
informaional de sus n jos dar, i de jos n sus care s permit apropierea manager-salariat.
coala cantitativ
Reprezentani ai abordrii ntreprinderii prin instrumente statistice, analize
matematice i calcule electronice sunt A. Kaufman, J. Starr. n aceast orientare, procesele i
fenomenele dintr-o ntreprindere sunt analizate prin intermediul unor instrumente specifice,
cum ar fi teoria cifrelor, teoria firelor de ateptare, programarea liniar, funcia de previziune
etc.
coala sistemic
7

Un exponent al tratrii organizaiei ca sistem complex i dinamic este P. Drucker.

Analiza sistemic a ntreprinderii constituie o sintez a celorlalte coli de management i are
n vedere interpretarea:

entitilor organizatorice ca sisteme;

fluxurilor dintr-o ntreprindere prin surprinderea corelaiilor dintre acestea;

i interdisciplinaritatea care permite unei ntreprinderi moderne colaborarea

oamenilor de diferite profesiuni.
Orice ntreprindere funcioneaz dup anumite reguli, unele comune cu ali ageni

economici, conferite de cadrul legal i domeniul de activitate, iar altele specifice, proprii.
Primele coordonate ale funcionrii ntreprinderii au fost formulate de ctre H. Fayol sub
forma mai multor principii ntre care:

diviziunea muncii prin care activitatea dintr-o ntreprindere trebuie segmentat n

buci de care s rspund indivizi specializai n acea activitate;

autoritatea care exprim dreptul managerului de a da ordine, desigur n contextul

managementului autoritar, al crui adept este Fayol;

disciplina ca principiu de management se refer la respectarea unor reguli de munc

care s creeze ordine i logic n organizarea ntreprinderii;

unitatea de comand, n baza cruia fiecare individ trebuie s primeasc ordine de la un

singur ef, pentru a se evita contradiciile de decizii i informaii;

unitatea de direcie prin care se stabilete necesitatea respectrii unor trasee sau circuite
clare, directe de transmitere a elementelor materiale, financiare i umane;

subordonarea intereselor individuale intereselor generale potrivit cruia obiectivele

ntreprinderii trebuie percepute mai intens de ctre individ, mai bine chiar dect nevoile
sale;

remunerarea prin care se ncearc ncurajarea salariailor de a presta o munc de

calitate;

echitatea potrivit creia managementul trebuie s urmreasc nediscriminarea

salariailor, corectitudinea deciziilor i imparialitatea n relaiile interumane;

stabilitatea ocupaiei prin care se confer sigurana locului de munc i pot fi ndreptate
eforturile resurselor umane spre eficien, calitate, performane superioare;

unitatea prin care se susine necesitatea dezvoltrii activitilor prin promovarea liber a
ideilor;

spiritul de grup n baza cruia se urmrete armonia n ntreprindere, crearea unui climat
de munc favorabil, plcut pentru manageri i salariai.
8

C.

Scheme i corelaii

Funcii
manageriale

Rector
Prorectori
Decani
Prodecani

Funcii
tehnice

Figura nr. 1: Ponderea funciilor de execuie i conducere

ntr-o instituie de nvmnt superior

tiine economice
fundamentale
finane
contabilitate

tiine economice
istorice
istoria economiei
naionale
istoria gndirii
economice

tiine economice de
ramur
economia industriei
economia agriculturii
ECONOMIA
POLITIC
tiine economice
internaionale
economie mondial
comer internaional

tiine economice de
firm
Management
Marketing

tiine economice de
grani
statistic
economic
geografie
economic

Figura nr. 2: Sistemul tiinelor economice

Cap. 2.
A.

Procesul de management

ntrebri ajuttoare:
1.

Ce este procesul de management i ce trsturi are acesta?

2.

Care sunt funciile procesului de management?

3.

Ce presupun diagnoza, prognoza, planificarea i programarea?

4.

Ce diferen este ntre responsabilitate i rspundere?

5.

Cum se manifest delegarea?

6.

Ce este controlul preventiv, comparativ cu cel feed-back?

7.

Care sunt motivaiile extrinseci ale salariatului?

8.

Ce este procesul de planificare?

9.

n ce const coordonarea funciilor manageriale?

10.

Care sunt previziunile tactice comparativ cu cele strategice?

B.

Explicaii i comentarii
n orice ntreprindere procesul muncii n sens larg cunoate dou laturi:

de execuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale;

de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de
factor uman.
Prin urmare, procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care

managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz

activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de
vedere:
a)

sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape:

definirea scopului, adic a strii dorite sistemului

analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent

determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul

propus

adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei

10

b)

din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz
corelaia nevoi-resurse i anume:

c)

determinarea necesitilor ntreprinderii

analiza resurselor disponibile

repartizarea resurselor

folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor

din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate
segmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare
a resurselor;

d)

din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea

urmtoarelor etape:

e)

cercetarea informaiilor disponibile

completarea informaiilor utile

prelucrarea informaiilor

transmiterea informaiilor

sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de

funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate
aciunilor omului i anume:

f)

ansamblul reglementrilor i normelor

totalitatea metodelor de instruire

principiile de stabilire a rspunderii

ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei

din punct de vedere funcional, procesul de management include:

previziunea

organizarea

coordonarea

decizia

controlul
n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat

distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un
caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu
socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai
11

puin eficient. Aceast diversitate se explic pe de o parte n funcie de factorii obiectivi care
influeneaz ntreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului
uman etc.) iar pe de alt parte n funcie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa
conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii.
Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte
trsturi ale sale i anume:

dinamism;

stabilitate;

continuitate;

consecven;

ciclicitate.
Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii,

relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n acelai

timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea informaiilor
i adoptarea deciziilor.

Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere continuitatea

activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de management se

caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este obligatorie i prin
ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie
fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea procesului de management.
H. Fayol a identificat funciile managementului sub forma succesiunii urmtoare:
prevedere, organizare, coordonare, comand, control.
n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune,
iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor.
A.

Previziunea
Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de

anticipare a viitorului.

Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea

resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite.

Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente:

diagnoz;

prognoz;

planificare i

programare.

12

Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii

n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n acest sens se utilizeaz date
statistice i informaionale din evidena contabil.
Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii
ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor
strategice.
Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii
curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general.
Componentele planificrii sunt:

planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de
aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de
producie disponibili;

timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur:

previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar

fi retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing;

previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care

deriv din cele strategice;

previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an);

procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care
urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. Schematic,
etapele unui proces de planificare pot fi prezentate ca n fig. nr. 3.
n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea

ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri.

Faza planificrii propriu-zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen
scurt, mediu i lung, respectndu-se corelaiile dintre acestea.
n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de
rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor schimbri de mediu care nu i mai permit
aciunile lansate potrivit planurilor iniiale.
Faza implementrii se refer la declanarea activitii n conformitate cu planurile
elaborate.
Faza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea
ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de planificare.
Programarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i
intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni,
mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru, etc.).
13

n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii firmei,

prefernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. Iat cteva
motive pentru care nu se face planificare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi:

este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc;

managerul nu are cunotine despre cum s fac previziunea;

viitorul intuit de manager este prea nesigur;

decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent;

exist teama de eec n ceea ce privete relaia efort-efect al procesului de previziune.

B.

Organizarea
Organizarea reprezint o funcie a managementului prin care se delimiteaz procesele

de munc pe componente (operaii, lucrri, etc.) i se grupeaz pe formaii de lucru i

compartimente de munc.
Organizarea este considerat cea mai vizibil funcie a managementului. Ea se
manifest prin folosirea urmtoarelor instrumente manageriale:

autoritatea;

responsabilitatea;

rspunderea;

delegarea.

Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena aciunile

subordonailor si.
n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe
care o exercit managerul. n acest sens, puterea exprim capacitatea conductorului de a
convinge sau influena aciunile salariailor, adic de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei
tu. n schimb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii
pentru manifestarea unei aciuni, adic de a decide.
Autoritatea se poate clasifica astfel:
a)

dup relaiile care o genereaz, exist:

autoritate tradiional (ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n

societate a indivizilor);

autoritate charismatic (ce se manifest atunci cnd managerul dispune de caliti

deosebite, aproape mistice);

autoritate raional-legal (ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie

sau rang oficial, ntr-o ntreprindere).
14

b)

dup natura ei exist:

autoritate profesional (care este o consecin a recunoaterii meritelor i

rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager);

autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru

unor subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor
lor);

autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la

nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui
manager).
Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele

mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate
trebuie s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru
executarea acestei obligaii.
Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau
nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de
stadiul lucrrii respective.
Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se
permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce
automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic
i managerului iniial i delegatului su.

Delegarea reprezint o necesitate la o firm

complex deoarece permite ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerului i executanilor,

printr-o distribuie raional a sarcinilor de lucru.
n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a
ntreprinderii, de creare a unui sistem informaional adecvat care s permit un flux de
informaii rapide i complete, de identificare a atribuiilor i responsabilitilor salariailor
care vor fi incluse n regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, de coordonare
ntre activitatea de conducere i cea de execuie.
C.

Coordonarea
Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o

ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri.

Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor
perturbri ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau
recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor

15

contracte etc.

Toate acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer

ntreprinderii un caracter flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale.

De aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n
funcionarea firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti,
ntre care:

coordonarea prin politica de personal;

coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate;

coordonarea prin instruciuni;

coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

D.

Antrenarea
Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra

factorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i

obiectivelor care i revin.
Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea.
Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt
forma deciziei n managementul democratic.
Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar:

managerul cu autoritatea sa;

executantul cu pregtirea i calificarea sa;

sarcinile i obiectivele de ndeplinit.

Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale:

ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune;

ordinele s nu depeasc competena salariailor;

ordinele s nu contravin principiilor managementului.

Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru

realizarea obiectivelor cu maxim de eficien.

Exist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este
ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui A. Maslow, adic n succesiunea urmtoare:

nevoi fiziologice;

nevoi de securitate;

nevoia de contacte umane i afiliere la grup;

nevoia de stim i respect;

16

nevoia de autorealizare.
Desigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a

responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii.

Motivaiile pot fi:

intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub forma contiinei sau

plcerii de a muncii;

extrinseci i reprezint totalitatea determinanilor care influeneaz

randamentul i interesul muncii unui individ. Acetia pot fi pozitivi sub forma
premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub
forma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc.

E.

Controlul
Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele

nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i
se acioneaz pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite.
Controlul eficient trebuie s se bazeze pe un flux de informaii corecte, precise i
clare, s foloseasc metode de investigare simple, s fie oportun i s se deruleze cu costuri
mici.
n situaia n care verificarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de
management se reia, dar dac exist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntruna din variantele urmtoare:
-

fie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse;

fie se mbuntesc performanele dac rezultatele obinute sunt inferioare scopurilor.

Controlul poate fi:

a)

b)

n funcie de momentul realizrii:

preventiv (se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei);

feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice):

-

autocrectiv (problemele aprute se corecteaz automat);

non-autocrectiv (problemele se rezolv prin intervenia managerului);

n funcie de natura lui:

ierarhic (se realizeaz de sus n jos);

financiar (se verific utilizarea disponibilitilor bneti);

bugetar (se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate);

tehnic (se urmrete calitatea produselor i serviciilor);

17

c)

n funcie de subiectul care l lanseaz:

direct (iniiat de manager);

indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute);

autocontrol (realizat de executant).

Controlul ndeplinete urmtoarele funcii:

funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de

plecare estimarea situaiei concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale
cantitative i calitative;

funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei
odat ce au fost descoperite neajunsurile;

funcia preventiv care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac se intervine

naintea producerii unor evenimente;

funcia informativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare;

funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea
activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma
controlului.

C.

Scheme i corelaii

recompensarea

atractivitatea

Munca managerului

legitimitatea

sancionarea
Fig. nr. 3: Trsturile muncii manageriale eficiente

Faza revederii
Faza
pregtitoare

Faza
planificrii
propriu-zise

Etapa
formulrii
planurilor de
rezerv
18

Etapa
implementrii
planurilor

Figura nr. 3: Procesul de planificare

Realizarea activitii de control poate fi reflectat schematic ca n fig. nr. 4.

Rezultatele
ntreprinderii
Dac rezultatele
sunt inferioare
scopurilor

Comparaie
Msurarea
variaiei

Aciunea
corectiv

Scopurile
urmrite
Dac rezultatele
sunt superioare
scopurilor

Figura nr. 4: Activitatea de control

19

a. ntreprinderea i mediul de afaceri

A.

ntrebri ajuttoare:
1.

Ce este o ntreprindere i ce trsturi are?

2.

Care sunt tipurile de societi comerciale care se pot organiza n economia

romneasc?

B.

3.

Ce resurse folosete ntreprinderea?

4.

Care este problematica esenial a managementului resurselor umane?

5.

Ce rol ndeplinesc resursele informaionale?

6.

Care sunt componentele mediului de afaceri?

7.

Care sunt elementele micromediului ntreprinderii?

8.

Cum se caracterizeaz macromediul ntreprinderii?

9.

Care este sistemul de conducere al societilor comerciale?

10.

Ce sunt regiile autonome?

Explicaii i comentarii
ntreprinderea este o organizaie uman n care se combin factori de producie n

vederea obinerii de bunuri i servicii. Ea reprezint un agent economic, persoan juridic, n

care elementele de natur material, financiar i uman se combin n scopul realizrii unor
obiective.
Trsturile ntreprinderii sunt:

este un organism social deoarece cuprinde activiti umane cu finalitate bine

determinat. Indiferent de baza tehnico-material de care dispune, orice ntreprindere
funcioneaz prin implicarea resursei umane, care devine cea mai important n alegerea
i practicarea metodelor de management;

este un organism tehnico-productiv deoarece folosete mijloace materiale, tehnici i

tehnologii de producie potrivit profilului activitii;

este un organism economic deoarece urmrete gestionarea resurselor n cele mai bune
condiii n vederea satisfacerii obiectivelor urmrite, adic administrarea eficient a
patrimoniului;

este un organism stabil, care utilizeaz elemente materiale, financiare i umane n

vederea funcionrii continue i permanente potrivit profilului i perspectivelor de
20

dezvoltare, direcii de aciune consecvente, metode de conducere cunoscute de factorul

uman, instrumente de lucru adecvate;

este un organism dinamic, care dincolo de tehnicile i direciile constante de aciune

utilizeaz instrumente noi, strategii de rezerv, metode delucru adecvate schimbrilor de
mediu;

este un organism complex, care formeaz un sistem bine definit, construit din mai multe
subsisteme, adic direcii i compartimente ntre care exist legturi funcionale i
ierarhice;

este un organism cu reglare proprie, care se bazeaz pe aplicarea principiilor de

autoconducere, autogestionare i autofinanare n derularea funciilor managementului.
ntreprinderile se pot clasifica astfel:

a)

b)

dup natura activitii, exist:

ntreprinderi de producie (industriale, agricole, de construcie, etc.);

ntreprinderi prestatoare de servicii (comerciale, bancare, de transport, etc.);

dup forma de proprietate pe baza creia se constituie, exist:

ntreprinderi publice (de tipul regiilor autonome);

ntreprinderi private (de forma societilor comerciale);

ntreprinderi mixte.
Regiile autonome se constituie n domenii de importan strategic naional cum ar

fi: industria de armament, energetic, exploatare a minelor i gazelor, pot, transport feroviar
etc. Conducerea ntreprinderii este asigurat de consiliul de administraie care cuprinde ntre
7 i 15 persoane i de directorul general i directorii de profil care se ocup de managementul
operativ.
Societile comerciale se regsesc sub mai multe variante, n baza Legii nr. 15/1990
privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale:

societatea n nume colectiv se constituie prin asocierea persoanelor pe baz de

ncredere reciproc, asociaii rspunznd numai pentru obligaiile asumate sub form
social;

societatea n comandit simpl se caracterizeaz prin garantarea obligaiilor sociale cu

patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, iar
asociaii comanditari rspund pn la limita aportului la capitalul social;

societatea n comandit pe aciuni se formeaz prin mprirea capitalului social n

aciuni i se caracterizeaz prin rspunderea nelimitat i solidar a acionarilor
comanditai, ceilali rspunznd limitat;
21

societatea cu rspundere limitat este o societate de capitaluri la care se poate face

aportul asociailor n natur pn la cel malt 60% din capitalul social, i cuprinde cel
mult 50 de membri;

societatea pe aciuni reprezint o societate de capitaluri care cuprinde cel puin 5

acionari i se constituie fie prin subscripie public, fie pe contul propriu al acionarilor.
Sistemul de conducere al societilor comerciale este ca i la regiile autonome, tot

pe baze participative, adic exist o conducere colectiv cu atribuii i competene ce decurg

din strategia folosit.
Conducerea la societile n nume colectiv sau n comandit simpl este realizat de
unul sau mai muli administratori prin majoritate absolut.
Societatea pe aciuni este condus de urmtoarele organe de management:

Adunarea General a Acionarilor care cuprinde totalitatea acionarilor i se

ntrunete n edine ordinare cel puin o dat pe an i n edine extraordinare, ori de
cte ori este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea General a Acionarilor vizeaz
modificarea bilanului, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, creterea capitalului
social, schimbarea obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societii,
schimbarea sediului, fuziunea cu alte societi, emisiunea de obligaiuni, modificarea
contractului de societate sau statutului, etc.;

Consiliul de Administraie care cuprinde administratori alei din rndul acionarilor

sau din afara societii i are ca preedinte directorul general al societii;

Comitetul de direcie care cuprinde mai muli administratori;

Directorii executivi care asigur conducerea operativ a ntreprinderii.

ntreprinderea este un sistem care funcioneaz folosind elemente de intrare numite

factori de producie sau resurse utilizate n vederea obinerii unor rezultate sub forma ieirilor
din sistem de natura produciei de bunuri i servicii. n acest scop, intervine managementul
prin procesul decizional. Sintetic, astfel de legturi, ntre manager i subalterni n scopul
corelrii intrrilor cu ieirile se prezint ca n fig. nr. 6.
n aceste condiii asigurarea cu resurse reprezint condiia de baz a funcionrii
ntreprinderii, agentul economic avnd preocupri multiple privind determinarea necesarului
de resurse, prospectarea pieei furnizorilor de resurse, ncheierea de contracte de
aprovizionare, transportul, recepia, eventual depozitarea resurselor, apoi, gestionarea corect
i raional a resurselor, economisirea lor, etc.
Resursele atrase, ca de altfel ntregul volum de resurse existente pot fi:
a)

naturale;
22

a)

b)

material-tehnice;

c)

financiare;

d)

umane i

e)

informaionale.

Resursele naturale include totalitatea elementelor naturii pe care nivelul tehnologic le

permite a fi transformate potrivit nevoilor. Desigur, atragerea resurselor naturale n
circuitul economic se realizeaz n funcie de nivelul tehnologiei care este utilizat.
De aceea, se face distincia dintre resursele potenial eseniale, resursele posibil a fi

atrase din punct de vedere tehnic i resursele posibil a fi atrase din punct de vedere economic.
Rezerva tehnic de resurse reprezint diferena dintre resursele potenial existente i
cele posibil de atras tehnic.
Rezerva economic de resurse se definete prin decalajul dintre resursele posibil de
atras tehnic i cele posibil de atras economic.
b)

Resursele material-tehnice cuprind totalitatea bunurilor materiale utilizate n

activitatea economic ntr-unul sau mai multe cicluri de producie pentru a fi combinate
cu elementele umane i financiare n vederea obinerii de bunuri i servicii. Aceste
resurse mbrac forma capitalului fix, respectiv utilaje de producie, echipamente,
cldiri, instalaii care particip la mai multe cicluri de producie i se uzeaz n timp
fizic i moral, i a capitalului circulant, respectiv materii prime, materiale,
combustibil, energie, care particip la un singur ciclu de producie i se consum dintr-o
dat.
Utilajul de producie este partea cea mai activ a capitalului fix. n activitatea

economic se ntlnesc:

dup ansamblul operaiilor pe care le realizeaz:

utilaje specializate care realizeaz n mod repetat anumite operaii pentru o arie
restrns de produse, cu randament mare i costuri unitare sczute;

utilaje universale care execut operaii multiple pentru o mare varietate de produse
care necesit numeroase operaii de reglare i deci ntreruperi ale activitii, ceea
ce implic un randament inferior;

dup gradul de complexitate:

utilaje simple;

maini agregat (care execut mai multe operaii);

maini semiautomate (care realizeaz anumite operaii automat, pentru altele

apelndu-se la operare manual);
23

maini automate (care sunt asistate de calculator);

linii automate de producie (n care se realizeaz o complexitate de activiti n

mod automat);

secii automatizate (cnd exist segmente uriae de producie, realizeaz cu

intervenia indirect a omului).
Materiile prime reprezint bunuri asupra crora se acioneaz cu ajutorul

tehnologiei n vederea transformrii i obinerii de alte bunuri destinate satisfacerii nevoilor

umane.
Exist materii prime de baz care se regsesc n produsul finit i materii prime
auxiliare care condiioneaz producia i nu se regsesc n corpul material al produsului finit.
De asemenea, exist materii prime industriale sau agricole, minerale, vegetale, animale sau
sintetice, indigene sau de import, etc.
Problema central a agenilor economici cu privire la materiile prime este asigurarea
unei aprovizionri ritmice i a unui consum raional. n acest scop, se elaboreaz norme de
consum productiv, se ncearc ameliorarea tehnologiilor de fabricaie, se urmrete utilizarea
utilajelor n condiiile normale de funcionare.
c)

Resursele financiare desemneaz totalitatea potenialului de mijloace bneti

(naionale sau valutare) de care dispune un agent economic i pe care l utilizeaz n
conformitate cu prevederile legale i necesitile sale.
Cosntituirea

resurselor

financiare

este

astzi

cerin

autonomiei

ntreprinderilor i presupune preocupri ale agenilor economici care vizeaz:

rambursarea mprumuturilor;

participarea la constituirea resurselor bugetare de stat;

crearea fondurilor de producie, cercetare dezvoltare i desfacere a produciei;

autofinanarea dezvoltrii ntreprinderii.

Sursele de obinere a disponibilitilor bneti constau n:

buget, n cazul finanrii activitilor regiilor autonome;

sistemul bancar, n situaia creditrii agenilor economici, ceea ce atrage condiia

rambursrii mprumutului;

ntreprinderea nsi, prin autofinanare, respectiv din sumele reprezentnd amortizarea

i profitul;

piaa financiar, adic vnzarea de aciuni ale societii.

d)

Resursele umane reprezint cea mai important resurs a unei societi i la nivel de
firm vizeaz totalitatea salariailor i managerilor implicai n funcionarea acesteia.
24

Factorul uman este cel care acioneaz asupra celorlali factori de producie i creaz
valori noi, influeneaz eficiena general a unitii economice, decide asupra metodelor de
management i asupra tuturor aciunilor ntreprinderii.
n cadrul unei firme, resursele umane acioneaz n general sub forma unui grup.
Astfel, salariaii formeaz echipe de lucru, iar managerii echipe de conducere, indivizii din
cadrul grupului avnd cel puin o trstur comun.
Aciunea de grup a factorului uman urmrete un obiectiv comun, potrivit
obiectivelor ntreprinderii, este coordonat de un ef (care urmrete organizarea muncii n
echipe, integrarea acesteia n structurile firmei i a membrilor n colectivitate, controlul
activitii), se bazeaz pe relaii de ajutor reciproc, nelegere i participare activ a tuturor
membrilor echipei.
n utilizarea prghiilor economice care influeneaz activitatea resurselor umane se
vorbete adeseori despre triunghiul de aur al antrenrii factorului uman n activitatea
ntreprinderii.
Cu alte cuvinte, motivarea indivizilor care se preocup de cariera profesional prin
recompense sau alte instrumente extrinseci pozitive are la baz comportamentul su dictat de
aptitudinile sale fizice i intelectuale. Cunotinele de care dispune un individ sau un grup de
indivizi, capacitatea lui de a le valorifica n activitatea economic i disponibilitatea acestuia
de a contribui activ la realizarea obiectivelor ntreprinderii conduc la o eficen mai mare sau
mai mic a utilizrii resursei umane.
Problemele cu care se confrunt managementul resurselor umane sunt complexe,
tocmai datorit comportamentului indivizilor, personalitii acestora i sensibilitii factorului
uman n legtur cu neajunsurile activitii economice. Managementul resurselor umane
abordeaz urmtoarele aspecte:

asigurarea necesarului de salariai;

ocuparea posturilor de indivizi care au calificarea necesar;

salarizarea adecvat pentru fiecare lucrtor;

asigurarea unui climat de munc favorabil unor relaii interumane eficiente;

stimularea creativitii, etc.

Concret, compartimentul de personal urmrete:
a)

selectarea i recrutarea angajailor,

b)

ncadrarea n munc a salariailor,

c)

calificarea i perfecionarea acestora,

d)

evaluarea i promovarea salariailor.

25

a.

Selectarea i recrutarea angajailor presupune atragerea de resurse umane neocupate n

vederea satisfacerii necesitilor de personal.
n acest scop, managerul poate s apeleze la mai multe modaliti de recrutare cum

ar fi repartizarea de ctre unitile de nvmnt, recrutarea prin firme specializate sau

recrutarea direct, prin legtura cu potenialul salariat.
Activitatea de recrutare necesit suportarea unor costuri directe legate de anunurile
publicitare, cheltuielile de cltorii, consultaiile cu diverse agenii dar i indirecte cum ar fi
timpul consumat de manageri n vederea recrutrii, sau rezultate mai sczute.
Recrutarea se face n funcie de orientarea profesional a indivizilor, adic
ndrumarea lor ctre o profesiune sau alta potrivit aptitudinilor i aspiraiilor sale i se bazeaz
pe selecia profesional.
Selecia profesional reprezint activitatea de alegere a celor mai buni indivizi n
funcie de caracteristicile unei anumite profesiuni n vederea angajrii sau promovrii n
munc.
Selecia profesional mbrac mai multe forme i anume:

selecia, filtraj n care se face departajarea candidailor n admii , respectiv

respini la anumite probe;

selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, prin care se

admit mai muli solicitani urmnd ca orientarea lor spre anumite locuri de munc
s se fac ulterior n funcie de aptitudinile acestora;

selecia clasament care const n clasificarea candidailor dup anumite criterii.

Metodele de selecie difer de la o unitate economic la alta i pot consta ntr-un

criteriu unic sau combinat de evaluare cum sunt:

dosarul candidatului care poate cuprinde media de bacalaureat sau recomandri

ale candidatului, memorii de activitate profesional, etc.;

b.

interviul;

testele psihologice (de comportament, de conduit i motivare, de personalitate);

examenele scrise, orale sau practice;

discuiile n grup.

Angajarea sau ncadrarea n munc const n ansamblul procedurilor de acordare

efectiv a posturilor de munc.
Angajarea se realizeaz n dou etape i anume:

ntocmirea documentelor de angajare (formulare, contracte de munc);

26

integrarea n colectivitate, care este o perioad mai mare sau mai mic n funcie
de capacitatea individului de adaptare la exigenele profesionale i de asimilare a
regulilor comportamentale la locul de munc.

c.

Calificarea i perfecionarea salariailor const n totalitatea proceselor de nsuire a

cunotinelor i deprinderilor de munc precum i de dezvoltare a acestora.
Calificarea resursei umane presupune parcurgerea proceselor de educaie

profesional i formare profesional.

Educaia profesional reprezint procesul prin care se valorific aptitudinile fiecrei
persoane n vederea adaptrii sale la un anumit gen de munc.
Formarea profesional reprezint procesul prin care se realizeaz efectiv pregtirea
persoanelor pentru o anumit profesiune i se concretizeaz n metode specifice de nsuire a
cunotinelor de baz i de specialitate, de formare a deprinderilor de munc.
Formarea profesional cuprinde dou direcii de realizare i anume:

asigurarea cunotinelor necesare unei profesiuni;

formarea unor deprinderi practice de munc n scopul creterii gradului de

ndemnare.
Perfecionarea pregtirii profesionale presupune nsuirea noului n pregtirea

profesional i este impus de uzura moral a cunotinelor generale, de specialitate i

economice, ca de altfel i de rutina i plafonarea care nsoesc comportamentul unui individ la
locul de munc.
d.

Evaluarea i promovarea salariailor reprezint un ansamblu de proceduri prin care se

verific calitatea muncii prestate i se adopt msuri de recompensare a celor cu
rezultate superioare.
Evaluarea salariailor se concretizeaz n aprecierea comportamentului de munc, n

familie i societate, n grupul de lucru din care face parte un salariat.

Un proces de evaluare trebuie s ndeplineasc mai multe cerine:

s se bazeze pe criterii clare de evaluare;

s fie unitar n ceea ce privete aceeai specialitate;

s fie reluat la intervale destul de lungi;

s aibe la baz informaii corecte;

s se finalizeze prin comunicarea rezultatelor celor implicai n acest proces.

Promovarea salariailor const n atribuirea unei funcii de autoritate i

responsabilitate superioare unui individ.

Promovarea salariailor are la baz rezultatele

procesului de evaluare i decizia de promovare se adopt pe baza acestora.

27

e)

Resursele informaionale reprezint un ansamblu de date care genereaz un spor de

cunoatere privind ntreprinderea i mediul din care face parte.
Informaia parcurge un circuit care difer n funcie de natura acesteia i face

obiectul unui sistem informaional.

Sistemul informaional are un rol triplu i anume:

decizional, aflndu-se la baza procesului de adoptare a deciziilor;

operaional, n sensul c st la baza declanrii aciunilor umane;

de documentare, n sensul c sprijin acumularea de cunotine noi de ctre factorul

uman.
Mediul de afaceri reprezint totalitatea variabilelor exogene care influeneaz ntr-

un fel sau altul activitatea unei ntreprinderi i crora aceasta le rspunde prin variabilele
endogene, adic resursele i procesele care se deruleaz n cadrul su. Mediul ambiant
cuprinde astfel fore necontrolabile resurselor umane la care ntreprinderea trebuie s se
adapteze.
Mediul de afaceri al unei ntreprinderi se compune din dou componente:
A.

micromediul ntreprinderii;

B.

macromediul ntreprinderii.
A.

Micromediul ntreprinderii
Micromediul unei ntreprinderi reprezint totalitatea participanilor la viaa

economic situaie n apropierea ntreprinderii cu care intr n relaii directe i influenndu-i

activitatea.
Prin urmare micromediul include furnizorii de resurse, intermediarii, clienii,
concurenii i organismele publice.
Furnizorii sunt agenii economici care ofer resursele necesare desfurrii
activitii unei ntreprinderi. Ei pot fi n acelai timp, parteneri de afaceri i pentru concureni.
Un loc important l ocup furnizorii de personal care includ unitile de nvmnt, oficiile
forei de munc sau chiar persoanele care caut loc de munc.
Intermediarii sunt agenii economici care ajut ntreprinderea s-i plaseze bunurile
i serviciile intervenind pe pia n procesul distribuiei fizice, sau de publicitate, de asigurare
sau de sprijinire financiar; aici se include societile care activeaz n domeniul comerului,
transportului, publicitii, asigurrilor sau serviciilor bancare.

28

Clienii reprezint beneficiarii ntreprinderii adic totalitatea consumatorilor sau

utilizatorilor produselor realizate i oferite pieei. Clienii se identific dup piaa pe care ei
activeaz, astfel:

piaa consumatorilor care cuprinde totalitatea indivizilor sau grupurilor de indivizi

care consum sau utilizeaz personal bunul respectiv;

piaa industrial care cuprinde totalitatea organizaiilor care achiziioneaz

produsele ntreprinderii n scopul consumului productiv;

piaa revnztorilor care include comercianii care cumpr produsul n scopul

revnzrii sale;

piaa guvernamental care cuprinde organismele de stat care apeleaz la produsele

ntreprinderii pentru satisfacerea necesitilor unor instituii publice;

piaa internaional care vizeaz totalitatea cumprtorilor din afara granielor rii
i pot fi consumatori, productori, revnztori, guverne din strintate.
Concurenii desemneaz firmele sau persoanele fizice cu care ntreprinderea i

disput aceeiai clieni sau furnizori, aceeai parteneri de afaceri.

Firma, clienii i concurenii sunt cunoscute n literatura de specialitate ca trei
domenii de avantaj potenial. Aceasta, deoarece firma adopt o politic de promovare a
produselor i decide pentru ameliorarea activitii de producie n funcie de caracteristicile
concurenilor si i cerinele clienilor. n acest sens, ea se preocup de inovarea produciei,
de crearea de noi produse, de promovarea prin noi instrumente a produselor realizate.
Organismele publice includ agenii economici care au un interes actual sau potenial
n activitatea desfurat de o ntreprindere i anume:

organismele financiare (bnci, case de economii, societi de asigurare);

instituiile mass-media (care vehiculeaz informaia prin ziare, reviste, radio,

televiziune);

asociaiile ceteneti (care sunt organizaii ale consumatorilor n scopuri

ecologice sau etnice);

instituiile guvernamentale (de tipul organelor vamale sau de justiie fa de care

exist obligaii legale);

instituiile locale (sub forma organizaiilor comunitare, pe zone teritoriale);

atitudinea public general (care include comportamentul general al indivizilor cu

privire la poziia, rolul i activitatea unei ntreprinderi);

atitudinea intern ( care const n comportamentul salariailor adic climatul

intern de munc dintr-o ntreprindere).
29

B.

Macromediul ntreprinderii
Macromediul ntreprinderii reprezint totalitatea forelor demografice, economice,

naturale, tehnologice, politice, culturale i juridice dintr-o societate care afecteaz agenii
economici orientndu-le comportamentul.
Macromediul demografic se refer la multitudinea subiecilor cererii pe o pia
structurat dup diverse criterii de vrst, etnice, geografice, obiceiuri, etc. Caracteristicile
potenialului demografic de natalitate, mortalitate i durat medie a vieii influeneaz
procesele din ntreprinderi i strategiile adoptate de acestea. Agenii economici iau astfel n
considerare tendinele de cretere sau scdere a populaiei, structura unei familii tipice,
deplasrile geografice ale populaiei, grupurile educaionale sau etnice dintr-o zon, grupele
de vrst ale consumatorilor etc.
Macromediul economic este cadrul efectiv n care se dezvolt relaiile din societate
n procesul produciei, repartiiei, schimbului i consumului. Din acest punct de vedere,
economiile rilor pot fi ncadrate n economii de subzisten, economii bazate pe exportul de
materii prime, economii n curs de industrializare i economii industrializate.
Macromediul natural este ansamblul variabilelor exterioare ntreprinderii care
poate impune restricii n dezvoltarea acesteia prin volumul i calitatea resurselor, gradul de
poluare acceptat prin aciunile micrilor ecologiste. n prezent, accentul cade pe promovarea
tehnologiilor mai puin poluante, pe promovarea aa numitor produse verzi care au un
coninut natural i se consider a fi mai sntoase.
Macromediul tehnologic cuprinde variabile care confer cadrul de dezvoltare a unei
ntreprinderi, gradul de nzestrare tehnic, ritmul modernizrii activitii. El permite sub
forma inveniilor i inovaiilor o orientare adecvat a fondurilor de cercetare-dezvoltare, o
modificare a calitii tehnologiei i cercetrii tiinifice, etc.
Macromediul politic are la rndul su o component intern i una extern i const
n forele exogene ntreprinderii care se manifest n procesul de organizare i guvernare
statal, respectiv sub forma subveniilor, politicilor antitrust, msurilor de protecie a
ntreprinderilor naionale, etc.
Macromediul cultural reunete ansamblul factorilor, condiiilor, relaiilor i
instituiile care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii care caracterizeaz societatea.
Cunoaterea mediului cultural care influeneaz piaa pe care se adreseaz un agent economic
este important pentru schimbarea mentalitii, a stilului de via al oamenilor pornindu-se de
la regulile sale i anume:
30

valorile culturale fundamentale rezist n timp;

fiecare cultur cuprinde mai multe culturi secundare;

valorile culturale secundare se transform n timp deoarece se schimb concepia

oamenilor despre ei nii, despre cei din jur, despre organizaii, societate i
natur.
Macromediul juridic const n sistemul legislativ intern i extern precum i n

instituiile cu activitate juridic care elaboreaz, modific, adopt, completeaz, abrog,

anuleaz legi. Acestea pot viza:

concurena (dac se urmrete aprarea acesteia prin prevederi care urmresc

respectarea practicilor de marketing);

cumprtorii

(dac

se ncearc

protejarea

acestora

fa

de

produsele

necorespunztoare calitativ sau fa de factori poluani sau fa de preuri prea

mari);

ntreprinderea (atunci cnd se reglementeaz activitatea domeniului n care

funcioneaz).
Practica economic pune n eviden mai multe tipuri de macromedii i anume:

a)

macromediul stabil care este de scurt durat i este uor de prevzut; st la baza
analizelor economice dar este mai rar ntlnit;

b)

macromediul schimbtor care se caracterizeaz prin permanente variaii ale

componentelor sale, este previzibil i este cel mai frecvent;

c)

macromediul turbulent care se caracterizeaz prin schimbri profunde i frecvente,

chiar brute ale variabilelor sale, este greu de anticipat i confer nesiguran i
incertitudine procesului decizional.
n concluzie, ntreprinderea este un organism autonom care funcioneaz ntr-un

domeniu de activitate, cu mai muli sau mai puini concureni, are obiective generale,
principale i secundare i nregistreaz anumite performane n funcie de calitatea factorilor
de producie utilizai i capacitatea decidenilor de a lansa acele strategii de pia care sunt
cele mai avantajoase n condiiile componentelor de micro i macromediu.
C.

Scheme i corelaii

Intrri

Subsistem
conductor

DECIZII

feed-back
31

Subsistem
condus

Ieiri

Figura nr. 6: Managementul i relaia factori de producie-rezultate

Individul
Grupul

Figura nr. 7: Triunghiul antrenrii resurselor umane

Macromediu
demografic
Furnizori
Organisme
publice
Macromediu
juridic

Macromediu
economic
Beneficiari
ntreprinderea

Macromediu
cultural

Macromediu
politic

Macromediu
natural
Intermediari

Concureni

Macromediu
tehnologic

Figura nr. 8: ntreprinderea i mediul de afaceri

32

Cap. 3.
A.

Organizarea procesual i structural

ntrebri ajuttoare:
1.

Ce este organizarea procesual?

2.

Care sunt funciunile ntreprinderii?

3.

Care sunt componentele structurii organizatorice?

4.

Ce sunt relaiile de autoritate?

5.

Care sunt principiile structurii organizatorice?

6.

Ce este autoritatea formal fa de cea informal?

7.

Ce este organigrama?

8.

Ce elemente cuprinde fia postului?

9.

n ce funciune se regsesc activiti de marketing?

10.

Ce sunt relaiile de cooperare i control?

B.

Explicaii i comentarii
Organizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o ntreprindere i depinde

de capacitatea ntreprinztorului de a asigura gruparea proceselor de munc pe formaii de

lucru, compartimente pentru simplificarea realizrii lor i creterea eficienei.
H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea ntreprinderii cu
resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani i personal.
Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n determinarea unor
activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie i structural sub forma stabilirii
componentelor de lucru sub forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice.
Organizarea procesual grupeaz activitile dup criterii de omogenitate i
complementaritate n funciuni.
Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau
complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea
lor propriu-zis i contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de
ansamblu a ntreprinderii.
Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt:

funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile de studiere,

concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic. Ea vizeaz aspecte cum ar
33

fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor i

previziunea activitii, etc.;

funciunea de producie se refer la activitile de baz ale ntreprinderii i

include aciuni care contribuie la desfurarea normal a proceselor de producie,
inclusiv a celor auxiliare, etc.;

funciunea comercial include totalitatea activitilor care vizeaz relaiile

ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare i desfacere. n
acest context, preocuprile agenilor economici includ ncheierea unor contracte
economice avantajoase, asigurarea aprovizionrii ritmice, prezentarea produselor
i publicitatea, prospectarea pieei, etc.;

funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de obinere i folosire

raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor n care s-au investit
fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace financiare i gsirea de noi
surse de finanare a activitii, etc.;

funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti care urmresc

procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea ntreprinderii cu
for de munc calificat, recrutarea personalului, selecionarea, ncadrarea,
promovarea, retribuirea salariailor, pregtirea i specializarea angajailor. De
asemenea, n cadrul acestei funciuni sunt analizate problemele sociale, de
asisten medical i raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti
administrative, de secretariat i protocol.
Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n structura

organizatoric a acesteia.
Structura organizatoric desemneaz un ansamblu de subdiviziuni organizatorice
constituite prin gruparea unor activiti corelate n vederea funcionrii normale a
ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea.
Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include mai multe
componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate n desfurarea activitii
acestora, cu competene i responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup.
Componentele structurii organizatorice sunt:

postul;

funcia;

ponderea ierarhic;

compartimentul;
34

nivelul ierarhic;

relaiile organizatorice.
Postul este cea mai simpl verig organizatoric care cuprinde obiective, sarcini,

competene i responsabiliti. nseamn c titularul postului urmrete realizarea anumitor

scopuri pentru care se ndeplinesc anumite activiti a cror finalitate este influenat de
competena, adic de autoritatea formal care exprim limitele dreptului de aciune pentru
care exist obligaia de ndeplinire.
Funcia reprezint totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate n mod
obinuit de un salariat. ntr-o ntreprindere exist funcii de conducere care vizeaz o sfer
larg de competene i responsabiliti i funcii de execuie care se concretizeaz ntr-o arie
mai restrns de competene i responsabiliti. Altfel spus, esena funciei de conducere este
decizia privind munca altor persoane, iar a funciei de execuie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumit treapt ierarhic o funcie de conducere se completeaz cu
una sau mai multe funcii de execuie n sensul c un manager poate fi i executant al unor
sarcini potrivit poziiei pe care o ocup n organizaie.
Ponderea ierarhic reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a
unui manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu
att dimensiunea ponderei ierarhice crete, adic un manager are mai muli salariai n
subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reunii pe criterii de omogenitate i
complementaritate a activitilor pe care le desfoar sub o singur autoritate. n general,
exist compartimente de baz care vizeaz att nivelul de conducere ct i de execuie i n
care se desfoar activiti omogene i compartimente de ansamblu care cuprind mai multe
organisme de baz. La rndul lor, compartimentele de baz pot fi operaionale (sub forma
seciilor, atelierelor, laboratoarelor) i vizeaz activitatea care confer profilul ntreprinderii, i
funcionale (sub forma birourilor, serviciilor) viznd activiti de ndrumare organizatoric i
pregtire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezint treapta organizatoric pe care se situeaz diverse
organisme ale ntreprinderii situate la aceeai distan fa de vrful piramidei manageriale.
Numrul nivelelor ierarhice difer de la o ntreprindere la alta n funcie de natura activitii,
dimensiunea firmei, complexitatea activitilor, competena managerilor, etc.
Relaiile organizatorice exprim totalitatea relaiilor dintre diferite organisme ale
ntreprinderii care vizeaz fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaii i resurse
umane i sunt determinate de regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau
alte documente oficiale. ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice:
35

de autoritate;

de cooperare;

de control.
Relaiile de autoritate sunt legturile care se manifest n procesul managerial ntre

manageri i salariai inclusiv ca urmare a delegrii de autoritate. Ele pot fi:

relaii ierarhice atunci cnd exprim raporturile dintre titularii posturilor de

conducere i titularii posturilor de execuie;

relaii funcionale atunci cnd exprim legturile dintre dou organisme n care
unul dispune de autoritate funcional asupra celuilalt;

relaii de stat major atunci cnd exprim raporturile dintre diverse organisme
ntre care unul dispune de autoritate delegat din partea conducerii privind
anumite activiti.
Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii situate pe

acelai nivel ierarhic dar care au conducere diferit i desfoar activiti corelate.
Relaiile de control se manifest ntre organismele cu atribuii de control i celelalte
verigi ale ntreprinderii supuse activitii de verificare.
La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei
ntreprinderi se afl cteva principii i anume:

principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune;

principiul aprofundrii conducerii de producie;

principiul unitii de conducere;

principiul interdependenei minime

principiul economiei de comunicaii;

principiul economiei de personal i realizrii unui grad raional de ocupare a

personalului;

principiul flexibilitii.
n orice ntreprindere exist o structur organizatoric formal stabilit n mod

oficial i avnd caracter obligatoriu consfinit prin regulamentul de organizare i funcionare a

ntreprinderii i o structur organizatoric informal care este neoficial i neobligatorie i se
stabilete prin relaiile interumane spontane n funcie de preocuprile i afinitile indivizilor.
Funcionarea eficient a unei ntreprinderi necesit o suprapunere ntre structura
formal i cea informal, dar aceasta este o raritate n practic. Aceasta, deoarece autoritatea
informal a unui individ reflect prestigiul i popularitatea, competena profesional i
36

ncrederea colegilor n raionamentele acestuia, n timp ce autoritatea formal este conferit

de poziia oficial pe care o ocup individul n piramida managerial.
Schema nr. 9 pune n eviden elementele de organizare a unei ntreprinderi din punct
de vedere procesual i structural, formal i informal.
Structura organizatoric a firmei se exprim n cteva documente eseniale pentru
funcionarea normal a activitii i anume organigrama, regulamentul de organizare i
funcionare i fia postului.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprim relaiile organizatorice dintre diverse organisme ale
ntreprinderii.
Regulamentul de organizare i funcionare este o detaliere a structurii
organizatorice n care se includ atribuiile, competenele i responsabilitile specifice
funciilor existente n ntreprindere. El cuprinde o baz legal care vizeaz obiectul de
activitate, organigrama, obiectivele detaliate i responsabilitile diverselor funcii i o
descriere amnunit a compartimentelor existente.
Fia postului este documentul care descrie toate elementele activitii unui salariat
sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitatea, relaiile la care se supune, etc.
Scheme i corelaii

regulamentul
de organizare i
funcionare

organigram
cercetaredezvoltare

fia postului
postul

documente

funcia

producie
comercial
financiarcontabil

organizare

organizare

ntreprinderea
procesual
structural
organizare informal
Relaii
interumane

personal
raporturi
neoficiale

afiniti
personale

competene
profesionale

structura
organizatorirc

organizare formal
funciuni

C.

ponderea
ierarhic
compartimentul
nivelul
ierarhic
relaiile
organizatorice

Figura nr. 9: Organizarea procesual i structural a ntreprinderii

37

dimensiunea
ntreprinderii
caracteristicile
salariilor

Structura
organizatoric

sistemul informaional
decizional al firmei

producia i
caracteristicile sale

repartizarea teritorial a
unitilor ntreprinderii

Figura nr. 10: Factorii care influeneaz structura organizatoric

Etapele determinrii
organizrii structurale

depistarea activitilor din ntreprindere

determinarea cantitii de munc necesare posturilor de munc
gruparea posturilor pe compartimente
determinarea legturilor dintre compartimente
crearea organigramei i regulamentului de organizare i
funcionare
evaluarea componentelor i relaiilor structurii determinante
Figura nr. 11: Etapele elaborrii structurii organizaiei

38

Cap. 4.
A.

Decizia i procesul decizional

ntrebri ajuttoare:
1.

Ce este o decizie?

2.

Ce tipuri de decizii se pot ntlni la o ntreprindere?

3.

Care sunt cerinele unei decizii eficiente?

4.

Ce este procesul decizional i care sunt elementele sale?

5.

n ce const paradoxul decizional?

6.

Care sunt etapele procesului decizional?

7.

Care este rolul informaiei n elaborarea deciziilor?

8.

Care sunt tipurile de informaii care stau la baza procesului decizional?

9.

Ce metode se folosesc n adoptarea deciziilor?

10.

Care sunt condiiile folosirii eficiente a informaiilor?

B.

Explicaii i comentarii
Orice persoan fizic sau juridic adopt zilnic mai multe decizii indiferent care este

domeniul de activitate n care se implic i poziia pe care o ocup.

Decizia reprezint o alegere din mai multe alternative posibile potrivit unor criterii i
raionamente unitare n vederea realizrii unor obiective.
Decizia este o funcie a managementului pe care o regsim n toate aspectele
procesului decizional. Ea se ntlnete chiar i n situaiile de unic ofertant sau pia de
monopol cnd practic, consumatorul nu are la dispoziie dect un singur produs i nu mai
multe alternative. Dar, chiar i atunci, exist cel puin dou posibiliti, adic intervine
decizia i alegerea de a cumpra sau nu cumpra. Cu alte cuvinte, decizia este o permanen a
aciunii de orice fel, n orice domeniu, indiferent de mrimea agentului economic.
Deciziile pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:
a)

dup funcia managementului la care se refer, exist decizii de:

previziune;

organizare;

coordonare;

control;

39

b)

c)

d)

e)

f)

dup amploarea lor, deciziile pot fi :

strategice;

tactice;

operaionale;

dup sigurana realizrii obiectivelor urmrite exist decizii:

certe;

incerte;

de risc;

dup natura decidentului se identific decizii:

individuale;

colective;

dup frecvena cu care se manifest exist decizii:

periodice;

neperiodice;

unice;

dup nivelul ierarhic la care se adopt se cunosc decizii de nivel:

superior;

mediu;

inferior.
Deciziile de previziune vizeaz alegerea managerului de a scruta viitorul, de a

anticipa evoluia ulterioar a unor variabile, de a le nscrie n anumite tendine care s-i
permit adoptarea unei strategii adecvate.
Deciziile de organizare constau n alegerea decidentului de atragere a anumitor
resurse economice n vederea combinrii lor sub aspect tehnic i economic.
Deciziile de coordonare se refer la alegerea modalitii i momentului de
sincronizare, de corelare a diverselor activiti din ntreprindere
Deciziile de control reprezint alegerea managerului privind modalitatea de
verificare a activitii unui compartiment i a momentului declanrii acesteia.
Deciziile strategice vizeaz opiunea managerului de dezvoltare a ntreprinderii pe
termen lung i realizarea obiectivelor generale.
Deciziile tactice sunt alegerile fcute n scopul realizrii obiectivelor derivate, care
necesit aciuni de durate mai mici de un an.

40

Deciziile operaionale sunt alegerile adoptate n mod repetat, pe baz de rutin i se

refer la intervale de timp scurte, de cteva sptmni, sau chiar mai puin.
Deciziile certe reprezint alegerile realizate n condiii economice controlate, n care
evoluia fenomenelor i proceselor economice este anticipat cu exactitate i se poate urmri
realizarea obiectivelor printr-o permanent verificare a stadiului de ndeplinire a acestora.
Deciziile incerte sunt alegerile adoptate ntr-un context nesigur, puin controlabil, n
care evoluia variabilelor economice poate fi anticipat cu aproximaie.
Deciziile de risc se manifest n condiiile unui mediu turbulent, n care
probabilitatea realizrii obiectivelor este redus, iar previziunile sunt dificile, ca urmare, se
impune necesitatea adoptrii unor msuri pentru protecia agenilor economici mpotriva
efectelor negative ale unor conjuncturi nefavorabile. ntre aceste msuri se pot meniona:

crearea unor fonduri bneti de rezerv;

contractarea de asigurri;

folosirea informaiilor statistice, istorice, de previziune;

evitarea unor relaii contractuale fr acoperire i clauze neavantajoase.

Deciziile individuale sunt alegerile adoptate de un individ cu atribuii de conducere

i autoritate formal.
Deciziile colective reprezint alegerile realizate n condiiile managementului
participativ, al existenei organelor colective de conducere a ntreprinderilor.
Corelaiile dintre deciziile adoptate ntr-o organizaie sunt o necesitate pentru
evitarea contradiciilor n activitatea pe domenii i intervale de timp diferite. Astfel, pe de o
parte, decidenii trebuie s respecte corelaiile dintre deciziile incluse n acelai criteriu de
clasificare, iar pe de alt parte dintre cele aparinnd unor criterii diferite de abordare. De
exemplu, o decizie de coordonare trebuie s nu intre n contradicie cu decizia de organizare,
sau decizia tactic s nu genereze conflict de aciune fa de decizia strategic. De asemenea,
o decizie de organizare poate fi n acelai timp una incert, individual i tactic, periodic i
de nivel mediu.
O decizie eficient trebuie s ndeplineasc cteva cerine i anume:

s fie fundamentat tiinific, adic s se adopte n condiii raionale, pe criterii

economice, cu respectarea legilor economiei;

s fie clar i precis astfel nct s nu creeze confuzii sau s permit interpretri
diferite, s genereze contradicie cu alte decizii;

41

s fie oportun, adic s fie adoptat n momentele necesare pentru ca

transpunerea ei practic s se poat realiza n timp util, fr ntrzierea realizrii
obiectivelor;

s fie mputernicit, adic s fie adoptat de managerul care este nsrcinat cu

rezolvarea problemei respective, avnd drepturi legale i atribuii corespunztoare
situaiei decizionale.
Deciziile periodice sunt alegerile care se adopt n mod regulat, la anumite intervale

de timp i declaneaz aciuni cunoscute.

Deciziile neperiodice reprezint opiunile realizate n momente neprevzute care nu
pot fi pregtite n prealabil i sunt impuse n momente diferite de relaiile ntreprinderii cu
elementele din micromediul i macromediul su.
Deciziile unice sunt alegerile adoptate n situaii de excepie, chiar extreme, cazuri
de for major, mari dezechilibre care afecteaz ntreprinderea.
Deciziile de nivel superior sunt alegerile adoptate de organele superioare de
conducere ale ntrepriderii.
Deciziile de nivel mediu sunt alegerile realizate pe treapta conducerii managerilor de
servicii, direcii, secii, etc.
Deciziile de nivel inferior reprezint alegerile adoptate pe o treapt ierarhic
inferioar a piramidei manageriale, respectiv la nivelul efilor de echip, de birouri.
Adoptarea deciziei reprezint un proces mai mult sau mai puin complex care
presupune reunirea i identificarea urmtoarelor elemente:

decidentul care mbrac forma managerului sau grupului de indivizi cu atribuii

decizionale, respectiv funcii manageriale specifice segmentului de activitate
pentru care se face alegerea;

executantul care const n factorul uman care pune n aplicare decizia adoptat;

mediul ambiant care vizeaz nu numai condiiile interne ntreprinderii, adic

climatul i condiiile de munc, dar i caracteristicile micro i macromediului n
care funcioneaz ntreprinderea.
Procesul decizional se desfoar n mai multe etape.
n practica economic, procesul decizional se desfoar pe baza sistemului

informaional al ntreprinderii care cuprinde ansamblul informaiilor i toate procesele de

prelucrare a acestora de care dispune un agent economic la un moment dat.
n contextul managementului participativ, procesul decizional se caracterizeaz
printr-o contradicie cunoscut n lieteratura de specialitate sub forma paradoxului deciziei.
El se poate demonstra dac se presupun trei decideni (D1, D2, D3) care au de ales ntre trei
42

alternative posibile (A1, A2, A3). Dac fiecare i exprim ordinea preferinelor n felul
urmtor:
D1:

A1, A2, A3

D2:

A2, A3, A1

D3:

A3, A1, A2

Se remarc urmtoarele:

A1 este preferat lui A2 de 2 ori;

A2 este preferat lui A3 de 2 ori;

A3 este preferat lui A1 de 2 ori;

Dar dac A1 este preferat fa de A2 i A2 fa de A3 nseamn, potrivit relaiei de

tranzitivitate, c A1 este preferat fa de A3. Ori, acest concluzie contravine celei anterioare
prin care A3 este preferat lui A1 de 2 ori.
Paradoxul se rezolv prin regndirea procesului decizional, respectiv reevaluarea
alternativelor i criteriilor de apreciere a acestora, prin reluarea raionamentului de adoptare a
deciziei.
C.

Scheme i corelaii

Reluarea
procesului
decizional

transpunearea
practic a deciziilor
sprijin munca
managerial

Identificarea
problemei

Culegerea
informaiilor

Stabilirea
criteriilor

Formularea
alternativelor
ca evoluii
posibile
Figura nr. 12: Etapele procesului decizional

Implementarea
deciziei

Alegerea
variantei
optime

Totalitatea datelor care genereaz un

spor de cunoatere
concept
Rol
Metode de
INFORMAIA
folosire
condiii

exact i complet
continu
disponibil la timp
transmis pe calea cea mai scurt
corespunztoare cantitativ i calitativ
form adecvat situaiei
43

tradiionale
comparative
de optimizare
economic

Figura nr. 13: Caracterizarea informaiilor

interne
externe
tehnico-operative
contabile
statistice

Tipuri de
informaii

primare
derivate

oral
scrise
audio-vizual
ascendente
descendente
orizontale

Figura nr. 14: Clasificarea informaiilor

44

Cap. 5.
A.

B.

Metode moderne de management

ntrebri ajuttoare:
1.

Ce sunt metodele de conducere i ce trsturi prezint acestea?

2.

Care sunt principalele metode de conducere operative?

3.

Ce sunt metodele de stimulare a creativitii?

4.

Ce este sinectiva?

5.

n ce const analiza valorii?

6.

Ce este metoda scenariilor?

7.

Ce presupune analiza de impact?

8.

Care sunt principalele tehnici de management?

9.

Ce diferen exist ntre brainstorming i detoda Delphi?

10.

Care sunt metodele intuitive?

Explicaii i comentarii
Metodele de management desemneaz un ansamblu de mijloace i instrumente cu

care managerul asigur derularea procesului de management, n vederea atingerii obiectivelor

ntreprinderii.
n literatura de specialitate se identific numeroase metode de management, grupate
dup diferite criterii.
Metodele de management prezint cteva trsturi:

se aplic la nivelul ntregii ntreprinderi;

sunt subordonate scopurilor organizaiei;

sunt fundamentate tiinific;

permit cuantificarea situaiilor i rezultatelor;

au caracter perfectibil;

sunt compatibile unele cu altele, etc.

Extrapolarea reprezint o metod de previziune care consider un sistem ca fiind

stabil i pentru care stabilete o tendin dincolo de limitele situaiei curente. Se aplic n
general pe termen scurt folosindu-se ca instrumente principale indicele mediu de cretere,
sporul mediu i tehnica celor mai mici ptrate.
45

Metoda scenariilor este o metod de previziune care const n descrierea unei

situaii viitoare numite scenariu n condiiile eforturilor de evitare a unor probleme negative.
Analiza de impact este considerat o metod de previziune care abordeaz contextul
social n care se manifest i se vor desfura evenimentele care fac obiectul analizei.
Managementul prin proiecte reprezint o metod operativ de conducere care
urmrete optimizarea timpului i minimizarea cheltuielilor prin crearea unei echipe de lucru
care are un scop precis i este condus de un manager de proiect pe durat limitat.
Managementul prin sistem este o metod operativ de conducere care presupune
analiza fenomenelor i proceselor care afecteaz organizaia n contextul multiplelor legturi
dintre acestea i caracterului sistemic al activitii.
Managementul prin produs reprezint o metod operativ de conducere care
analizeaz cauzele scurtrii duratei de via a unui produs, ale uzurii rapide a ideilor, n scopul
relansrii sau crerii unui produs cu impact mai puternic pe pia.
Managementul pe baz de obiective reprezint o metod operativ de conducere n
care activitatea managerial se bazeaz pe identificarea unor scopuri clare i obiective realiste,
ce urmeaz s fie atinse prin efortul colectiv al salariailor.
Metodele

de

analiz

economic,

valoric

sau

input-output

presupun

descompunerea netotal a unui ntreg n elementele sale componente cu scopul de a se

identifica relaiile dintre acestea.
Metoda brainstorming de stimulare a creativitii este o metod de grup care se
bazeaz pe asociaia liber a ideilor, fiind numit asaltul creierelor sau furtuna de idei.
Const n reuniunea unui grup de 4-7 persoane, fr efi ierarhici direci care discut timp de
10-60 minute, avnd un animator al discuiei despre o problem asupra creia nu se
comenteaz critic.
Metoda Philips 616 este o metod de stimulare a creativitii care se desfoar n
grupuri mari care se divid n subgrupuri de cte 6 membri care discut 6 minute n mod liber,
fiecare subgrup avnd un coordonator.
Metoda Delphi este o alt metod de stimulare a creativitii n care experii folosii
sunt repartizai n teritoriu i crora li se trimit ntrebri sub forma unui chestionar la care
urmeaz s rspund.
Metodele intuitive stau la baza stimulrii creativitii i vizeaz:

concasarea, respectiv segmentarea mental a unor aspecte n fraciuni mai mici;

jocul de cuvinte, care se folosete n special cu prilejul denumirii de noi produse;

analogia, care const n gsirea unor asemnri i transferarea unor manifestri de la o

situaie deja cunoscut la o situaie supus cercetrii.
46

Sinectiva este o metod de stimulare a creativitii care se bazeaz pe transformarea

necunoscutului n familiar i a familiarului n necunoscut pe seama folosirii imaginaiei i
gndirii critice, a nlturrii prejudecilor.
C.

Scheme i corelaii
previzionale
operative

matematice
statistice
cibernetice
psihologice
sociologice

Metode de
management

de optimizare
de stimulare a
creativitii
de impact tehnologic

analitice
sintetice

Figura nr. 15: Clasificarea metodelor de management

Tehnici de conducere a
activitilor de
marketing
Tehnici de conducere a
operatorilor
Tehnici de conducere a
activitilor financiarcontabile

Tehnici de conducere a
activitilor de
personal

Tehnici
manageriale
Tehnici de luare a
deciziilor

Tehnici de
autoconducere
Tehnici de
administrare a
schimbrii

Figura nr. 16: Principalele tehnici de management

47

Cap. 6.
A.

B.

Managerul i stilul de conducere

ntrebri ajuttoare:
1.

Care sunt caracteristicile managerului?

2.

Ce este leadershipul?

3.

Ce relaie exist ntre menagement i leadership?

4.

Care sunt determinanii leadershipului?

5.

Ce diferen exist ntre puterile managerului formale i informale?

6.

Ce rol are stilul de conducere asupra activitii organizaiei?

7.

Care sunt principalele stiluri de conducere?

8.

Care sunt factorii care influeneaz stilul de conducere?

9.

Ce urmrete un manager ntreprinztor?

10.

Care este esena diferitelor stiluri de conducere?

Explicaii i comentarii
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea

procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie.

Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune.
Managerul prezint cteva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare;

dispune de autoritate i rspundere;

influeneaz comportamentul salariailor;

dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;

suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului

organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de

personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil
propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc.
Leadershipul exprim:

abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;

un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;

48

un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit

direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta

din urm care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului,
cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:

legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;

de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit

contribuiei lor la derularea activitii;

coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip

constrngere;

a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul

salariailor;

informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii;

profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n

procesul muncii.
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de

manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele
considerente:

influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influeneaz climatul organizaional;

determin metodele de management ce vor fi folosite.

n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:

a)

autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la

adoptarea crora nu au contribuit;

democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i

implic n adoptarea deciziilor;

liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor,

care funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i influenare
reciproc.
49

b)

stilul 1.9 bazat pe interesul mare al managerului pentru producie i mic fa de

resursele umane;

stilul 9.1 bazat pe interesul sczut al managerului pentru producii i mare fa de

resursele umane;

stilul 1.1 care const n manifestarea unui interes ridicat att fa de producie, ct
i fa de resursele umane;

stilul 5.5 care presupune o preocupare medie din partea managerului cu privire la
producie i resursele umane;

stilul 9.9 care se concretizeaz ntr-un sczut interes fa de producie i resursele

umane din organizaie, din partea managerului.

c)

stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate economic;

stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n

echip;

stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;

stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;

stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de

obiectivele urmrite;

stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;

stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;

stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.

Stilurile de conducere sunt influenate de factori:

C.

fizici, bilogici;

psihologici;

psihosociali.
Scheme i corelaii
autoritar
democratic
liber

bazat pe interes pentru

bazat pe interes pentru
scop
producie
contacte umane
Stiluri de conducere
resurse umane
randament
Figura nr. 17: Stilurile de conducere
50

51