1.

Managementul resurselor umane notiuni generale

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de firme care apar,
se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine, a
tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora1.
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare,
informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele
umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm
produce ineficient i risc falimentul .
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este
normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Rolul i particularitile resurselor umane n diverse firme au constituit n ultimii ani
obiectul a numeroase analize si studii care au concluzionat c resursele umane sunt principalele
resurse strategice ale firmelor.
Noua filozofie a firmelor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece2:

Resursele umane reprezint organizaia;

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp;

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum
i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;

Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece
acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se
regsesc n deciziile respective;

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau
antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea
obiectivelor organizaionale;

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la

situaii diverse;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor,
obiceiurilor, comportamentelor etc.;

1
2

Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 7
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 15-39

Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri;

Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane;

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o
msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim
cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n

diverse companii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant,
a trecut o perioad ndelungat . Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor
personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o
continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management
al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina
reconsiderrii rolului resurselor umane.

Definitie.
Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi
definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele
de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin
pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i
instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile
care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul
comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.
Sintagma,, resurse umane nlocuiete particula,,personal, dar nu-i este echivalent (cum
cred foarte muli manageri) depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a
nelege oamenii. Se trece de la nelegerea angajailor n termeni de costuri, la nelegerea acestora
n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.
Din pcate, importana managementului resurselor umane nu a fost neleas i acceptat pe
deplin de ctre toi factorii de decizie ai firmelor ce activeaza pe piata romneasca. Situaia este
cauzat att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de
mentalitile ce mai persist din perioada vechiului regim economic i politic.
n mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocuprii i folosirii eficiente a
forei de munc.
n Romnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute
de angajai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare,
4

care, de altfel exist datorit cerinelor legale. nfiinarea i dezvoltarea unui departament de
resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere a activitii economice, n
beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al angajailor.
Managementul resurselor umane este o component de management situat n zona
decizional strategic i de maxim importan n gestionarea ntreprinderii.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse
umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.

Obiective.
Managementul resurselor umane vizeaz dou obiective primordiale:

atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n cadrul firmei, dat de:

reducerea

absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc ;

eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui

angajat,lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea
acestuia.

Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s
ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale managementului
resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane:

Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane,

recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai;

Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea

volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest
volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz n principal prin analiza posturilor), stabilirea
programului de lucru, a condiiilor de munc i protejarea sntii i a securitii n munc;

Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post,

formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale;

Evaluarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea

performanelor angajailor, stabilirea unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a

recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i stimulente;

Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea,

concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de

munc.

Clasificarea posturilor si pregatirea unor grile salariale.

Consilierea angajatilor.
5

Asistarea indivizilor in privinta eforturile lor de a se perfectiona si de a capata abilitatile

necesare pentru posturi mai avansate.

Planificarea si supravegherea programelor de training.

Pentru a intelege mai bine rolul managerului de personal, analizati comportamentul cu

angajatii in urmatoarele situatii dificile:
Angajatii firmei in special cei mai calificati pot dobandi posturi asemanatoare, sau chiar mai
bune la alta firma.
Atunci cand o firma duce lipsa de personal specializat si de supraveghere, cu experienta si
abilitati adecvate, trebuie sa-si pregateasca si sa-si perfectioneze proprii specialisti. Acest proces
poate consuma mult timp si poate fi costisitor.
Costul pentru angajarea si pregatirea angajatilor la toate nivelele este din ce in ce mai ridicat, de
exemplu, cateva mii de dolari pentru un agent de vanzari. O greseala privind angajarea sau o
greseala legata de utilizarea unor metode lente si ineficiente de training poate fi costisitoare.
Majoritatea angajatilor, indiferent daca sunt sau nu inscrisi in sindicate, continua sa urmareasca
obtinerea unor imbunatatiri in ceea ce priveste compensarea directa, beneficiile angajatilor, si
conditiile de munca. Toate angajamentele trebuie sa se bazeze pe posibilitatile financiare ale firmei,
sa se sincronizeze cu practicile curente aplicate de ceilalti angajatori, si sa fie intelese si acceptate
de catre angajat. Pentru a realiza acest lucru, toate politicile care-i privesc pe angajati si procedurile
in vigoare ar trebui sa fie stabilite si negociate cu multa atentie.
Anumiti angajati pot avea o performanta nesatisfacatoare chiar daca firma lor ofera compensatii,
beneficii si conditii de munca competitive. Pe langa aceste compensatii financiare sau fizice, isi
doresc responsabilitati, oportunitati de perfectionare, si recunoasterea meritelor.
Managementul personalului se straduieste sa afle solutii practice pentru astfel de probleme. In
firmele mari se ofera de obicei sprijin managerilor de departament. La acest nivel, departamentul
responsabil de personal are responsabilitatea de a dezvolta si implementa politicile, procedurile si
programele de recrutare, selectie, training, plasament, siguranta, beneficii si servicii pentru
angajati, compensatii, relatii de munca, planificare in organizatie si perfectionarea angajatilor.
Managementul resurselor umane este un proces de echilibrare. La o extrema, angajezi
numai persoane calificate care raspund nevoilor firmei. La cealalta extrema, pregatesti si
perfectionezi angajatii astfel incat acestia sa indeplineasca cerintele firmei. Majoritatea firmelor
mici aflate in expansiune, se incadreaza intre aceste doua extreme, de ex. angajeaza cei mai buni
oameni pe care-i gasesc si pe care si-i pot permite, dar recunosc de asemenea si nevoia de a pregati
si perfectiona atat angajatii actuali cat si pe cei nou veniti, pe masura ce firma se dezvolta.

2. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur ntre planul strategic al unei
firme i funciunea de personal. Planul strategic al resurselor umane este o proiecie a felului n
care firma urmrete s acioneze i s-i utilizeze resursele umane.
Strategia n domeniul resurselor umane mbin cunoaterea prezentului cu previziunea
fundamental a viitorului. Pentru ca un manager s fie capabil s cunoasc viitorul n domeniul
resurselor umane este necesar s apeleze la prognoz, respectnd cel puin urmtoarele cerine:

cunoaterea corect a realitii;

existena unor date din trecut pe perioade suficient de lungi ;

eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;

folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz ;

Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor

umane. Pe baza obiectivelor i a planurilor organizaiei, planificarea resurselor umane realizeaz
concordana ntre previziunea cererii de resurse umane (ce posturi vor aprea sau vor deveni
vacante n perioada urmtoare) i previziunea ofertei de resurse umane (cei ce pot fi selectai din
interiorul organizaiei sau din afara ei).
Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit duratei de timp care exist
de obicei ntre recunoaterea nevoi de a ocupa un post i gsirea persoanei potrivite pentru acel
post. Aceast dificultate de a gsi repede angajaii de care este nevoie pune n pericol realizarea
planurilor de dezvoltare a organizaiei.
Planificarea resurselor umane este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor
etape (fig.1)
Dup cum se observ din fig. 1, punctul de pornire l reprezint obiectivele organizaiei.
Trebuie avute n vedere influena factorilor externi de mediu, ca i a oportunitilor / posibilitilor
de pia; de asemenea un rol important i revine managerului care trebuie s aib calitatea de a
formula aceste obiective n concordan cu posibilitile organizaiei.

Determinarea
Mediul social,
economic,

obiectivelor
juridic,

politic

organizaiei
(de

extindere

Oportuniti de pia
sau

restrngere)

Determinarea
obiectivelor de resurse
umane

Prognoza cererii de

Prognoza

ofertei

resurse umane(planuri

resurse umane :

de

producie,planuri

- surse interne

financiare, de vnzri)

- surse externe

de

Analiza (descrierea i
specificaia postului)

Estimarea necesarului

Estimarea disponibilului

de

de personal (pe calificri,

personal

calificri,

(pe

aptitudini,

Comparaie

aptitudini, experien)

experien)

Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru

fiecare post/categorie profesional
Stabilirea planurilor operaionale de recrutare, selecie,
pregtire, promovare, concediere, pensionare.

Fig. 1. Etapele procesului de planificare a resurselor umane

8

Odat ce obiectivele organizaiei au fost specificate, comunicate i nelese de toi cei n

cauz compartimentul de resurse umane trebuie s-i specifice obiectivele de resurse umane.
Acestea sunt diferite de la o organizaie la alta n funcie de strategia i necesitile fiecreia.
Dup ce s-au stabilit obiectivele organizaiei i implicit obiectivele de resurse umane, este
necesar o prognoz a cererii i ofertei de personal.
Prognoza cererii de resurse umane implic:

numrul de angajai necesari, avnd n vedere planul de afaceri al firmei, lund n calcul
previziunile privind producia i vnzrile, productivitatea, structura organizaiei,
schimbrile tehnologice ce pot aprea etc. ;

tipul de angajai necesari ;combinaia de caliti, aptitudini i experien necesare

angajailor firmei este mai greu de estimat. De cele mai multe ori se menine distribuia
actual de angajai pe departamente i categorii de posturi.

Prognoza ofertei de resurse umane presupune:

prognoza ofertei de personal din interiorul firmei,ceea ce implic:

-

analiza resurselor umane existente n organizaie n funcie de ocupaie,

aptitudini, vechime etc. ;

o analiz a pierderii de personal adic msura n care diferite categorii de

angajai prsesc organizaia pentru a produce previziunea viitoarelor cerine de
nlocuire ;

prevederea rezultatului diferitelor programe de pregtire ;

estimarea modificrii condiiilor i a programului de munc .

prognoza ofertei de personal din exteriorul firmei,de pe piaa forei de munc ;piaa
forei de munc este privit ca totalitatea calificrilor,calitilor i aptitudinilor care vor fi
solicitate

caz

pregtire/calificare

de

nevoie ;

specific

pentru

sunt

majoritatea

disponibile.

posturilor,

Totui,

uneori,

persoanele

cu

organizaiile

experimenteaz o lips n ceea ce privete persoanele cu anumite nsuiri sau

calificri,sau descoper c salariul mediu pe piaa forei de munc corespunztor
ocupaiei respective este att de mare,nct nu i permit s angajeze persoane necesare
pentru posturile respective.
Urmtorul pas important ce ine de planificarea resurselor umane este analiza (descrierea i
specificaia) posturilor; astfel se vor obine informaii privind sarcinile, ndatoririle,autoritatea i
responsabilitatea fiecrui post i cunotinele,experiena,calitile i aptitudinile necesare
ocupantului postului respectiv.

Dup analiza postului se estimeaz necesarul de personal (pe calificri,aptitudini i

experien).
n funcie de analiza postului i prognoza ofertei de resurse umane se estimeaz disponibilul
de personal ( pe calificri, aptitudini, experien).
Comparndu-se necesarul cu disponibilul se estimeaz criza sau surplusul de resurse umane
n funcie de care se stabilesc planuri i strategii de recrutare, selecie, pregtire, promovare,
concediere etc.
Dac este o criz / deficit de resurse umane, organizaia trebuie s apeleze la recrutri,
selecii, programe de instruire, transferuri, promovri.
n schimb, dac organizaia se confrunt cu un surplus, trebuie s apeleze la transferuri,
concedieri sau pensionri.
Ca i o concluzie putem afirma c planificarea resurselor umane este deosebit de important
i trebuie s se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung
ale firmei i nu doar asupra nevoilor de nlocuire de personal ce apar pe termen scurt.
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i
responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi
folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i
superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului.
n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:

coninutul postului: acesta se concentreaz asupra sarcinilor,a numrului i varietii

acestora (anvergura postului) precum i a libertii titularului de a-i planifica i organiza
munca,de a-i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii (autonomia
postului) ;

calitile titularului postului :se refer la cunotinele (studiile),abilitile, aptitudinile,

deprinderile i experiena necesare postului ;

recompensele postului: se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post,

titularului acestuia: salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de realizare
profesional,autonomie n activitate,recunoaterea performanelor proprii,dezvoltare
profesional etc.

Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i
abilitile lor ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora.
Managementul resurselor umane trebuie s realizeze n cele mai bune condiii concordana
angajat-post. Corespondena dintre cerinele postului i cunotinele (studiile), calificarea unei
persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru
10

postul respectiv. Corespondena dintre nevoile, aspiraiile ce-l caracterizeaz pe angajat i

recompensele pe care le ofer postul determin motivaia individului de a se angaja n
comportamentul cerut de post.
Principalele activiti prin care se poate realiza concordana angajat-post, ar fi urmtoarele:
- recrutarea i selecia corespunztoare,alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine cerinelor
postului ;
- promovarea i transferul n cadrul organizaiei ;
- programe de instruire i perfecionare a angajailor pentru ndeplinirea n condiii mai bune a
sarcinilor postului .

11

3. Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup
de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul
cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi.
Principalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de mare de
candidai (posibili angajai) astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc condiiile posturilor
vacante.
Recrutarea resurselor umane trebuie s aib un caracter continuu i sistematic chiar dac nu
exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a
activitii. Numai aa se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc ceea ce va
avea ca rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali necesari n viitor.
Recrutarea accidental, intensiv (declanat n momentul apariiei unui post vacant) este n
general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite
identificarea anticipat a nevoilor de for de munc n organizaie.
Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj
ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de
recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie;
problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile
lor s ofere garania performanei.
O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea
angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent
pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu
au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.3
Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de
asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. (fig. 2).

Mathis, R.L., Mica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 84.

12

Planificarea resurselor umane

Analiza
(descrierea i specificaia posturilor)

Determinarea nr. de candidai necesari pe

calificri, aptitudini, experien

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

Fig.2. Legtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia angajailor.

n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare corespunztoare.
Orict efort ar fi investit n activitatea de selecie, aceasta nu poate duce la rezultate
satisfctoare dac recrutarea resurselor umane a fost defectuoas.
n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se
ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Aa cum se observ n figura 2., recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii
resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient de candidai competitivi
dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai potrivii pentru acoperirea deficitului de
resurse umane.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a
resurselor umane este o premis pentru succesul activitii de recrutare.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie
ocupate.4
Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie s cunoasc foarte bine
descrierile i specificaiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces
care permite identificarea att a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor posturilor n cauz

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti., 2001, pg. 269.

13

(descrierea postului) ct i a profilului candidatului ideal, adic calitile, aptitudinile, cunotinele

i experiena necesare titularului postului (specificaia postului).
Dup ce au fost stabilite clar toate elementele ce in de descrierea i specificaia posturilor
vacante, fiecare organizaie (prin intermediul persoanelor desemnate s realizeze recrutarea) trebuie
s hotrasc modalitatea n care se va desfura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele
de recrutare i metodele de recrutare, care se vor alege n funcie de bugetul alocat acestei activiti,
de specificul postului vacant i de politica firmei n ceea ce privete recrutarea i selecia.
O etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezint
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaiei) sau externe (de pe
piaa forei de munc).
Nu se poate aprecia cea mai bun surs de recrutare n general. Fiecare organizaie trebuie
s ncerce cea mai potrivit surs de recrutare n funcie de natura posturilor vacante, de mrimea,
imaginea i situaia economico-financiar a firmei, de situaia de pe piaa forei de munc i, nu n
ultimul rnd, de bugetul alocat activitii de recrutare.
Majoritatea organizaiilor au n vedere ambele alternative posibile cu att mai mult cu ct
ambele surse, conform teoriei i practicii manageriale, prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale
organizaiei fiind o modalitate de stimulare i motivare a propriilor angajai. Recrutarea din
interior presupune o schimbare de post a unor angajai, fie pe plan orizontal, de acelai rang (prin
intermediul transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul
promovrii).
Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util i necostisitoare de recrutare este
constituit din proprii angajai. Pentru succesul recrutrii interne trebuie s existe n cadrul
organizaiei un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i un inventar, o
baz de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat; astfel vor fi
mult diminuate ansele de a lua decizii greite de promovare.
Avantajele surselor interne de recrutare:
organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele tari i punctele
slabe ale candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau
promovare; cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea angajailor interni sunt cunoscute
n general prin informaiile existente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior;
contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei
profesionale a angajailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai
convenabile n cadrul organizaiei;
14

 recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor angajai deoarece angajaii cunosc
organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia;
se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i
experienei propriilor angajai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei;
reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de
organizaie; n urma politicii de recrutare din interior angajaii percep mult mai bine oportunitile
de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc.
Pe lng aceste avantaje numeroase i semnificative, recrutarea din interiorul organizaiei
prezint i o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate.
Dezavantajele surselor interne de recrutare:
posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate
declana numeroase conflicte; acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a
criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii;
conduce la o diminuare a flexibilitii angajailor, organizaiei n general, la diminuarea
inovaiei i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui
suflu nnoitor n cadrul organizaiei prin perpetuarea (n virtutea obinuinei) a unor metode i
practici vechi de operare;
n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare (promovarea fcndu-se pe
baza vrstei sau vechimii n munc fr a se lua n considerare competena profesional) poate
aprea favoritismul ceea ce duce la scderea moralului angajailor, i ostilitate fa de manageri, de
organizaie n general;
posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele principiul lui Peter; potrivit
acestui principiu, angajaii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierarhic pn cnd ating nivelul
lor de incompeten, adic pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului
lor;
n cazul unui ritm rapid de extindere a activitii sau introducerii unor tehnici i tehnologii
noi este posibil ca angajaii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie
nevoie de programe costisitoare de pregtire profesional a acestora;
provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor
angajai i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin
succesiune; n literatura de specialitate acesta a fost denumit efectul de und.

15

n general se apeleaz la surse externe de personal cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid

a organizaiei, cnd aceasta nu abordeaz o politic de promovare din interior sau cnd nu dispune
de un candidat potrivit pentru un anumit post.
Avantajele surselor externe de recrutare:
permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe
opiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncurajnd
progresul ntreprinderii;
diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; pentru anumite posturi, costurile
angajrii unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor
angajai interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere);
persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai
obiective n anumite situaii mai dificile;
se evit efectul de und, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau
promovrii angajailor interni.
Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului au i o serie de
dezavantaje de care trebuie s se in cont.
Dezavantajele surselor externe de recrutare:
necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor;
risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului;
ntr-adevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai
din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, exist
probabilitatea s fie angajat un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l-a
demonstrat n timpul procesului de selecie; pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie
dezamgii vis-a-vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti
n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe;
costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de
munc caracterizat prin complexitate i diversitate;
timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor angajai este mult mai mare;
poate afecta moralul personalului organizaiei; n cazul n care se apeleaz frecvent la
sursele externe de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descurajri i frustrri n rndul
angajailor mai vechi care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare.

16

Strategia de recrutare din exterior are n vedere i definirea nivelului la care se va desfura
aceasta: local, regional sau naional; att ct permite bugetul alocat recrutrii, nivelul ales trebuie s
fie cel mai nalt posibil.
n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diverse metode de
recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai complexe i costisitoare.
n toate situaiile, activitatea de recrutare trebuie privit ca un efort concentrat att din
partea compartimentului de resurse umane ct i a managerilor organizaiei. Trebuie aleas cea mai
adecvat metod de recrutare (n funcie de bugetul i situaia concret la un moment dat n
organizaie) care s aib ca rezultat atragerea candidailor cei mai potrivii posturilor vacante
existente.
Astfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei (surse interne)
metodele de recrutare sunt:
Inventarul aptitudinilor angajailor
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele
angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti
relevante. Organizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n
vedere ocuparea postului vacant.
Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd
totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt
mai bine pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot
s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii
uneia dintre acestea.
Anun intern privind postul vacant
n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului
liber n reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd
angajaii s solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante
legate de postul respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante)
cunotinele, experiena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului.
Aceast metod ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai
convenabil n cadrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o
oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai
muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau
promovai.
17

Aceast metod poate fi ineficient dac nu se realizeaz n mod corespunztor. Posturile

vacante trebuie s fie cunoscute de angajaii interni nainte de a se face recrutarea extern, de
asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare i transfer care trebuiesc comunicate
angajailor. n cazul respingerii anumitor angajai trebuie s li se aduc la cunotin cu tact
motivele acesteia pentru a evita nemulumirile i frustrrile care i pot afecta performanele n
postul ocupat n prezent.
Recomandrile efilor ierarhici
n multe cazuri transferul sau promovarea unor angajai se realizeaz pe baza
recomandrilor fcute de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior.
Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au
preferine pentru anumii candidai. n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut
performane bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post.
Dup opinia noastr, succesul activitii de recrutare din interiorul organizaiei depinde ntro foarte mare msur de politica organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane.
Preocuparea managerilor pentru realizarea n mod continuu a unor programe de pregtire i
perfecionare profesional va avea ca rezultat flexibilitatea forei de munc, va facilita asumarea de
ctre angajai a unor sarcini noi i responsabiliti mai mari.
n cazul recrutrii resurselor umane din exteriorul organizaiei (surse externe) teoria i
practica managerial evideniaz o mare varietate de metode, dintre care menionm:
Publicitatea
Agenii specializate de recrutare i selecie
Reeaua de cunotine
Oficiul forelor de munc
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Instituii de nvmnt
Candidaturi directe
Fotii angajai
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)
Agenii de head hunters (Vntori de capete)
Internetul.
Publicitatea
Aceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant.

18

Publicitatea include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte
de serviciu sau difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la
apelarea la agenii de publicitate specializate n recrutri.
Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa forei de munc,
cu o ofert de angajare ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor, adic s atrag
i s ncurajeze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare
din presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate).
Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de:
atractivitatea i claritatea mesajului transmis
mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe pia);
aria de difuzare a anunului (acesta trebuie s fie difuzat pe o arie ntins pentru a avea
garania c ajunge la persoanele cele mai potrivite postului);
imaginea organizaiei pe pia.
Redactarea unui anun de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al
organizaiei ca i redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s
impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o
imagine corect i credibil. Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n
legtur cu interesul i ansele de a fi angajai.
Din punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin
urmtoarele informaii referitoare la:
Organizaia (firma) angajatoare
Prima parte a anunului trebuie s descrie pe scurt organizaia aflat n cutare de personal.
Cei interesai trebuie s afle aici cteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al
acesteia, obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul
organizaiei (care permite identificarea rapid).
Postul vacant
n partea a doua a anunului este descris poziia ce trebuie ocupat. Candidaii trebuie s
primeasc informaii referitoare la:
-

denumirea postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege

compartimentul n cadrul cruia se afl

principalele sarcini i responsabiliti pe care le implic

recompensele postului i alte beneficii pe care le ofer acesta

posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de organizaie

19

avantaje complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil etc.)

Candidat
n aceast parte a anunului organizaia trebuie s prezinte sumar profilul candidatului ideal.
Pentru a favoriza autoselecia candidailor acetia trebuie s dispun de o serie de informaii
referitoare la cerinele postului vacant i ale organizaiei, n ceea ce-i privete:
-

nivelul i tipul de pregtire profesional

experiena profesional

principalele caliti i aptitudini necesare (att cele eseniale ct i cele de dorit)

cunotine complementare i/sau suplimentare

observaii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program

suplimentar de lucru etc.)

Formaliti de contact
Ultima parte a anunului este folosit, n general, pentru a transmite informaii referitoare la
documentele cerute candidailor (C.V., scrisoare de intenie) precum i indicarea termenului limit
i a modalitilor de contact: numr de telefon i/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaiei, una
sau mai multe persoane de contact.
Pentru protejarea imaginii organizaiei i respectarea legislaiei n vigoare nu sunt indicate
anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, etnie, stare civil etc.
Agenii specializate de recrutare i selecie
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care
ncepe s ia amploare i n ara noastr.
Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu,
inclusiv efi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele
particulare.
Principalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii.
Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre
organizaie) a candidatului dorit. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte
din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia
i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract
ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i
momentul plii.
Chiar dac se apeleaz la aceste agenii specializate, este de dorit ca organizaiile s fac
propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai (cel puin printr-un
interviu).
20

Reeaua de cunotine (Referine ale angajailor)

Aceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin
costisitoare, realizndu-se prin intermediul relaiilor personale.
Organizaia solicit concursul propriilor angajai de a anuna posturile vacante rudelor,
prietenilor, cunoscuilor, ndemnndu-i s-i depun candidatura.
Aceast metod de recrutare poate s ofere o mulime de perspective deoarece se presupune
c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va
recomanda firma respectiv prietenilor i rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se
asocieze cu oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse
mari ca i persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor
recomanda pe cineva care le va tirbi reputaia.
Metoda are dezavantajul c ofer posibiliti reduse de alegere a candidailor, aprecierile
pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. n
plus, exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n
care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni foarte apropiai i rude, ceea ce duce la
proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.
Oficiul forelor de munc
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc dispun de evidena permanent a
locurilor de munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc (omerii
nregistrai).
Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer
posibiliti reduse de alegere. De aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor
necalificate sau cu o calificare redus.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. Consilierii sunt
persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i
cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie.
Avnd n vedere c, calitatea procesului de recrutare este direct proporional cu
competena consilierilor, alegerea lor trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din
partea organizaiilor cu care au colaborat anterior i au avut rezultate bune.
Instituii de nvmnt
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor
(ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este
oportun n cadrul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine
21

teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei. n plus este o metod ieftin de
recrutare deoarece ntlnirile se realizeaz ntr-un singur loc i ntr-un timp relativ scurt cu un
numr relativ mare de viitori absolveni.
Apelarea la aceast metod prezint totui cteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot
prezenta la serviciu dect dup ncheierea studiilor, sau n cel mai bun caz cu un contract de munc
n timp parial, necesit un timp relativ lung de acomodare i integrare n organizaie neavnd
experien n munc i evaluarea lor este destul de dificil.
Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a
limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la universitile de prestigiu (pentru a menine
reputaia organizaiei), de la universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a
cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i valoroi.
Candidaturi directe (nesolicitate)
Pentru multe firme, (n special pentru cele de prestigiu) o surs important i necostisitoare
o constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.ul i o scrisoare de intenie) oferindu-i serviciile, chiar dac nu s-a publicat un post vacant.
Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de
recrutare i selecie atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea persoanele
care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar
pentru c nu exist un post liber adecvat lor.
Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de
recrutare.
Fotii angajai
n unele situaii se poate apela la fotii angajai care s-au pensionat, au fost disponibilizai
sau au prsit organizaia din diferite motive.
O persoan reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea organizaiei i
cu personalul acesteia.
Trebuie avute n vedere n luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv
plecrii din organizaie pentru a face o triere a candidailor n funcie de acestea.
Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camerele de Comer
i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa locurilor de munc, cunoscut i sub
denumirea de Trg de for de munc.

22

Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de munc este o msur activ de protecie
social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg
din statutul lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune
nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt
tendinele pieei forei de munc, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n
dezvoltare, cerinele angajatorilor etc.
Participarea la Burs ofer organizaiilor posibilitatea de a-i completa baza de date cu
candidai, de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie i de
consultan n domeniul managementului resurselor umane.
Agenii de head hunters (Vntori de capete)
Aceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i
posturi care necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea
persoanelor supercalificate i cu experien n funcii de conducere.
Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de head hunters pot apela
numai firmele mari i de prestigiu. Relaiile firmei cu clienii (organizaiile care se afl n cutarea
candidailor) sunt foarte strnse; ntre acestea au loc o serie de discuii n ceea ce privete postul,
condiii de munc, pachetul salarial etc., firma de head hunters participnd de obicei i la
negocierile finale dintre candidat i organizaie n ceea ce privete salariul sau alte chestiuni de
procedur.
Firmele de head hunters dein o baz de date actualizat permanent cu cele mai
importante organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de
conducere, ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc extrem de calificai i competeni.
Internetul
O alt metod de recrutare ( nou pentru ara noastr) este utilizarea Internetului prin
intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. Avnd n vedere modalitatea
de recrutare prin Internet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii.
n SUA utilizarea Internetului este o metod de recrutare larg folosit datorit avantajelor
pe care le are. n urma unui studiu5 efectuat asupra marilor companii ale acestei ri a reieit c mai
mult de 2/3 din cele care au fost chestionate au considerat c Internetul este mai avantajos din
punct de vedere financiar dect alte metode de recrutare.

Anthony, P.W. .a., Human Resource Management, a strategic aproach, Dryden Press, Forth Worth,SUA, 1999, pg.
252.

23

Unele avantaje ale recrutrii pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului

chestionai:
-

acces la multe persoane

o mai mare autoselecie a candidailor

uurin i vitez n utilizare

posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de recrutare:

-

nu toat lumea are acces la Internet;

afluxul de candidai poate s fie o problem, anumite firme fr un sistem computerizat

de date sunt inundate de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde
la ele;

firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slujb dar nu i
caut loc de munc pe Internet.

Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai
mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl
cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza
att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.
n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale
organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s
fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.
Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s se
evite orice form de discriminare.
Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile
specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana
acordat.
Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale
const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale firmei, n procesul de selecie a personalului
trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu
cultura organizaional existent sau dorit.

24

n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul firmei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe
postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Completarea unei cereri (formular) de angajare
Interviul
Testarea
Verificarea referinelor
Examenul medical
Oferta de angajare
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice,
utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap
este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este
ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg
toate etapele n mod minuios.
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un
fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a
candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de
regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii firmei, ntr-o etap
ulterioar prin intermediul interviului.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:
Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)
Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc)
Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al
candidatului.
Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie
de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor
n vederea trierii preliminare este destul de dificil.
25

 Coninutul C.V.-ului; urmreste:

- datele personale ale candidatului
- informaii despre studii:
- se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund
cerinelor postului;
- se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi
- informaii despre pregtirea profesional i experien:
- identificarea locurilor de munc anterioare
- denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o
schimbare a carierei profesionale
- durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc
anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de
munc
- perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea
executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor.
- calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante
- identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu
cerinele postului vacant
- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
- existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine
de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc.
Alturi de C.V., n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz i se
evalueaz i scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor.
Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i
se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care
concureaz.
Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul.
Interviul
Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de
selecie.
Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil
angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea
reciproc.

26

Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a

obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i
aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut
i de a se integra n organizaie.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia;cele
mai obinuite variante sunt:
Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
Doi intervievatori
Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai
mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator,
acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte,
prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor,
reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul
interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).
Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i
personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i
pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune
munca n postul respectiv.
Oferta de munc (de angajare)
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea
propriu-zis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i
prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele
sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.
n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate
negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu
27

ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este
puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.
n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are
pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie
i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.

28

4. Fromarea resurselor umane

Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice
organizaie deoarece contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor
angajailor, conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional.
Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea
profesional) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de
ctre cei care i doresc o carier de succes) dect organizaional. Chiar i aceti indivizi
,,alearg dup ct mai multe diplome i atestate, fr a-i stabili concret nevoile de
instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere. Ce este
important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana lor, evaluarea
resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc, dup bagajul de
cunotine i competene pe care l dein.

Pregatirea profesionala de baza

Formarea primara, de baza a resurselor umane se refera la scolarizarea
institutionalizata, la pregatirea profesionala propriu-zisa.
Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii
dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii unei activitati.
Referitor la formarea personalului in Legea Invatamantului nr.84/1995 este
mentionat: "invatamantul are ca finalitate formarea personalitatii umane prin:

Insusirea cunostintelor stiintifice, a valorilor culturii nationale si universale;

Formarea capacitatilor intelectuale, a disponibilitatilor afective si a abilitatilor

practice, prin asimilarea de cunostinte umaniste, stiintifice, tehnice si estetice;

Asimilarea tehnicilor de munca intelectuala, necesare instruirii si autoinstruirii pe

durata intregii vieti;

Educarea in spiritul respectarii drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului, al

demnitatii si tolerantei, al schimbului liber de opinii;

Cultivarea sensibilitatii fata de problematica uman, fata de valorile moral-civice, a

respectului pentru natura si mediul inconjurator;

29

Dezvoltarea armonioasa a individului, prin educatie fizica educatie igenico-sanitara si

practicarea sportului;

Profesionalizarea tinerei generatii pentru desfasurarea unor activitati utile,

producatoare de bunuri materiale."

"Cetatenii Romaniei au drepturi egale de acces la toate nivelurile si formele de

invatamant, indiferent de conditia sociala si materiala, de sex, rasa, nationalitate,
apartenenta politica sau religioasa."
In tara noastra sistemul national de invatamant cuperinde invatamantul prescolar,
invatamantul

primar, invatamantul

secundar,

invatamantul

liceal, invatamantul

profesional, invatamantul postliceal, invatamantul superior, educatia permanenta. In

Romania invatamantul obligatoriu cuprinde invatamantul primar si gimnazial.
Invatamantul preuniversitar permite trecerea elevilor de la o unitate scolara la alta de la
un profil la altul. Invatamantul superior are un caracter deschis, acesta fiind asigurat de
prevederile Cartei Universitare. Invatamantul universitar se organizeaza sub forma de
invatamant de scurta durata si invatamant de lunga durata.
Activitatea didactica se poate desfasura prin cursuri de zi, seral, cu frecventa
redusa si la distanta. Pentru a oferi sanse reale de dezvoltare profesionala Legea
invatamantului prevede ca nomenclatorul specializarilor si al grupelor de specializari se
stabileste de catre Ministerul Educatiei si Cercetarii impreuna cu Ministerul Muncii si
Solidaritatii Sociale, cu consultarea Consiliului National de Evaluare Academica si
Acreditare a institutiilor de invatamant superior si a altor factori interesati.
Prin invatamantul postuniversitar personalul se poate specializa in domeniul in
care sa desfasurat formarea universitara initiala sau in alte domenii. Invatamantul
postuniversitar cuprinde urmatoarele forme: studii aprofundate, studii de masterat, studii
academice postuniversitare, studii de specializare, cursuri de perfectionare, doctorat si
studii post doctorale.

Perfectionarea si specializarea
Formarea profesionala si perfectionarea se intrepatrund. Formarea initiala a
resurselor umane nu poate fi considerata suficienta pentru activitatea de-a lungul intregii
vieti. Formarea si perfectionarea sunt complementare.

30

Formarea initiala Pefectionare profesionala1

Formarea initiala

Perfectionare profesionala

Insusirea de noi cunostinte profesionale,

Pregatire generala;

Pregatire de specialitate;

Policalificarea;

Dobandirea unei meserii

Recalificarea;

Conversia profesionala

deprinderi de munca, tehnici si tehnologii;

Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de

baza(conform Legii nr.2/1971).
Recalificarea reprezinta schimbarea calificarii atunci cand profesia de baza numai
raspunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei sau numai poate fi exercitata
din cauza modificarii unor conditii de mediu.
Reciclarea are drept scop improspatarea si imbogatirea sistematica a cunostintelor
profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu a specializarii de baza, insusirea noilor
realizari ale stiintei si tehnicii.
Perfectionarea profesionala se realizeaza prin:
-

instruirea la locul de munca;

cursuri organizate de firma sau in centre de perfectionare;

programe personale de perfectionare;

stagii de practica si de specializare (in tara sau in strainatate);

studii postuniversitare de specializare;

cursuri postuniversitare de perfectionare;

studii aprofundate;

studii de masterat;

studii doctorale.
Educatia permanenta este o forma de pregatire profesionala continua. In cadrul

sistemului de formare continua firmele pot organiza impreuna cu unitati de invatamant

1

Sursa: Stanciu Stefan Managementul resurselor umane SNSPA, Bucuresti 2001

31

sau separat cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala prin care ofera
certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii.

Problema pregatirii pentru someri

Pregatirea profesionala a somerilor poate avea o durata de pana la 9 luni si
depinde de complexitatea calificarii sau a activitatii respective. Pentru recalificarea unor
persoane in meserii, profesii sau activitati pentru care acestea au deja cunostinte si
deprinderi practice, durata programelor de pregatire poate fi redusa pana la jumatate din
durata unui curs din acelasi profil.
Pregatirea profesionala a somerilor se poate face atat in perioada primirii
ajutorului de somaj sau ajutorului de integrare profesionala cat si in perioada primirii
alocatiei de sprijin.
La formele de pregatire profesionala prevazute sunt admise persoane apte de
munca pentru meseria profesia sau activitatea respectiva, care au studiile corespunzatoare
si care au fost selectate si orientate profesional.
Legea nr.1/1991 prevede obligativitatea incheierii unui angajament intre persoana
ce urmeaza cursul de calificare si directia de munca prin care cel in cauza se obliga sa
restituie ajutorul primit pe durata cursurilor precum si cheltuielile de scolarizare daca va
refuza fara motive temeinice sa se incadreze in munca.

Actul aditional la contractul individual de munca privind pregatirea

profesionala
Atunci cand personalul din cadrul unei firme este inclus intr-un curs de calificare
sau perfectionare cu scoatere din productie se incheie un act aditional la contractul
individual de munca. In acest caz se va semna inainte de inceperea cursurilor actul
aditional; daca persoanele parasesc firma fara acordul conducerii in urmatorii 3(5) ani de
la absolvirea cursului sunt obligati sa suporte cheltuielile de scolarizare proportional cu
timpul lucrat ori cu perioada celor 3(5) ani.
Actul aditional este un act de drept al muncii tinand seama de subiectele
raportului juridic, de drepturile si de obligatiile acestuia. Acest document are caracter

32

bilateral, implicand in egala masura firma si angajatul, stabilind drepturile si obligatiile

partilor.
Actul aditional prevede:

obligatia firmei de a suporta cheltuielile pentru instruirea angajatului respectiv;

obligatia angajatului de a lucra la firma respectiva la terminarea formei de instruire, o

anumita perioada de timp inscrisa in contract;

obligatia angajatului ca in cazul nerespectarii angajamentului de a lucra in firma

respectiva in perioada stabilita sa plateasca o despagubire egala cu cheltuielile
suportate de firma pentru stagiul de instruire;

Identificarea obiectivelor instruirii

Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n
discuie i de persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza
nevoilor de instruire i se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s
le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire.
Obiectivele instruirii trebuie stabilite ct mai exact posibil pe domenii ca de
exemplu cunotine dobndite (msurate n urma unui test de evaluare) , abiliti,
deprinderi, atitudini i n final rezultate organizaionale deoarece servesc n final drept
criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire.
Stabilirea coninutului programului de instruire
Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de instruire,
menionnd :
-

locul, durata, perioada de instruire;

tematica ce va fi abordat;

metodele de instruire;

resursele ce vor fi alocate (materiale i umane);

alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei).

Dintre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil este
decizia n alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiionat de
numrul participanilor, tematica abordat, constrngerile bugetare, resursele de timp i
materiale disponibile, experiena instructorilor.

33

Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele
dou posibiliti generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara locului de
munc.
Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau
simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini . Acest tip de instruire se
poate realiza prin: instruirea n cadrul postului (funciei) , rotaia pe posturi,
mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea unor proiecte speciale.
Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc , n general n cadrul unui
centru/instituii de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special
amenajat. n funcie de instructori i tematica abordat, acest tip de instruire se poate
realiza prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza studiilor de caz, joc
de roluri, exerciii de simulare.
Derularea instruirii
n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n
cazul n care se apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o
monitorizare din partea organizaiei a modului de derulare a programului, urmrind:
prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia nu iau n serios activitatea de instruire
i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-back-ul din partea angajailor i a
instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme aprute.
Evaluarea instruirii
Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea
instruirii presupune compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele
stabilite i include o apreciere a relevanei i coninutului materialului prezentat, a
metodei de instruire i a efectului asupra participanilor.
Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu ajutorul unui test doar
cunotinele i abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim
nivel al evalurii instruirii la care, din pcate majoritatea organizaiilor se opresc.
Evaluarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele. Ne referim aici la faptul c un
program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine i deprinderi)
la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n
munc i n final la performane superioare.

34

Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau
combinaii de metode de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaii de
munc), chestionarul, interviuri cu participanii la programul de instruire, observarea
direct, evaluarea rezultatelor muncii.
Specialitii n domeniu6 evideniaz principalele cauze ale nereuitei unui
program de pregtire profesional i anume:
-

cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv;

cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l admit;

nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de

pregtire;

instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime;

materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul
de munc al cursantului;

cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele

dobndite;

cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite

motive.
Dei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a costurilor

i beneficiilor programului de instruire. Informaiile rezultate sunt extrem de utile n

deciziile viitoare privind programele de instruire. (fig. 3)
Pregtirea profesional a angajailor este un proces dificil i costisitor. Indiferent
de modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac se va stabili cu
exactitate de ce trebuie realizat, pentru cine i n ce mod.

Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997,
pg. 128

35

Costuri

Salariul instructorilor;

Salariul cursanilor;

Cheltuieli de echipament
(materiale necesare, dotarea
slilor, etc.);

Cheltuieli de transport
i cazare a instructorilor
i/sau cursanilor;

Pierderile de
producie;

Timp de pregtire.

Beneficii

Creterea
produciei/vnzrilor;

Reducerea costurilor;

Creterea productivitii;

Creterea calitii;

Reducerea fluctuaiei;

Scderea nevoii de
supraveghere;

Flexibilitate i adaptabilitate
la noi sarcini;

Reducerea erorilor i a
rebuturilor;

mbuntirea climatului
organizaional;

Reducerea absenteismului, a
plngerilor, accidentelor;

Modificarea de atitudine .

Fig. 3. Costurile i beneficiile unui program de instruire

36

5. Motivarea resurselor umane

Teorii motivaionale
Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului
uman n sensul dorit.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, variabila care influeneaz
i dirijeaz comportamentul oamenilor.
Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine,
efectund o munc n condiii stabilite elemente care i vor satisface propriile nevoi.
Muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie,
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i
politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai
corect, dar fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman.
Teoriile motivaionale se pot mpri n trei categorii:
1) teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi) ;
2) teorii de proces ;
3) teorii de ntrire.
1) Teoriile de coninut (teorii bazate pe nevoi).Aceste teorii motivaionale vizeaz
factorii (categoriile de nevoi) care incit sau iniiaz comportamentul motivat; de
exemplu motivaia pentru bani, statut social sau realizri. Dintre acestea amintim:
Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform creia nevoile umane pot
fi mprite n cinci categorii:
- nevoi fiziologice (ap, hran, aer, etc.);
- nevoi de securitate i siguran (mediu relativ stabil,sigurana
postului,etc);
- nevoi sociale, de apartenen (afeciune, acceptare, prietenie, apartenen
la grup, etc.) ;
- nevoi

de

stim

(sentimentul

propriei

valori,

de

competen,

independen, aprecierea i recunoaterea de ctre alii, etc.) ;

37

- nevoi de autorealizare (dorina de dezvoltare a potenialului persoanei

pn la posibilitile lui maxime) .
Teoria factorilor duali (Herzberg).Cunoscut i sub denumirea de teoria
motivaiei igienei, aceast teorie motivaional susine c satisfacia n munc
este determinat de un anumit tip de factori (de motivare) iar insatisfacia este
produs de un alt tip de factori (igienici).
Factorii de motivare (intrinseci sau de coninut) care produc satisfacia
constau n responsabilitate, munca propriu-zis, promovare, recunoatere iar cei
igienici (extrinseci sau de context) care produc insatisfacia n munc sunt:
politicile din organizaie, relaiile dintre angajai, stilul managerului, relaia efsubordonat, condiiile de munc,remuneraia,etc.)

Teoria achiziiei succeselor (McClelland)

Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza
nivelului de aspiraie, acesta definind acele nevoi de succese care variaz de la o
persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior.
McClelland nu a fost interesat n stabilirea unei relaii ierarhice ntre
nevoi ci a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale
necesitilor.
Aceast teorie motivaional particularizeaz trei tipuri de nevoi:
-

nevoia de realizare (dorina puternic de a executa ct mai bine

sarcinile de munc, de a cuta situaii noi, provocatoare, care implic
inovare i risc);

nevoia de afiliere (dorina puternic de a stabili i menine relaii

personale amicale, un contact frecvent cu colegii) ;

nevoia de putere (dorina puternic de a-i influena pe ceilali, de a

ocupa n organizaie poziii ct mai nalte i autoritare) .

Teoria ERG (Alderfer)

Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din

cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii:- nevoi legate de existen
(existence), relaii (relatedness) i dezvoltare (growth).
Alderfer clasific aceste nevoi astfel:

38

nevoi existeniale (hran, adpost, condiii de munc sigure, plata

adecvat a salariilor, etc.);

nevoi relaionale (implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii,

subordonaii, etc.) ;

nevoi de dezvoltare (utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor

individuale, dezvoltarea de noi abiliti i deprinderi, etc.) .

Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor)

Teoriile X i Z au fost elaborate de Douglas Mcgregor i prezint dou

seturi de presupuneri a comportamentului uman i implicit a motivaiei n munc a

oamenilor (Tab. 1.1)
Tab. 1.1. Sinteza Teoriilor X i Y
Teoria X

Teoria Y

Oamenilor le displace munca i vor cuta Oamenilor nu le displace munca, cei

s o evite ori de cte ori este posibil.

mai muli dintre ei muncesc cu plcere.

Celor mai muli oameni le place s fie n condiii normale oamenii nu evit
condui i vor evita responsabilitile i responsabilitile.
tot ce i doresc este s li se spun ce s
fac.
Oamenii trebuie s fie constrni eventual Oamenii doresc s dein controlul
tratai cu pedepse pentru ca obiectivele asupra muncii pe care o depun (nu le
organizaie s fie atinse.

place s fie controlai i supravegheai)

i efortul de a ndeplini obiectivele
stabilite este legat de recompensele
asociate cu atingerea acestor obiective.

Oamenii apreciaz i doresc n primul Oamenii doresc securitate dar au i alte

rnd securitatea (a locului de munc, a nevoi cum ar fi autorealizarea i stima.
zilei de mine) i n consecin ce i
motiveaz sunt nevoile inferioare.

39

2) Teorii de proces
n contrast cu teoriile de coninut bazate pe nevoi care se concentreaz pe ceea ce
motiveaz oamenii, teoriile de proces se concentreaz pe cum apare motivaia; de
exemplu motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performane sau
recunoatere.
Dintre aceste teorii amintim:

Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom)

Aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n

explicarea motivaiei, ideea de baz fiind c motivaia este determinat de

rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de
munc.
Conform

acestei

teorii,

relaia

comportament-performan

este

caracterizat de existena a trei mrimi:

-

Ateptarea (raportul efort-performan): evaluarea de ctre angajat a

ansei ca un anumit rezultat particular (performan) s poat fi atins.
Individul i pune ntrebri de genul: Sunt capabil s fac aceast
munc (S obin aceast performan)? ;

Instrumentalitatea (raport performanrecompens): probabilitatea ca

un rezultat (performana) s duc la recompensele dorite. Individul i
spune:Cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine ceea
ce doresc? ;

Valena: valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor

rezultate ateptate de la munca sa; n cazul n care valena este
pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar n cazul
unei valene negative, avem n fa motive negative( de evitare).
Individul i spune: Cred c sunt capabil s fac aceast munc i c
astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este
cu adevrat important pentru mine?.Dac rspunsul este Da ,
individul se afl n faa unei valene pozitive (de atracie). Dac

40

rspunsul este Nu, individul se afl n faa unei valene negative (de
evitare)

Teoria echitii (S. Adams)

Conform acestei teorii, indivizii prefer n general o condiie de echitate,

adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de ceilali n cadrul

organizaiei; teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la
locurile lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i
recompensele unui alt grup de persoane relevant, ateptnd un schimb corect ntre
el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie n munc.
3) Teorii de ntrire: vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament;
de exemplu motivaia pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:
Teoria condiionrii operante: principiul de baz al acestei teorii este c, comportamentul
se manifest n funcie de consecinele sale; de exemplu: individul va obine performan
dac va fi pltit corespunztor.
O serie de teorii motivaionale, concepte i elaborri se completeaz de fapt una
pe alta. Ele trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare i o alegere pentru aplicarea n
practic.

Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s descopere ce
anume l motiveaz pe fiecare n parte. Angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie
satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela
care este motivat de posibilitatea de a se perfeciona n profesie; ceea ce conteaz n final
este contribuia pe care procesul motivrii l are asupra performanelor angajatului.
n vederea motivrii angajailor managerii trebuie s-i ntocmeasc un plan de
aciune pentru a descoperi ce-i motiveaz pe acetia; un astfel de plan presupune cel puin
dou etape:
1) Analiza comportamentului angajailor

41

Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc

interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani) ; trebuie s se
determine factorii care i motiveaz pe fiecare dintre angajaii organizaiei.
2) Determinarea nevoilor angajailor
Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajaii organizaiei (sau pe grupuri
de angajai) nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv, satisfacerea crora va
duce la creterea motivaiei pentru munc.
Cunoscnd teoriile motivaionale, factorii motivatori i nevoile propriilor angajai,
fiecare organizaie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
Climatul organizaional ca motivator;
Salariul ca motivator;
Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator ;
Climatul organizaional ca motivator
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n
organizaie un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de
msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena/absena la lucru,
relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei
motivri reduse a personalului.
Dup Victor Vroom relaia dintre performana n munc i motivaia angajailor
este urmtoarea:
P = f(Me,A,M)
unde : P = performana;
Me = mediu/climat de munc ;
A = abiliti ;
M = motivaie.
Adic: performana depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de
munc, relaiile interpersonale) de abilitile personalului (talent, calificare, experien) i
de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).
Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale
sau morale, dar numai un climat organizaional bun, poate susine motivarea lor pe

42

termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa,
rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie.
Aceste eforturi constau n acordarea ateniei asupra a o serie de activiti din
domeniul managementului resurselor umane: selecia corespunztoare a angajailor ;
concordana

angajat-post;

dezvoltarea

profesional

managementul

carierei ;

recompensarea conform rezultatelor ; comunicarea i dialogul constructiv.

Salariul - ca motivator
Salariul primit n cadrul organizaiei este un factor motivator cu condiia ca el s

fie legat n mod clar i obiectiv de performan. Cu ajutorul salariului se poate motiva att
munca fizic (realizat de muncitori) ct i munca intelectual .
n cazul muncitorilor unde norma de munc se poate stabili exact, stimularea
material se realizeaz cu ajutorul salariului n acord. n acest caz, plata pe bucat este
stabilit n aa fel nct muncitorii individuali (sau colectivi) sunt pltii cu o anumit
sum de bani (tariful de acord pe bucat) pentru fiecare unitate de produs pe care o
realizeaz.
n ciuda atractivitii teoretice i practice, salariul n acord ca form de stimulare
material poate s conduc la o serie de dezavantaje cum ar fi:
-

calitate sczut: poate aprea situaia de scdere a calitii produselor realizate,

n condiiile creterii cantitii ; n aceast situaie, un remediu ar fi forma de
salarizare difereniat n funcie de calitatea produselor;

cooperare

redus

munc:

stimularea

salarial

care

rspltete

productivitatea individual ar putea s scad cooperarea dintre muncitori;

-

dezavantajarea unor categorii de muncitori: aceast situaie poate s apar n

cazul n care aprovizionarea cu materiale i/sau calitatea echipamentului de
producie difer de la un loc de munc la altul; n aceste condiii anumii
muncitori vor fi dezavantajai n mod incorect prin aceast form de stimulare
material.

Comparativ cu munca fizic (realizat de muncitori) munca intelectual ofer mai

puine criterii obiective pentru recompensarea corespunztoare a performanelor lor.
Cel mai utilizat element pentru stimularea material a personalului ce prezteaza
munca intelectuala este salariul de merit. Pe baza evalurii periodice a performanelor

43

angajailor, managerii recomand acordarea unei pli dup merit ( de obicei ca un

procent din salariul de baz) a subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei
ncorporat n salariul anului urmtor.
Ca i n cazul muncitorilor, i aceast tehnic de motivare a personalului ce
prezteaza munca intelectuala poate s conduc la o serie de probleme poteniale
(dezavantaje) cum ar fi:
- departajare redus:n absena unor standarde i criterii de performan stabilite
ct mai exact, evaluarea angajailor tinde s devin subiectiv i n consecin
salarizarea pe merit nu-i atinge efectul scontat. Chiar n condiiile existenei
unor criterii de departajare obiective, poate s apar situaia ca managerii s nui asume rspunderea de a departaja angajaii, notndu-i cu performane
aproximativ egale pentru a evita eventuale conflicte ;
- creteri salariale prea mici: n foarte multe cazuri, salariul de merit este mult
prea mic pentru a fi un motivator eficace ;
- confidenialitatea salariului ;caracterul confidenial al salariului este o
ameninare la adresa eficacitii acestei tehnici de motivare. Chiar dac salariul
de merit este administrat corect i este corelat cu performana, angajaii ar putea
rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de
a-i compara propriul salariu cu al altora (n multe cazuri, chiar managerii sunt
aceia care cer subordonailor care beneficiaz de salariu de merit s nu divulge
acest lucru).
Este important de menionat c salariul nu trebuie ns supraestimat ca factor
motivator, deoarece ideea c oamenii muncesc numai pentru bani nu este ntotdeauna
adevrat. n plus, creterile salariale motiveaz pe termen scurt, indivizii vor continua s
fie nemulumii i s-i doreasc mai mult.

Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator

O alt tehnic de motivare a angajailor se refer la modul de proiectare sau

reproiectare a unui post; ne referim aici la conceperea postului n aa fel nct s creasc
motivaia intrinsec i satisfacia n munc. Un post mbogit, de exemplu, ofer
titularului acestuia o responsabilitate i autonomie mai mare,ceea ce duce la creterea
satisfaciei n munc i implicit a motivaiei.

44

n ciuda atractivitii acestei tehnici, mbogirea posturilor ca tehnic

motivaional poate ntmpina o serie de probleme cum ar fi:
-

nenelegerea clar a termenului de mbogire a postului: n multe cazuri posturile nu

sunt mbogite ci doar lrgite (crete numrul i diversitatea sarcinilor alocate
postului respectiv i nu autonomia sau responsabilitile acestora) ;

lipsa dorinei angajailor de a avea posturi mbogite: anumii lucrtori nu doresc

responsabiliti i autonomie mai mare n desfurarea muncii lor; n plus, pot s le
lipseasc aptitudinile i competena necesar pentru a desfura eficace o activitate
mbogit;

opoziia superiorilor direci a angajailor crora li s-au mbogit posturile:

mbogirea postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia i libertate n
luarea deciziilor, duce la srcirea postului superiorului direct, la o nemulumire a
acestuia i n consecin la rezisten n faa acestei tehnici de motivare ;

creterea costurilor cu recompensarea angajailor: uneori, angajaii crora li se

mbogesc posturile, cer ca ele s fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece
astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare
responsabilitate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator

Una din caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au

obiective precise. Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar
sau c nu neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei.
Garry Johns7 , ntr-o lucrare de referin (Comportament organizaional, 1998)
consider c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i
acceptate de ctre toi membrii organizaiei. n plus, trebuie asigurat un feedback referitor
la progresul nregistrat n atingerea obiectivelor.
Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe
care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp. Indivizii trebuie s aib o
imagine clar a unui rezultat spre care trebuie s-i dirijeze efortul. De exemplu, creterea
volumului vnzrilor cu 20% n trimestrul urmtor.
7

Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pg. 199-200.

45

Obiectivele trebuie s fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace

dac sunt prea uor de atins. Teoriile motivaionale bazate pe nevoi indic faptul c
sentimentele de realizare, competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui
obiectiv stimulator.
Caracterul stimulativ al obiectivului depinde de experiena i aptitudinile de baz
ale angajatului respectiv. De exemplu unui manager de vnzri fr experien ar putea s
i se cear sporirea vnzrilor cu 5-10%, n timp ce unuia cu experien i se poate cere
sporirea acestora cu 25-30%.
Pentru ca obiectivele specifice i stimulatoare s aib proprieti motivaionale,
este necesar acceptarea lor de ctre individ. Membrii organizaiei ar accepta mai uor
obiectivele care sunt fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt transmise pur i
simplu de superiori.
Obiectivele specifice, stimulatoare i acceptate au cel mai benefic afect atunci
cnd sunt nsoite de un feed-back continuu, care i d posibilitatea persoanei s-i
compare activitatea cu obiectivul propus, s contientizeze progresele nregistrate.
Stabilirea obiectivelor - ca motivator poate fi nsoit i de o serie de efecte
motivaionale secundare, cum ar fi creterea competiiei. Nevoia de competiie este adnc
implantat n contiina uman i sub presiunea concurenei managerii i angajaii sunt
motivai s realizeze cele mai performante rezultate.
Aceast tehnic motivaional poate s conduc la creterea performanelor fr
introducerea unor stimulente financiare, cu condiia ca obiectivele stabilite s nu implice
mai mult munc dect a fost conceput iniial pentru realizarea sarcinilor din postul
respectiv.

Alte tehnici motivaionale

Managerii mai pot apela i la alte tehnici motivaionale, n funcie de posibilitile i

politicile organizaiei i anume:
-

Dezvoltarea resurselor umane. Instruirea resurselor umane, promovarea lor (o form

de recunoatere a dezvoltrii profesionale) motiveaz extrem de mult indivizii. Cu ct
angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a obine performane
mai bune i implicit de a fi motivai. Aplicarea n practic a acestei tehnici

46

motivaionale implic oferirea unui program de instruire,facilitarea participrii

angajailor la cursuri de perfecionare, cooptarea lor n cadrul unor proiecte de lucru
care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun, planificarea i sprijinirea
angajailor n carier.
-

n special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber (femei cu copii,
persoane n vrst, persoane bolnave) n cadrul organizaiei se pot aplica urmtoarele
programe de lucru ca tehnici motivaionale: programul de lucru flexibil i sptmna
de lucru comprimat. Prin programul de lucru flexibil se solicit tuturor angajailor s
fie prezeni la serviciul pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de
program urmnd s fie realizate atunci cnd doresc angajaii, de-a lungul unei
perioade determinate. Dac managerii opteaz pentru sptmna de lucru
comprimat, angajaii lucreaz mai puin dect cele 5 zile normale de munc pe
sptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore sptmnal (40 ore); cea mai
ntlnit variant este aceea de 4 zile a 10 ore de lucru, ctigndu-se o zi liber n
plus pentru week-end.

Cot parte din profitul firmei. Aceast tehnic presupune acordarea unei pri (cote)
din profitul net al firmei, (cot ce poate fi de pn la 10%) angajailor sub form de
bonificaie anual, fie bani lichizi, fie prin depunere la fondul suplimentar de pensii.
n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate inovaii, invenii,
mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor ,
etc.

Salarizarea difereniat n funcie de calificare. Acesta este un sistem n care oamenii

sunt pltii n concordan cu numrul de calificri (diplome) pe care l-au dobndit;
cu ct acumuleaz mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att sunt mai
bine pltii. Dei aceast modalitate este benefic i pentru organizaie deoarece crete
competena i flexibilitatea forei de munc, are i o serie de dezavantaje cum ar fi:
organizaia trebuie s aib proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a
angajailor, costurile cu instruirea sunt ridicate, etc.

47

6. Normarea muncii

Normarea muncii este o activitate de cercetare analitic a proceselor de munc cu

ajutorul unor metode i procedee adecvate de stabilire (proiectare) a cantitii de munc real
necesar pentru efectuarea, n condiii normale de lucru i cu respectarea condiiilor de
calitate prescrise, a unor operaii, lucrri, servicii sau altor activiti utile.
Normarea muncii contribuie la punerea n valoare a nzestrrii tehnice a agenilor
economici, la asigurarea unei repartizri echitabile a sarcinilor de munc, la organizarea
salariailor pentru aplicarea msurilor necesare realizrii i depirii sarcinilor de
producie, cantitative i calitative, la creterea corespunztoare a veniturilor dobndite prin
munc, realizndu-se astfel o mbinare armonioas a intereselor personale cu interesele
generale ale societii.
Prin coninutul su i obiectivele propuse, activitatea de normare a muncii se
poate realiza numai printr-o conlucrare permanent a factorilor de conducere i de
decizie ai proceselor de producie cu elaboratorii normelor de munc, n strns legtur
cu personalul desemnat s le aplice, conlucrare ce se recomand s se realizeze n toate
etapele de normare a muncii.
Norma de munc cuprinde cantitatea de munc necesar pentru efectuarea
unei operaii, lucrri sau serviciu de calitatea prescris de ctre una sau mai multe .
persoane cu calificare corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal n]
condiiile unor ptocese tehnologice i de organizare precizate.
La determinarea normelor de timp (de munc), trebuie avute n vedere condiiile
concrete de desfurare a proceselor de producie pentru care se elaboreaz acestea.
Aadar, trebuie s se ia n considerare tipul de producie, munca repetitiv, nerepetitiv i
de supraveghere, lucrul la mai multe maini.
Indiferent de tehnicile i metodele adoptate, normele i normativele de munc
trebuie elaborate numai dup ce a fost stabilit i aplicat metoda de munc
mbuntit, respectiv dup ce modul de realizare a operaiilor i lucrrilor a fost
raionalizat sub toate aspectele. n caz contrar, normele i normativele vor include
deficienele tehnice i organizatorice existente i vor conduce la stabilirea eronat a
necesarului de personal.
48

Dup elaborare, normele i normativele de munc trebuie verificate n condiii

reale (de producie), dup ce n prealabil s-au aplicat toate msurile pentru asigurarea
condiiilor care s-au avut n vedere la stabilirea lor. De asemenea, verificarea trebuie s fie
precedat de instruirea executanilor, n scopul sprijinirii acestora la nsuirea tehnologiei
i a metodelor de munc pentru realizarea operaiilor sau lucrrilor.
Normele i normativele de munc se aplic o dat cu introducerea tehnologiilor
sau a metodelor de munc i dup ce s-a demonstrat practic c operaiile, lucrrile i
activitile se pot realiza n timpii stabilii. Aplicarea acestora trebuie s conduc la un
ritm normal de munc, la o intensitate a efortului muscular sau intelectual i la o tensiune
nervoas care s nu duc la oboseal excesiv.
La aplicarea normelor i normativelor de munc, trebuie s se aib n vedere ca:
- Volumul de munc, numrul de produse ce urmeaz s se realizeze, numrul de
operaii i lucrri ce trebuie efectuate, numrul de utilaje i instalaii de condus
sau supravegheat, viteza benzii i regimul de funcionare a utilajelor etc. s
corespund ritmului normal de munc.
- Formaiile de lucru s fie astfel dimensionate nct s poat prelua eventualele
sarcini suplimentare de munc, aprute ca urmare a absentrii unor salariai de
la programul de lucru.
- In cazurile n care munca se efectueaz cu ritm impus de munc, n colectiv sau
individual, procesele de munc prevd timpi de odihn nerecuperabili.
- Acolo unde natura muncii necesit utilizarea organizat a unor timpi de odihn, la
dimensionarea formaiilor de lucru se va avea n vedere i numrul necesar de
nlocuitori atunci cnd procesele de producie se desfoar n regim
continuu.
Totodat, norma de munc stabilit printr-o metod de msurare adecvat trebuie
s fie compatibil cu exigenele sntii fizice a executanilor. Ca o metod de control
al obiectivittii normei de munc stabilite, se pot efectua dou verificri ale acesteia,
ealonate n timp, care trebuie s conduc la acelai consum de munc, n condiii
tehnice i organizatorice de desfurare a procesului de producie.

49

Activitatea de normare in constructii

Normarea reprezinta ansamblul studiilor, masuratorilor si calculelor prin care se
stabileste cantitatea de resurse necesara realizarii unui produs.
Resursele care concura la realizarea acetui produs sunt:
Resurse umane (forta de munca, manopera) exprimate de obicei in om-ora
Resurse materiale, exprimate in unitati de masura specifice, in functie de
materialele utilizate, de exemplu: kg, m, m 2, buc., etc.
Utilaje, unelte, dispozitive de lucru, exprimate de obicei in utilaj-ora
Prin norma se intelege stabilirea pe baza unor criterii a consumurilor specifice
de resurse pentru realizarea unei unitati de produs. Aceste consumuri specifice
determina unitatea de masura a normei care se foloseste petru masurarea realizarilor.
Scopul normarii este stabilirea cantitatii de munca efectiv necesare pentru
executarea unei lucrari in anumite conditii tehnice si organizatorice.
Clasificarea normelor din punct de vedere al sferei de aplicare:
Norme locale elaborate si aplicabile numai in cadrul unei firme, santier etc.
Norme orientative de consum, general aplicabile de catre toate firmele din domeniu,
la nivel national (inicatoarele de norme de deviz)
In constructii exista patru metode de elaborare a normelor de timp: metode
empirice, metode statistice, metode prin comparatie si metode analitice.
Metodele empirice se utilizeaza pentru normarea proceselor noi sau insuficient
organizate, la stabilirea de norme provizorii sau in situatiile in care utilizarea metodelor
analitice este neeconomica.
Metoda aprecierii consta in estimarea consumurilor de resurse pe baza experientei
elaboratorului.
Metodele empirice au un pronuntat caracter subiectiv depinzand de experienta si
obiectivitatea elaboratorului si conduc in general la stabilirea unor norme de timp mai
mari decat timpul efectiv necesar realizarii lucrarii.
Metodele statistice stabilesc normele pe baza datelor statistice ale realizarilor
anterioare. Aceste metode au ca avantaj faptul ca sunt obiective, iar ca dezavantaj ca nu

50

permit depistarea defectelor tehnico-organizatorice ce apar in derularea proceselor,

intrucat nu examineaza procesele defalcat.
Metodele prin comparatie determina normele pe baza compararii lor cu alte norme
utilizate petru procese similare, diferentele tehnologice determinandu-se prin aprecieri
sau interpolari.
Metodele analitice stabilesc normele pe baza unei analize amanuntite a proceselor.
Ele urmaresc in special determinarea solutiei tehnice, tehnologice si organizatorice
optime. Metodele de cercetare analitice determina timpul necesar realizarii proceselor
pe baza observarii directe, la locul desfasurarii.
Metoda fotografierii, cronometrarii sau fotocronometrarii, consta in observarea
activitatii direct la locul de derulare a proceselor si inregistrarea timpilor observati.
Aceasta metoda are ca avantaj faptul ca pune in evidenta valorile medii ale timpului de
lucru , succesiunea si simultaneitatea operatiilor. Dezavantajul acestei metode este ca
necesita o durata mare de observatie, un numar mare de observari succesive.
Metoda observarii instantanee consta in observarea si inregistrarea de moment a
evenimetelor la intervale de timp arbitrar alese. Avantajul metodei este ca se obtin
rezultate concludente in timp, iar dezavantajul este ca permite doar obtinerea unor
valori medii ale consumului de timp, fara a stabili variatia valorilor in timpul observarii
deci fara a permite eliminarea valorilor extreme, anormale.
Metodele de calcul analitic constau in determinarea timpului pentru executarea
operatiilor prin calcule efectuate pe baza unor normative rezultate din cercetari analitice
anterioare. Aceste metode se bazeaza in special pe defalcarea proceselor in elemete
componente pentru care timpii sunt cunoscuti din cercetari analitice anterioare.

Structura procesului i a timpului de munc

Pentru a se putea nelege mai bine coninutul i obiectivele activitii de normare a
muncii, se consider necesar detalierea structurii procesului de munc, ce reprezint
mediul n care activitatea de normare acioneaz cu tehnici i metode pentru a-1 face mai
eficient i respectiv mai competitiv.

51

Procesul de munc este latura de baz a procesului de producie i reprezint

activitatea fizic, intelectual sau mixt a executantului (individual sau colectiv) n
realizarea produciei materiale sau a unor servicii ori n ndeplinirea unei atribuii n sfera
neproductiv.
Gradul de mecanizare i automatizare a prilor componente ale procesului de producie determin caracterul muncii executantului pentru transformarea sau acionarea
direct asupra obiectului muncii (munc manual, munc manual-mecanic, activitate de
supraveghere i intervenie numai pentru corecii).
Operaia este acea parte a procesului de munc de a crei efectuare rspunde un
executant (individual sau colectiv) pe un anumit loc de munc dotat cu utilajele si sculele
necesare pentru a aciona asupra anumitor obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul
aceleiai tehnologii. De exemplu, la o pres se execut tanarea unor table potrivit formei
matriei montate pe masa de lucru a utilajului.
Operaia poate cuprinde elemente ale procesului de producie prin care nu se realizeaz
transformri ale obiectului muncii, dar sunt necesare pentru realizarea procesului respectiv,
ca de exemplu: controlul tehnic al calitii execuiei operaiilor, transportul obiectului
muncii de la o operaie la alta, depozitarea acestuia n vederea reintroducerii n procesul
de producie. n unele cazuri, n funcie de gradul de diviziune a muncii, operaia poate
cuprinde numai astfel de elemente.
Timpul de lucru al unei operaii poate s fie mai mic, egal sau mai mare dect
durata unui schimb de lucru. Cnd acesta este mai mare dect durata schimbului, operaia
poate fi reluat a doua zi de ctre acelai executant (n cazul cnd activitatea este
organizat ntr-un singur schimb) sau poate fi continuat, de un alt executant, n schimbul
urmtor (cnd activitatea este organizat n dou sau trei schimburi).
Dac ns o operaie se ntrerupe pentru ca obiectul muncii s fie preluat pentru
prelucrare de ctre alt executant pe alt loc de munc,, chiar dac acesta se rentoarce la
primul executant pentru a fi prelucrat n continuare, avem de-a face cu operaii de munc
diferite care se succed potrivit tehnologiei de fabricaie.
Pentru a putea determina cu mai mult exactitate timpul de munc necesar
realizrii sarcinii de munc, operaiile se mpart n elemente a cror durat depinde de un

52

numr redus de factori; aceast divizare se face succesiv n faze, mnuiri i, dup caz, n
micri.
Faza este o parte a operaiei de munc ce se caracterizeaz prin utilizarea
acelorai scule i unelte de munc i a aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii
suferind o singur transformare tehnologic. Astfel, n construcii, la operaia de
executare a tencuielilor pe zidria de crmid se disting dou faze i anume:
aplicarea grundului i aplicarea tinciului, fiecare faz putndu-se executa n mai multe
reprize identice, numite treceri.
Durata fazei se obine prin nmulirea duratei unei treceri cu numrul trecerilor,
deoarece trecerea conine toate elementele tehnologice ale fazei pe care o compune.
Adesea, pentru sistematizarea calculelor este util ca trecerile s se grupeze pe faze sau
etape. De exemplu, diferitele suprafee ale pieselor ce se supun unei prelucrri mecanice
nu pot fi accesibile uneltelor tietoare dintr-o singur fixare a acestora pe utilaj, astfel c,
dup prelucrarea unui numr de suprafee (prima grup de faze), piesa se desprinde i se
prinde din nou n alt poziie care s permit prelucrarea i a celorlalte suprafee (cea de
a doua grup de faze).
Trebuie reinut c nu toate operaiile pot fi mprite n faze. Astfel, perforarea
gurilor de min cu ciocanul pneumatic este o operaie ce se execut cu un singur regim
tehnologic pe toat lungimea gurii deci ntr-o singur faz. n cazul n care ar fi necesar
ca o poriune a gurii s aib un diametru mai mare, realizarea acesteia ar constitui cea dea doua faz a operaiei. n situaii de analiz amnunit a procesului de munc, faza sau
operaia se descompune pe elemente, denumite mnuiri.
La elaborarea analizei de normare a muncii apare necesitatea cercetrii
simultane a situaiei n timp a tuturor celor trei elemente care concureaz la realizarea
procesului de producie: executantul (individual sau colectiv), utilajul i obiectul
muncii, deoarece aceeai perioad de timp poate reprezenta pentru executant perioada
de munc, pentru utilaj perioada de nefuncionare, pentru obiectul muncii perioada de
ateptare. Desigur, ntre acestea pot exista diferite combinaii.
Prin timp de munc se nelege durata reglementat a schimbului de lucru:

53

Timpul productiv este partea din timpul de munc n cadrul cruia executantul
efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munca i care se mparte, n
funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei.
Timpul de pregtire i ncheiere este durata n cursul creia executantul asigur la
locul de munc condiiile necesare efecturii lucrrii nainte de nceperea acesteia, iar
dup terminarea lucrrii aduce locul de munc n starea iniial.
Timpul operativ este durata n cursul creia executantul efectueaz si
supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative si calitative a obiectului
muncii, precum i alte aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s poat avea loc n funcie
de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, acest timp este format timpul de baz
i timpul ajuttor.
Timpul de baz este acela in cadrul cruia, prin intervenia direct sau prin
supravegherea utilajelor, instalaiilor i mainilor de ctre executant, se asigura modificarea
cantitativ i calitativ a obiectului muncii, respectiv realizarea dimensiunilor, formei,
compoziiei, proprietilor, strii lui sau dispunerea in spaiu a diferitelor pri ale sale; n
cazul operaiilor de transport este timpul de deplasare a produselor.
Timpul ajuttor este acela n cadrul cruia executantul efectueaz mnuifri sau
supravegheaz funcionarea utilajului la lucrri prin care nu se realizeaza prin modificri
cantitative i caltative ale obiectului muncii, dar sunt impuse tehnologia de lucru,
acestea condibnnd direct lucrrile care se execut in cadrul timpului de baz.
Timpul de deservire a locului de munc este acela n cursul cruia executantul
asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal
de funcionare a utilajelor, ct i organizarea, aprovizionarea, meninerea ordinii i
cureniei locului de munc, potrivit sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n funcie de
scopul i coninutul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de munc poate fi
timp de deservire tehnic i timp de deservite organizatoric.
Ceea ce caracterizeaz timpul de deservire a locului de munc este faptul c nu
este legat de anumite operaii, ci de meninerea n stare de lucru a locului de munc i a
mijloacelor de producie pe toat perioada schimbului de lucru.

54

Organizarea raional a timpului de odihn

Influena negativ a oboselii asupra capacitii de munc poate fi micorat att
prin stabilirea corect a numrului, duratelor i coninutului pauzelor de odihn - n care
se mparte timpul de odihn i necesiti fiziologice stabilit -, ct i prin repartizarea
raional a acestora pe toat durata schimbului de munc, repartizare care s permit
prevenirea oboselii i meninerea unei capaciti de munc ridicate.
De menionat e faptul c adesea modul de organizare a timpului de odihn este
mai important dect nsi durata timpului de odihn acordat.
Organizarea raional a timpului de odihn i necesiti fiziologice poate fi
realizat prin corectarea variaiilor capacitii de munc i deci ale productivitii muncii,
pe parcursul schimbului de munc, pauzele introducndu-se n perioadele n care
capacitatea de munc, respectiv productivitatea muncii tind s scad.
Stabilirea numrului i duratelor pauzelor de odihn i necesiti fiziologice,precum
i a momentelor n care trebuie acordate n acest scop, ca baz de analiz, trebuie s
serveasc datele privind durata medie orar a executrii operaiilor i, eventual, durata
micropauzelor, ce reprezint pauzele de durat foarte scurt care intervin la diferite
intervale ntre operaii sau n timpul executrii unor operaii, precum i modificarea
curbei de variaie a productivitii muncii fizice la anumite intervale, de regul o
jumtate de or sau o or. Pentru analiza unor astfel de date, este necesar ntocmirea de
grafice sub form de histograme, pe toat durata schimbului.
La repartizarea raional a pauzelor se va alege varianta optim, urmrindu-se ca
durata medie orar a operaiei s fie meninut la un nivel ct mai sczut, respectiv ca
nivelul productivitii muncii s rmn ct mai nalt.
Coninutul timpului de odihn :
Acesta poate fi variat i poate include n elin diverse combinaii, n funcie de
specificul muncii, urmtoarele elemente:
- timpul pentru odihn pasiv, n care executanii i ntrerup activitatea n scopul
refacerii capacitii lor de munc; aici este inclus i timpul necesar pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice ale executanilor (butul apei etc.);

55

- timpul pentru odihn activ, care este acordat numai n anumite cazuri
executanilor n vederea efecturii unor exerciii de gimnastic funcional
adaptate specificului muncii.
In legtur cu modul de folosire a pauzelor se recomand urmtoarele:
- la lucrrile care se caracterizeaz prin micare sau stat n picioare, n timpul
odihnei pasive este recomandabil ca, pe ct posibil, s se stea jos sau culcat, iar
la lucrrile a cror executare necesit o oarecare poziie forat, n timpul odihnei
trebuie s se ia o alt poziie care s contribuie la odihna muchilor solicitai
mai mult n timpul lucrului;
- la lucrrile influenate de unii factori (de exemplu, temperatura ridicat sau
sczut, vicierea aerului, vibraii), Odihna trebuie efectuat, pe ct posibil, n
spaii cu condiii igienico-sanitare normale, contribuindu-se astfel la restabilirea
rapid a funciilor fiziologice i la reducerea timpului necesar pentru odihn.
Precizri privind modul de organizare a pauzelor de odihn
In cazul proceselor de producie mecanizate (mecanice sau automate) care nu se pot
ntrerupe, se pot acorda pauze prin nlocuire".
Atunci cnd se realizeaz nlocuirea prin rotaie a muncitorilor cu locuri de munc
vecine, timpul de odihn va fi acordat prin suprapunere cu timpul de funcionare a
utilajelor, fr a fi cuprins n calculul normei, ca, de exemplu, n munca la rzboaiele de
esut.
Dac munca este astfel organizat nct exist muncitori nlocuitori, n formaia de
lucru va fi introdus volumul de munc corespunztor numrului de muncitori de
nlocuire, fr ca funcionarea utilajelor s fie ntrerupt.
In anumite cazuri, se pot aplica i alte metode tiinifice de stabilire a momentelor de
introducere. De exemplu, la efortul prin solicitare dinamic se va putea aplica o
monogram care indic durata admis a perioadei de munc nentrerupt, respectiv durata
ntre dou pauze consecutive, n funcie de intensitatea muncii:
- cnd timpul de odihn nu poate fi acordat sub form de pauze reglementate la
anumite ore, din cauza unor condiii particulare de desfurare a procesului de
munc (de exemplu, curarea cuptoarelor, unele operaii din industria con-

56

structoare de maini, lucrurile de construcii-montaj), se va stabili numai

durata timpului de odihn i necesiti fiziologice pe schimb, lsndu-se la
latitudinea executanilor folosirea acestuia;
- dac n decursul executrii unor operaii exist i un timp de ntreruperi
condiionate de tehnologie i de organizare a muncii (de exemplu, schimbarea
reperelor, reglaje de utilaje executate de muncitori specializai, timp de funcionare a utilajului fr s fie necesar o supraveghere etc), este indicat ca, pe ct
posibil i indiferent de coninutul su, timpul ce se acord pentru odihn
i necesiti fiziologice s fie suprapus total sau parial cu acest interval;
- n cazul muncii n colectiv (echip, brigad), se pot acorda pauze reglementate la
anumite intervale pentru ntregul colectiv, dac desfurarea muncii permite
ntreruperea lucrului;
- la organizarea pauzelor de odihn, trebuie s se in seama de pauza reglementat
pentru mas, n afara timpului de munc; atunci cnd pauza pentru mas se afl
n mijlocul schimbului de munc, pauzele pentru odihn vor fi repartizate n cele
dou intervale ale acestuia, inndu-se seama de productivitatea muncii.

57

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. -Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd,

London, 1996.
2. Badrus Gh. -Globalitate si management, Editura ALL, Bucuresti, 1999.
3. Bacanu B. -Management strategic., Editura Teora, Bucuresti, 1997.
4. Bacescu M; -Macroeconomie si politici macroeconomice , Carbunaru A. Editura
All, Bucuresti 1998.
5. Becker S.G. -Comportamentul uman o abordare economica, Editura ALL,
Bucuresti, 1994.
6. Becker S.G. -Capitalul uman, Editura ALL, Bucuresti, 1997.
7. Burdus E., -Managementul organizatiei, Ed.Holding , Caprarescu Gh, Reporter
1999.
8. Coleman D., - Managementul resurselor umane, The Open University, Open
Business School, Centre for Open Distance Education Romania, 1991.
9. Coroi V. -Medicina sociala Ed.Didactica si Pedagocica, Bucuresti 1980.
10. Craciun L. - Strategii si politici de remunerare, Editura Universitaria,Craiova,
2001.
11. Capanu I., Wagner P. - Statistica macroeconomica, Editura Economica Bucuresti,
1997.
12. vol.79, 1993.
13. Cole G.A.- Managementul personalului, ed. Codecs, 1997
14. Chiu Viorica Ana - Manualul specialistului in resurse umane, ed. Irecson, 2002
15. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1995.
16. Lefter V., coord. - Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 1999.
17. Langford D., M.R. Hancock, R. Fellows, A.W. Gale - Human resources
management in construction, ed. Longman, 1998
18. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998.
19. Mathis, R.L., coord. - Managementul resurselor umane, Editura Economica,
1997.
20. Mathis R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
2001.
21. Nicolescu O. , Verboncu I - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995.
22. Nistorescu T., Meghisan Gh. - Economia ntreprinderii, Editura Scrisul
Romanesc, Craiova, 1994
23. Orio Giarini, Patrick M. Liedtke - Dilema ocuprii forei de munc i viitorul
muncii, ed. All Beck, 2001
24. Popescu C., Popescu I, Ciucur D. - Tranzitia la economia umana, Editura
Enciclopedica, Bucuresti, 1997.
25. Rusu C. -Managementul resurselor umane Ed.Economica 1997.
26. Stanciu tefan - Managementul resurselor umane, ed. SNSPA, 2001

58