UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

COALA DOCTORAL DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

-Domeniul Psihologie-

PREDICIA I CRETEREA PERFORMANEI

MANAGERIALE N MEDIUL PRIVAT DE
BUSINESS
Fundamentarea unui program de intervenie organizaional focalizat pe
dezvoltarea competenelor manageriale

- Rezumat -

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Aniei Mihai
Doctorand:
Ion Bucur

2012
1

Cuprinsul lucrrii
Capitolul I
Performana managerial i instrumentele predictive.
Premise conceptuale ale abordrii
Structura general a sistemelor performante. Modelul octogonal al performanei
umane1
Predicia performanei manageriale. Consideraii teoretice i aspecte practice7
1. Cele dou paradigme...8
2. Paradigma mecanicist....9
3. Paradigma organic...10
4. Managementul i cele dou paradigme10
4.1.Sarcina......12
4.2.Contextul sarcinii.....13
4.3.Definirea sarcinii..14
4.4.Operaionalizarea sarcinii....17
4.5.Echipa......20
4.6.Egalii........21
4.7.Sistemul.......22
4.8.Sinele.......22
4.9.Mecanismul central......24
5. Performana managerial i cele dou paradigme.25
5.1.Tipuri de performane manageriale......25
5.2.Performana i complexitatea...27
5.3.Tipologia managerial prin prisma paradigmei organice27
6. Msurarea performanei manageriale i paradigma tiinific.....28
6.1.Cine msoar performana.......................................................................................................31
6.2.Inteligena moral-ingredientul care lipsete...32
6.3.Presiunea acionariatului i influena top managementului.....34
6.4.Tipologii ale acionariatului.....36
6.5.Tipologiile de cadru i validitatea msurrii performanei. Analiza validitii sistemului de
performan.....36
6.6.Validarea msurrii performanei i coerena strategic.....38
7. Instrumente ale prediciei performanei i cele dou paradigme.40
7.1.Gestionarea complexitii predictive. Harta paradigmatic a prediciei..41
7.2.Caracteristicile hrii paradigmatice....43
7.3.O hart paradigmatic simplificat Sistemul de filtre..47
Capitolul II
Modele clasice utilizate n studiul performanei manageriale
Dou abordri- afaceri i tiin.................................................................................................50
2

Perspectiva de afaceri asupra performanei managerului.......................................................51

1. Cteva consideraii despre managementul corporatist al performanei.....................................51
2. Caracteristicile managerului performant....................................................................................51
3. Contextul msurrii i evalurii performanei...........................................................................52
Perspective tiinifice asupra performanei...............................................................................54
Modele teoretice i metodologice..................................................................................................56
1. Modelul metaprogramelor performanei..............................................................................56
1.1. Caracteristici i componente ale modelului........................................................................57
1.2. Baza teoretic a modelului excelenei.....................................................................................62
1.3. Relaia logic ntre patternurile motivaional- atitudinale i performan..............................67
1.4. Tipuri de metaprograme..........................................................................................................68
2. Modelul interferenei ntre proiectarea postului i performana individual de munc..71
2.1. Caracteristici i componente ale modelului....73
3. Modelul lui Campbell..............................................................................................................73
3.1. Performana de munc sau profesional.................................................................................73
3.2. Caracteristici ale conceptului de performan profesional...................................................74
3.3. Factori (dimensiuni) ai performanei dup modelul lui Campbell..........................................76
3.4. Diferite tipuri de performan.................................................................................................77
3.5. Determinanii performanei.....................................................................................................78
3.6. Parametri ai performanei.......................................................................................................78
3.7. Niveluri ale performanei........................................................................................................79
3.8. Diverse definiii ale performanei...........................................................................................79
4. Alte concepte din sfera evalurii performanei manageriale...............................................80
4.1. Competene.............................................................................................................................80
4.2. Capabiliti..............................................................................................................................84
4.3. Evaluarea performanei...........................................................................................................85
4.4. Criterii de evaluare profesional.............................................................................................85
5. Scurte concluzii- utilitatea acestor modele n predicia performanei................................88
Capitolul III
Predictori ai performanei manageriale
Aspecte teoretice i practice
Introducere
Sistemul competenelor managerului
1. Competena sistemic a managerului........................................................................................92
3

2. Capacitatea de a motiva ca predictor al performanei manageriale...........................................94

2.1.Studiul Gallup..........................................................................................................................94
2.2. Ce este necesar pentru a fi un manager performant?.............................................................95
2.3. Devotamentul angajatului ca predictor al succesului unei companii i influena
managerului...................................................................................................................................95
2.4. Mecanismele care duc la creterea devotamentului angajailor..............................................96
2.5. O scurt discuie despre inteligena moral, un posibil generator al devotamentului....97
2.6. Sntatea companiei i devotamentul angajailor..................................................................98
Motivaia managerului i legturile cu performana i inteligena...............................101
1. Persistena motivaionala i performana n munc. Msurare...............................................101
2. Achievement Motivation Inventory (AMI- Schuler, Thorthon&Frintrup, 2004)...................105
3. Motivaia i Chestionarul NEO PI R ...................................................................................112
Personalitatea managerului i performana managerial..115
1. Utilizarea NEO PI R n mediul organizaional........................................................................116
2. Performana profesional a managerului i managementul emoiilor.....................................126
3. O analiz a cauzelor emoiilor n mediul organizaional.........................................................132
4. Managerul ca integrator de sens.............................................................................................146
Aptitudinea mental general i performana managerial..................................................148
1. Cteva consideraii despre inteligena general i inteligena practic....................................148
2. Conceptualizarea cunoaterii tacite........................................................................................151
3. Msurarea cunoaterii tacite...................................................................................................152
4. Inteligena practic i factorul g..............................................................................................154
Interaciuni ntre personalitate i inteligen cu impact asupra performanei..154
1.Inteligena evaluat subiectiv SAI ..........................................................................................155
2. Inteligena evaluat subiectiv (SAI) i performana...............................................................156
3. Trsturile de personalitate i inteligena evaluat subiectiv (SAI)......................................157
4. Convingeri despre sine i performan (feedbackul despre propria performan)................161
5. Concluzii privitoare la relaia dintre inteligen i personalitate...........................................165
6. Aptitudinile mentale i performana la locul de munc.........................................................173
7.Analiza aptitudinilor pentru diferite ocupaii i competenele............................................174
8. Prezicerea performanei. Specific sau general. Legturi cu competena........................179
O metaanaliz cu privire la validitatea predictorilor performanei n munc181
1. Problema criteriului folosit n evalurile de performan........................................................187
2. Domeniul de activitate.............................................................................................................189
4

3. Problema supervizorilor...........................................................................................................190
4. Concluzii privind inteligena ca predictor al performanei n munc i pregtire.......191
Perspectiva fenomenologic i sistemic asupra eficacitii comportamentului
managerial..................................................................................................................................198
1. Competena sistemic a managerului .....................................................................................198
2. Consultana i intervenia sistemic.........................................................................................202
3. Diagnoza disfunciilor sistemice ntr-o organizaie.................................................................204
Scurte concluzii privind predictorii posibili ai performanei manageriale..........................207
Capitolul IV
Competenele manageriale ca predictori ai performanei manageriale
Evaluarea competenelor manageriale
Definirea competenelor
O scurt introducere n filosofia competenelor n mediul de business- competene pentru
avantajul competitiv..................................................................................................................209
Conceptul de competen. Percepii i perspective asupra definirii competenelor............210
Competene manageriale i tipologii ale competenelor manageriale..................................213
1. Competene de suprafa i competene centrale...................................................................214
2. Competene de prag i competene difereniatoare................................................................215
3. Competene nucleu (eseniale) i competene la locul de munc.........................................215
4. Competene pentru avantajul competitiv..............................................................................216
5. Alte definiii ale competenelor............................................................................................217
6. Concepia lui Spencer&Spencer (1991, 1993) despre competene......................................219
Implicaii i instrumente privind evaluarea competenelor................................................220
1. Criteriul....................................................................................................................................221
2. Relaiile cauzale.......................................................................................................................222
3. Capabiliti...............................................................................................................................223
4. Comportamentul competent........................................................223
4.1.Competenele i cunoaterea tacita. Interferene conceptuale...............................................223
4.2. Inteligena practic i cunoaterea tacit..............................................................................226
5. Instrumente pentru evaluarea competenelor...........................................................................228
5.1. Interviul bazat pe competene...............................................................................................228
5.2. Evaluarea de tip 360 de grade...............................................................................................229
5.3. Diferite modele i instrumente de evaluare i construcie a sistemului de competene....229
5

5.4. Job Competences Survey......................................................................................................230

5.5. Management Effectiveness Profile System (MEPS)........................................................233
O metodologie pentru msurarea competenelor manageriale.............................................234
1. Despre istoricul abordrii bazate pe competene.....................................................................234
2. Necesitatea competenelor din perspectiva afacerilor n momentul actual..............................237
3. Ce sunt i ce nu sunt competenele..........................................................................................240
4. Mituri despre competene sau ce nu sunt competenele...........................................................243
5. Dezvoltarea modelelor de competene....................................................................................244
5.1. Detalierea modelului Lancaster al competeneelor manageriale..........................................250
5.2. Competene manageriale transculturale................................................................................252
5.3. Surse de informaie pentru competen.................................................................................253
5.4. Planul dezvoltrii unui model de competene manageriale..................................................255
5.5. Riscuri i problematici asociate dezvoltrii unui model de competene..............................256
6. Centrele de Evaluare i msurarea competenelor...................................................................257
6.1.Cteva repere pentru istoricul centrelor de evaluare n Statele Unite i Marea Britanie...257
6.2. Caracteristicile unei bune competene (corect definit), dup Manualul SHL UK pentru
Centrele de Evaluare(2006).........................................................................................................259
6.3. Definirea Centrelor de evaluare............................................................................................261
6.4. O discuie privitoare la instrumentele utilizate n Centrele de Evaluare..............................262
6.5. Alte tipuri de materiale- non-exerciii...................................................................................267
6.6. Testele i inventarele psihometrice.......................................................................................270
6.7. Beneficiile Centrelor de Evaluare........................................................................................271
7. Relaia ntre competen, motivaie i performan n munc.................................................273
Capitolul V
Concluzii rezultate din studiul teoretic privind predicia i mbuntirea performanei
manageriale i instumentele predictive
Prima parte a cercetrii
Despre predictorii performanei manageriale ntr-o abordare paradigmatic organic
1. Aplicaiile modelelor generale despre performana uman la performana
managerial..................................................................................................................................274
1.2. Particulariti ale modelului general n studiul performanei manageriale...........................275
1.2.1. Planul sinelui- mecanismul central....276
6

1.3. Tipuri de performan managerial.......................................................................................271

1.4. Tipologia managerial..........................................................................................................272
1.5. Obiectivele la care se raporteaz performana......................................................................274
1.6. Tipologii ale acionariatului i interaciunea cu tipologia managerial. Consecine ale
interaciunii..................................................................................................................................275
Despre predictorii performanei din perspectiva tiinific
Studii tiinifice i teorii asupra performanei manageriale..................................................277
1.Perspective...283
2. Relaia ntre personalitatea managerului i performana managerial n cercetri de psihologie
organizaional. Instrumente, limite, avantaje- concluzii utile....................................................286
Cercetarea premergtoare evalurii competenelor manageriale
1. Primul studiu: Relaia ntre variabila Motivaie i variabila Performana
managerial....290
1.1. Obiectivele i metodologia cercetrii. ......290
1.2. Prelucrarea datelor i interpretarea rezultatelor....297
1.3. Concluzii i discuii...300
2. Al doilea studiu : Relaia dintre personalitate, inteligen i performana n carier a
managerului................................................................................................................................302
2.1. Introducere............................................................................................................................302
2.2. Obiectivele i metodologia cercetrii....................................................................................305
2.3. Prelucrarea datelor i interpretarea rezultatelor....................................................................315
2.4. Concluzii, discuii i limite ale studiului...............................................................................322
3. Principalele concluzii i observaii rezultate n urma acestui studiului teoretic i n urma
studiilor empirice...................................................................................323
Concluzii finale privitoare la competenele manageriale i performana managerial......328
Capitolul VI
O metodologie complex pentru evaluarea competenelor manageriale i
fundamentarea interveniei organizaionale
Partea a doua a cercetrii

Argument................................................................................................................................... 335
Baza conceptual a metodologiei de evaluare........................................................................ 337
1. Gestionarea complexitii predictive..................................................................................... 338
2. Harta paradigmatic a prediciei performanei........................................................................338
3. O hart paradigmatic simplificat i sistemul de filtre..........................................................343
Al treilea studiu: Evaluarea competenelor manageriale n mediul de business din
Romnia.....................................................................................................................................346
1. Scopurile proiectelor de evaluare i intervenie organizaional.............................................346
2. Obiectivele cercetrii i ipotezele............................................................................................347
3. Modelul cercetrii....................................................................................................................348
4. Variabilele................................................................................................................................349
5. Construirea filtrelor i miza practic a acestora.......................................................................352
6. Participani...............................................................................................................................355
7. Instrumentele utilizate..............................................................................................................359
8. Metodologia Centrului de evaluare..........................................................................................360
9. Rezultatele cercetrii ...............................................................................................................362
9.1. Prezentarea datelor obinute..................................................................................................362
9.2. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor..........................................................................369
9.2.1. Analize corelaionale.........................................................................................................369
9.2.2. Analize de regresie.............................................................................................................376
9.2.3. Relaii de moderare...........................................................................................................384
9.2.4. Analize structurale............................................................................................................387
9.3. Interpretarea psihologic a rezultatelor..............................................................................400
9.3.1. Analiza confirmrii/ infirmrii ipotezelor..........................................................................402
10. Discuii i concluzii................................................................................................................407

Capitolul VII
Intervenia organizaional pentru mbuntirea performanei manageriale
Concepte ale interveniei.........................................................................................................425
1.Mecanismul central, competena de nvare profund i performana managerial..............425
2. Intervenia in diad................................................................................................................426
Modele de inspiraie.................................................................................................................428
1.Tipologia eneagramei i intervenia asupra mecanismului central al managerilor.................428
1.1. Compulsiunile fiecrui tip..................................................................................................432
1.2. Dinamica tipului ntre frica de baz i dorina de baz......434
1.3. Nucleul cu care se identific fiecare tip.436
8

1.4. Caliti de baz ale celor nou tipuri..438

1.5. Funcia structurant a Eului...............................439
1.6. Stilul social.....440
1.7. Variantele instinctuale441
1.8. Niveluri de dezvoltare....442
1.9.Manipularea pentru a mplini dorina de baz.....445
1.10. Direcii de integrare i dezintegrare..447
1.11. Instrumente ale transformrii....450
1.12. Straturi de autorecuperare.....455
2. Dialogul strategic i coachingul strategic n contextul interveniei organice .......................456
2.1.Modelul strategic de rezolvare de probleme i intervenia organic....................................460
3. Intervenia sistemic i coachingul sistemic n contextul interveniei organice.....................462
4. Modelele mentale. Problema limitrilor interioare i efectele organizaionale.......................464
Metodologia interveniei organice............................................................................................467
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Etapa I: Feedback i coaching imediat dup evaluare.467

Etapa II: Intervenia pentru dezvoltarea competenelor..467
Ipotezele..468
Stadiile de dezvoltare a mecanismului central i intervenia...471
Rezultate..474
Performana companiei i performana managerial-studiu de caz.........480
Implicaii......488
Concluzii i discuii finale...489

Referine bibliografice............492
Lista tabelelor, graficelor i a figurilor din capitole.....515
Anexe........................................................................................................................................... 521

Capitolul I

Performana managerial i instrumentele predictive .

Premise conceptale ale abordrii

Structura general a sistemelor performante. Modelul octogonal al performanei umane.

n analiza performanei manageriale am utilizat ca baz modelul ortogonal al performanei
umane aprut n lucrarea Performantica, inferene, sinergii, confluene, (Belous & Teodorescu,
1996).
Autorii au elaborat o structur general a sistemelor performante, ce conine patru laturi ale
componentei interne i patru laturi ale componentei externe. n contextual problemaicii
performanei manageriale considerm c analiza acestui model poate oferi informaie util n
dezvoltarea metodologiei de evaluare.

Predicia performanei manageriale. Consideraii teoretice i aspecte practice.

Cuvinte cheie: Paradigma, tiina hard, tiina soft, complexitate i reductori de complexitate,
esenializare, paradigma organic i paradigma mecanicist

Predicia performanei manageriale este o zon de maxim interes, nu doar din punct de
vedere al abordrii teoretice i metodologice, ct mai ales datorit mizei imediate ce deriv din
calitatea prediciei i a consecinelor sale lucrative.

Tocmai aceast presiune i diversitate a imediatului face ca instrumentarul ce se utilizeaz n

psiho-diagnoza organizaional s fie pe ct de variat, pe att de partizan (tributar modelului
teoretic incipient) i de aceea, relativ greu compatibil de la caz la caz. n practic uzual a
psihologilor diagnosticieni din mediul organizaional se ntinde o gam larg de strategii

10

metodologice, al cror capete pot fi aproximate prin cei doi poli ai simplitii i complexitii de
abordare.
n cele ce urmeaz facem o analiz critic a abordrii psihodiagnozei i psihologiei
organizaionale viznd performana managerial, artnd limitele paradigmatice ale acestei
abordri, indiferent dac privim ctre simplitatea sau complexitatea metodologic. Chiar dac
pornim de la o diversitate remarcabil a modelelor teoretice i a metodelor de diagnoz i
predicie, vom arta care este liantul, baz comun ce le unete. Acest demers constatator are n
vedere fiecare dintre termenii prini n ecuaia psiho-diagnozei manageriale i toi la un loc,
adic nelegerea procesului managerial, mecanismele psihologice implicate, nelesul
performanei manageriale i instrumentele de predicie.
Odat parcurs acest demers critic, cutm s identificm elementele difereniatoare ale unei alte
paradigme, despre care considerm c aduce un plus de claritate n nelegerea complexitii
problematicii i deschide ci de cretere a acuitii predictive, paradigma pe care am numit-o:
paradigma organicitii, n opoziie cu paradigma limitativ pe care am numit-o mecanicist.

1. Cele dou paradigme

n faa complexitii realitii manageriale apar diferite reacii din partea celor care ncearc s
intervin i s modifice. Considerm c ceea ce face diferena n modul de abordare a domeniului
psihodiagnostic managerial este tocmai modelul de gestionare a complexitii.
n opinia noastr exist trei pattern-uri de reacie n faa unui univers de complexitate:

Simplificarea- complexitatea nu este vzut sau este deliberat ignorat. Aceastr

perspectiv corespunde paradigmei tiinifice tari (a obiectivitii tari), a psihometriei,

Non-diferenierea- complexitatea este acceptat i se caut s fie integrat exhaustiv.

Consecina este un exces de msurare i clasare.

Esentializarea- complexitatea este un dat i este neleas printr-un construct dinamic al

hrilor paradigmatice aflate n interacie. n acest caz se opereaz prin controlul
transformrilor calitative, cu alte cuvinte prin esenializare, sau n alte cuvinte prin
gsirea reductorilor de complexitate potrivii.
11

2. Paradigma mecanicist
Numim paradigm mecanicist modelul de nelegere a realitii organizaionale bazat pe
simplificarea complexitii prin reducerea numrului de factori determinani luai n calcul. De
asemenea, ncercarea de luare n calcul a tuturor factorilor, fr diferenierea lor calitativ,
reprezint tot o paradigm mecanicist.

3. Paradigma organic
Numim paradigm organic modelul de nelegere a realitii organizaionale bazat pe procesul
de esenializare, adic de nelegerea dinamicii schimbrilor calitative a constelaiilor de factori.

n cele ce urmeaz, cutm s artm de ce abordrile psiho-diagnostice n domeniul prediciei

performanei manageriale sunt n paradigma mecanicist, pentru c ulterior s ncercm o
descriere analitic a paradigmei organice, care a stat la baza construirii metodologiei acestei
lucrri. Consecina acestei abordri este redefinirea conceptelor i a limbajului realitii
organizaionale, precum i a metodologiei de abordare a acestei realiti.
4.

Managementul i cele dou paradigme

Exist un lung ir de definiii ale managementului i implicit ale rolului i funciilor managerului,
n ntreaga literatur de specialitate.
Definiia pe care o propunem rolului managerial, i cu aceasta naintm n expunerea modelului
organicitii, este acela de integrator de sens. Managerul trebuie nu doar s gestioneze, dar s i
armonizeze, genernd efecte sinergice, cinci universuri cu legiti distincte: nelegerea i
mplinirea sarcinii, gestionarea echipei subordonate, gestionarea relaiei cu egalii, gestionarea
relaiei cu sistemul, iar cel de-al cincilea univers care este i suportul de manifestare al celorlalte
este chiar universul sinelui propriu. n cele ce urmeaz vor descrie cele cinci universuri i
specificul abordrii organice precum i viziunea despre manager ca integrator de sens.
Vom cuta s nelegem pe rnd toate marile universuri ale managerului, din perspectiva
abordrii organice.

12

4.1.Sarcina
Sarcina pretextul pentru care apare necesitatea funciei manageriale, reprezint ntr-un fel,
cheia de bolt a ntregii construcii a felului n care este neles managementul.
Una dintre cele mai ample discuii, care cu siguran vor continua nc mult vreme n
dezbaterea teoretic este pe marginea distinciei dintre cele dou concepte nvecinate: manager i
lider. n ce msur un manager (mai degrab cel ce este chemat s gestioneze felul eficient n
care sunt fcute lucrurile) este sau ar trebui s fie i un lider (cel ce prezint o viziune asupra
lucrurilor i a lumii, cel ce reuete s inspire pe ceilali n a face ceea ce trebuie fcut), are o
aplicabilitate foarte practic din punct de vedere al psihodiagnozei manageriale. n orice
organizaie, orice poziie formal n ierarhie este de manager (eventual director sau supervizor) i
niciodat de lider. Este adevrat, despre unele poziii, sau ca urmare a unei ideologii, multe
organizaii vorbesc despre necesitatea de a avea manageri cu abiliti de lideri.
n aceast discuie, n mod deliberat trecem peste alte tipologii ale mpririi sarcinii manageriale
(tehnice versus umane, repetitiv versus creativ, individual versus de echip etc) i vom
considera sarcin definit pe continuum-ul simplu complex. Din aceast perspectiv, sarcina
este definit de trei dimensiuni:

4.2.Contextul sarcinii
Orice situaie managerial este cerut ntr-un context-cadru. Acest cadru poate fi explicit,
implicit sau presupus.
4.3.Definirea sarcinii.
Chiar i n situaia n care contextul este explicit, definirea sarcinii, adic felul n care managerul
identific ceea ce se cere, ceea ce este necesar a se face, ceea ce este just, are la rndul su mai
multe grade de ambiguitate: cerina poate fi clar, ambigu sau ascuns. Cu alte cuvinte, pentru
corect definire a sarcinii, este necesar pre-existena unui dispozitiv de analiz a categoriilor de
cauze diferite, a actorilor diferii care influeneaz procesele. Un manager considerat de geniu
este cel care expus acelelorai date de realitate, interpreteaz altfel cauzalitatea i evoluia
lucrurilor, vznd de exemplu venirea crizei ntr-o lume trind n plin exuberan consumerist.
Ceea ce el face i alii nu pot (deoarece presiunea de a nchide rapid gestaltul, de a gsi un
13

rspuns facil ce rspunde nevoii de control asupra realitii) este c identific n urzeala realitii
firele duse, micile incoerene aparent nevinovate, dar inexplicabile pentru cadrul
paradigmatic dat.
Pentru c de fapt, ceea ce nseamn definirea sarcinii n variant mecanicist: adic a identifica
rapid scopul, obiectivul, rezultatul dorit, resursele i modul prin care se mplinesc toate acestea,
sub influena excesiv a literaturii propagandistice a managementului la minut, nu face dect
s limiteze n ultim instan accesul la realitate, n favoarea schematismelor, s limiteze
eficacitatea n favoarea unei false eficiene.
Iat de ce, definirea sarcinii din perspectiva nelegerii a ceea ce trebuie s fie fcut, are la rndul
su trei grade de complexitate.

1. Cerina clar apare n situaia n care exist un numitor comun ce i unete pe toi
juctorii (managerul, angajaii, managerul managerului, clientul etc), referitor la ceea ce
este de fcut.
2. Cerina ambigu apare n situaia n care singurul lucru clar pentru toat lumea este c
nimic nu e clar.
3. Cerina ascuns are pentru cei mai muli semnele exterioare are claritii i doar pentru
cei mai puini, iar uneori extrem de puini, rspunsul simului comun nu este cel just.
Dificultatea acestui tip de cerin este dat de fora puternic a unui cmp de gndire
uniform, creia trebuie s i fac fa gndirea autonom a managerului.
4.4.Operaionalizarea sarcinii
Odat neles ceea ce-i de fcut, urmtoarea ntrebare ce i ateapt rspunsul este cum trebuie
fcut acel lucru? Dac n ceea ce privete contextul sarcinii i felul n care este ea definit,
diferena dintre abordarea mecanicist i cea organic poate fi mai greu decelabil, odat cu
aciunea managerial, adic prin operaionalizarea sarcinii, diferenele paradigmatice se
manifest n spectrul vizibil. nelegerea rolului managerial ca integrator de sens, se lectureaz pe
deplin n felul n care aciunea managerial este mplinit, dup cum pomul se cunoate dup
rod. Perspectiva organic nu se limiteaz la consemnarea consecinelor imediate i a rezultatelor
pariale, ci urmrind consecinele asimptotic ultimative, gsete integrarea sensurilor. Sarcina
14

obinuit, prin transparentizare, devine pretextul care permite mplinirea prin mpletire a
scopurilor mai nalte la nivel de individ, de grup i de organizaie.

Din perspectiv organic, scopul nlnuit al tuturor sarcinilor operaionalizate ntr-o organizaie
este individuarea maxim a organizaiei pe pia, adic atingerea unui stadiu de monopol natural
de pia (un monopol neimpus prin constrngeri externe pieei, ci pe baza constanei setului
perceptiv al clienilor, care aleg predilect acel produs su serviciu al companiei), sau mai corect,
monopol de ni. Calitatea rspunsului managerial la provocarea sarcinii, are de asemenea o
gradare, dar nu att din perspectiva complexitii de rspuns, ct mai ales din perspectiva
efectului sinergic generat, putnd fi o aciune izolat, sinergic sau integratoare.

Clarificnd chiar i minimal diferenele conceptuale n felul n care este operaionalizat aciunea
managerial, credem c este suficient de vizibil diferena n calitatea nelegerii abordrii
organice fa de cea mecanicist. ntrebarea logic n urma acestei expuneri este legat de
calitile, atributele i caracteristicile pe care un manager le necesit pentru a putea aciona
ntr-o paradigm organic.

Integrnd cele parcurse pn la acest moment, putem spune c un manager acioneaz cu att
mai mult ntr-o paradigm mecanicist cu ct consider contextul cadrului ca fiind permanent
explicit, definete sarcina ca avnd din oficiu o cerin clar i implementeaz urmrind o
dimensiune izolat a performanei.
La cellalt pol, paradigma organic presupune o permanent reflexie asupra cadrului cel mai
nalt, o nelegere a complexitii procesuale i o abordare a sarcinii care s genereze un sens
integrativ pe termen lung pentru organizaie i angajai. Aceasta presupune suficient libertate
interioar astfel nct managerul s fie capabil s se expun la ambiguitate, incertitudine,
complexitate. n esen, este vorba de o deblocare a mecanismelor profunde ale nvrii.

Ajuni n acest punct al expunerii modelului organicitii - din perspectiva sarcinii, credem c
oferim un minim de argumente care s arate diferena de calitate n nelegerea rolului
15

managerial, fa de abordrile clasice. Probabil c cea mai flagrant diferen apare n felul n
care privim i problematizm relaia managerului cu contextul sarcinii. Credem c colile de
gndire managerial care nu pun accentul pe reflecia pe marginea a ceea ce cere cadrul mai nalt
sau factorul de putere cel mai nalt (acionariatul), acoper doar o parte a problematicii.
Consecinele nu pot fi zrite dect din perspectiva lung de timp doar acum putem reflecta,
dup ce criz economic mondial este n plin dezvoltare, asupra necesitii de interogare a
cadrului i asta poate s fac trecerea de la abordarea mecanicist la abordarea organic. ntr-un
cadru mecanicist, un manager cu perspectiva organicitii poate fi considerat n condiii obinuite
drept ineficient i excesiv de problematizant. Este de neles c n practica imediat, cea mai
mare parte a acionarilor i a managerilor ar gsi suficiente motive de respingere a unui model
care ncepe prin a recunoate i a pretinde managerilor s gndeasc dac tot ceea ce este cerut
de sistem este i just.

4.5.Echipa
Cel mai adesea, definirea managementului se asociaz cu modul de gestionare a relaiei cu
propria echip (subordonaii). Din perspectiv mai larg, a ceea ce numim integrare a sensurilor,
nelegem efortul susinut pe care managerul este chemat s l fac att pe vertical, ct
orizontal.

Pe vertical, vorbim despre dubla alian ce trebuie s fie permanent meninut: managerul este
deopotriv un reprezentant al sistemului, dar i al oamenilor din subordine. Dificultatea rezid n
a nu trda nici o clip nici una ditre pri. Acest lucru nseamn o claritate i nuanare a judecii
situaionale, ntr-un context de gndire principial.
Pe orizontal, cea mai subtil provocare a managerului este s asigure permanent un cadru de
tranzacionare just ntre toi membrii echipei, precum i ntre membrii echipei i restul
sistemului.
n paradigma organic a managerului integrator de sens, cerina de a avea o nelegere
psihologic a oamenilor este mult dincolo de ceea ce presupune expertiza obinuit, adic
referirea este explicit la capacitatea de a controla dinamica incontient a echipei.
16

4.6.Egalii
Orice relaie funcional ntre oricare doi manageri ai unei organizaii poate fi definit ca fiind:
1.

operaional: presupune gestionarea situaiilor zilnice, rezolvare de probleme

cotidiene, situaii de criz, deblocare i alocare de resurse

2.

tactic: presupune controlul comun asupra unui proces complex i se realizeaz

la intervale de timp semnificative statistic, pentru a se putea interpreta tendina de
desfurare a lucrurilor i pentru a se gsi soluii de mbuntire

3.

strategic: presupune ntlnirea la intervale largi de timp sau atunci cnd se

impune o schimbare semnificativ de direcie i are ca scop clarificarea legat de
cadrul cel mai nalt, din care se deriv ceea ce este de fcut n activitatea de zi cu
zi.

Dintre toate cele trei tipuri de relaii funcionale cu egalii, cele mai ocultate i ignorate sunt cele
de tip tactic. Cel mai adesea, managerii confund relaia tactic cu cea operaional, de aceea ei
spun: Dar eu vorbesc zilnic cu colegul!, fr c uneori s neleag necesitatea edinelor
distincte de control al procesului (edinele tactice).
4.7.Sistemul
Managerul nu este un simplu executant n raport cu sistemul, care i spune ce are de fcut, ci
devine un partener activ, un aliat i uneori un critic al sistemului i al autoritii, atunci cnd
simte sau gndete c sunt aduse atingeri cadrului comun.
Abilitile manageriale cerute de o asemenea perspectiv sunt legate de capacitatea de a negocia
n situaii de inegalitate, de a avea capacitatea de influen prin argumentare, persuadare, lobby i
networking, dar i de capacitatea de a nelege unde se afl sistemul n dezvoltarea sa, dac i
corespunde sau nu privind la stadiul su propriu de dezvoltare.
4.8.Sinele
Chiar i din aceast sumar punctare a lucrurilor distincte care compun universurile aflate n
micare ale sarcinii, ale echipei, ale egalilor i ale sistemului, putem ntrevedea felul n care ele
compun un portret psihologic multidimensional. ntrebarea ce se pune, odat neleas paradigma
17

organicitii i integratorul de sens, este cum sunt puse n eviden aceste abiliti manageriale i
cum pot fi ele dezvoltate. Parafrazndul pe Graves(1971) putem spune Ce abiliti, ale cui, i
pentru ce anume?

Un prim pas este ca, pornind de la descrierea extensiv a acestor cerine ale organicitii, s fie
derivate abilitile necesare manageriale ce compun n cele din urm un profil dezirabil, n jurul
dimensiunilor psihice considerate a fiind definitorii domeniului managerial.

Caracteristicile cele mai nalte ce sunt presupuse n aceast paradigm organic, adic
subtilitatea gndirii, capacitatea de reducere a complexitii, integrarea sensurilor, controlul
dinamicii ascunse a grupului, capacitatea de negociere cu sistemul, nu pot fi dezvoltate dect
printr-o oglindire similar a universului intern, printr-o coninere a sinelui. Instrumentele
manageriale, ct vreme nu au un corespondent intern persoanei, nu sunt altceva dect
instrumentele mecanicitii. Aceast viziune corespunde cu teoria dinamicii spirale a lui Clare
W.Graves(1971).

Doar exerciiul interior al clarificrii, refleciei i introspecia pornind de la pretextele contextului

exterior al universului organizaional, poate construi instrumentele - constructe n jurul crora se
nfoar mecanismele exterioritii. De fapt, cerinele de complexitate ale realitii exterioare
presupun, pentru a putea fi lecturate, un model interior un construct, suficient de flexibil. Mai
important dect structurarea i ineria constructelor devine capacitatea de redefinire, topire,
reaezare ale datelor de realitate. Cu alte cuvinte, din perspectiva organicitii, locul comun ale
tuturor dimensiunilor manageriale, care asigur dezvoltarea lor este capacitatea de nvare.

Este vorba despre dimensiunea profund a nvrii, conectat la micrile realitii, prin
nelegerea i trirea conceptelor i nu despre nvarea schematismelor ce aproximeaz
realitatea. Capacitatea de expunere direct la realitate, fr intermediere, difer de la manager la
manager, iar intuirea acestui potenial de nvare o facem prin nelegerea relaiei dinamice a
celor dou procese complementare: construcia i deconstrucia realitii.
18

Realitatea conceptual se modific permanent, n grade i ritmuri diferite de la individ la individ.

Anabolismul, construcia i ordonarea realitii nu se face la ntmplare, ci se structureaz n
jurul unor concepte pilon, legate de realitatea cea mai profund, care este realitatea propriului
sine. Mecanismul prin care toate celelalte concepte se leag de aceste concepte pilon i se
extind ntr-o construcie mental organic, l numim mecanism central. ntrebarea iniial devine
n acest caz: Caracteristicile acestui mecanism interior permit o suficient de echilibrat relaie
ntre construcia i deconstrucia realitii?

4.9.Mecanismul central
Mecanismul central al managerului este setul mental care ordoneaz ntregul univers de
constructe al individului. Mecanismul central poate fi neles c o propoziie fraz ordonatoare,
care face conectarea i definete tipul de relaie dintre sine i celelalte universuri constructe:
realitatea personal, realitatea celuilalt, percepia propriului destin, carier, job etc.

Mecanismul central are trei stadii paradigmatice de dezvoltare: se nate ca mecanism de

protecie al fiinei, ca instrument al supravieuirii. Prin salt calitativ el devine un mecanism
adaptativ la realitate i printr-un al doilea salt, el se transform n mecanism contient de
nvare activ.

Dar calitatea capacitii de nvare se lectureaz nu att n consistena mecanismului central, ct

mai ales n puterea i controlul proceselor de deconstrucie. Att construcia ct i deconstrucia
sunt mecanisme ce se dezvolt incontient. Luarea n posesie prin controlul contient al
proceselor de construcie-deconstrucie reprezint nivelul cel mai nalt. Antrenamentul contient
al deconstruciei se realizeaz prin expunerea n doze controlate la ambiguitate, pstrarerea unei
zone a relativitii, echilibrnd convingerile ferme cu gndirea de tip ipotez i mai ales printr-un
tip special de percepie a realitii, n care discursul interior este suspendat temporar.

19

Acestea sunt elementele cheie a ceea ce numim managerul integrator, privind realitatea n
paradigma organicitii. n acest fel, complexitatea realitii n care apare sarcina managerial nu
este negat, ci este nvluit i reflectat n constructele flexibile ale sinelui, pentru c astfel
complexitii i ambiguitii inerente s i se rspund prin aciunea just ce vizeaz sarcina,
propria echip, egalii i sistemul i, nu n cele din urm, macrosistemul. Credem c aceast
descriere arat diferena de calitate n nelegerea rolului complex al managerului, fa de
majoritatea celorlalte abordri.

Tipologia managerial prin prisma paradigmei organice

Este o tipologie paradigmatic, care integreaz cerinele de sistem cu complexitatea poziiei:

managerul de mentenan: este managerul care are nevoie de un cadru bine precizat.
Expertiza sa este de a menine n aceiai parametrii indicatorii de proces i echipa, pe care
i primete ca atare. Asemenea poziii manageriale se ntlnesc n special n sistemele
organizaionale mari i complexe, cu structuri multiplicate, n care standardizarea
proceselor este maxim.

managerul adaptativ: chiar dac opereaz tot n limitele unui cadru este expresia unei
alte paradigme. Managerul adaptativ mbuntete procesele i are competene pentru a
dezvolta abilitile profesionale ale oamenilor din echip i are capacitatea de a gestiona
un cadru de tranzacie echitabil n echip.

liderul: este managerul care are capacitatea de proiecta i implementa lucruri care nu
exist, adic de a dezvolta noi strategii flexibile pe baza scenariilor de contingen
dezvoltate. Dispune de capacitatea de a negocia cu sistemul, de a integra i converti
tensiunile structurale ale sistemului, de aceea poate controla dinamica ascuns a echipei
i asigur maturizarea ei.

Cu ct ne aflm mai sus, ctre vrful piramidei manageriale a unei organizaii, cu att gradul de
complexitate este mai ridicat. Presupunem c instrumentele clasice, tiinifice-cantitative, de
msurare a caracteristicilor i performanelor manageriale nu vor funciona la fel pe niveluri
diferite de complexitate.
20

5. Msurarea performanei i paradigma tiinific

Managementul modern, beneficiind de aportul aparatului statistic, caut scurtturi pentru a atinge
mai uor i mai previzibil performana de cadru, adic rezultatele finale. Din punct de vedere al
coerenei interne a sistemului de performan, n modelul descris mai sus, ar trebui s existe o
coeren puternic ntre cele 3 tipuri de performan: performana rezultatelor (de cadru),
performana sarcinii i performana sinelui. Opernd ntr-un sistem cantitativ, cu intrri i ieiri
strict controlate, acestea sunt condiiile de nceput cerute de paradigm tiinific tare (obiectiv).

Cu toate acestea, relaia este rareori liniar, iar cauza acestui lucru este modul n care sunt
setate i msurate obiectivele de performan.
Cu toate aceste dificulti de fond, acurateea msurrii performanei de cadru poate fi crescut,
dac se utilizeaz o metodologie de ajustare a perturbaiilor, ceea ce ne-am propus i noi n
partea practic a lucrrii. Aceast metodologie, anticipm de pe acum, nu are cum s fie strict
cantitativist, ci mai degrab o complementare a tiinei strict cantitativiste cu tiina calitativ.
Oricum, problema de fond a complexitii i ambiguitii rmne.

Dincolo de dificultile legate de interaciunea acionariat- manageri, mai mult dect

dificultile legate de complexitate proceselor organizaionale, exist i dificulti de identificare
a variabilelor ce trebuiesc luate n considerare. Thoresen, Bradley, Bliese & Thoresen (2004)
arat c studiile asupra relaiilor dintre trsturile de personalitate i performanele profesionale
au plecat, n general, de la premisa c performana este un construct stabil, n pofida dovezilor
empirice care susin caracterul dinamic al performanelor. Eficiena i credibilitatea sistemelor
de evaluare i selecie-recrutare de personal care se bazeaz pe ideea c performana este static,
sunt compromise (Thoresen et. al., 2004, p. 835).
Dup cum se vede i complexitatea are numeroase faete. La problematica complexitii
realitii manageriale i organizaionale este necesar s fie gsite alte rspunsuri i abordri dect
cele clasice, aa cum i Burgoyne, Hirsh i Williams(2004) observau, deoarece metodologia
clasic este depit de complexitatea problematicii. O alt consecin a acestui fapt este
21

necesitatea introducerii analizei de rang calitativ- cantitativ (paradigma tiinific slab), ca

rspuns dat ambiguitii i complexitii.

Presiunea acionariatului i influena top managementului

Modul n care acionariatul i urmrete interesul legitim este prin presiunea pe care o poate
exercita n ceea ce privete obiectivele strategice i obiectivele financiare. Dup cum n ceea ce
privete negocierea n care percepia social spune c primele poziii declarate la nceputul
procesului sunt doar ct s asigure resursele de a atinge n final obiectivul dezirabil, tot
asemenea, exist percepia de a exercita o anumit presiune, astfel nct s existe certitudinea c
n final se va realiza cel puin 80% din obiectivul asumat.

Considerm c acest model, chiar dac nu este singurul, dar este larg rspndit, chiar dac este
ntru totul legitim, este de natur mecanicist. Adic este decuplat de nelegerea creterii
naturale i predispune ctre o nelegere i abordare mecanicist n zona operaional.

Prin opoziie, vorbind despre o abordare organic, nu se pune problema unei abordri de tip
sindicalist, ci a nelegerii n profunzime a proceselor de pia, ceea ce presupune un exerciiu
analitic sau cel puin un parteneriat strategic cu un expert analist.
Ceea ce dorim s artm este c prima micare dintr-o companie, prima responsabilitate, prima
tendin este dat de gndirea i cerina acionarului. n metafora jocului de ah, acionarul
deschide, fiind cu albele. Inteligena de construcie a jocului este dat ns de strategia de rspuns
a pieselor negre, adic rspunsul echipei de top management.

5.1.Tipologii ale acionariatului

Din posibilele tipologii ale grupurilor de acionari, din punct de vedere al tipului de aciune
exercitat de ctre acionari asupra companiei, considerm semnificative urmtoarele trei
categorii paradigmatice (caracteristicile de rspuns se conserv n timp):

22

aciunea mecanicist: acionariatul este centrat doar pe scopul prim urmrit (profitul),
mai ales pe termen scurt. ncearc s-i impun punctul de vedere asupra top
managementului i intervine n for.

aciunea adaptativ: acionariatul urmrete argumentaia managementului i rspunde

prin dialog la cerinele acestora. Manifest interes i dorete s neleag evoluia i
dinamica pieei.

aciunea organic: acionariatul urmrete dezvoltarea organic a afacerii. Este interesat

de coerena structural a afacerii, adic urmrete n form i n fapt coerena misiunii, a
valorilor i a strategiei companiei.

5.2.Tipologiile de cadru i validitatea msurrii performanei. Analiza validitii sistemului de

performan.

Este important analiza sistemului de performan nainte de masurarea i de ncercarea de

influenare a acesteia. n Tabelul 1 propunem urmtorul model pentru analiza sistemului de
performan. Prin combinarea celor trei tipologii de aciuni paradigmatice ale acionariatului cu
cele trei tipologii manageriale (echipei manageriale), se descrie o matrice a tipurilor cadrelor ce
influeneaz semnificativ validitatea msurrii performanei n organizaie, indiferent de coerena
i valididatea intern a sistemului de evaluare a performanei folosit:
Tabelul 1 Analiza sistemului de apreciere a performanei ntr-o companie
Acionariat mecanicist

Acionariat adaptativ

Acionariat organic

Management

Cadru represiv

Cadru de compromis

Cadru neltor

-managementul preia i amplific

-managementul poate avea puterea n

-distorsiuni

de

presiunea

relaia cu acionariatul

mesajului acionariatului

mentenan

-nu exist validare a sistemului de

-incertitudine n validarea sistemului

-incertitudine n validarea sistemului

performan

de performan

de performan

semnificative

ale

- poate fi masurata si validata

performanta in sarcini tehnice, sarcini
precise sau simple
- nu este necesar sa existe o
conexiune intre performanta tehnica
a managerilor sau angajatilor si
performanta companiei

23

- nu exista coerenta strategica

Management
adaptativ

Cadru de compromis

Cadru adaptativ

Cadru de cretere

-managementul preia o parte din

-ateptrile ambelor pri se apropie

-managementul

presiunea acionariatului

-posibil validare pentru sistemul de

acionariatului

-validarea sistemului de performan

performan pentru tot managementul

-posibil validare pentru sistemul de

preia

sugestiile

performan pentru tot managementul

poate fi n special pentru prima linie

managerial

Leadership

Cadru conflictual
s

Cadru organic

-managementul are iniiativa

-efect sinergic ntre acionariat i

argumenteze

-validarea sistemului de performan

management

-validarea sistemului de performan

pentru tot managementul

-se valideaz sistemul de performan

-managementul

ncearc

Cadru deschis

pentru linia de mijloc managerial

pentru ntreaga echip managerial

- se poate avea incredere in sistemul
de evaluare a performantei si se poate
face predictie buna cu instrumente
stiintifice
- este o mare probabilitate de
corelatie intre performanta
managerilor si performanta
companiei
- coerenta strategica este maxima

Cele nou cadre descrise reprezint consecine calitative (paradigme) ale ntlnirii dintre
strile diferite calitativ (paradigmatice) ale celor dou entiti: acionariatul i managementul.
Din analiz rezult o observaie care a scpat multor studii asupra performanei, i anume c nu
n orice tip de cadru este posibil o bun predicie a performanei. De aceea nici impactul
programelor de dezvoltare a competenelor i de cretere a performanei nu poate fi controlat
suficient de bine. Puterea maxim a studiilor tiinifice, calitative sau cantitative, precum i a
interveniilor organizaionale se va manifesta n cadrul organic, puterea minim, sau irelevant
se va manifesta n cadrul represiv. ntre aceste dou cadre exista o continuitate i o scalare a
diverselor consecine. Totui, luarea n calcul a cadrului cel mai nalt care determin evaluarea
performantei poate prezice rezultatele maxime posibile ale unui studiu tiinific privind
predictorii performane, precum i a rezultatelor unui program de interveie asupra
competenelor. O metaanaliza care s ia n calcul aceast nou variabil ar putea scoate la
iveal una dintre sursele de variabilitate asupra puterii de predicie a performanei manageriale
pe care aceste studii au avut-o.

5.3.Validarea msurrii performanei i coerena strategic

24

Dup cum artam mai sus, n practica interveniei exist instrumente calitative directe i indirecte
pentru validarea de cadru a msurrii performanei.
Instrumentele directe in n special de analiza calitii deciziilor i a interaciilor dintre membrii
celor dou grupuri, dar pot fi aproximate i prin instrumentele standardizate ale psihodiagnozei.
n realitatea interveniei folosim un instrument indirect de identificare a cadrului interaciunii, n
funcie de care avem validarea de cadru a sistemului de performan.
Acest instrument este analiza calitativ a coerenei strategice pe baza documentelor scrise i a
interaciunii cu managementul. Ceea ce se aproximeaz reprezint gradul de organicitate sau
mecanicitate al cadrului..

6. Instrumente ale prediciei performanei i cele dou paradigme

n mod sistematic, am cutat s artm pn la acest moment al expunerii, nivelul de
complexitate al rolului managerial. Integrarea sensurilor definiia propus de noi, presupune
jocul sinergic al celor trei universuri: echipa subordonailor, echipa egalilor i sistemul, pentru a
realiza aciunea just, adic ceea ce se cere a fi fcut. Am artat c toat aceast munc se face
pornind de la existena instrumentelor interioare, cu alte cuvinte de la instrumentele sinelui. n
Figura 2 artm, ntr-o form grafic, interaciunea universurilor manageriale.

Figura 2 Interaciunea universurilor manageriale

Sarcina

Sistemul

Sinele
(mecanis
mul de
nvare)
Echipa de
egali

Echipa
subordon
ai

25

Mai mult, am cutat s artm c pentru fiecare dintre aceste domenii ale integrrii, exist o
complexitate implicit, care adesea este ignorat (de exemplu nelegerea cadrului impus de
sistem).

Am fcut un pas mai departe n demersul nostru, artnd care sunt dificultile n nelegerea i
msurarea performanei i perturbrile care pot aprea datorit cadrului organizaional cel mai
nalt.
Cutm astfel s artm cum n problematica prediciei, opernd n sine cu o complexitate de
factori, atunci cnd referina este predicia managerial, capt o nou dimensiune a
complexitii. Putem aproxima prin metafor c predicia performanei manageriale se
aseamn cu ncercarea de a imagina filmul traiectoriei unei micri pornind de la un cadru
instantaneu.

Descriind de la nceput complexitatea ca fiind dat de numrul ridicat de factori cauzali a cror
ierahie se modific n timp i de existena ambiguitii (procese calitative ce nu sunt vizile pn
la momentul n care se trece un prag critic sau care sunt greu de aproximat) i artnd c avem de
gestionat un proces cu grad ridicat de complexitate n cazul prediciei manageriale, problema
care se pune este modul concret n care are loc aceast oglindire i operaionalizare a
complexitii.

Difereniind ntre trei modele de gestionare a complexitii, vom prezenta modelul calitativcantitativ pe care l considerm mai adecvat s cuprind problematica complexitii prediciei
manageriale.

26

6.1.Gestionarea complexitii predictive. Harta paradigmatic a prediciei

Cele trei modele de gestionare a complexitii predictive difer fundamental ca paradigm a
abordrii: primele dou sunt n paradigma mecanicist. Cel de-al treilea model este cel considerat
de noi ca fiind n paradigma organic:

1. Simplificarea complexitii i completitudinea complexitii considerm c

amndou abordrile sunt de acelai rang, chiar dac la poli diferii. Primul dintre modele
reprezint eliminarea multitudinii de factori, pn cnd rmn un numr limitat care pot fi
monitorizai. Al doilea model reprezint ncercarea de a cuprinde toi factorii, dar
nedifereniai dup ranguri.

Modelul clasic de cutare a predictorilor de performan managerial intr n aceast

categorie a simplificrii: cercetrile legate de inteligen i performan managerial,
chestionare de personalitate, chestionare de msurare a abilitilor manageriale etc.
Limita metodologic este vizibil odat ce nelegem c acest indicator este aplicat
nedifereniat pe tipuri diferite de poziii manageriale, n cadre organizaionale diferite i
n contexte organizaionale diferite. Problema nu este dat de lipsa de validitate de fond a
constructului psihologic abordat (inteligena academic, inteligena emoional,
capacitate de comunicare etc), ci de simplificarea contextelor de realitate,
interdependena care se creaz cu ceilali factori i modul de interaciune (aproximat prin
relaii cantitative derivate prin metode statistice).

2. Reducerea complexitii reprezint ncercarea de a identifica doar acei factori despre

care se consider c sunt eseniali n generarea unui proces, fenomen. Cu toate c este un
salt fa de primul model, dificultatea apare n situaia n care modificrile de meta-cadru
genereaz un context schimbat. Acei factori eseniali i demonstrau esenialitatea
(domeniul de adevr) doar n cadrul vechi (ne-explicit pn n momentul n care a aprut
criza).

27

De exemplu, gndirea strategic i capacitatea de deconstrucie a realitii joac un rol

esenial pentru un manager de top. Cu toate acestea, dac nu se ine seama de cadrul cel
mai nalt organizaional, apar dificulti n predicia performanei. Un manager cu nalt
performan ntr-o companie multi-naional, poate s eueze pus ntr-un context de
companie de familie, n care dinamica prim este dat de natura special a dinamicii
incontiente i a legilor specifice ce guverneaz familia (loialitatea este prioritar
expertizei). Un alt exemplu, un manager format n mediul multi-naionalelor i care are
performan poate fi total inadecvat ntr-o companie care e n tranziie de la un tip de
cultur ctre un alt tip de cultur.

3. Controlul dinamicii complexitii se bazeaz pe nelegerea modului n care factorii

cauzali ce influeneaz performana se coaguleaz i se poteneaz, formnd clusteri de
factori. Este un model deschis, permanent reglabil, care urmrete dinamica de
schimbare a ierarhiei factorilor i de aceea are caracteristicile organicitii. Analiza are
la baz o construcie calitativ, care caut s modeleze dinamica din realitatea
universurilor paradigmatice aflate n micare. Din acest motiv, vom numi un asemenea
model al complexitii ca fiind o hart paradigmatic, adic urmrete dinamica de
schimbare a paradigmelor, iar din punct de vedere tehnic este un sistem inferenial.
Desigur c n fiecare tip de hart paradigmatic instrumentele de intervenie sunt diferite,
aspect ce va fi explicitat n capitolul destinat interveniei.

6.2.Caracteristicile hrii paradigmatice

Descriem cteva dintre caracteristicile eseniale ale unei hri paradigmatice care reprezint un
model de control organic al dinamicii.
Dimensiuni paradigmatice - fiecare factor luat n considerare n cadrul modelului reprezint o
dimensiune. Dimensiunile sunt scalate non-linear, cel mai frecvent model utilizat este de trei
niveluri calitative la care se adaug nivelul 0, de invalidare (dimensiunea sau factorul respectiv
nu se manifest). Scala non-linear arat ruptura de paradigm dintre un nivel calitativ i altul.
Linearitatea exist n interiorul unui nivel, de aceea scalele lineare sunt n intervalul 1.1 - 1.9,
2.1- 2.9 i 3.1 - 3.9. Acest lucru nseamn c diferena de calitate dintre dou scoruri apropiate,
28

dar pe niveluri diferite, de exemplu 1.9 i 2.1 nu poate fi comparat cu diferena de un gradient
din interiorul unei scale (diferena dintre 1.8 i 1.9).
Matrici infereniale mai multe dimensiuni (factori) paradigmatice acioneaz ca un cluster
cauzal. De aceea, o matrice reprezint unitatea de sens pentru modelarea calitativ a cauzalitii.
Tipurile de interacie dintre dou sau mai multe dimensiuni paradigmatice formeaz o matrice.
Deoarece avem de-a face cu dimensiuni paradigmatice i ieirile din sistem vor fi tot de rang
paradigmatic, adic se vor nscrie nu pe un continuum linear, ci va fi o scal non-linear. De
exemplu, din dou dimensiuni paradigmatice, fiecare cu 3 niveluri, sunt infereniate teoretic 9
stri distincte.
Limit de control a complexitii este dat de numrul rezonabil de inferene care poate fi
modelat printr-o matrice. Deoarece ieirile sunt inferene calitative, clasele de ieiri nu pot fi
automatizate. Aceast limitare face c nivelul maxim admisibil de complexitate ce poate fi
controlat este o matrice cu 5 dimensiuni i 4 stri (ceea ce nseamn 1024 de variante de ieire).
O a doua condiie a controlului complexitii este ca ieirile s fie grupate ntr-un numr
controlabil de variante calitative, care s aibe semnificaie din punct de vedere al interpretrii i
aciunii presupuse. n situaia n care variantele de ieire reprezint o nou dimensiune, care
interfer cu alt dimensiune a sistemului, este de dorit ca ieirile s fie grupate pe o nou scal
paradigmatic (non-linear) cu 3 niveluri+1(nivel de invalidare).
Niveluri matriceale dup cum am artat, complexitatea poate fi vzut din punct de vedere
tehnic, ca o multitudine de matrici, cu condiia ca fiecare matrice s aibe un maxim de 5
dimensiuni cu 4 niveluri. Combinaiile de matrici permit o capacitate foarte larg de integrare i
interpretare a unui numr foarte mare de factori. Ieirile calitative non-lineare din mai multe
matrici formeaz o nou matrice. n acest mod, arhitectura sistemului configureaz integrarea pe
vertical a factorilor, prin configurarea unui nou nivel matriceal. Saltul de la un nivel matriceal la
altul reprezint aspectul tehnic al modelrii dinamicii paradigmelor, adic se configureaz n
uniti mai mari paradigme de paradigme.
Flexibilitatea este dat de capacitatea hrii de a se extinde (pe orizontal) i de a cuprinde la
un moment dat o nou dimensiune, care pn la un moment dat a fost ascuns.
Rezoluia reprezint capacitatea hrii de a analiza calitativ un factor (o dimensiune), prin
nelegerea sub-factorilor care l compun (extensie n adncime).
29

Puterea de control a complexitii este dat de numrul global de dimensiuni i de niveluri

aflate n ntregul model, sau de numrul de matrici infereniale sau de numrul de niveluri
matriceale descrise de sistem.
Figura 3 Harta paradigmatic a prediciei performanei

Predicia
performan
ei

Noul
cadru

Echipa
Top
Managem

Acionar

Cerinele
poziiei
viitoare

Predicia
potenialul
ui de
cretere

Echipa
de egali

Cerinele
poz. act.

Competen
te mng
(pot.mng)

Mec.
nvare

Construc
te psih.

Abiliti
manag.

Validare
perf. Act.

Perform.
msurat

Acionar

Cadru
actual

Echipa
top mng

Manager
direct

30

Harta paradigmatic a performanei descrise mai sus cuprinde 6 matrici, 7 niveluri i 17

dimensiuni cu cte 3 niveluri. Fiecare dimensiune are instrumente proprii de msurare sau se
deriv dintr-o matrice.
Acionariat: 3 niveluri paradigmatice (mecanicist, adaptativ, organic)
Instrumente: analiza calitativ a documentelor (coerena strategic); interviuri top
management
Echipa de top management: 3 niveluri paradigmatice (mentenan, adaptativ, lider)
Instrumente:Interviuri individuale, de grup; analiz semantic (interviuri subordonai,
egali); instrumente de psihodiagnostic (teste, chestionare); feed-back 360; sociomatrice;
teste situaionale, centru de evaluare i dezvoltare
Manager direct: 3 niveluri paradigmatice (mentenan, adaptativ, lider)
Instrumente: Interviu individual; analiz semantic (interviuri subordonai, egali);
instrumente de psihodiagnostic (teste, chestionare); feed-back 360; sociomatrice; teste
situaionale, centru de evaluare i dezvoltare
Cadrul organizaional: 3 niveluri paradigmatice (mecanicist, adaptativ, organic)
Instrumente: derivat; analiz calitativ a culturii organizaionale
Performana msurat: 3 niveluri paradigmatice (insuficient, bine, foarte bine)
Instrumente: adaptarea rezultatelor sistemului de performan aplicat n organizaie
Constructe psihologice: 3 niveluri paradigmatice (invalidant, cu resurse, resurse excelente)
Instrumente: baterie de teste, instrumente de msurare a abilitilor cognitive, emoionale,
volitive, comunicaionale, motivaionale
Abiliti manageriale: 3 niveluri paradigmatice (insuficient, bine, foarte bine pentru fiecare tip
de competenta: gndire strategic, comunicare, influen, negociere, team-working, leadeship,
capacitate de nvare etc.)
Instrumente: teste situaionale; feed-back 360; interviu individual; interviu superior; analiz
semnatic (subordonai, egali); studii de caz, centru de evaluare i dezvoltare
31

Validarea performanei: 3 niveluri paradigmatice (invalid, parial valid, valid)

Potenial managerial: 3 niveluri paradigmatice (mentenan, adaptativ, lider)
Mecanisme de nvare: 3 niveluri paradigmatice (supravieuire, adaptare, integrare)
Instrumente: Interviu individual; teste situaionale; teste proiective; chestionare de
personalitate, integrarea tuturor celorlalte date culese prin toate celelalte instrumente
Cerinele poziiei: 3 niveluri paradigmatice (mentenan, adaptativ, leader)
Instrumente:analiz Fia Postului; interviu manager direct; interviu individual
Echipa de egali: 3 niveluri paradigmatice (mecanicist, adaptativ, organic)
Instrumente: Interviuri individuale, de grup; analiz semantic (interviuri subordonai,
egali); instrumente de psihodiagnostic (teste, chestionare); feed-back 360; sociomatrice;
teste situaionale
Predicia potenialului de cretere: 3 niveluri paradigmatice (lips de predicie, predicie
limitat, predicie puternic)

6.3.O hart paradigmatic simplificat Sistemul de filtre

Pornind de la acest model extins, aceast cercetare a utilizat un model mai simplificat, mai uor
de abordat operaional. Inferenele (matricile) au fost concentrate n Filtre. Sistemul inferenial
dezvoltat urmrete analiza i interpretarea coerenei de manifestare a potenialului managerial,
inferat pentru un manager prin intermediul fiecrui filtru prin care se manifest, sau mai bine zis
prin intermediul fiecrui filtru care se interpune ntre realitatea individului, manifestarea acesteia
i coerena de faz cu realitatea manifestat a organizaiei, adic performana.

Sistemul urmrete coerena transformrii resurselor interne ale managerului n

performana managerial actualizat. Treptele de actualizare ale acestui potenial in seama de
competenele manageriale descrise de companie (dimensiuni). Cu ct formele de manifestare ale
32

resurselor sunt mai coerente pentru fiecare treapt (filtru) investigat, cu att predicia
comportamentului managerial este mai bun, sau, n termeni statistici prezint riscuri mai reduse
de falsitate. Proiectul opereaz cu cinci filtre (trepte) de actualizare, care pot fi ordonate gradat
de la comportament potenial la actualizat, de la nemanifest la manifest, de la ipotez la
certitudine. ntre cele cinci filtre exist o relaie de determinare cauzal medie.
Filtrul 1: Resursele
Filtrul 2: Potenialul managerial general i competenele manageriale
Filtrul 3: Vizibilitatea i facilitarea managerial
Filtrul 4: Performana managerial
Dimensiunile analizate
Filtrele au un numr constant de dimensiuni, cinci agreate de comun acord cu clientul
organizaional: gndire strategic, orientare pe rezultate, comunicare i influen, team
management, negociere, i nc dou adugate: capacitatea de nvare i motivare.

Capitolul II

Modele clasice utilizate n studiul performanei manageriale

Dei n capitolul I am fcut o analiz critic a modelului clasic de abordare a performanei, nu ne
putem desprinde de perspectiva tradiional n lipsa unei tradiii alternative de cercetare. De
aceea n acest capitol vom trece n revist cteva modele teoretice i metodologice de abordare a
performanei manageriale. n literatura de specialitate exist o subtil, dar real, diferen de
abordare ntre oamenii de tiin care s-au ocupat de problematica performanei i consultanii
care se concentreaz ntotdeauna pe obiective foarte pragmatice.
Cele dou domenii sunt motivate de nevoi diferite i se intersecteaz de multe ori. ns practica
de consultan are propriile sale prioriti i presiuni a imediatului, chiar dac unele abordri nu
sunt suficient clarificate tiinific, nevoia de a obine rezultate, de a aciona, predomin n
defavoarea unei aciuni bine fundamentate tiinific.

33

Abordrile se sprijin reciproc, ns, nu de puine ori, apare evident diferena ntre prudena
afirmaiilor cercetrilor tiinifice i curajul inovativ al celor pragmatice. De multe ori
perspectiva tiinific sprijin aciunile practice ale consultanilor n management, i ale
managerilor, tot aa cum de multe ori o urmeaz, ncercnd s o confirme sau s o infirme.
n acest capitol ne propunem s realizm o apropiere i o analiz a celor dou perspective i s
nfim modalitile prin care cele dou pot comunica precum i cauzele pentru care acest
lucru este dificil.
Din perspectiva afacerii este definit managerul performant prin caracteristici legate de rezultatele
de business pe care le obine i de modul cum le obine. Prezentm trei din cele zece
caracteristici ale managerului performant, dup Wade i Recardo(2002):
1) Managerii de top adopta i comunica o strategie de business bine definit, cu un focus anume.
2) Sunt trei focusuri strategice eseniale:
a) Focalizarea pe reducerea costurilor
b) Focalizarea pe serviciile ctre clieni
c) Focalizarea pe produse
3) Managerii de top adopta un set specific de msuri, indicatori cheie de performan(ntre 10 i
30, ntr-un balanced scorecard) acoperind astfel diverse categorii de performane (ex. Satisfacia
angajailor, satisfacia clienilor, productivitatea, cretere i inovaie, rezultate financiare).

n perspectiva tiinific asupra performanei nu putem s nu ne referim la modelul clasic al lui

Campbell, i vom aduga un model de orientare constructivist- modelul metaprogramelor
incontiente, al lui Harshman(2009).
Una dintre cele mai interesante perspective asupra rolului motivaiei i a modelelor atitudinale n
performana uman, nu numai n cea profesional, este oferit de Harshman&Merlvede (2009).
Modelul performantei pe care acetia l propun i are originea n abordarea cognitivconstructivista, mai precis abordarea Programrii Neuro- Lingvistice i adun mpreun
elementele critice n analiza comportamentului uman i n predicia performanei.
Printre aceste elemente, patternurile motivaionale i atitudinale ale persoanei joac un rol
central n secvena de evenimente care au loc pe parcursul rspunsului i aciunii n mediu.
34

Aceste aciuni sunt cele care conduc la performan. Una dintre caracteristicile eseniale i
difereniatoare ale acestui model privete faptul c este un model contextual. Autorii care caut
impactul metaprogramelor (paternurilor motivaionale i atitudinale) asupra performanei nu
insist asupra unui model global, cu coninuturi specifice generale, valabile n orice abordare a
performanei, ci asupra unui model general, adaptat fiecrui context.
Una dintre afirmaiile de baz pe care autorii o promoveaz ca motivaie a modelului lor se refer
la abordarea complexitii. Cu ct complexitatea contextului i cea a solicitrilor profesionale
este mai mare cu att acest model devine mai util. n acest caz abordarea lor se transform ntr-o
tiin a contextului. Modelul performanei include patru variabile interrelaionate n ceea ce
autorii numesc un cadru al performanei. Prin integrarea acestor patru variabile autorii evit toate
celelalte dificulti metodologice i teoretice ale celorlalte perspective, dei acetia recunosc
faptul modelul c este la nceput i necesit completri i explicaii viitoare. Modelul exceleaz
prin capacitatea s predictiv, n primul rnd. La o prim vedere aduce cu o reea neuronal de
predicie a performanei n munc.
Aceste patru elemente sunt:
1. Patternurile motivaionale i atitudinale
2. Criteriile: Valorile, Standardele, Scopurile i Credinele persoanei
3. Competenele i abilitile
4. Emoiile
De cea mai larg rspndire i recunoatere n acest domeniu se bucur teoria lui Campbell
(1990). Dei conceptul de performan n munc este utilizat n mod comun, din punct de vedere
al definirii nc se consider a avea deficiene. Cea mai utilizat accepiune comun se refer la
ct de bine se descurc o persoan ntr-o munc specific. n ciuda dificultilor legate de
exactitatea definirii, performana este un criteriu extrem de important care se relaioneaz cu
rezultatele organizaionale i cu succesul organizaiei.
Dup cum deja afirmam, John P. Campbell i colaboratorii si au formulat una dintre cele mai
acceptate teorii despre performana n munc. Teoria sa psihologic descrie performana n
munc ca varibil de nivel individual. Cu alte cuvinte performana este ceea ce face o singur
persoan. Aceasta se difereniaz de constructele mult mai cuprinztoare i de nivel mult mai

35

nalt, care sunt performana organizaional sau performana naional. Referitor la relaia dintre
cele dou constructe apare ntrebarea: n ce msur performanta individual poate fi un predictor
al celei organizaionale? Rspunsul la ntrebare are numeroase valente practice, ca s ne referim
doar la unul dintre acestea- cum putem mbunti performanta organizaiei?
Scurte concluzii. Utilitatea n predicia performanei
Aa cum se poate observa domeniul performanei profesionale, al evalurii performanei
profesionale este un domeniu de mare interes pentru psihologia organizaional i managerial,
dar i pentru consultanii organizaionali, i n primul rnd pentru organizaii, primele interesate,
n mod organic, de evaluarea i creterea acesteia.
De mare interes, domeniul este n acelai timp i deosebit de complex. Principalele provocri
sunt de ordin conceptual i de ordin metodologic- Ce anume msurm? i cum msurm? Cine
stabilete standardele? n domeniul performanei manageriale lucrurile devin i mai complicate
deoarece indicatorii de performan sunt mai dificil de identificat i de msurat. Au fost propuse
mai multe modele, abordri, perspective.
Fiecare dintre ele are avantaje i dezavantaje, n demersul practic aplicativ cercettorul fiind
obligat s aleag una dintre metodologii n funcie de scopul su. A fost operat o trecere de la
evaluarea performanei la managementul performanei, iar, n ultima vreme se vorbete mai des
de managementul talentelor, n contextul performanei. Numeroase studii au fost publicate pe
tematica- manager performant- neperformant, manager competent manager necompetent.
Cele mai interesante perspective par a fi cele de sorginte cognitivist- integratoare. De asemenea
modelul competenelor pare a fi foarte promitor n ceea ce privete predicia potenialului de
performan (Armstrong i Baron, 2004) i intervenia organizaional pentru creterea
performanei manageriale.
Fiecare dintre modele are avantaje i dezavantaje. Modelul propus de noi are calitatea
completitudinii i reine toate variabilele relevante din modelele prezentate. O singur excepie i
anume modelul metaprogramelor, dei este un model complex i complet, avnd i calitatea unei
posibiliti de predicie foarte nalte, este dependent de cteva condiii dificil de ndeplinit:
necesita decuparea unui context foarte stabil i existena unui numr de cel puin 15 performeri
pe un anumit tip de job, pentru alimentarea sistemului, acesta fiind n esen un sistem expert, ce

36

trebuie alimentat i calibrat, pentru a reui s produc predicii apoi, pentru celelalte intrri n
sistem.

Capitolul III

Predictori ai performanei manageriale

Aspecte teoretice i practice

n predicia performanei manageriale prima problem este chiar definirea performantei

manageriale i msurarea ei, deci a criteriului. Adiacent performantei apare discuia managerului
performant. Cum arata i ce anume face acesta n aa fel nct rezultatele sale s fie bune? Se
poate obine un tablou general al managerului performant?
Rspunsurile unor cercetri extinse s-au concentrat n mai multe direcii. Una dintre ele este cea
a descoperirii caracteristicilor critice i n acest sens studiile extinse ale Gallup ofer nite
rspunsuri, n urma analizei unui eantion foarte larg de comportamente manageriale i de
feedbackuri din organizaii, pe parcursul multor ani de zile.
Principalul accent al acestora a fost revelarea rolului critic motivaional al managerului,
capabil s gestioneze astfel devotamentul i implicarea angajailor. Tot aici putem introduce
discuia despre inteligena moral a managerului.
O alt mare direcie are legtur cu comportamentul inteligent al managerului. Investigaiile din
zona inteligenei generale i a legturii lor cu performana managerial au adus la suprafaa
rezultate interesante. O parte din variaia performantei este explicat prin variaia abilitaii
intelectuale, msurat de testele IQ.
Totui cercettorii fac distincia ntre potenialul intelectual msurat de testele IQ i inteligen
real.
Realitatea organizaional i rezultatele cercetrilor au forat conectarea performantei cu alte
concepte din sfera aptitudinal, mai apropiate de inteligen real, extrem de promitoare,

37

cum ar fi: inteligena practic, cunoaterea tacit, inteligena estimat subiectiv (SAI). Cel
puin acesta din urm, SAI, face o legtur bnuit dar dificil de demonstrat pn acum, ntre
aptitudinile intelectuale i personalitate, dimensiuni ale managerului care interacioneaz n
performana managerial. Aceasta este poarta de intrare a conceptului de sine n domeniul
performanei manageriale i este una dintre dovezile interaciunii intre zona aptitudinalacognitiv i cea motivational- relaionala.
n principiu exist un consens asupra celor doi mari factori, predictori ai performanei
manageriale, i anume capacitatea relaional- motivaional i inteligen general. ntrebarea
practic este cum se face trecerea de la trsturi de personalitate i abiliti cognitive la abiliti
practice i comportamente prin care managerul obine de fapt rezultate.
O rezolvare posibil a dilemei are baz n abordarea competenelor manageriale.
Tocmai distincia ntre potenialul intelectual general i inteligen real ne conduce ctre
cutarea unor comportamente specifice capabile s determine rezultate.
Rezultatele au legtur cu cinci mari arii comportamentale- relaia cu sistemul n care managerul
este integrat, relaia cu subordonaii si, cu echipa i relaia cu sarcina, i nu n cele din urm,
relaia cu sine.
Sistemul de competene i conceptul de competen integreaz toate conceptele studiate, le
integreaz n comportamente direct conectate cu performana. Unele studii le consider o
performan n sine.
De aceea o mare parte din studiile legate de performan se focuseaza pe identificarea,
descrierea, msurarea i antrenarea competenelor manageriale.
Competenele sunt cele mai apropiate comportamente de performan.
Sunt cteva subiecte conectate, care necesit o discuie mai ampl. De exemplu: exista o
stratificare a competenelor? Interesant n aria acestor studii este descoperirea competenelor
critice.
Un aspect de noutate al lucrrii este introducerea conceptului de competen sistemic n aria
organizaional. Pornim de la diferenierea viziunilor fundamentale de la care pleac
diferenierea competenelor, constructivismul i fenomenologia. Integrarea ntre abordarea
fenomenologic a realitii i domeniul competenelor manageriale nu a mai fost luat n calcul
38

deoarece sunt aspecte extrem de diferite, dificil de integrat. Presupun o inserie a celui care o
face n dou lumi aproape polare, o lume a raionalului i analiticului, iar, pe de alt parte a
iraionalului, intuiiei i incontientului, att individual ct i colectiv.
Din observaii, de aceast dat, a rezultat ca o competen critic a managerului este contiina
sistemica asupra activitii. Pentru a atinge aceast competent, o observaie cheie provenit din
constelaiile sistemice, este ca un lider are o nevoie critic, fr de care personalitatea,
inteligen, cunotinele i motivaiile sale nu pot fi puse n valoare cu adevrat, datorit
blocajelor sistemice. Are nevoie s aib acces la experiena sa interioar i exterioar, pentru a
putea nelege(n limbaj fenomenologic termenul utilizat este a vedea n loc de a nelege)
dinamica ascuns a sa, a echipei, organizaiei i businessului (Horn,P., Brick, R., 2005).
Ali predictori care sunt luai n calcul n capitolul III sunt:
1. Capacitatea managerului de a motiva
2. Motivaia managerului i personalitatea managerului
3. Emoiile i n primul rnd inteligena emoional
4. Inteligena, aptitudinea mental general(GMA)
Cele mai importante concluzii ale capitolului sunt:
n primul rnd reise cu claritate c orice tip de predictor trebuie s se manifeste n
comportamentul conectat direct cu rezultatul, adic cu performana.
Din toate dovezile i cercetrile prezentate reiese cu claritate importanta aptitudinilor cognitive
generale n obinerea succesului managerial, dar nu sunt luate n calcul anumite dimensiuni, cum
ar fi capacitatea de cuprindere, pe care noi o considerm o dimensiune metacognitiv a
inteligenei, i n acelai timp transpersonal.
Dac este s nereferim strict doar la constructul actual, limitat dar operaionaltabil i masurabil al
inteligenei generale, atunci putem observa c GMA intervine n primul rnd n achiziia
cunotinelor necesare performantei n munc i explic o mare parte din variaia performanei,
dar nu total. Cercettorii au definit cteva concepte care s fac legtura ntre GMA i sarcini n
contexte reale, printre care: inteligena real, inteligena practic, cunoaterea tacit.
Concluziile lui Jackson (2008) i Gottfredson (2002), doi cercettori de prestigiu n domeniul
inteligenei susin aceast afirmaie, ns trebuie preluate cu atenie. Acetia nu au studiat
performana contextual, ci mai degrab performana tehnic.
39

n organizaii complexe, n joburi cu atribuiuni complexe, greu de definit i de msurat cu

obiectivitate, probabil c variabilele contextuale au o importan mult mai mare n variaia
performanei manageriale.
n plus distana de la inteligena general g la competena managerial concret este mare. Putem
vedea inteligena general ca o condiie necesar dar nu i suficient. Cercetrile care pun n
eviden importana inteligenei generale nu studiaz suficient de aprofundat legtura invers
ntre inteligena cristalizat i cea fluid.
Perspectiva sistemica aduce n discuie un plan foarte generos, i anume un nou tip de
inteligen, care are legtur cu capacitatea de a sesiza marele context n care o organizaie
acioneaz i dinamici de grup mai puin vizibile. Acest tip de inteligen a fost foarte puin
studiat i poate fi denumit inteligen sistemic sau competen sistemic, sau contien
sistemica.
Capacitatea de a motiva a aparut ntr-un studiu foarte valoros prin caracteristicile sale(volum de
participani i perioada), drept unul dintre criteriile de baz ale succesului ca manager.
Apar astfel mai muli predictori ai succesului managerial, care se constituie ntr-o constelaie de
predictori, n care unii au fost mai bine studiai, alii de abia contientizai i luai n calcul, iar
unii deloc (inteligena sistemic). Toi aceti predictori pot fi msurai indirect prin intermediul
competenelor manageriale.

Capitolul IV

Competenele manageriale ca predictori ai performanei manageriale

Evaluarea competenelor manageriale

Un model de competene descrie combinaia de cunotine, abiliti i caracteristici necesare

pentru a performa efectiv ntr-un rol n organizaie i este utilizat ca instrument de HR pentru
selecie, training i dezvoltare, apreciere i planificarea succesiunii.
Identificarea i cartografierea este un proces complex. Abilitile se pot ntinde pe o scal de la
ceva extrem de concret- cum ar fi abilitatea de a opera o main particular sau de a scrie o
40

propoziie, la ceva mult mai puin tangibil cum ar fi abilitatea de a gndi strategic sau de a-i
influena pe alii.
. De exemplu un sistem de apreciere a performanei ajuta la diferenierea ntre indivizii care dein
caractericticile cerute pentru a construi i menine valorile organizaiei (lucru n echip, respect
pentru iniiativa i inovaia individual) i cei care nu manifesta comportamentele care vor
susine aceste valori. n acest fel modelele competenelor pot traduce mesaje generale despre
strategia necesar i schimbarea cultural n caracteristici distincte.

Capitolul V

Concluzii rezultate din studiul teoretic privind predicia i mbuntirea

performanei manageriale i instumentele predictive
Prima parte a cercetrii
1.2.Particulariti ale modelului general n studiul performanei manageriale
Modelul ortogonal al performanei (Belous, Teodorescu, 2009 )este propus de autori ca ntrunind
calitile unui model ce poate fi generalizat. Totui, n ceea ce privete performana managerial,
din studiul literaturii se pot propune unele particulariti:
1. Evaluarea performanei manageriale este dificil, din motive multiple. Cel mai important
dintre motive este legat de standardul de performan impus de factorii de decizie ai
companiei, i anume modul n care acesta este conectat cu performana companiei, i
modul n care sunt stabilite rezultatele care constituie o performan pentru companie.
Acest efect nu este redat n modelul autorilor. Introduce astfel aspectul constructivistperceptiv n domeniul performanei umane. De multe ori indicatorii cantitativi ai
performanei companiei sunt stabilii fr o fundamentare profund la baz. Ca urmare, n
afar aspectului dinamic al performanei manageriale(Andrie, 2009, 2011), tocmai
datorit complexitii mediului organizaional i de afaceri, apare dinamica imprevizibil
a intelor de performan ale companiei. Aceasta genereaz dificulti n studiul tiinific

41

al determinrilor performanei manageriale i necesit adugarea unor variabile care cresc

complexitatea.
2. Considerm totui c exist posibilitatea abordrii tiinifice a performanei manageriale
dac se ia n calcul complexitatea mediului organizaional i alte variabile care n mod
obinuit nu sunt luate n considerare. O alt specificare a modelului este chiar definirea
managerului.
3. Definirea managerului i a domeniilor sale de performan ne conduce la urmtorul pas n
proces: ce anume msurm i cum considerm performana manageial. Considerm c
managerul este n primul rnd un integrator de sens i n acest mod devine performer,
pregtind i gestionnd interaciunea optim ntre cinci universuri de sens distincte.
Presupunem c aceast capacitate va avea efecte pozitive i n domeniul performanei.
Urmtoarea ntrebare care se ridic are legtur cu performana. Ce anume ar trebui s fie
considerat performan?
Caracteristicile managerului ca integrator de sens sunt prezentate pe larg n capitolul I. n
esen managerul trebuie nu doar s gestioneze, dar s i armonizeze, genernd efecte
sinergice, cinci universuri cu legiti distincte: nelegerea i mplinirea sarcinii, gestionarea
echipei subordonate, gestionarea relaiei cu egalii, gestionarea relaiei cu sistemul, iar cel deal cincilea univers care este i suportul de manifestare al celorlalte este chiar universul sinelui
propriu. Un manager poate aciona ntr-o paradigm mecanicist, impus chiar de viziunea
mecanicist asupra afacerii sau ntr-o paradigm organic.
Fiecare dintre aceste universuri contribuie la performana managerului, ns planul esenial
care le determina pe celelalte este planul profund, al sinelui.

1.2.1. Planul sinelui- Mecanismul central

Principalul determinant profund al performanei este stadiul de evoluie al mecanismului
central al managerului. Mecanismul central este setul mental care ordoneaz ntregul
univers de constructe al individului. Mecanismul central poate fi neles ca o propoziie
fraz ordonatoare, care face conectarea i definete tipul de relaie dintre sine i celelalte
42

universuri constructe: realitatea personal, realitatea celuilalt, percepia propriului destin,

carier, job etc.
Mecanismul central are trei stadii paradigmatice de dezvoltare: se nate ca mecanism de
protecie al fiinei, ca instrument al supravieuirii. Prin salt calitativ el devine un mecanism
adaptativ la realitate i printr-un al doilea salt, el se transform n mecanism contient de
nvare activa i profund..
Mecanismul central ne ofer informaii predictive despre capacitatea de nvare
profund, despre blocaje, limite, tipuri de erori. Calitatea capacitii de nvare se
lectureaz nu att n consistena mecanismului central, ct mai ales n puterea i controlul
proceselor de deconstrucie.
Aceast observaie este esenial n ceea ce privete intervenia organizaional pentru
mbuntirea performanei manageriale. Considerm performana a fi o consecin a
mbunatirii capacitii de nvare profund a managerului de aceea i intervenia va fi
focalizat pe identificarea stadiului de dezvoltare a mecanismului de nvare i a blocajelor
sale, precum i pe deblocarea acestora, deblocarea circularitilor vicioase.

1.Primul studiu: Relaia ntre variabila Motivaie i variabila Performana

managerial
1.1. Obiectivele i metodologia cercetrii
Scopul general al studiului: Studiul i-a propus s determine care este impactul motivaiei
asupra performanei manageriale.
Participanii: Participanii la acest studiu au fost 244 de manageri din trei companii care
activeaz n business-uri diferite n Romnia (imobiliare, cercetare de pia i servicii
educaionale). Studiul a fost efectuat n perioada 2009-2011.
Caracteristicile lotului: Din cei 247 de manageri 36,4% au fost de gen masculin (N=90), i
63,6% de gen feminin (157). Toi subiecii aveau studii superioare i erau n funcia managerial

43

de cel puin un an. Media de vrsta a fost 31,24 ani. Vechimea medie n companie a fost de 4,27
ani. Prezentm n continuare distribuiile n funcie de caracteristicile lotului.
Metoda: Studiul asupra motivaiei managerilor fost efectuat n cadrul unor proiecte mai largi de
evaluare i dezvoltare a potenialului managerial n companiile respective. Metodologia de
evaluare a fost complex i a implicat un instrumentar foarte diversificat.
Scopul final al interveniei a fost determinarea multisurs a Potenialului managerial global, ca
indicator sintetic n funcie de care s se fundamenteze decizia organizaional privitoare la
resursele, timingul i investiia organizaional n cariera managerului, proiecte denumite generic
Talent management.
Variabile corelaionale luate n studiu i variabile pentru construirea regresiei:
Variabil dependent este reprezentat de scorul mediu al performanei pe trei ani i scorurile
la performanele manageriale stabilite prin sistemele interne de evaluare a performanei, pentru
fiecare an n parte.

Variabilele independente:
1. Motivaia managerilor pentru succes n carier
2. Potenialul managerial global, ca o msur sintetic a nivelului competenelor msurate
prin Centru de evaluare (competenele msurate sunt Q1 Orientarea ctre rezultat, Q2
Gndirea strategic, Q3 Capacitatea de a colabora i influena, Q4 Capacitatea de
conducerea a echipei, Q5 Leadership transformaional, Q6 Capacitatea de nvare)
3. Inteligena(GMA)
Instrumente utilizate pentru msurarea variabilelor:
Pentru determinarea nivelului motivaiei managerilor pentru cariera i pentru succes n profesie
a fost utilizat chestionarul NEO PI R i anume unele scale din NEO PI R.
Pentru determinarea Performanei profesionale a managerilor au fost utilizate evalurile interne
de performan, obinute prin sistemul de evaluare a performanei existent n companie.

44

Pentru determinarea Potenialului managerial global a fost utilizat o metodologie complex

de determinare cantitativ-calitativa a nivelului competenelor manageriale cheie (Orientarea ctre
rezultat, Gndirea strategic, Capacitatea de a colabora i influena, Capacitatea de conducere a
echipei, Leadership transformaional, Capacitatea de nvare)i de integrare a lor ntr-un scor
unic, n urma analizelor factoriale i de regresie. Fiecrui scor i-a fost asociat i un risc al
prediciei n funcie de congruena ntre competenele i dimensiunile msurate.
Pentru determinarea aptitudinii mentale generale a fost utilizat Bateria Multidimensional
Aptitudinal MAB II (Jackson, D.N., adaptat de Iliescu, D. , Glina, F., 2008).
1. Ipotezele cercetrii
Ipoteza 1 afirm c exist o corelaie pozitiv ntre Motivaia cumulativ i celelalte
variabile: Potenialul managerial global, Scorul mediu al performanei manageriale pe trei
ani i coeficientul de inteligen, vechimea n firm.
Ipoteza 2 afirm c Motivaia poate prezice o parte din variana Performanei
manageriale medii pe trei ani. Pe baza rezultatelor se poate construi o ecuaie de regresie
ntre Motivaie i Performan medie pe trei ani, util n predicia performanei
manageriale, selecie, promovare i dezvoltarea competenelor.
1.2. Prelucrarea datelor i interpretarea rezultatelor obinute
Rezultatele studiului corelaional sunt prezentate mai jos:
Motivaia a fost semnificativ corelat cu Potenialul managerial global(r= .34, p<.01), cu scorul
la Performan n 2009(r= .38, p< .01), cu scorul mediu al Performanei pe trei ani (r= .34,
p<.01), cu IQ verbal(r= .284, p<.01).
Potenialul managerial global a fost semnificativ corelat cu scorul la performana din 2009(r=
.228, p<.01), cu scorul mediu la performan(r= .337, p<.01), cu coeficientul de inteligen
total(r= .26, p<.01)
Performana medie pe trei ani a fost semnificativ corelat cu scorul la performan pe
2009(r=.66, p<.01), cu coeficientul de inteligen verbal(r=.257, p<.01) i cu scorul la
IQtotal(r=.216, p,.01).

45

Studiul de regresie ntre motivaia cumulat i performana medie

Analiza de regresie multipl a fost utilizat pentru a testa dac variabilele din NEO PI R
cumulate n variabila Motivaie (Dorina de realizare C4, Deschiderea spre sentimente O3,
Asertivitate E3, Emoii pozitive E6, Simul datoriei C3, Activism E4) prezic semnificativ
semnificativ performana medie pentru trei ani. Variabila C5 Autodisciplina nu a fost inclus n
modelul de regresie, deoarece nu corela cu variabila dependent, performana managerial.
Rezultatele regresiei arat faptul c variabilele alese explica o proporie relativ mic, 13%, din
varianta performanei medii pe trei ani, cu R2= .128, F(244)=5,728, p<.01).
Cel mai puternic predictor din ecuaie este variabila C3, simul datoriei, urmat de E6, tendina
de a tri emoii pozitive i deschiderea spre sentimente. Variabila ateptat a fi cel mai puternic
predictor, C4, dorina de realizare are o contribuie mic n acest model, dei n alte studii
contribuia sa a fost mai mare. Un alt predictor puternic a fost activismul. Totui, n ansamblu,
Motivaia singur nu prezice suficient de mult din varianta performanei medii, de aceea este
necesar completarea modelului de regresie i cu ali predictori semnificativi.
n completare am studiat relaia ntre Motivaia cumulat din NEO PI R i Motivaia pentru
carier autoevaluat. Cele dou msuri ale motivaiei coreleaz semnificativ i fiecare dintre ele
coreleaz cu Performana medie pe trei ani.

Al doilea studiu : Relaia dintre personalitate, inteligen i performana n

carier a managerului

Tot n domeniul performanei manageriale putem include performana de carier. Putem

considera nivelul managerial atins de o persoan la un anumit moment dat ca performan n
carier. Desigur c difer de criteriul performana n munc, ns poate fi aproximat drept un
criteriu sintetic, extinsec al performanei n munc. Scopul acestui studiu a fost s investigheze i

46

s pun n eviden relaia dintre trsturile de personalitate, inteligen i nivelul managerial

ntr-o companie multinaional de cercetare online a pieei.
Trsturile de personalitate au fost stabilite utiliznd versiunea romneasc a Chestionarului
Freiburg de Personalitate (FPI G), chestionarul NEO PI R, indicatorul Myers Briggs (MBTI) i
chestionarul KIRTON pentru stilul cognitiv (KAI). Inteligena a fost determinat utiliznd
varianta n limba roman a Bateriei Aptitudinilor Multidimensionale MAB-II (Jackson, D.2008).
Variabila dependent a fost nivelul managerului n organizaie (1-top management, 2managementul de mijloc i 3-supervizorii). Criteriul includerii n cele trei grupuri manageriale
(top, mijloc, supervizori) a fost msurarea complexitii manageriale derivat din poziia n
schema organizaional, distana raportat fa de managerul general i numrul subordonailor.
Datele au fost adunate de la manageri care lucrau ntr-o companie de cercetare online a pieei.
Rezultatele au artat c unele trsturi de personalitate i unele msurtori ale inteligenei (acelea
legate de competena de a nva, i anume inteligena verbal) au variat semnificativ n cadrul
celor trei grupe de manageri.
Rezultate sintetice pe instrumente
Rezultatele sintetice semnificative sunt prezentate n Tabelul 28

.
Tabelul 28 ANOVA Rezultate globale semnificative
Dimensiuni/ Factori

Media

Abaterea standard

1. Depresivitatea FPI

5,87

4,653

2. Calmul FPI

11,55

3. Inhibiia FPI

Eroarea

df

,514

81

5,284**

,007

3,360

,371

81

7,438**

,001

5,11

3,392

,375

81

7,372**

,001

4. Sociabilitatea FPI

21,28

4,738

,523

81

3,302*

,042

5. Emotionalitata FPI

7,38

3,502

387

81,

3,006*

,05

6. Masculinitatea FPI

16,78

3,524

,389

81

4,837**

.01

7. Timiditatea N4 NEO PI

12,01

4,159

,459

81

4,9**

,010

8. Vulnerabilitatea N6 NEO PI R

7,43

3,255

,359

81

5,43**

,006

9. Asertivitatea E3 NEO PI R

19,40

3,972

,439

81

4,805**

,010

11. Activismul E4 NEO PI R

20,37

3,936

,435

81

4,879**

,010

12. Modestia A5 NEO PI R

15,10

3,971

,439

81

3,9*

,024

13. Competena C1 NEO PI R

22,73

3,079

,340

81

2,9*

,050

14. Dorina de realizare C4 NEO

24,38

3,711

,410

81

7,928**

,001

standard

47

15. Originalitatea KAI

46,63

5,980

660

, 81

3,860*

,025

16. IQ Verbal MAB II

113,4737

8,43973

1,36910

37

7,392**

,010

17. Total IQ MAB II

111,3421

7,14058

1,15836

37

5,426*

,026

18. Vrsta

31,4

80

19,556**

,000

6,1

Dup cum putem observa n Tabelul 28, exista 17 scale care discrimineaz n cadrul grupurilor.
Cea mai bun discriminare este dat de scala Dorinei de realizare, C4 din NEO PI R, urmat de
Calm FPI i Inhibiia FPI i scorurile obtinute la scalele verbale ale MAB II.
Lund n considerare toate cele 15 scale ale personalitii, prima ipotez a fost confirmat. Sunt
msurtori ale personalitii din FPI, NEO PI R i din Chestionarul Kirton care fac diferena
ntre diferitele niveluri manageriale. Avnd n vedere c noi considerm nivelul managerial ca i
criteriu extrinsec al performanei manageriale, prima ipotez susinea c unele variabile ale
personalitii pot prezice nivelul de performan pentru manageri i se confirm.
Aceeai analiz trebuie fcut n privina Abilitii Mentale Generale, masurat prin IQ verbal
din MAB II i scorul total n MAB II. Analiza statistic a artat c IQ verbal i IQ total pot
diferenia ntre cele trei grupe de manageri. n acest fel, a doua ipotez a studiului a fost
confirmat parial. Rezultatele pot fi interpretate n termenii capacitii de nvare sau
nvarea de competene, deoarece IQ verbal este mai legat de nvare dect de determinarea
genetic a inteligenei. Aceasta poate fi exprimat n felul urmtor: cu ct nivelul managerial
este mai ridicat, sau complexitatea realitii, cu att mai mare ar trebui s fie capacitatea de a
nva a managerilor sau cu ct este mai mare capacitatea de a nva, cu att mai nalt poate
fi poziia de manager n cadrul companiei. Acest rezultat este similar cu ceea ce alte studii au
constatat i cu concluziile lui Gottfredson(2002) privind legtura ntre inteligen i
complexitatea sarcinilor.
Concluzii, discuii i limite ale studiului

48

Din analiza datelor prezentate putem trage concluzia c trsturile de personalitate, msurate prin
FPI-G, NEO PI R, KAI variaz semnificativ de la un nivel managerial la altul. Din totalul de 45
scale ale trsturilor de personalitate, 15 dintre ele au demonstrat un grad consistent de variaie,
cu o semnificaie mare, intre .01 i .05. Adugnd rezultatele obinute cu MAB II putem trage
concluzia c putem lua o decizie sau infera pe baza trsturilor de personalitate i inteligenei, cu
privire la statutul curent al unei persoane ntr-o organizaie sau cu privire la potenialul unei
persoane de a accede la o poziie mai complex n cadrul organizaiei, deoarece aceste variabile
fac diferena ntre nivelele manageriale sau complexitatea nivelului n organizaie. Pe baza
rezultatelor la MAB II, i anume a ponderii mai mari a inteligenei verbale i a corelaiei cu
nivelul managerial se mai poate trage o alt concluzie. Diferena de competen ntre cele trei
niveluri manageriale poate fi acoperit, cel puin teoretic, prin nvare. Nici MBTI i parial nici
KAI nu au demonstrat rezultate n diferenierea ntre nivelele manageriale, dar sunt importante n
faza de coaching a proiectului.
Pentru mbuntirea imaginii privind criteriile care difereniaz ntre managerii performani de
cei neperformani aceste informaii trebuiesc corelate cu multe altele obinute prin diferite alte
metode (interviuri, centre de evaluare, feedback de 360 grade, evaluarea performanei)
disponibile n organizaii.
Ajuni n acest punct formulm n cele ce urmeaz cele mai importante concluzii desprinse din
studiile asupra subiectului.
Inteligena(factorul g) reprezint un predictor esenial pentru performana n munc, tocmai prin
relaia s direct cu o dimensiune major a postului de lucru: nivelul de complexitate al acestuia.
Inteligena n sine nu determin performana direct ci indirect, prin capacitatea de nvare a
cunotinelor i rapiditatea de nvarea a acestora. Cu alte cuvinte este vorba de o capacitate mai
complex i mai larg dect inteligena academic, msurat prin testele de inteligen. Muli
cercettori sunt de prere c performana pe baza inteligenei nseamn mai mult dect msoar
un test de inteligen standard(Sternberg&Kaufman, 1998).
Teorii mai recente reflect aceste puncte de vedere, identificnd concepte precum inteligena
interpersonal i intrapersonal (Gardner, 1983, 1993), inteligena emoional (Goleman, 1995,

49

1998; Mayer, Salovey&Caruso, 2000) i inteligena practic i creativ (Sternberg,

1995,1997,1999).
Dup prerea noastr cel mai promitor concept este inteligena practic, sau cunoaterea
tacit. Este vorba deci de o inteligen aplicat. O parte din aceast capacitate poate fi msurat
prin testele de inteligen. Din studiul anterior, privitor la performan n carier, a rezultat ca n
posturile mai complexe devine mai important n special acea component a inteligenei care
poate fi modificat prin nvare i anume inteligena verbal (inteligena cristalizat Gc).
Limite ale celui de-al doilea studiu
Una dintre limitele importante ale acestui studiu este numrul redus de persoane din eantionul
de manageri, care poate avea influen negativ n analizele statistice prezente n lucrare. O alt
limit important este legat de problema reprezentivitatii eantionului pentru populaia
managerial a Romniei. Pentru a extinde concluziile acestui studiu pe ntreaga populaie, ar fi
necesar utilizarea unei metode de eantionare stratificat.
O alt limit important este designul studiului, care nu a fost longitudinal, astfel lipsind
posibilitatea de a urmri i analiza evoluia profesional a managerilor. Acest tip de criteriu ar
permite o predicie mai precis a potenialului managerial.
Sunt indicaii ce pot fi utilizate ntr-un studiu extins asupra predictorilor performanei. Aniei i
Chraif(2008), Aniei et al.(2008, 2009) au studiat i ali predictori ai performanei, n mediul
colar i academic, printre care cei mai interesani sunt ataamentul i stima de sine. Precizm c
acest studiu este n curs de publicare (Bucur, 2012).

Capitolul VI

O metodologie complex pentru evaluarea competenelor manageriale

i fundamentarea interveniei organizaionale
Partea a doua a cercetrii

Al treilea studiu: Evaluarea competenelor manageriale n mediul de business

din Romnia
50

Studiul a fost desfurat pe parcursul unei perioade de trei ani, ntre 2009 i 2011, n trei
companii care activeaz n trei domenii distincte n mediul de afaceri din Romnia (o
multinaional care activeaz n cercetarea de pia online, o companie care activeaz n
domeniul imobiliar, fiind o franciz din afara Romniei, i o companie care activeaz n
domeniul serviciilor educaionale).
Studiul s-a desfurat n cadrul unor proiecte mai largi de intervenie organizaional pentru
mbuntirea performanei manageriale, de aceea a beneficiat de sprijinul i de implicarea
managementului companiilor respective.
Provocarea proiectului a constituit-o chiar aplicarea modelului evalurii i interveniei organice
al crui sistem conceptual a fost nfiat anterior.
1. Scopurile proiectelor de evaluare i intervenie organizaional

Evaluarea nivelului de competen -n primul rnd evaluarea nivelului de competen

al managerilor de pe trei niveluri, top- management, middle-management, supervizori.

Estimarea Potenialului managerial global i utilizarea acestuia ca predictor de

performan a managerilor

Elaborarea planului de succesiune pentru poziiile cheie- evaluarea Potenialului

managerial global i a Nivelului competenelor manageriale au fost utilizate la elaborarea
unui plan de succesiune n companiile respective pentru principalele poziii manageriale
n vederea securizrii companiilor din punct de vedere al resurselor umane cheie i a
conceperii planului de promovare pentru urmtorii ani.

Planul de dezvoltare a competenelor manageriale

- nivelul de competen

managerial i raportarea acestuia la necesitatea de moment a companiilor sau pentru

viitorul apropiat au contribuit la elaborarea planului optim de intervenie organizaional
n fiecare caz n parte, pe baza principiului rezultatului necesar maxim prin intervenie
minim, n punctele cheie.

Intervenia propriu-zis pentru dezvoltarea competenelor manageriale i mbuntirea

performanelor manageriale.

51

2. Obiectivele cercetrii i ipotezele

Principalul obiectiv al cercetrii este determinarea nivelului competenelor manageriale i a
potenialului managerial global printr-o metodologie de evaluare bazat pe paradigma
organicitii.
Un obiectiv subsecvent este validarea metodologiei de determinarea a nivelului competenelor
manageriale prin raportarea lor la criteriul performantei manageriale.
Al treilea obiectiv este crearea i fundamentarea unei baze de intervenie pentru mbuntirea
performanei manageriale.
Al patrulea obiectiv se refer la validarea programului de intervenie organizaional.
Sistemul de ipoteze
1. Competenele manageriale determinate printr-o metodologie complex, organic sunt un
predictor mai bun al performanei manageriale dect predictorii tradiionali: inteligena,
motivaia, personalitatea.
2. Nivelul performanei manageriale depinde mai mult de competentele manageriale dect de
variabilele inteligenta, motivaie, personalitate.
3. Competenele manageriale mediaz relaia ntre variabilele inteligen, motivaie,
personalitate i performan managerial.
4. Importana competenelor manageriale n predicia performanei variaz n funcie de
complexitatea managerial (nivelul managerial).
5. Importana predictorilor performanei manageriale (motivaie, inteligen, personalitate)
variaz n funcie de complexitatea managerial.
6. Influena potenialului managerial global asupra creterii performanei este mai mare dect
influenta motivaiei, inteligenei i personalitii manageriale.
7. Modelul competenelor permite o intervenie mai bun asupra comportamentului, mai bun
dect oricare alt tip de abordare, msurabil prin efectele pe care le produce.
8. Variabilele Inteligen i Motivaie pot prezice Potenialul managerial global.
9. Competenele manageriale evaluate prin metodologia organic coreleaz cu performanele
companiei.
3. Variabilele
52

Variabila dependent a studiului este Performana managerial. Aceasta este evaluat pe o

scal parametric prin sistemele validate interne de evaluare a performantei manageriale din
companiile respective. Au fost luate n calcul performanele manageriale n anii 2008, 2009,
2010, 2011 i diferenele intre performanele din 2008 pn n 2010, ntre 2008 pn n 2011 i
ntre 2010 i 2011.
Categoriile de variabile independente luate n calcul
1.Competeele manageriale actualizate n comportament Sunt scorurile intermediare ale
competenelor manageriale. Pentru acest studiu au fost selectate mpreun cu managerii de
resurse umane un numr de 6 competente nucleu, valabile n companiile respective, i anume Q1
Orientarea ctre rezultat, Q2 Gndirea strategic, Q3 Influena i colaborare, Q4 Conducerea
echipei, Q5 Leadership transformaional, Q6 Capacitate de nvar, i am adugat variabil Q7
Motivaie pentru carier.
a. Procedura de msurare a fost Centrul de evaluare, pe baza unor teste situaionale
customizate, a interviurilor individuale, a interviurilor cu egalii i cu efii direci. Pe baza
integrrii informaiilor culese, doi consultani mpreun cu managerii de resurse umane am
acordat un punctaj pe o scal ntre 0 i 3.9, n care intervalul 0 0.9 semnific c nu
demonstreaz competena managerial, intre 1- 1.9 demonstreza competena la un nivel mediu,
2-2.9 demonstreaz competena la un nivel bun, 3-3.9 demonstreza competena la un nivel foarte
bun.
b. Competenele manageriale actuale- reprezint scorurile finale ale competenelor, prin
integrarea nivelurilor obinute n centrul de evaluare comportamental cu toate datele obinute i
relevante pentru o anumit competen.
c. Potenialul managerial general este scorul rezultat n urma integrrii scorurilor obinute la
nivelul curent al competenelor manageriale ntr-un scor unic (analiz factorial i regresie).
2.Inteligena se msoar pe o scal de interval cu ajutorul Bateriei Aptitudinale
Multidimensionale MAB II (Jackson, 2008). Variabile: QI verbal, QI performan, QI total.

53

3.Variabile de personalitate se msoar prin teste i chestionare de personalitate cu

caracteristici psihometrice cunoscute, achiziionate cu licen de aplicare. Au fost utilizate
versiunile romaneti ale FPI G (12 variabile), NEO PI R (35 de variabile), MBTI (9 variabile)
i KAI (4 variabile).
4.Motivaia a fost msurat prin dou metode independente. n prima variant au fost selectate
variabilele motivaionale din NEO PI R i construit variabil Motivaie cumulativ pentru
succes profesional. n cea de a doua variant a fost culeas direct de la managerii prin
autoevaluarea Motivaiei pentru cariera managerial Q7. n total au fost luate n calcul dou
variabile motivaionale.
5.Variabilele culese prin Feedback de tip 360 de grade- pentru fiecare din cele ase
dimensiuni-competene manageriale studiate: Q1 Orientarea ctre rezultat, Q2 Gndirea
strategic, Q3 Influena i colaborare, Q4 Conducerea echipei, Q5 Leadership transformaional,
Q6 Capacitate de nvare, i Q7 Motivaie pentru carier.
6.Variabilele culese prin testul sociometric- pentru patru criterii (Preferina de a lucra
mpreun n proiecte, Aprecierea general pentru caracter, Preferina pentru petrecerea timpului
liber i ncrederea pe care o inspir) au fost calculai indicii de statut sociometric i de statut
preferenial.
Scorurile au fost utilizate la Analiza de coeren a manifestrii potenialului managerial. n
final fiecare participant a primit un scor la Potenialul managerial global i la Coerena
manifestrii potenialului, pe baza analizei de coerena a scorurilor pe dimensiuni i pe filtre.
Intervenii:
1. (a) dezvoltarea de resurse, actualizarea lor, sau decizia de a cuta un post mai
satisfctor atunci cnd dificultatea inea incongruenta intre cerinele de personalitate ale
postului, adic de Fitrul 1,
2. (b) antrenamentul i nvarea de tip comportamental atunci cnd dificultatea inea de
manifestarea real n comportament a competentei, Filtrul 2,
3. (c) dezvoltarea capacitii de a nelege mediul i relaiile sociale i de nvaa din
interaciuni, atunci cnd dificultatea se manifest la Fitrul 3, i
4. (d) dezvoltarea capacitii de relaionare i de nelegere a nivelului de profunzime a
relaiilor, atunci cnd dificultatea inea de respingerea grupului tactic.
Participani
54

Caracteristicile lotului
Participanii au fost un numr de N=247 de manageri din trei organizaii, repartizai astfel:
Distribuia dup variabila Nivel managerial

Tabelul 42 Participani pe niveluri manageriale (complexitate managerial)

Frecventa
Valid

Procente

Valid Percent

Cumulative Percent

Top mng

45

18,2

18,2

18,2

Middle mng

96

38,9

38,9

57,1

Supervizori

106

42,9

42,9

100,0

Total

247

100,0

100,0

Instrumentele utilizate
Au fost prezentate n paragraful variabile. Acestea au fost decrise deja n capitolul V, la Studiul
doi i au fost aceleai ca i cele utilizate n studiile anterioare.

FPI G - Indicatorul Freiburg de personalitate

NEO PI-R - Costa i McCrae(1992) Inventarul de personalitate Big Five

Chestionarul KAI-Kirton pentru stilul cognitiv (Kirton, 2003)

MBTI - indicatorul tip Myers Briggs

MAB-II bateria aptitudinal multidimensionala (Jackson, D.2008).

Centrul de evaluare a competenelor.

Fiecare participant a participat la urmatorul program de culegere a datelor:

1. Completarea Feedbackului de tip 360 de grade (autoevaluare, efi, egali, subordonai)
2. Interviu structurat cu participantul
3. Interviu structurat cu managerul (managerii) direct
4. Interviu structurat cu dou persoane desemnate de participant(egalii)
5. Completarea chestionarelor de personalitate
6. Testarea aptitudinilor cognitive prin completarea MAB II

55

7. Evaluarea competenelor manageriale prin procedura Centrului de evaluare, n grupe de

cate 4-6 manageri
8. Feedback cu fiecare participant in program, dupa integrarea datelor si redactarea
raportului.
Rezultate obinute
Din analiza factorial a competenelor ncrcrile pe factorul scos sunt foarte mari, ceea ce
nseamn c aceste competene au un factor latent comun, care poate fi numit Potenial
Managerial Global. Considerm c un scor sintetic exprim mai bine potenialul managerial al
managerului.
Am fcut att analiza de regresie ct si analiza factorial prin metoda PCA (am dorit s
surprindem procentul de varian comun acoperit de cele ase competene, acest procent fiind
factorul latent, Potentialul Managerial Global). Ambele analize arat faptul c n spatele
competenelor se afla Potenialul managerial global.
Regresia multipl arata c cele ase competente sunt predictori semnificativi ai Potenialului
managerial global, iar analiza factorial arat ca n spatele competentelor se afla un factor numit
Potential managerial. La baz, aceste analize sunt complementare, ntruct analiza factorial
arat ce au n comun competenele i regresia confirm faptul ca aceste competene sunt
predictori ai Potentialului managerial global.
Practic analizele se confirm una pe cealalt. n concluzie putem utiliza scorul obinut la
Potenialul managerial global n analizele n care este util.
Interpretare rezultatelor Modelrii ecuaiilor structurale(SEM)
Ecuaia structurala nr. 1
Variabilele modelului: Motivaie, IQ, Competenele, Performana(suma 2008, 2009, 2010)

56

Output-ul numeric
Tabel 75 Estimarea modelului structural nr.1
Estimate

S.E.

C.R.

Competena 1

<---

Motivaie

0.61

0.05

11.55

***

Competena 2

<---

Motivaie

0.63

0.05

11.62

***

Competena 3

<---

Motivaie

0.56

0.05

10.72

***

Competena 4

<---

Motivaie

0.50

0.05

9.54

***

Competena 5

<---

Motivaie

0.52

0.04

11.87

***

Competena 2

<---

IQ

-0.01

0.00

-8.97

***

Competena 3

<---

IQ

-0.02

0.00

-12.26

***

Competena 4

<---

IQ

-0.02

0.00

-11.43

***

Competena 5

<---

IQ

-0.02

0.00

-14.31

***

Competena 6

<---

IQ

-0.01

0.00

-8.88

***

Competena 6

<---

Motivaie

0.71

0.06

12.42

***

Competena 1

<---

IQ

-0.01

0.00

-8.10

***

Performana

<---

Competena 1

-6.50

1.42

-4.59

***

Performana

<---

Competena 2

3.19

1.50

2.12

0.034

Performana

<---

Competena 3

-10.39

1.51

-6.91

***

Performana

<---

Competena 4

2.65

1.75

1.51

0.13

Performana

<---

Competena 5

3.40

1.33

2.55

0.011

Performana

<---

Competena 6

11.37

1.45

7.86

***

*Not: S.E. (Eroarea standard), C.R. (Raportul Critic Critical Ratio), P (Probabilitatea)

Relaiile sunt ntr-adevar semnificative statistic, bineineles cu erorile aferente care scad
capacitatea de predicie a modelului.
In contextul modelelor de fa RMSEA e de obicei mare din cauza dimensiunilor eantionului i
din cauza non-normalitii datelor. n general se consider ca suficient un eantiont de 200 de
Tabel 76 Valoarea RMSEA pentru modelul structural nr.1
Model
RMSEA
LO 90
HI 90
Default model
.509
.484
.535
Independence model
.424
.409
.440
cazuri, ceea ce n cazul de fa nu a fost realizat n totalitate, la toate variabilele.

PCLOSE
.000
.000

57

Ecuaia structural nr.5

Variabile: Motivaia, Inteligena, Potenialul managerial global, Diferena de performan 20092010

Figura 27 Reprezentarea grafic a ecuaiei structurale nr.5

Tabel 83. Estimarea modelului structural
Estimate S.E.

C.R.

Potential Managerial

<--- Motivatie

-0.006

0.003 -2.216 0.027

Potential Managerial

<--- IQ

0.02

0.006 3.393

***

ModificarePerformantei

<--- Potential Managerial

2.703

1.786 1.514

0.13

*Not: S.E. (Eroarea standard), C.R. (Raportul Critic Critical Ratio), P (Probabilitatea)

Tabel 84 Valoarea RMSEA pentru modelul structural nr.5

Model

RMSEA

LO 90

HI 90

PCLOSE

Default model

0.048

0.143

0.396

Independence model

0.056

0.097

0.359

58

RMSEA = .048, deci modelul se potriveste bine, ns impactul su este mic, totui
semnificativ(.10), asupra modificrii de performan.
Din cte se poate vedea numai Modelul structural nr.5, care prezice un impact cauzal de 10%
al potenialului managerial global asupra modificrii de performan ntre 2009 i 2010 se
potrivete unei cauzaliti reale, avnd RMSEA =. 048 (Arbuckle, 2009, Hooper, Coughlan,
Mullen, 2008).
n ansamblu apreciem c analiza structural nu aduce n acest caz mult informaie deoarece
eantionul nu indeplinete n totalitate criteriile care s permit acest tip de analiz, modelarea
ecuaiilor structurale(SEM).
9.1.1. Analiza confirmrii/ infirmrii ipotezelor
Pentru ipotezele 1 i 2:
Rezultatele regresiei ntre competene, potenial managerial global i motivaie arat faptul c
acestea explic 20% din variana performanei medii pe trei ani, cu R2= .204, F(237)=6,757,
p<.01). Cel mai important predictor al performanei este Potenialul managerial global.
Analiza de regresie multipl a fost utilizat pentru a testa dac variabilele din NEO PI R
cumulate n variabil Motivaie (Dorina de realizare C4, Deschiderea spre sentimente O3,
Asertivitate E3, Emoii pozitive E6, Simul datoriei C3, Activism E4) prezic semnificativ
semnificativ performana medie pentru trei ani.
Rezultatele regresiei arat faptul c variabilele alese explic o proporie relativ mic, 13%, din
varianta performanei medii pe trei ani, cu R2= .128, F(244)=5,728, p<.01).
Un model de regresie care ia n calcul Competena actual pe Q3, Influena i colaborarea,
Competena actual pe Q4, Conducerea direct a echipei, Motivaia i Capacitatea de nvare
(autoevaluare- SAI) din Feedbackul 360 de grade explica 18,6 % din variaia creterii de
performan ntre 2008 i 2010.

59

Deci atunci cnd la variabila Motivaie se adaug

anumite competene capacitatea predictiv a
modelului de regresie crete, fa de situaia cnd motivaia e considerat izolat.
Analiza de regresie multipl a fost utilizat pentru a testa dac aptitudinea mental
general(GMA) prezice semnificativ performana medie pentru trei ani.
Rezultatele regresiei arat faptul c inteligena explic doar 3 % din varianta performanei medii
pe trei ani, cu R2= .033 F(240)=2,741, p<.05). Considerm c nu este un rezultat semnificativ,
ns lum n calcul aceast valoare. Una dintre explicaii rezid n faptul c, n eantionul
cercetat managerii erau deja selectai. A fi manager n sine este o performan.
Cnd coroborm aceste rezultate atunci ipotezele 1 i 2 sunt confirmate, fr a fi totui pe
deplin satisfctoare, deoarece diferenele sunt reduse, dei semnificative.
Pentru ipoteza 3
Am construit ecuaia structural numrul 1. Indicele RMSEA=.50 este un indice mare, care
arat o potrivire slab a modelului de structur cauzal. Modelul explic 35% din variaia
performanei medii pe trei ani. Se poate afirma c ipoteza trei nu se confirm prin acest tip de
analiz.
Pentru Ipoteza 4
Acesta afirma c Potenialul managerial global mediaz relaia ntre inteligen, motivaie
i performana managerial cumulativ pe trei ani (2008, 2009, 2010).
Am construit ecuaia structural nr.2. Indicele RMSEA = .17 este un indice mic, dar totui
insuficient conform literaturii de specialitate, care arat o potrivire slab, sau inexistent a
modelului de structur cauzal. Puterea de predicie este de doar 5% .
n schimb ecuaia structural nr.5, n care RMSEA= .048 este singura n care eroarea asociat
modelului poate fi acceptat tiinific i n acest fel putem considera o potrivire bun a
modelului. Puterea de predicie a modelului nr. 5 este de 10%, asupra modificrii de performan
ntre anii 2009 i 2010. S reamintim variabilele modelului nr.5: Motivaia, Inteligena(IQtotal),
Potenialul managerial global, Modificarea de performan ntre 2009 i 2010(2010 minus 2009).
Pentru ipotezele 5 i 6 .
60

A fost utilizat analiza de regresie cu mai multe variabile ale performanei, prin metoda
stepwise i au fost obinute urmtoarele rezultate:
Pentru top management, dup intervenie
Predictori: (Constant), 360 capacitate de invatare- autoevaluare SAI, competenta actual pe Q3,
competena actual pe Q6, competena actual pe Q2, Motivaie, am obinut R2= ,848, F(35)=
39,78, p<.01.
Pentru managementul de mijloc,dup intervenie
Predictori: (Constant), competena actual pe Q3, competena actual pe Q4, Motivaie,
competena actual pe Q2, competena actual pe Q5, am obinut R2=.42, F(72)= 10,2, p<.01
Pentru managementul din prima linie, dup intervenie
Predictori: (Constant), competena actual pe Q4, 360 capacitate de invatare- autoevaluare SAI,
am obinut R2=.21, F(88)= 11,57, p<.01.
Toate modelele de regresie sunt bune, ns, dup cum se poate observa exist diferene ntre
competenele reinute de model, ntre cele trei niveluri de management.
Putem considera c ipotezele 5 i 6 au fost confirmate. Pe niveluri diferite de management
competene diferite capta ponderi diferite n predicia performanei.
Pentru performana obinut n anul 2011 am obinut valori asemntoare, aplicnd metoda enter
pentru regresia multipl.
Ipoteza 7 nu se confirm.
Nu putem afirma dect indirect c influena potenialului managerial global asupra creterii
performanei este mai mare dect influena motivaiei, inteligenei i personalitii manageriale,
dar potenialul managerial global este o sintez a acestora. Ecuaia real de structur a
performanei cu potenialul managerial global este mai complex i nc nu am reuit s o
determinm pn la capt. Totui prin modelul structural nr.5 am reuit s modelm o ecuaie
structural prin care Potenialul managerial general asupra performanei a fost evideniat, dei
mic.
61

Ipoteza 8
Aa cum se vede n analizele de structur numai modelul 5 arat o legtur simultan ntre
Motivaie, Inteligen i Potenialul managerial global, care la rndul su are impact asupra
difernei de performan. Ipoteza 8 se confirm.
Ipoteza 9
Modelul competenelor permite o intervenie mai bun asupra comportamentului, mai
bun dect oricare alt tip de abordare, msurabil prin efectele pe care le produce.
Ipoteza 10
Competenele manageriale evaluate prin metodologia organic coreleaz cu performanele
companiei.
Pentru ipotezele 9 i 10 am obinut dovezi directe i indirecte, astfel nct putem afirma c
acestea se confirm. Datele referitoare la ipotezele 9 i 10 fac obiectul capitolului VII, despre
intervenia organic. Anticipnd putem afirma deja c rezultatele interveniei confirm ipotezele
9 i 10, dup cum se va vedea n capitolul urmtor.
Observm de asemenea, din analizele de corelaie i regresie, faptul c performana poate
asociat, ntr-o anumit msur cu majoritatea variabilelor luate n calcul, ns numai variabilele
msurate prin feedbackul de tip 360 grade au un impact suficient de mare. Celelalte variabile nu
pot explica mai mult de 20% din variaia performanei.
Studiate mpreun 85 de variabile reuesc s prezic 98% din variaia performanei medii pe trei
ani. Dei nu este practic un asemenea model de regresie, totui msurarea variabilelor poate oferi
indicii preioase privind dezvoltarea competenelor manageriale.
Tabel 87 cu variana performanei explicat de fiecare predictor msurat
Nr. Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Variabila
Feedback 360
NEO PI R
FPI
Competente
Inteligenta
360 pt.2010
socio
KAI
Toate variabilele

Variaia performantei
44% n medie
45%
27%
20%
15%
60%
20%
0
98%
62

10. Discuii i concluzii

n contextul discuiei despre determinanii performanei merit s adncim discuia despre
conceptul de sine, deoarece, dac n cele mai multe cercetri se dovedete c factorul g este
principalul determinant, i de aceea este folosit ca predictor n selecie i n promovare n carier,
iar acesta este determinat preponderent genetic, atunci cnd vine vorba despre intervenia
organizaional pentru creterea performanei, aceast concepie i atinge limitele. Considerm
c este nevoie de o filosofie pozitiv asupra potenialului uman, optimist i care s pun
accentul pe capacitatea uman de a nva i de a se dezvolta, nu ntr-un mod mecanicist (exist
chiar o contradicie n termeni), ci ntr-un mod profund i activ.
Considerm c intervenia pe baza unei asemenea filosofii trebuie s plece de la constatarea
datelor reale i s se bazeze pe nvare, sau, mai bine zis pe deblocare capacitii de nvare. n
nucleul su aceasta are relaia cu sine. n sfera acestei relaii se afl conceptul de sine, imaginea
de sine, stima de sine i inclusiv mecanismul central al persoanei. De aceea vom trece n revist
teorii i studii tiinifice care abordeaz legtura cu performana prin prisma unora dintre
conceptele prezentate.
Sunt autori care s-au ocupat n mod sistematic de problematica relaiei dintre performan i
conceptul de sine. Printre acetia se afl Judge i Bono (1997,1998). Acetia sugereaz c o
trstur general de caracter, etichetat drept imagine de sine pozitiv sau auto-evaluare de
profunzime, este o potenial trstur de caracter important n predicia performanei n munc.
Judge, Locke i Durham (1997), sintetiznd informaiile din diverse surse, mai ales
americane au introdus conceptul de Auto-evaluarea nucleu. Dup Judge et al., auto-evaluarile
nucleu sunt premise fundamentale pe care indivizii le au despre ai nii i despre funcionarea
lor n lume. n contrast cu anumite credine despre conceptul de sine, i chiar n opoziie cu Rene
LEcuyer, Judge et al. opereaz printr-un focus top-down argumentnd c evalurile nucleu
sunt omniprezente i c evalurile specific situaionale depind de aceste evaluri nucleu.
Astfel, deoarece sunt fundamentale, evalurile nucleu sunt implicate toate evalurile, mai mult
sau mai puin specifice, i influeneaz natura acestora. Implicit din studiul lui Judge et al. se
desprinde ideea c imaginile favorabile despre sine n situaiile concrete de via sunt rezultate
ale unui concept global pozitiv despre sine. Deoarece aceast perspectiv susine c privirea
63

pozitiv despre sine n situaii specifice este pur epifenomenala, ca i trstura, are sens doar prin
considerarea conceptului de sine la un nivel global al personalitii.
Aceast teorie a lui Judge (1997, 1998), reprezint o baz puternic pentru costructul nostru de
mecanism central i pentru intervenia pe baza mecanismului central. Dovezile pe care
Elena Vladislav le aduce n sprijinul posibilitii de intervenei sunt o baz puternic de ncredere
n posibilitatea impactului intervenei asupra mecanismelor fine ale interioritii, de aceast dat,
la o alt vrst i ntr-un alt context.
Capitolul VII

Intervenia organizaional pentru mbuntirea performanei

manageriale
1. Mecanismul central, competena de nvare profund i performana managerial
Cel mai important aspect i n acelai timp ineditul interveniei noastre n aceste organizaii a
constat n calibrarea intervenei pe baza unui nou concept analizat n capitolul I, i anume
mecanismul central. Acest concept a reieit pe parcursul primei etape a interveniei i anume pe
parcursul fazei de integrare a informaiilor culese n evaluarea competenelor manageriale. n
aceast etap a proiectului a devenit evident c exist o ierarhie a competenelor manageriale i
c unele dintre acestea depind de dezvoltarea altora. Rezultatele cercetrilor care studiaz
determinanii performanei manageriale arat importana motivaiei, a inteligenei i a unor
caracteristici de personalitate. Pentru noi acestea se subordoneaz unei capaciti profunde de
nvare care nu poate fi confundat cu niciuna dintre caracteristicile enumerate. Considerm c
un semn al unei nalte deblocri a capacitii de nvare este reacia n faa ambiguitii i
incertitudinii, capacitatea de a amna nchiderea unui gestalt pentru a obine unul mai cuprinztor
i cu o putere mai mare de explicare, capacitatea de a destructura i restructura gestalturi, lucru
care se rsfrnge n ceea ce noi numim creativitatea organic. Desigur c blocajele sunt blocaje
emoionale, convingeri despre sine i realitate care restrng aceste capaciti i care au fost
dobndite n urma unor experiene emoionale negative.
n continuare vom lua n considerare cteva din mecanismele prin care se blocheaz contactul cu
realitatea, care afecteaz contactul cu realitatea organizaional i afecteaz capacitatea de
64

nvare prin expunere, plecnd de la sisteme conceptuale pentru percepia personalitii i a

disfunciilor contactului cu realitatea.
2. Intervenia in diad
n mod obinuit edinele de coaching sunt individuale, cu un singur consultant. De obicei
problema numrului de consultani nu se pune n literatura de specialitate. Totui n intervenia
noastr am remarcat un avantaj evident al dispozitivului cu doi consultani. Am observat c
avantajul cel mai mare apare atunci cnd, din necesitatea eficacitii i a eficienei consultantul se
poate confrunta cu rezistene. Avantajul este c dispozitivul cu doi consultani permite intervenii
mai scurte i mai eficace i gestionarea mai uoar a rezistenelor clientului, precum i o mai bun
observare a acestuia, a reaciilor acestuia. n acest fel, implicit, edina urmtoare este mai bine
planificat.
Conversaiile i modelul lui Heisenberg ilustreaz nvarea colaborativ (Senge, 2005). Se
poate deduce c n mod colectiv putem avea mai multe intuiii, putem fi mai inteligeni dect n
mod individual. n intervenia noastr am descoperit nu numai nvarea colaborativ dar i
intervenia colaborativ sinergic.

Modele de inspiraie
n afar de propriile noastre contribuii i nelegeri cptate pe parcursul interveniei am cutat s
investigm dac exist modele i concepte pe care s ne putem baza intervenia i teoriile. Am
realizat trei astfel de conexiuni: tipologia eneagramei, intervenia strategic(Nardone, Salvini,
2004, Nardone, 2009 ), intervenia sistemic i modelele mentale(Senge, 2005)
Eneagrama este un sistem tipologic, o achiziie a psihologiei moderne cu rdcini n tipologii
empirice mistice. Principiul pe care se bazeaz tipologia eneagramei este circularitatea ntre frica
de baz a persoanei i dorina de baz, i anume circularitatea limitativ. Principiul circularitii
este identic i n cazul conceptului de mecanism central. Diferena este c n cazul mecanismului
central am identificat trei tipuri i n acelai timp trei salturi calitative: mecamism de protecie,
mecanism de adaptare i schimb i mecanism de nvare.
Giorgio Nardone i coala italiana de terapie strategic au elaborat trei modele de intervenie
originale, bazate pe un constructivism radical: Modelul strategic al rezolvrii de probleme,
Terapia scurt strategic i Modelul coachingului strategic.

65

Coachingul strategic este unul din modelele de intervenie dezvoltate pe baza modelului terapiei
strategice. Cu alte cuvinte se lucreaz pe fragilitatea i incapacitatea clienilor nainte ca acestea
s se transforme n probleme. Aceasta presupune n rol de intervenie, s descoperi limitele i s
nvei s le gestionezi pentru ca apoi s le transformi n resurse.
Coachingul sistemic (Manual de coaching sistemic, Nowhere Academy, Londra, 2009), este o
dezvoltare a interveniei sistemice din constelaiile organizaionale. Scopul coachingului sistemic
este de a gsi ce anume ntrete i ofer resurse clientului i organizaiei sale astfel nct s
devin mai capabil s rezolve problemele legate de performan i de schimbare, sau s
ncurajeze inovaia. Se lucreaz n dispozitiv individual sau n echipe mici n care consultantul
sistemic ajut clientul:
1. S identifice i s neleag problema sau ideea inovativ.
2. S lucreze relaional cu prile contextului ca ntreg, care influeneaz
problematica abordat.
3. S alinieze elementele astfel nct s permit un flux ntre pri.
4. S utilizeze fluxul i sentimentul de relaxare astfel nct s transforme situaia.

Metodologia interveniei organice

Etapa I: Feedback i coaching imediat dup evaluare
Proiectele de evaluare a competenelor au prevzut c prima intervenie s fie chiar n cadrul
feedback-ului n urma evalurii competenelor manageriale. Astfel cu fiecare dintre cei 247
manageri a avut loc o edin de feedback i de discuie pe raportul final, urmat de o scurt
intervenie de 30 minute. n total fiecare din cei 247 de manageri a beneficiat de 1h 30 minute.
Etapa II: Intervenia de tip strategic i sistemic asupra mecanismului central al managerilor
Au fost selectai un numr de 85 de manageri de pe niveluri diferite de management, din totalul de
247(5, 5, 75) pentru a intra n programul de coaching. Programul s-a desfurat pe parcursul a trei
ani.
Fiecare dintre acetia a beneficiat de un program de dou pn la zece ore de coaching, la interval
de dou sptmni pan la dou luni, n funcie de complexitatea sarcinilor i a
comportamentelor vizate.
66

edinele de coaching au fost efectuate de o echip de doi consultani cu specializare i experien

n consultan organizaional, coaching sistemic, strategic i psihoterapie. Interveniile au inut
cont de stadiul de dezvoltare a mecanismului central al celui vizat.
Ipotezele intervenei i cercetrii
H 1: Programul de coaching are un efect de cretere a competenelor manageriale i implicit de
cretere a performanei manageriale la lotul experimental, comparativ cu lotul de control.
H 2: Efectul de cretere a performanei se va produce i dup ncheierea programului.
H 3:Creterea de performan a managerilor care au intrat n program este asociat cu
creterea de performan msurat prin indicatori obiectivi a companiei, obinut pe durata
programului.
Stadiile de dezvoltare a mecanismului central i modalitatea de intervenie
Pentru managerul aflat n stadiul de mecanism de supravieuire, de protecie exist
posibilitatea interveniei cu instrumentele eneagramei i ale coachingului strategic. Scopul este
crearea unei experiene emoionale corective i deblocarea dezvoltrii eului i a capacitii de
nvare.

Cunotinele

intrumentele

manageriale

vor

fi

subordonate

compulsiunii

corespunztoare tipologiei inferioare din eneagram. Specific acestui tip de mecanism central este
circularitatea, descris att n tipologia eneagramei ct i n coachingul i abordarea strategic.
Pentru managerul aflat n stadiul mecanismului de adaptare pot fi utilizate coachingul
strategic, coachingul sistemic, instrumentele de contientizare ale eneagramei precum i
instrumentele nvrii clasice. Pot fi transmise cunotine despre management pentru c exist o
probabilitate mare ca acestea s fie receptate corect i s fie utilizate corespunztor.
Pentru managerul aflat n stadiul nvrii active i profunde pot fi utilizate orice tip de
instrumente dar mai ales poate fi antrenat n situaii de ambiguitate pentru amplificarea i
exersarea nvrii, dar acesta poate fi expus la orice tip de situaie i poate nva prin simpla
expunere, mecanismele sale permindu-i s nvee i s se perfecioneze n orice condiii. Practic
cu acest tip de manager am lucrat foarte punctual i destul de rar, fiind totui capabil s nvee
singur. Au fost totui situaii n care era vorba de o promovare iminent. Probabilitatea de a se
dezvolta prin propriile sale fore este semnificativ. Coachingul sistemic poate fi utilizat n mod
67

predilect cu acest tip de manager acesta fiind deschis i la aspectele incontiente i sistemice ale
organizaiei.
Rezultatele obinute
n program au intrat 40% din managerii din organizaia 1 (75 de manageri), 12,5% din organizaia
2(5 manageri) i 41% din organizaia 3 (7 manageri).
Fluctuaia la organizaiile 2 i 3 nu a existat. n Tabelul 30 sunt prezentate schimbrile aprute pe
parcursul celor trei ani ai interveniei:
Tabelul 30 Schimbri survenite pe parcursul celor trei ani de intervenie organizaional
Eationul care a beneficiat de

Eantionul care nu a beneficiat

coaching

de coaching

Frecvena

Procentaj

Frecvena

Procentaj

Promovare

12

16%

4,8%

Mutare pe o funcie echivalent

1,33%.

1,92%

Retrogradare

4%

Disponibilizare

5,33%.

1,92%

Plecai din firm la o firm concurent, pentru a

8%

Concediu de maternitate

10,66%.

1%

Rmai n funcia anterioar

41

54,66%

94

90,4%

Total

75

100%

104

100%

deschide o afacere sau pentru continuarea

studiilor

Comparaia mediilor celor dou eantioane de manageri, cei care au intrat n programul de
coaching i cei care nu au intrat n programul de coaching indic tendina de cretere a
performanei pentru cei care au beneficiat de program, ncepnd cu anul 2009. Dac n anul 2008
diferena de performan era negativ, dar nesemnificativ, n anul 2009 a nceput s devin
pozitiv, n favoarea lotului care a beneficiat de coaching, ns nesemnificativ, iar n anii 2010 i

68

2011 diferena a devenit clar i semnificativ n favoarea lotului care a beneficiat de coaching
(pentru 2010 t= 2,997, p< .01, iar pentru 2011 t=8,217, p<.01).
Aceasta valideaz efectul programului de coaching pentru deblocarea capacitii de nvare
i mbuntirea nivelului competenelor manageriale i confirm ipotezele cercetrii.
Datele arat c n anul 2009 nu au aprut diferene semnificative ntre cei care au beneficiat de
coaching i cei care nu au beneficiat, dei tendina pozitiv a aprut, ns n 2010 efectul
edinelor de coaching a nceput s fie vizibil i semnificativ, ntre cei care au participat la mai
mult de dou edine de coaching i ceilali.
n anul 2011 efectul a fost foarte semnificativ i a aprut nclusiv la cei care au beneficiat doar de
dou edine de coaching, fa de cei care nu au beneficiat de program.
Totui s-a meninut diferena n favoarea celor care au participat la un program mai lung
(F(245)= 38,64, p <.01), fa de managerii care au beneficiat doar de dou edine.
Rezultatele obinute sunt un argument n favoarea unui numr mai mare de edine de
coaching.
Performana companiei i performana managerial- studiu de caz
Vom prezenta n continuare un studiu de caz de la una din companiile luate n studiu n aceast
lucrare. Este vorba despre o companie de cercetare de pia on- line. Pentru aceast companie, o
rat a profitului de sub 10% este n zona de risc pentru afacere.
n anul 2008 compania a avut o rat a profitului de 10%. n anul 2009 rata profitului a crescut la
22%, n 2010 a crecut iari la 27%, iar n 2011 a ajuns la 30%. Astfel se poate vedea cum n anul
2008 compania se afla cu cifrele financiare n zona sa de risc. ncepnd cu anul 2009, odat cu
nceperea programului de evaluare a competenelor manageriale i cu intervenia pentru
mbuntirea acestora, rata profitului a crescut n mod constant. De obicei drumul de la
competenele i performanele manageriale pn la performana companiei este un drum cu multe
determinri i legturile ntre cele dou msurtori nu sunt fcute, n primul rnd pentru c exist
dou riscuri, unul de a pune n eviden o legtur negativ, iar cellalt de a face legturi care n
realitate sunt greu de fcut, tiind c performana companiei depinde de muli factori i n primul
rnd de capacitatea strategic a managerului general.

69

Totui vom risca o analiz pentru a vedea dac apar efecte i la nivelul companiei. Nu deinem
dect datele de la o singur companie.
n aceast companie au participat la program 75 de manageri, adic un procent de aproximativ
40% din totalul de manageri care au fost evaluai.
Pentru analiz am luat n calcul mediile scorurilor la performana managerial pentru anii 2008,
2009, 2010 i 2011. Acestea sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabelul 36 Mediile scorurilor la performana managerilor obinut n anii 2008, 2009, 2010, 2011

scor

scor

scor

scor

performanta

performanta

performanta

performanta

2008

2009

2010

2011

Valid

238

239

219

216

28

31

119,13

124,49

123,66

118,26

Std. Error of Mean

1,094

,650

,811

,769

Std. Deviation

16,89

10,06

12,00

11,30

Minimum

80,00

95,58

100,00

92,95

Maximum

145,00

147,00

150,00

150,00

Missing
Mean

Dup cum se observ n tabel performana a crescut n n 2009 i n 2010 (anii n care s-a
desfurat intervenia). Din analiza statistic cu testul t pentru evidenierea diferenelor dintre
medii au rezultat urmtoarele:
Tabelul 39 Rezultatele n uma comparaiei cu testul t, ntre scorurile la performan obinute n
cei patru ani

Paired Differences

Medii comparate
Mean

Std.

95% Confidence

Std.

Error

Interval of the

Dev.

Mean

Difference
Lower

scor performanta 2008 scor performanta 2009

-5,17

17,39

1,13

-7,40

Sig. (2t

df

tailed)

Upper
-2,94

-4,569

235

,000

70

scor performanta 2008 scor performanta 2010

scor performanta 2008 scor performanta 2011
scor performanta 2009 scor performanta 2010
scor performanta 2009 scor performanta 2011
scor performanta 2010 scor performanta 2011

-3,59

19,28

1,32

-6,19

-,98

-2,718

212

,007

1,92

18,71

1,29

-,617

4,47

1,493

209

,137

1,67

13,03

,88

-,07

3,42

1,892

215

,060

7,40

13,23

,90

5,61

9,19

8,165

212

,000

5,79

11,52

,80

4,21

7,37

7,236

206

,000

Dup cum se poate observa n anul 2009 performana a crescut semnificativ fa de 2008, la fel i
n 2010, iar diferena ntre 2009 i 2010 este nesemnificativ.
n 2011 performana managerial a scazut n mod semnificativ, fiind apreciat la nivelul anului
2008. Exist dou posibile explicaii pentru acest fenomen. Prima i cea mai probabil este c
majoritatea celor cu care am lucrat au fost promovai i n noile posturi este logic ca performana
lor s fie apreciat mai slab la nceput.

Totui ce am putem concluziona atunci cnd compania are o rat a profitului cresctoare chiar i n
anul 2011, aa cum se arat n Tabelul 40 :

Tabelul 40 Creterea ratei profitului companiei n perioada 2008-2011

Nr. Crt

Anul

2008

2009

2010

2011

Indicatorul
Rata profitului calculat
prin procentul din cifra
total de afaceri

Procentul

Marja de risc

10%
22%

Sub 10%

27%
30%

71

Pentru a adnci analiza am realizat regresia ntre nivelul competenelor managerilor la sfritul
programului de evaluare i performana medie pe trei ani.
Aceasta a fost utilizat, n primul rnd, pentru a testa daca nivelul competenelor actuale derivate
in urma evaluarii complexe a nivelului competenelor prezice semnificativ performana medie
pentru trei ani.
Rezultatele regresiei arat faptul ca nivelul competenelor, al potenialului managerial global i al
motivaiei pentru carier explica 20% din variana performanei medii pe trei ani(2008, 2009,
2010), cu R2= .204, F(237)=6,757, p<.01).
Ce concluzie putem trage din aceste rezultate? Nivelul competenelor prezice 20% din
variana performanei medii pe trei ani, iar n aceti trei ani rata profitului companiei crete de la
10 % la 30%, adic cu un procent de 20%. Putem afirma c performana managerial se asociaz
Tabelul 41 Regresia ntre Nivelul curent al competenele i Performanta medie pe trei ani
1

Std. Error

108,085

4,273

competenta actuala pe Q1

2,489

3,234

,141

competenta actuala pe Q2

-6,095

2,598

-,361

competenta actuala pe Q3

-2,441

2,812

-,145

competenta actuala pe Q4

-10,538

2,750

-,600

competenta actuala pe Q5

-1,699

2,569

-,092

competenta actuala pe Q6

-1,955

2,010

-,124

Potential managerial actual global

23,061

5,783

1,169

Coerenta manifestarii potentialului-gradul de

-1,776

1,965

-,069

4,886

1,582

,244

(Constant)

Beta

incredere pentru evaluare

Motivare actuala pentru cariera

cu rata profitului, iar din performana managerial un procent de 20% este explicat de creterea
competenelor manageriale. Astfel am fi ndreptii, cu unele riscuri desigur, s avansm ipoteza
c nivelul competenelor manageriale se poate asocia cu creterea ratei profitului companiei.
O alt posibil concluzie pe care o putem trage este iari legat de validitatea sistemului de
apreciere a performanei. Dup cum am prezentat n capitolul I, n analiza consacrat
consecinelor ntlnirii ntre tipologia managerilor i tipologia acionariatului, putem avea nou
72

tipuri de situaii, cele nou cadrane. Reamintim tipologiile acionariatului i ale managementului
n paradigma organic.
n ceea ce privete aceast organizaie studiul de caz din analiza calitativ a coerenei strategice
pe baza documentelor scrise i a interaciunii cu managementul am aproximat gradul de
organicitate al cadrului organizaional. Elementele constitutive ale construciei strategice pot
aproxima prin ricoeu starea paradigmatic a acionariatului. Astfel, analiznd documentele
avute la dispoziie: Declaraia de misiune i valori, Declaraia strategic, Scenarii strategice
contingente, , Setul de obiective strategice, Setul de obiective tactice i operaionale, Setul
ntreg de declaraii (misiune, scenarii contingente, strategie, obiective) am aproximat tipologia
acionariatului ca fiind n tranziie de la aciunea mecanicist la cea adaptativ, iar cea a
echipei manageriale de top ca fiind n tranziie de la un management de mentenan la un
management adaptativ.
n consecin apreciem c sistemul de evaluare a performanei este afectat de un grad mare de
incertitudine n ceea ce privete validitatea s. Aceasta ar putea fi o explicaie secundar a
scderii n evaluarea performanei managementului n anul 2011.

Concluzii i discuii finale

Scopul interveniei a fost mbuntirea performanei manageriale prin creterea competenei
manageriale. Pe parcursul primei faze a interveniei, i anume pe parcursul evalurii nivelului
competenelor manageriale, ne-am dat seama c exist o ierarhie a competenelor. Aceast ierarhie
poate fi vzut ca i cum ar avea n centrul ei competene de nvare profund, toate celelalte fiind
condiionate de aceasta. La rndul su aceast competen este condiionat de mecanismul central
al individului.
Mecanismul central are n primul rnd caracteristica circularitii, adic o anumit stereotipie a
reaciilor indiferent de provocarea exterioar i interioar. Tipologia eneagramei explic o parte a
mecanismului central prin circularitatea care se constituie frica de baz i dorina de baz a
persoanei. Astfel o persoan va reproduce hologramatic iar i iar acelai scenariu de aciune,
ncercnd s-i mplineasc dorina de baz pentru a-i evita frica de baz. Tot acest comportament
este compulsiv, adic n afara controlului contient i arat gradul de deconectare fa de contactul
cu realitatea. n funcie de gradul de activare al fricii de baz, dorina de baz este urmrit cu o
mai mare determinare sau permite o un anumit grad de libertate i de flexibilitate n reacii. Gradul
73

de libertate i de flexibilitate n reacii determin pe de alt parte capacitatea de a nelege

realitatea altfel dect prin lentilele dorinei de baz i astfel aciuni juste, semnificative, impact
asupra realitii exterioare i nvare. Este vorba despre acel tip de nvare profund i activ pe
care o considerm competena central a managerului performant. Aceasta ncepe atunci cnd
managerul se desprinde din fricile sale i devine capabil s pun sub semnul ntrebrii modelele
sale construite sau dobndite despre realitate. Numim aceast capacitate capacitatea de
deconstrucie contient a realitii. Prin dezvoltarea capacitii de deconstrucie i relaxarea fa
de propriile constructe persoana devine capabil s creeze modele noi, mai adecvate ale realitii i
astfel s obin un impact mai mare i rezultate mai consistente.
n mediul managerial compulsia poate s limiteze capacitatea de aciune. Compulsia provine din
blocajul emoional, adic din experienele emoionale negative i din interpretarea lor. Exist o
circularitate de nucleu i diverse alte circulariti marginale. Circularitile marginale pot fi
deblocate mai uor pentru c nu ating direct frica de baz a persoanei.
Modelele de aciune din terapia strategic, care n principiu se ocup de circularitile marginale,
permit crearea unei experiene emoionale corective i astfel creterea gradului de libertate fa de
compulsii prin urmare dezvoltare i insighturi n ceea ce privete propriile capaciti de rezolvare a
problemelor i de nvare.
O intervenie de profunzime nu este posibil i nici recomandat n cadrul organizaional, ns
circularitile marginale pot fi abordate.
n felul acesta este deblocat, puin cte puin capacitatea de nvare i instrumentele manageriale
pot fi experimentate i particularizate, sau chiar construite unele noi. Astfel se creaz premisele
unei creteri naturale a competenei manageriale. Numim acest tip de cretere natural, ca fiind
cretere organic. Exist anumite limite n ceea ce privete capacitatea de cretere a persoanei pe
termen scurt i mediu, atunci cnd condiiile de via i munc sunt normale. Nu excludem ns
posibilitatea unor evenimente neprevzute n viaa persoanei care s accelereze deblocarea i
dezvoltarea acesteia. n mod paradoxal, intervenia de tip organic n loc s ncerce s pun ceva n
plus, aa cum este vzut ndeobte dezvoltarea n perspectiva tradiional, ncearc s gseasc
condiiile n care persoana s renune, pe baza unor experiene emoionale corective, la balastul
care blocheaz resursele.
74

Modelele de nvare superioar, aciunea strategic i cea sistemic pot fi accesate de ctre
persoanele cu un grad mare de deblocare a resurselor. Accesarea prematur a acestora prezint
riscul mecanicismului. Aceasta ar fi una dintre cele mai importante concluzii ale interveniei
organice. Un alt aspect important este deja analizat de mai multe ori pe parcursul lucrrii, i
reluat, pe baza datelor despre performanele uneia dintre organizaiile cu care am lucrat, n acest
capitol, n subcapitolul 6. Acest aspect se leag, aa cum am menionat, de o condiie subtil a
funcionrii organizaiei i implicit a sistemului de apreciere a performanei i anume
caracteristicile interaciunii ntre management i acionariat.
Limite
Una dintre limitele lucrrii i ale studiilor empirice prezentate const n volumul eantionului care
a influenat negativ calitatea analizelor statistice, n principal analizele structurale, unde, dei au
fost obinute anumite rezultate, nu sunt suficient de semnificative.
O alt limit important este reprezentativitatea eantionului de manageri. Este o limit implicit
genului de populaie care a fost luat n studiu. Totui putem considera concluziile suficient de
valide.
O alt limit este faptul c studiul, dei a luat n rezultatele pe o perioad mai lung de timp, nu
prezint totui caracteristicile unui studiu longitudinal. Anumite variabile care influeneaz
performana, cum ar fi influenele din partea pieei sau mediului economic nu pot fi controlate n
acest gen de studiu.
Utilizarea metodologiei cantitativ-calitative, dei este logic i apreciat ca fiind necesar de autori
de renume n domeniu(Burgoyne, 2002), dei prezint o soluie ingenioas la dificultile implicite
ale temei, poate fi i un impediment n generalizarea concluziilor. De asemenea loturile luate n
studiu au fost loturi de ni, spre exemplu n cercetarea online sunt destul de puini manageri
rmai n afara studiului, deci concluziile sunt extrem de valide pe acest tip de afacere, ns
diferena fa de alte tipuri de afacere este destul de mare. Dat fiind densitatea destul de mic a
acestui gen de studii la noi n ar, n principiu, concluziile sunt totui valoroase oricum i pot fi un
model de inspiraie pentru alte cercetri.

75

Direcii viitoare de cercetare

Din acest punct de vedere considerm c teza este deosebit de generoas. Exist cel puin dou
planuri n care numeroase idei pot fi cercetate n viitor. Este vorba de metodologia determinrii
potenialului managerial i a nivelului competenelor i n acelai timp de conceptele care au fost
propuse. Modelul organic de intervenie merit dezbtut n continuare. De asemenea dezvoltarea
competenelor pe baza deblocrii capacitii profunde de nvare ridic o problem foarte
interesant, i anume problema mecanismului central, a circularitii de nucleu, putem spune. Una
dintre cele mai fructuoase direcii de cercetare este legat de analiza de coeren strategic a
organizaiei, analiz ce poate revela ncrederea ce se poate acorda sistemului de evaluare a
performanei, iar pe aceast baz se pot deduce limitele oricrui tip de intervenie. Urmtorul pas
n preocuprile noastre se refer o modalitate de a efectua aceast analiz nainte de orice
intervenie organizaional, ca premis a evalurii posibilitilor reale de succes ale interveniei.
Concepte precum intervenia colaborativ sinergic, mecanismul central, paradigma organic,
managerul ca integrator de sens, sincronicitatea de faz cu sistemul, metodologia de ajustare a
perturbaiilor organizaionale, inteligen moral, tipologiile manageriale i ale acionariatului,
reductorii complexitii, sistemul de filtre, cunoaterea tacit, competena sistemic a managerului
sunt numai cteva dintre conceptele noi propuse de aceast lucrare care merit cercetri viitoare.
Cel mai important pare a fi mecanismul central al persoanei care se refer la un nivel de
profunzime care nu poate fi subordonat nici conceptului de personalitate i nici celui de
inteligen, dar a crui dinamic poate explica att limitele comportamentului inteligent ct i
personalitatea managerului.

Referine bibliografice:

1.

Abramson, L., Seligman, M. E. P., & Teasdale, J. (1978). Learned helplessness in humans: Critique and reformulation. Journal of
Abnormal Psychology, 87, 49-74.

2.
3.

Andreas, S. (2002). Transforming Your Self- Becoming who you want to be- Real People Press, Library of Congress.
Aniei, M., Chraif, M. (2012). A model for the core competences validation using behavioral anchored rated scales within the romanian
agency for employment as changing organization, in procedia of International Conference on Humanity, History and Society - ICHHS
2012, will be indexed EBSCO, WorldCat, ISI Proceeding

4.

Aniei, M. & Chraif, M. (2011).Metoda interviului in psihologia organizationala si resurse umane,[Interview method in organizational
psychology and human resources], Ed. Polirom, Iai

76

5.

Aniei, M &. Chraif, M. (2011).The impact of economic crisis on occupational stress and counterproductive behavior in a food and
beverage restaurant chain from Romania 2nd World Conference on Psychology, Counselling and Guidance Procedia-Social and
Behavioral Science Journal (ISSN: 1877-0428) by ELSEVIER (www.elsevier.com) indexed ScienceDirect, Scopus, ISI Thomson
Reuters Conference Proceedings Citation Index (ISI Web of Science).Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 30, 2011,
Pages 2644-2650

6.

Aniei, M., Chraif, M., Samsonescu M., Ioana, G. (2010). Organizational citizenship behaviour, The International Congress Modern
Research in Psychology.Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu, 21st -23rd of May 2010 .

7.

Aniei, M., Chraif, M., Barbulescu, A., Muat, A., Ionescu, K. (2009). Motivation and attachment as predictors of learning
performances in high school, The International Conference of Psychology The psychologist in the community Arad, 17-20
September

8.

Anitei, M., Chraif, M., Ionescu, K. (2008). Emotions, Motivation and self-esteem related with performance in high school, in the
volume of the International Conference Education Facing Contemporary World Issues, Pitesti, 05-08 June, Editura Universitatii din
Pitesti

9.

Anitei, M., Chraif, M. (2008). Intrinsic and extrinsic motivation, emotions and self- esteem related to performance of undergraduate
students, in the volume of the International Conference Education Facing Contemporary World Issues, Pitesti, 05-08 June, Editura
Universitatii din Pitesti

10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Aniei, M. (2007). Psihologie experimental, Polirom, Iai.

Aniei, M. (2003). Introducere n Psihologie experimental, ed.2, LivPress, Bucureti.
Aniei, M. (2000). Intoducere n Psihologie experimental, Casa de Editura i Presa Viaa Romneasc, Bucureti.
Arbuckle, J.L. (2009). AMOS 18 User`s Guide, Amos Development Corporation.
Argyris, C. (1985). Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman, Boston.
Argyris, C. (1982). Reasoning, Learning and Action : Individual and Organizaional, Jossey-Bass, San Francisco.
Armstrong, M., Baron, A.(2004). Managing Performance: Performance Management in action, CIPD, London.
Armstrong, M. (2000). Performance Management. Key Strategies and Practical Guidelines, Kogan Page Limited, 2nd ed.
Aronson, E., & Carlsmith, J. M. (1962). Performance expectancy as a determinant of actual performance. Journal of Abnormal and
Social Psychology, 65, 178-182.

19.

Andrie, A.M. (2011). Positive And Negative Emotions Within The Organizational Context, Global Journal of Human Social Science,
vol.11, issue 9.

20.
21.
22.
23.

Andrie, A.M. (2009). Emotions Management within Organizations, The Annals of Dunrea de Jos University of Galai, 1, 17-34.
Andrie, A.M. (2012). Rolul emoiilor discrete n predicia performanelor profesionale. Tez de doctorat nepublicat.

Austin, J.T., Villanova, P. (2002). The criterion problem: 1917-1992. Journal of Applied Psychology , 77 , 836 - 74. 1992.
Assessment center- Development center. (2006). Guideline for Best Practice n the Use of Assessment and Development Centres,
Course for consultants- SHL UK.

24.
25.
26.

Bandler, R., La Valle, J. (2005). NLP: nva cum s convingi n afaceri, vnzri, relaii i societate, Ed. Amaltea, Bucureti.

27.

Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems.

Bandler, R. (2010). Ghidul lui Richard Bandler pentru Trans- formare, ed. Vidia, Bucureti.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Journal of Personality and Social Psychology, 45, 1017-1028.

28.

Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147.

29.

Bartram, D. (2004). Assessment in organizations. Applied Psychology: An Internaional Review, 53.

77

30.

Bartram, D., Kurz, R., & Bailey, R. (2000). The SHL Competency Framework, Internal SHL Memorandum, March 2000, Thames
Ditton: SHL Publications Inc. New Delhi, Thousand Oaks, California, Singapore.

31.

Barrick, M. R.,&Ryan, A., M. (2003). Personality and work. Reconsidering the Role of Personality n Organizations. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.

32.

Barrick, M.R., Mount, M.K., & Judge, T.A.. (2001). Personality and Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do
We Know and Where Do We Go Next?, Personality and Performance, 9 (1/2), 930.

33.

Barrick, M.R. & Mount, K.M., (1993), Autonomy as a moderator of the relationship between the Big Five personality dimensions and
job performance, Journal of Applied Psychology vol. 78 (1), 111-118.

34.

Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis, Personnel
Psychology, 44, 1-26.

35.

Baumeister, R. F. (1997). Identity, self-concept, and self-esteem: The self lost and found. In R. Hogan, J. Johnson, & S. Briggs(Eds.),
Handbook of personality psychology (pp. 681-710). San Diego, CA: Academic.

36.

Baumgardner, A. H. (1990). To know oneself is to like oneself: Self-certainty and self-affect. Journal of Personality and Social
Psychology, 58, 1062-1072.

37.
38.

Bedford, T. (1987). New developments in assessment center design. Guidance and Assessment Review. September.
Belous, V., Stnciulescu, T.D, Teodorescu, H., Ungureanu, O. (1996).

Performantica.

Interferene, sinergii, confluene, Ed.

Performantica, Iai

39.

Bertua, C., Anderson, N. and Salgado, J. F. (2005), The predictive validity of cognitive ability tests: A UK meta-analysis. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 78: 387409.

40.
41.
42.

Blickle, G.(1996). Personality traits, learning strategies, and performance. European Journal of Personality, 10, 337-352.
Bohm, D. (1995). Plenitudinea lumii i ordinea ei, Ed. Humanitas, Bucureti.
Borman, W.C., Ilgen, D.R., & Klimoski, R.J. (2003). Handbook of Psychology, vol.12, Industrial and Organizational Psychology,
New Jersey: John Wiley & Sons.

43.

Borman, W.C.(2001). Performance Evaluation in Work Settings, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, Pg.
11236-11240, Elsevier Ltd.

44.

Borman, W., & Motowildo, S. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research.
Human Performance, 10(2), 99-109.

45.

Borman, C.W., White, L.A., Dorsey, D.W. (1995). Effects of ratee task performance and interpersonal factors on supervisor and peer
performance ratings. Journal of Applied Psychology, Vol 80(1), Feb 1995, 168-177.

46.

Boswell, W.R., Roehling, M.V., Boudreau, J.W. (2006), The role of personality, situational and demographic variables in predicting
job search among European managers, Personality and Individual Differences, Vol. 40/4, pg. 783-794, Elsevier Ltd.

47.

Boudreau, J. W., Boswell, W. R., & Judge, T. A. (2001). Effects of Personality on Executive Career Success in the United States and
Europe. Journal of Vocational Behavior, 58, 53, 81.

48.

Boswell, W., Roehling, M., & Boudreau, J. (2006). The role of personality in predicting job search among European managers.
Personality and Individual Differences, 40, 783-794.

49.
50.
51.

Boyatzis, R.E. (2005). Primal Leadership, John Wiley &Sons.

Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager- A model for effective performance, John Wiley &Sons, USA, Canada.
Brief, A. P., Butcher, A. H., & Roberson, L. (1995). Cookies, disposition, and job attitudes: The effects of positive mood-inducing
events and negative affectivity on job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62,
55-62.

78

52.

Brockner, J. (1988). Self-esteem at work. Lexington, MA: Lexington.

53.

Brockner, J. (1983). Low self-esteem and behavioral plasticity: Some implications. In L. Wheeler & P. R. Shaver (Eds.), Review of
personality and social psychology (Vol. 4, pp. 237.

54.

Brockner, J. (1979). The effects of self-esteem, success-failure, and self-consciousness on task performance. Journal of Personality
and Social Psychology, 37, 1732-1741.

55.

Brockner, J., Gardner, A. M., Bierman, J., Mahan, T., Thomas, B., Weiss, W., Winters, L., & Mitchell, A. (1983). The roles of self-esteem
and self-consciousness in the Wortman-Breham model of reactance and learned helplessness. Journal of Personality and Social
Psychology, 45, 199-209.

56.
57.

Brody, N. (1992). Intelligence, 2d ed. Academic Press, New York.

Brown, J.D., & Marshall, M.A. (2001). Self-Esteem and Emotion: Some Thoughts about Feelings. Personality and Social Psychology
Bulletin, 27, 575 -584.

58.

Brown, J. D., & Dutton, K. A. (1995). The thrill of victory, the complexity of defeat: Self-esteem and people's emotional reactions to
success and failure. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 712-722.

59.

Buckingham, M. & Coffman, C. (2004). Manager contra curentului: Ce fac marii manageri altfel dect ceilali, Organizaia Gallup,
Ed. ALLFA.

60.
61.

Bucur, I. (1998). Dezvoltarea metacognitiv a inteligenei la adolesceni, Tez de licen nepublicat

Bucur, I. (2010). The relationship between personality variables, intelligence and managerial level, Romanian Journal of Experimental
Psychology, Bucharest

62.
63.
64.
65.

Bucur, I. (2012). Relaia dintre personalitate, inteligen i performana n carier a managerului (n curs de publicare), Bucureti
Bucur, I. (2012). Relaia ntre motivaie i performana managerial (n curs de publicare)
Burke, J. (eds.). (2005). Competency Based Education and Training(2nd edition), The Falmer Press.
Burgoyne, J., Hirsh, W., Williams, S. (2004). The Development of Management and Leadership Capability and its Contribution to
Performance: The evidence, the prospects and the research need. Lancaster University, Research Report RR 560

66.

Burgoyne J. G. (1990) Creating the managerial portfolio: building on competency approaches to management development.
Management Education and Development. Vol 20 no1 68- 73.

67.
68.

Byham, C.W, Moses, J.L.(Eds). (1977). Applying the Assessment Center Method, Pergamon Press, Nov.
Byrne, B.M., (2006), Structural Equation Modeling with EQS. Basic concepts, Applications and Programming(second edition),
Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London

69.

Byrne, B.M, (2010), Structural Equation Modeling with AMOS. Basic Concepts, Applications and Programming (second edition),
Routledge, Taylor &Francis Group, New York, London

70.

Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E., (1993), A theory of performance, n Schmitt, N., Bormann, W.C. et al.
(Eds.), Personnel selection in organizations, 35-70, San Francisco, Jossey-Bass

71.

Campbell, J. P., (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette
& L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press, Inc.

72.

Campbell, J.P., McHenry, J.J., & Wise, L.L. (1990). Modeling of job performance in a population of jobs, Personnel Psychology, 43,
313-343

73.

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1981). Attention and self-regulation: A control theory approach to human behavior. New York:
Springer-Verlag.

74.

Carvet, R. S.,(2006), Cuvinte care schimb mini, Ed. Amaltea, Bucureti

79

75.
76.
77.

Cattell, R. B. (1971). Abilities: Their structure, growth, and action. New York: Houghton Mifflin.
Cattell, R. B. (1987). Intelligence: Its structure, growth, and action. New York: Elsevier Science Pub
Chamorro-Premuzic, T., Furnham, A., Ackerman, Ph. L., (2006), Ability and personality correlates of general knowledge, Personality
and Individual Differences, Vol. 41/ 3, Pg. 419-429, Elsevier Ltd.

78.

Chamorro-Premuzic, T., Furnham, A. (2003). Personality predicts academic performance: Evidence from two longitudinal university
samples, Journal of Research n Personality, Vol37/ 4, Pg. 319-338, Elsevier Inc.

79.

Chan, D., &Schmitt, N. (2005). An agenda for future research on applicants`reactions to selection procedures: A construct- oriented
approach. International Journal of Selection and Assessment, 12, pg. 84-98

80.

Chatman, J. A., Caldwell, D. F., O'Reilly, C. A. (1999). Managerial Personality and Performance: A Semi-idiographic Approach,
Journal of Research in Personality, Vol. 33/4, Pg. 514-545, Academic Press

81.

Chen, G., & Gully, S. M. (1997. August). Specific self-efficacy, general self-efficacy, and self-esteem: Are they distinguishable
constructs? Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Boston.

82.
83.
84.
85.

Chomsky, N. (1975). "Introduction", The Logical Structure of Linguistic Theory, New York: Plenum
Chomsky, N. (1965). Aspects of the Theory of Syntax, Cambridge, Massachusetts: MIT Press
Chomsky, N. (1957). Syntactic Structures, The Hague/Paris: Mouton
Clarke, S. & Robertson, I. T. (2005). A meta-analytic review of the Big Five personality factors and accident involvement in
occupational and non-occupational settings, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 355-376

86.

Conard, M. A., (2006), Aptitude is not enough: How personality and behavior predict academic performance. Journal of Research n
Personality,Vol.40/ 3, June 2006, Pages 339-346, Elsevier Inc.

87.

Constantin, T., uu, A. (2011). Understanding Job Performance through Persistence and Job Competency, Lucrare prezentat la
Conferina Internaional: Psihologia i reaitile Psiworld 2011

88.

Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Cldare, A., (2007), Motivational persistence and its operationalisation. n
Analele de Psihologie i tiine ale Educaiei, Editura Universitii Al I. Cuza, nr 1

89.
90.

Cook, M., (2004), Personnel Selection (4th Ed.). New Jersey: John Wiley & Sons.
Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1994). Set like plaster? Evidence for the stability of adult personality. In T. F. Heatherton & J. L.
Weinberger (Eds.), Can personality change? (pp. 21-40). Washington, DC: American Psychological Association.

91.

Costa, P.T. jr, McCrae, R., Ph.D, (1991) NEO PI-R. Manual Tehnic, Adaptat in Romnia de Iliescu, D., Minulescu, M., Nedelcea, C.,
Ispas, D. (2009). Ed Sinapsis, Cluj-Napoca

92.
93.

Costa, P.T., Jr. & McCrae, R.R. (1985). The NEO Personality Inventory Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Cox-Fuenzalida L.E., Swickert, R., Hittner, J.B., (2003), Effects of neuroticism and workload history on performance, Personality and
Individual Differences, vol.36/2, pg.447-456, Elsevier Ltd.

94.

Cox-Fuenzalida, L.E., Angie, A., Holloway, S., Sohl, L., (2006), Extraversion and task performance: A fresh look through the
workload history lens, Journal of Research n Personality,Vol. 40/4, Pg. 432-439, Elsevier Inc.

95.
96.

Csikszentmihalyi, M., (2008), Flux. Psihologia fericirii, Ed. Humanitas, Bucureti

Dawis, R.V., & Lofquist, L. H., (1984), A psychological theory of work adjustment: An individual difference model and its
applications, Minneapolis: University of Minnesota. n Borman, W. C., Ilgen, D.R., & Klimoski, R. J. (2003). Handbook of
Psychology, vol.12 Industrial and Organizaional Psychology. New Jersey: John Wiley & Sons

97.
98.

De Raad, B.&Perugini, M.(Eds). (2002), Big Five Assessment, Hofgrefe and Huber Publ., Seattle
De Vries, M.K. (2008). Leadership- Arta i miestria de a conduce. De la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii, Ed. Codecs,

80

99.

Diener, E., & Lucas, R. E. (2000). Subjective emotional well-being. Handbook of Emotions, M.Lewis, J.M. Havilland. New York:
Guilford Press.

100.
101.
102.
103.
104.
105.

Diener, E. (1984). Subjective well-being. Psychological Bulletin, 95, 542575.

Dilts, R., Hallbom, T., Smith, S., (2007), Convingeri: Ci spre sntate i starea de bine, Ed. Elena Francisc Publishing
Dilts, R.B., (2007), Schimbarea sistemului de crezuri prin programarea neuro- lingvistic, Ed. Excalibur
Dubois, D., Rothwell, W. (2004). Competency-based or traditional approach to trainig?, HRD Press
Dubois, D., Rothwell, W. ( 2000). The Competency Toolkit, HRD Press
Dulewicz, V., Fletcher, C. (1984). 'An Empirical Study of A U.K.-Based Assessment Centre', Joumal of Management Studies, 21, 1, ,
pp 83-97, Sage

106.

Dulewicz, V., Fletcher, C. (1982). The relationship between Previous Experience, Intelligence and Background Characteristics of
Participants and Their Performance in an Assessment Centre. Journal of Occupational Psychology, 55, pp.197-207

107.

Edenborough, R., (2005), Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance: A Managers Guide to Psychometric Testing,
Interviews and Assessment Centres, Kogan Page,

108.
109.

Edenborough, R., (2002), Effective Interviewing: A Handbook of Skills and Tehniques(2nd edition), Kogan Page
Fahrenberg, J., Hampel, R., Selg, H. (2007). FPI Freiburger Personlichkeitsinventar, adaptat in Romania de Pitariu, H., & Iliescu, D.,
Ed.Odyseea, Cluj-Napoca

110.

Faix, W.G., Buchwald, C., & Wetzler, R. (1991). Skill-management: qualifikationsplanung fur unternehmen und mitarbeiter,
Wiesbaden, Gabler

111.
112.

Falcone, P., (2005), 2600 Phrases For Effective Performance Reviews, AMACOM, American Management Association
Feather, N., & Saville, M. (1967). Effects of amount of prior success and failure on expectations of success and subsequent task
performance. Journal of Personality and Social Psychology, 5, 226-232.

113.

Feltham, R.T. (1989). Assessment Center Decision-Making: judgemental versus mechanical. Journal of Applied Psychology, 61,
pp.237-241.

114.

Feuerstein Reuven, Ya'Acov Rand, John E. Rynders, (1988),

Mediated learning-Teaching, task and tools to unlock cognitive

potential, Corwin Press, Sage Publications Company, Thousand Oaks, California

115.

Feuerstein Reuven, Ya'acov Rand, Mildred B Hoffman, (1979), The dynamic assessment of retarded performers- The learning
potential assessment device, theory, instruments, and techniques, University Park Press, Baltimore

116.
117.

Flanagan, J.C.(1954). The critical incident tehhnique. Psychological Bulletin, 51(4), 327-359
Flannery, T.P., Hofrichter, D.A., Platten, P.E. (1996).

People, performance, and pay: Dynamic compensation for changing

organizations, Free Press, New York

118.

Fleenor, J.W., Taylor, S., and Chappelow, C. (2008). Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback., Center for Creative Leadership,
San Francisco: Pfeiffer.

119.
120.

Forgas, J. P. (1989). Mood effects on decision making strategies. Australian Journal of Psychology, 41, 197-214.
Friedman, A., & Goodman, P. (1967). Wage inequity, self-qualifications, and productivity. Organizational Behavior and Human
Performance, 2, 406-417.

121.

Furnham, A., Crump, J. & Chamorro-Premuzic, T. (2007). Managerial level, personality and intelligence, Journal of Managerial
Psychology, 22, 805-818

122.

Gaugler, B.B., Rosenthal, D.B. Thornton, G.C.&Benson, C., (1987), Meta-Analysis of Assessment Centre Validity, Journal of Applied
Psychology, 55

81

123.

Gandy, J.A., Dye, D.A., & MacLane, C.N.(1994). Federal government selection: The individual achievement record. In G.S. Stokes,
M.D. Mumford, &W.A.Owens(Eds.), Biodata handbook: Theory, research and use of biographical information in selection and
performance prediction (pp.275-309). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.

124.

George, J. M., & Brief, A. P. (1996). Motivational agendas in the workplace: The effects of feelings on focus of attention and work
motivation. Research in Organizational Behavior, 18, 75-109.

125.

Ghiselli,. E., Barthol , R. P. (1953). The validity of personality inventories in the selection of employees. Journal of Applied
Psychology, xxxviii, 18ao.

126.

Gibby, R.E.; Zickar, M.J. (2008). A history of the early days of personality testing in American industry: An obsession with
adjustment. History of Psychology, Vol 11(3), Aug, 164-184.

127.

Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of Management
Review, 12, 472-485.

128.

Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of
Management Review, 17, 183-211.

129.

Goldberg, L. R. (1990). An alternative "Description of Personality": The Big-Five factor structure. Journal of Personality and Social
Psychology, 59, 1216-1229.

130.

Gollwitzer, P. M., & Oettingen, G. (2001). Implementation intentions. In M. Gellmann & J. R. Turner (Eds.), Encyclopedia of
behavioral medicine. New York: Springer-Verlag .

131.
132.
133.

Gottfredson, L. S. (2002). Where and why g matters: Not a mystery. Human Performance, 15(1/2), 25-46.
Green, P., (1999), Building Robust Competencies, Jossey Bass.
Graves, C.W. (1971). How Should Who Lead Whom To Do What?, lucrare prezentat la Forumul de management, YMCA,
http://www.clarewgraves.com /articles _ content/1971_YMCA, 1971-1972.

134.
135.

Hall, M., Ph.D., (2007), Spiritul programrii Neuro-lingvistice, Ed. Curtea Veche,
Halman, F.& Fletcher, C. (2000). The impact of development centre participation and the role of individual differences in changing
self-assessments. Journal of Ocuppational and Organizational Psychology, 73, 423-442

136.

Harshman, C., L., Ph.D., (2009), Decoding Behavior To Improve Results: Using iWAM to Unlock Motivational and Attitudinal
Patterns, The Institute for Work Attitude & Motivation.

137.

Harter, S. (1990). Causes, correlates, and the functional role of global self-worth: A life-span perspective. In R. J. Sternberg & J.
Kolligan, Jr. (Eds.), Competence considered (pp. 67-97). New Haven, CT: Yale University Press.

138.
139.
140.
141.
142.
143.

Harvard Business Review, (2005), On Appraising Employee Performance, Harvard Business School Press
Hellinger, B., (2010), Orders of Success, Hellinger Publications
Hellinger, B. (2010), Stories of Success in Business and Proffessions, Hellinger Publications
Hellinger, B., (2010), Topics of Business Consultancy, Hellinger Publications
Hellinger, B., (2009), Success in life, Hellinger Publications
Hoare, S., Day, A.& Smith, M. (1998). The development and evaluation of situations inventories, Selection & Development Review,
14(6), 3-8

144.

Hogan, R. (1996). A socioanalytic perspective on the five-factor model. In J. S. Wiggins (Ed.), The five-factor model of personality:
Theoretical perspectives (pp. 163-179). New York: Guilford.

145.
146.
147.

Hogan, R., & Hogan, J. (1989). How to measure employee reliability. Journal of Applied Psychology, 74, 273-279.
Hogan, R., Hogan, J., & Busch, C. (1984). How to measure service orientation. Journal of Applied Psychology, 69, 157-163.
Hogg, B. (1993), European managerial competences, European Business Review,Vol. 93 No.2, pp. 21-6.

82

148.

Hollenbeck, J. R., & Brief, A. P. (1987). The effects of individual differences and goal origin on goal setting and performance.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 40, 392-414.

149.

Hollenbeck, J. R Brief, A. P., Whitener, E. M., & Pauli, K. E. (1988). An empirical note on the interaction of personality in personnel
selection. Journal of Management, 14, 441-451.

150.

Horn, K.P, Brick, R. (2005). Invisible dynamics. Systemic Constellations in Organisations and in Business, Carl-Auer- Systeme,
Heidelberg

151.

Hough, L. M., & Ones, D. S. (2001). The structure, measurement, validity, and use of personality variables n industrial, work, and
organizational psychology. n N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and
organizational psychology, Vol. 1 (pp. 233377), London: Sage

152.

Hough, L. M. (2001). I/Owes its advances to personality. n B. Roberts & R. T. Hogan (Eds.), Personality psychology n the workplace
(pp. 1944). Washington, DC: American Psychological Association

153.

Hooper, D., Coughlan, J., Mullen, M. R. (2008). Structural Equation Modelling: Guidelines for Determining Model Fit. The
Electronic Journal of Business Research Methods Volume 6 Issue 1, pp. 53 - 60, online at www.ejbrm.com

154.

Huffcut, A. I., Conway, J. M., Roth, P. L. & Stone, N. J. (2001). Identification and meta-analytic assessment of psychological
constructs measured in employment interview, Journal of Applied Psychology, 86, 897-913

155.
156.

Hunter, J.E., &Hunter, R.F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, p.72-98
Hunter, J.E., & Schmidt, F. L. (1996). Intelligence and job performance: economic and social implications psychology. Public policy
and law, 2(3/4), p.447- 472.

157.
158.

Hunter, J. E & Schmidt, F. L. (1990). Methods of meta-analysis. Newbury Park, CA: Sage.
Hyland, M. E. (1988). Motivational control theory: An integrative framework. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 642651.

159.

Hysong, S. J., & Quiones, M. A. (1997, April). The relationship between self-efficacy and performance: A meta-analysis. Paper
presented at the annual meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, St. Louis, MO.

160.

Iaffaldano, M. T., & Muchinsky, P. M. (1985). Job satisfaction and performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251273.

161.

Isen, A. M. (1993). Positive affect and decision making. In M. Lewis & J. Haviland (Eds.), Handbook of emotion (pp. 261-277). New
York: Guilford.

162.
163.
164.
165.
166.

Jaba, E., Grama, A., (2004), Analiza statistic cu SPSS sub Windows, tiine Economice. Polirom, Iai
Jackson, D. N., (2008), MAB-II Multidimensional Aptitude Battery, Ed. Sinapsis, Cluj, adaptat de Drago Iliescu i Florian Glina
Jauch, L.R., Glueck, W.F. (1984). Business Policy and Strategic Management. McGraw-Hill Education (ISE Editions)
Jerabek, I., (1996), Emotional IQTest.Body- Mind Queen Dom, http:// www. queendom. com /tests/iq/ emoional_ iq. Html
Jensen, A. R. (1998) The g factor and the design of education. In R. J. Sternberg & W. M. Williams (Eds.), Intelligence, instruction,
and assessment: Theory into practice. (pp. 111131). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

167.

Jones, R.G., Withmore, M. D. (1995). Can the UK Learn to Manage? Assessment Centre Interventions, Personnel Psychology, 48, 37788

168.

Jones, R.G., Whitmore, M.D. (1995). Evaluating developmental assessment centers as interventions. Personnel Psychology 48, 377388

169.

Judge, T.A., Klinger, R., Simon, L.S., & Yang, I.W.F., (2008). The contributions of personality to organizational behaviour and
Psychology: Findings, Criticism and Future Research. Social and Personality Psychology, 56, 1982-2000.

170.

Judge, T.A., Erez, A., Bono, J.E., (1998), The Power of Being positive: The Relation Between Positive Self-Concept and Job
Performance, Human Performance, 11(2/3), 167-187, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

83

171.

Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C. (1997). The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach.
Research in Organizational Behavior, 19, 151-188.

172.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., & Pucik, V. (1996, August). Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective.
Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Cincinnati, OH.

173.
174.

Jung, C.G. (1997). Tipurile psihologice, Humanitas, Bucureti(dupa Psychologische Typen, 1971, ed.9)
Kappe, R., van der Flier, H., (2010), Using multiple and specific criteria to assess the predictive validity of the Big Five personality
factors on academic performance, Journal of Research in Personality , vol.44/1, Elsevier Inc., pg.142-145

175.

Kaufman, H. (1962). Task performance and responses to failure as functions of imbalance in the self-concept. Psychological
Monographs, 77(6, Whole No. 569).

176.

Kerr, M. R.(1995). Tacit knowledge as a predictor of managerial succes: a field study. Canadian Journal of Behavioural Science,
Ottawa, vol.27, Iss.1, p.36-51

177.
178.
179.

Kerlinger, F.N. & Lee, H. B. (2000). Foundations of Behavioral Research 4th Edition.Wadsworth
Kessler, R., (2006), Competency-Based Interviews: Master the Tough New Interviews That Will Win You the Job, Career Press,
Kessler, R., (2008), Competency-Based Performance Reviews: How to Perform Employee Evaluation the Fortune 500 Way, Career
Press,

180.

Kiel, F., ph.d, Lennick, D., (2005), Moral intelligence - Enhancing business performance and leadership success- Wharton School
Publishing, Pearson Education, inc, Upper Saddle River, New Jersey

181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.

King, R.F., (2005), Strategia cercetrii. Treisprezece cursuri despre elementele tiinelor sociale, Collegium, Polirom, Iai
Kirton, M.J. (2003). Adaptation and innovation in the context of diversity and change Routledge, London, p. 392
Kirton, M.J. (1978). Field Dependence and Adaptation Innovation Theories, Perceptual and Motor Skills, 47, pp 1239 1245.
Kirton, M. (1976). Adaptors and innovators: a description and measure, Journal of Applied Psychology (61:5), pp 622629.
Klemp, G., (1980), The Assessment of occupational competence, Nie, Washington D.C.
Klien, H. (1989). An integrated control theory model of work motivation. Academy of Management, 14, 150-172.
Kline, R.B., (2011), Principles and Practice of Structural Equation Modeling. Methodology n the Social Sciences(Third edition), The
Guilford Press, New York, London

188.
189.
190.

Knight, S., (2004), Tehnicile programrii neuro-lingvistice, Curtea Veche

Korman, A. K. (1970). Toward an hypothesis of work behavior. Journal of Applied Psychology, 54, 31-41.
Korman, A. K. (1967a). Ethical judgments, self-perceptions and vocational choice. Proceedings of the 75th Annual Convention of the
American Psychological Association, 2, 349-350.

191.

Korman, A. K. (1967b). Self-esteem as a moderator of the relationship between self-perceived abilities and vocational choice. Journal
of Applied Psychology, 51, 65-67.

192.
193.
194.
195.

Lazarus, A. (1991). Emotion and adaptation. New York: Oxford.

Lelord, F., & Andr, C. (2003). Cum s ne exprimm emoiile i sentimentele. Bucureti: Editura Trei.
L Ecuyer, R., (1978) - Le concept de soi, Paris, P.U. F.

L Ecuyer, R., (1990) - Methodologie de l`analyse developpementale du contenu. Methode GPS et concept de soi, Presses de L
Universite du Quebec

196.
197.

LEcuyer, R., (1993) -Le developpment du concept du Soi de l enfance a la vieillese, Les Presses de L Universite de Montreal
Llu, J.H., Karasawa, K., & Weiner, B. (1992). Inferences about the Causes of Positive and Negative Emotions. Personality and Social
Psychology Bulletin, 18, 603 - 615.

84

198.

Locke, E. A., McClear, K., & Knight, D. (1996). Self-esteem and work. International Review of Industrial/Organizational Psychology,
11, 1-32.

199.

Lombardo, M. M., Eichinger, R. W., (2006), For your Improvement. A Guide For Development and Coaching, 4th edition, Loominger
Internaional

200.

Lord, R. G., & Hanges, P. J. (1987). A control systems model of organizational motivation: Theoretical development and applied
implications. Behavioral Science, 32, 161-178.

201.
202.

Lowry, P.E., (1996). A Survey of the Assessment Center Process in the Public Sector, Public Personnel Management, Vol. 25,
Lucia, A., & Lepsinger, R., (1999), Competency models: pinpointing critical success factors in organizations, San Francisco, JosseyBass

203.

Lusthaus, C., Adrien, M.H., Anderson, G., Carden, F. & Montalvan (2002). Organizational Assessment: A Framework for Improving
Performance, International Development Research Centre/Inter-American Development Bank

204.
205.
206.
207.

Madaus, G.F., O'Dwyer, L.M., (1999), A short History of Performance Assessment: Lessons Learned, PHI DELTA KAPPAN
Mahibur, R., (2007), Tackling situational judgment tests, BMJ Publishing Group LTD. Retrieved,
Managing Performance to Maximize Results, Harvard Business School Press, The Results-Driven Manager Series, 2007
Mentis, M., Dunn-Bernstein, M., Mentis., M., (2008), Mediated Learning. Teaching, Tasks, and Tools to Unlock Cognitive
Potential(second ed.), Corwin Press

208.

Marczyk, G.R., Dematteo, D., & Festinger D.S., (2004), Essentials of Research Design and Methodology , John Wiley &Sons, inc.,
Hoboken, New Jersey

209.

Martin, A.J., (2008),

Motivation and engagement in diverse performance settings: Testing their generality across school,

university/college, work, sport, music, and daily life, Journal of Research in Personality, Vol. 42/6, Pg. 1607-1612, Elsevier Inc.

210.
211.
212.
213.
214.

McClelland, D.C., (1973), Testing for competence rather than intelligence, American Psychologist, 28, 1-14
McIntire, S.A., Miller, L.A., (2007), Fundamentele testrii psihologice. O abordare practic, Collegium, Ed. Polirom, Iai
McLagan, P. (1989). Models for HRD Practice, American Society for Training & Development.
Merlevede, P., (2006), The filters in Your Thoughts: An introduction to metaprograms, Eeklo, Belgia: www.jobEQ.com
Merlvede, P., (2005), Work Cultures: How Professions Form Subcultures. Comparing an iWAM sample for a profession with sample
for a culture, n Metaprogram Research, www.jobEQ.com

215.
216.
217.
218.
219.
220.

Merlevede, P., Bridoux, D., Vandamme, R., (2001), 7 Steps to Emotional Intelligence, Crown House Publishing Limited(UK)
Missoum, G., Minard, J.L., (1990) L'art de reussir (L'esprit du sport apliqu l'enterprise), Edition d'Organisation
Mitrofan, N., Mitrofan, L.,(2005), Testarea psihologic. Inteligena i aptitudinile. Collegium. Polirom, Iai
Miclea, M., (1999), Psihologie cognitiv. Modele teoretico-experimentale, Ed. Polirom, Iai
Milanese, R., Mordazzi, P., (2007), Coaching strategico, Ponte alle Grazie Ed., Milano
Motowildo, S.J., Hanson, M.A., & Crafts, J.L.,(1997),

Low fidelity simulations, n D.L.Whetzel&G.R.Wheaton(EDS), Applied

Measurement in industrial Psychology, Palo Alto, CA: Davies-Black

221.

Motowidlo, S. J., & Schmit, M. J. (1999). Performance assessment in unique jobs. In D.R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing
nature of performance (pp. 56-86). San Francisco: Jossey-Bass.

222.

Murphy, K., (1994), Toward a broader conception of jobs and job performance: Impact of changes in the military environment on the
structure, assessment, and prediction of job performance. n M. Rumsey, C. Walker and J. Harris (Eds.) Personnel selection and
classification (pp. 85-102). Hillsdale, NJ: Erlbaum

223.

Myers, I.B., McCaulley, M.H., Quenk, N.L., Hammer, A.L. (1998). MBTI Manual (A guide to the development and use of the Myers
Briggs type indicator). Consulting Psychologists Press; 3rd ed edition.

85

224.
225.
226.

Nardone, G.(2009). Problem solving strategico da tasca; Ponte alle Grazie Ed., Milano

227.

Nardone, G., Salvini, A. (2004). Il dialogo strategico, Ponte alle Grazie Ed., Milano

228.

Nardone, G. (2003). Cavalcare la propria tigre, Ponte alle Grazie Ed., Milano

229.

Nardone, G., Mariotti, R., Milanese, R. (2000). La terapia dellazienda malata, Problem-solving strategico per organizzazioni, Ponte

Nardone, G., Salvini A. (2007). The Strategic Dialogue, Karnac Publishing, London
Nardone G. (2007). Solcare il mare all'insaputa del cielo, Ponte alle Grazie Ed., Milano

alle Grazie Ed., Milano

230.

Nardone, G., Watzlawick, P. (1993). The Art of Change: Strategic Therapy and Hypnotherapy Without Trance, American Edition,
Jossey Bass, San Francisco, USA

231.
232.
233.
234.

Nardone, G., Watzlawick, P., (1990), L'arte del cambiamento; Ponte alle Grazie Ed., Milano
Neveanu, P., P., (1978), Dicionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureti
Newell, A., & Simon, H. A. (1972). Human problem solving. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Novak, M.J., Beckman, T., (2007), Competency-Based Succesion Planning: A strategic Approach to Addressing Human Capital
Challenges, E-Gov Institute Knowledge Management Conference

235.
236.
237.
238.

O'Connor, J. & Lages, A., (2007), Coaching cu NLP: Cum s fii un coach de succes, Ed. Curtea Veche
Outtz, J. L. (2002). The Role of Cognitive Ability Tests in Employment Selection, Human Performance, Vol. 15, Iss. 1-2.
Ones, D. S. (1993). The construct validity of integrity tests. Unpublished doctoral dissertation, University of Iowa.
Ones, D.S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T.A.(2007). In support of personality assessment in organizational settings.
Personnel Psychology, 60, 995-1027.

239.

Ones, D. S., Mount, M. K., Baxrick, M. R., & Hunter, J. E. (1994). Personality and job performance: A critique of the Tett, Jackson,
and Rothstein (1991) meta-analysis. Personnel Psychology, 47, 147-156.

240.

Parrot W.G., & Smith R.H. (1993). Distinguishing expression of envy and jealousy. Journal of Personality and Social Psychology, 64,
906-920.

241.
242.

Parry, S.R. (1996). The Quest for Competence. Training Magazine, July, 1996, pp48-56
Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (1984). Causal explanations as a risk factor for depression: Theory and evidence. Psychological
Review, 91, 347-374.

243.

Piedmont, R.L., & Weinstein, H.P. (1994). Predicting supervisor ratings of job performance using the NEO Personality Inventory.
Journal of Psychology, 128, 255-265

244.
245.
246.
247.
248.
249.
250.
251.

Pitariu,H.,D., (2006), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Ed. Irecson, pag. 208, pag 191
Pitariu,H.,D., (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, ed. All Beck
Popa, M., (2010), Evaluarea performanelor, note de curs
Popa, M., (2010), Statistic aplicat pentru psihologi, Polirom, Iai
Popa, M., (2008), Psihologia muncii, Polirom, Iai
Popa, M., (2008), Statistic pentru psihologie. Teorie i aplicaii SPSS, Collegium. Polirom, Iai
Poppelreuter, S. (1998). Arbeitssucht, Weinheim, Beltz-Verlag
Preiss, D.D. & Strenberg, R.J. (2010), Innovations in educational psychology: perspectives on learning, teaching, and human
development, Springer Publishing Company, pag . 412-415

252.

Pressman, S.D., & Cohen, S. (2005). Does Positive Affect Influence Health? Psychological Bulletin, 131, 6, 925-971.

86

253.

Rafaeli, A., & Sutton, R. I. (1989). The expression of emotion in organizational life. Research in Organizational Behavior, 4, 237-271.
Greenwich, CT: JAI.

254.
255.

Ree, M.J., & Carretta, T.R. (2002). g2K. Human Performance, 15(1), 3-23.
Ree, M.J., & Carretta, T.R. (1996). Central role of g in military pilot selection. International Journal of Aviation Psychology, 6(2), 111123.

256.

Richardson, M., Abraham, C., (2009), Conscientiousness and Achievement Motivation Predict Performance, European Journal of
Personality, 23:589-605, John Wiley & Sons, Ltd.

257.

Riso, D.R., Hudson, R. (2008). nelepciunea Eneagramei. Ghidul complet pentru dezvoltarea psihologic i spiritual a celor nou
tipuri de personalitate, Ed. Mix, Braov

258.

Robertson, I.T., Callinan, M., & Bartram, D., (2002), Organizational effectiveness: the role of psychology, Chichester, John Wiley &
Sons, LTD.

259.

Robertson, I.T., Baron, H., Gibbos, P., MacIver, R., & Nyfield, G., (1997), Conscientiousness and job success for manager. Paper
presented at the Annual Occupational Psychology Conference, British Psychological Sociey, Blackpool, 1997

260.

Robertson, I.T., & Gibbons, P., (1996), Understanding management performance. Paper presented to The British Academy of
Management Conference, University of Aston, Birmingham, September 1996

261.
262.

Robbins, A., (2002), Descoper fora din tine, Ed. Curtea Veche
Robinson, M. D., Solberg, E. C., Vargas, P. T., & Tamir, M. (2003). Trait as default: extraversion, subjective well-being, and the
distinction between neutral and positive events. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 517527.

263.
264.

Rogelberg, S.G., (2004), Handbook of Research Methods In Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publishing
Rosenthal, S.A., Hooley, J.M., (2010), Narcissism assessment in socialpersonality research: Does the association between narcissism
and psychological health result from a confound with self-esteem?, Journal of Research n Personality, Vol. 44/4, Pg. 453-465, Elsevier
Inc.

265.

Rothwell, W.J., Hohne, C.K.,

King, S.B. (2000, 2007 2 ed.).

Human Performance Improvement:

Building

Practitioner Competence, Elsevier Inc.

266.

Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80(1,
Whole No. 609).

267.

Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of
Applied Psychology, 73, 482-486.

268.

Salgado, J. F. (1997). The five factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied
Psychology, 82, 30-43.

269.

Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping- Understanding, designing and Implementing Competency Models in
Organizations- second edition, Sage

270.

Scepansky, J.A., &Bjornsen, C.A. (2003). Educational orientation, NEO PI-R personality traits, and plans for graduate school. College
Student Journal, 37, 574-582

271.

Schmidt, F. L. (2002). The role of general cognitive ability and job performance: why there cannot be a debate. Human Performance,
15(1/2), p.187-210

272.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1993). Tacit knowledge, practical intelligence, general mental ability and job knowledge. Current
Directions in Psychological Science, 2(1), 8-9

273.
274.

Schneider, B.,& Smith, D., B., (2004), Personality and Organizations, London: Lawrence Erlbaum Associates
Schmitt, D. & Chan, N. (1998). Personnel Selection. California: Sage Publications Inc.

87

275.

Schler, J., Sheldon, K. M., Frhlich, S. M. (2010). Implicit need for achievement moderates the relationship between competence
need satisfaction and subsequent motivation, Journal of Research n Personality, Vol. 44/1, Pg. 1-12, Elsevier Inc.

276.

Seegers, J. (1989). Assessment Centers for Identifying long-term potential and for self-development. In p.Herrriot,(Ed). Assessment
and Selection in Organisations, Chapter 5.8. London: John Wiley.

277.

Seligman, M. E. P., Abramson, L. Y., Semmel, A., & von Baeyer, C. (1979). Depressive attributional style. Journal of Abnormal
Psychology, 88, 242-247.

278.

Seligman, M. E. P., & Schulman, P. (1986). Explanatory style as a predictor of productivity and quitting among life insurance sales
agents. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 832-838.

279.
280.
281.
282.

Selznick, P.(1957). Leadership In Administration: A Sociological Interpretation, Evanston, IL: Row, Peterson.
Senge, P. M., (1994), The Fifth Discipline: The Art & Practice of Learning Organization, Doubleday Publish
Shackleton, V.J.&Newell, S.(1989). Selection procedures in practice. Assessment and Selection in Organisations, 2(7): 245-256
Shiner, R.L. (2000). Linking childhood personality with adaptation: Evidence for continuity and change across time to late adolescence.
Journal of Personality and Social Psychology, 78, 310-325

283.
284.
285.
286.
287.
288.
289.

Smith, M. (1988). Calculating the Sterling Value of Selection. Guidance and Assessment Review, Feb
Sonnentag, S. (2002)., Ed., Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons LTD- Publishers
Spector, P. E. (1982). Behavior in organizations as a function of employee's locus of control. Psychological Bulletin, 91, 482-497.
Spencer, L.M., Spencer, S. M., (1991), Competence at work. Models for superior performance, NY. John Wiley & Sons, Inc.
Spencer, L. and Spencer, S. (1993). Competence at work: A model for superior performance, New York: Wiley.
Stan, A., Clocotici, V., (2000), Statistic aplicat n psihologie, Collegium. Polirom, Iai
Staw, B. M., Sutton, R. I., & Pelled, L. H. (1994). Employee positive emotion and favorable outcomes at the workplace. Organization
Science, 5, 51-71.

290.
291.

Sternberg, R. J., Hedlund, J. (2002). Practical intelligence, g, and work psychology. Human Performance 15(1/2), 143160.
Sternberg, R.J., &Wagner, R.K. & Okagaki, L., (1993), Practical intelligence. The nature and role of tacit knowledge in work and
school. n H.Reese and Puckett(eds.) Advances n lifespan development(pg. 205-227), Hilsdale, NJ: Erlbaum

292.

Sternberg, R.J. & Wagner, R.K., (1986), Practical intelligence. Nature and origins of competence n the everyday world, NY,
Cambridge University Press

293.

Sutton, R. I., Sc. Rafaeli, A. (1988). Untangling the relationship between displayed emotions and organizational sales: The case of
convenience stores. Academy of Management Journal, 31, 461-487.

294.
295.

Systemic Coaching Manual . (2009). Nowhere Academy, London .

Tett, R. P., Jackson, D. N Rothstein, M., & Reddon, J. R. (1994). Meta-analysis of personality-job performance relations: A reply to
Ones, Mount, Barrick, and Hunter (1994). Personnel Psychology, 47, 157-172.

296.

Tett, R.P, Jackson, D.N,& Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta-analitic review.
Personnel Psychology, 44, 703-742

297.
298.

Tharenou, P. (1979). Employee self-esteem: A review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 15, 316-346.
Thoresen, C.J., Bradley, J.C., Bliese, P.D., & Thoresen, J.D., (2004), The Big Five Personality Traits and Individual Job Performance
Growth Trajectories in Maintenance and Transitional Job Stages, Journal of Applied Psychology, 89, 5, 835853

299.
300.

Thorthon, G.C. (1992). Assessment Centers in Human Resources Management. New York: Addison Wesley
Tieger, P.D., Barron-Tieger, B.(1998). Descoperirea propriei personaliti, Teora, Bucureti.

88

301.

Van Doorn, R.R.A., Lang, J.W.B., (2010), Performance differences explained by the neuroticism facets withdrawal and volatility,
variations in task demand, and effort allocation, Journal of Research n Personality, Vol.44/4, pg. 446-452, Elsevier Inc.

302.

Valot, C., Grau, J.C., (1993), Le metaconnaissances: des representation de ses propres competences, n A. Weill- Fassina, Rabardel,
P. & Dubois, D. (eds.) Representation pour l'action(pg. 271-294), Toulouse: Octares

303.

Vecchio, R.P. (2000).

Negative Emotion in the Workplace: Employee Jealousy and Envy. International Journal of Stress

Management, 7, 3, 161-179.

304.
305.

Vernon, P. A., & Strudensky, S. (1988). Relationships between problem-solving and intelligence. Intelligence, 12, 435 453.
Viswesvaran, C. and Ones, D. S. (2002), Agreements and Disagreements on the Role of General Mental Ability (GMA) in Industrial,
Work, and Organizational Psychology, Human Performance,Vol. 15, Iss. 1-2,

306.

Viswesvaran, C. and Ones, D. S. (2000), Perspectives on Models of Job Performance. International Journal of Selection and
Assessment, 8: 216226. doi: 10.1111/1468-2389.00151

307.

Viswesvaran, C., Ones, D.S., & Schmidt, F.L., (1996), Comparative analysis of the job performance ratings, Journal of Applied
Psychology, 81, 557-574

308.

Vladislav, E. (2011). Abordare experienial diagnostic i terapeutic centrat pe conceptul de sine la adolesceni(Tez de doctorat
nepublicat)

309.

Wade, D., Recardo, R. (2001) Corporate performance management : how to build a better organization through measurement-driven
strategic alignment, Butterworth-Heinemann , A member of the Reed Elsevier group

310.
311.

Wagner, R. & Harter, J.K., PH.D., (2009), Cele 12 Elemente ale Managerului Performant, Organizaia Gallup, Ed. ALLFA
Wagner, R.K., & Sternberg, R.J. (1987). Tacit Knowledge in managerial success. Journal of Personality and Social Psychology, 1(4),
301-312.

312.

Wagner, R.K. (1987). Tacit knowledge in everyday intelligent behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 52(6), 12361247.

313.

Wanberg, C. R., & Baas, J. T. (1997). A model of the predictors and outcomes of individual attitudes toward change. Manuscript
submitted for publication.

314.

Wechsler, David (1958). The Measurement and Appraisal of Adult Intelligence (fourth ed.). Baltimore (MD): Williams & Witkins.
Chapter 3.

315.

Weiss, H & Sherman, J. (1973). Internal-external control as a predictor of task effort and satisfaction subsequent to failure. Journal of
Applied Psychology, 57, 132-136.

316.

Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of
affective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, 1-74.

317.

Wiggins, J. S. (Ed). (1996). The five-factor model of personality: Theoretical perspectives. New York: Guilford.

318.
319.
320.

Wilber, K., Fr granie, EFP, Bucureti, 2001

Woodruffe, C. (1990). Assessment Centers: Identifying and Developing Competence, London: Institute of Personnel Management.
Woo, S.E., Harms, P.D., Kuncel, N.R. ( 2007). Integrating personality and intelligence: Typical intellectual engagement and need for
cognition, Personality and Individual Differences, Vol.43/ 6, Pg. 1635-1639, Elsevier

89