Capitolul VII

Resursele umane
7.1. Importana personalului pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o firm mic
7.1.2. Funcia de personal n cadrul unei firme mici

7.2. Procesul de conducere a personalului n cadrul unei firme mici

7.2.1. Planificarea personalului pentru iniierea i derularea afacerilor
7.2.2.Recrutarea i selectarea personalului
7.2.3. Instruirea i dezvoltarea personalului

7.3. Managementul recompenselor

7.3.1. Particularitile motivrii i antrenrii personalului
7.3.2.Organizarea i eficientizarea recompensrii personalului
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului

7.4.Relaiile cu angajaii
7.1. Importana personalului pentru iniierea
i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o firm mic
Organizaiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reunii
n baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia. Se consider, n prezent, c individul este, ntr-o firm, mai mult dect o simpl component a factorilor
de producere.
Calitatea personalului firmei se conCapitolul VII. Competene:
cretizeaz n nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credine, com studierea teoriilor i practicilor perportamente etc. Personalul este singura
formante n domeniul conducerii personalului;
resurs din cadrul unei firme care are
capacitatea de a-i mri valoarea odat
aplicarea metodelor i tehnicilor de
cu trecerea timpului, spre deosebire de
management al personalului;
toate celelalte resurse, care se uzeaz
dobndirea unor aptitudini de orgadac nu fizic, atunci moral. ns pentru
nizare a principalelor activiti de conaceasta sunt necesare eforturi substanducere a personalului n firm.
iale, sistematice i susinute din partea
213

Resursele umane

ntreprinztorilor n vederea instruirii (perfecionrii) i dezvoltrii personalului firmei. n caz contrar, inevitabil, personalul i va reduce din valoarea sa profesional,
va degrada. n aceast ordine de idei, factorul uman este abordat de ctre firmele
moderne ca una dintre cele mai importante investiii, capitalul uman devenind, astfel, o resurs strategic.
n Codul muncii al Republicii Moldova, salariatul unei firme este definit drept
persoana fizic care presteaz o munc conform unei anumite specialiti, calificri
sau ntr-o anumit funcie, n schimbul unui salariu, pe baza contractului individual
de munc. n cadrul raporturilor de munc dintr-o firm mic, ntreprinztorul are rol
de angajator, adic persoan juridic sau fizic care angajeaz salariai pe baz de
contract individual de munc, ncheiat n conformitate cu prevederile legale.
Categoriile de personal. n cadrul unei firme mici pot fi evideniate urmtoarele
categorii de personal:
1. Muncitori. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea firmei, muncitorii se mpart n:
- muncitori direct productori (direct productivi);
- muncitori indirect productori (auxiliari).
2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaii
i comer: ofieri de bord, piloi (de navigaie fluvial, maritim, aerian), factori
potali, telefoniti etc.
3. Personal cu funcii de execuie:
- personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru:
a) activiti administrative (dactilografe, secretare, funcionari etc.);
b) activiti de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);
- personal cu studii superioare (ingineri, economiti, chimiti etc.);
- personal cu funcii de ntreinere, paz i asigurare antiincendiar.
4. Personal cu funcii de conducere:
- personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de producie, cercetare, proiectare etc.: efi de birouri sau servicii, efi de secii, efi de
laborator etc.;
- personal cu funcii n conducerea firmei: director general, director adjunct,
director economic, inginer-ef etc.

7.1.2. Funcia de personal n cadrul unei firme mici

Teoria managerial evideniaz cinci funcii principale ale unei firme, i anume:
financiar-contabil, de marketing, operaional (de producere), de cercetare-dezvoltare i de personal, care este una dintre cele mai importante.
Aceste funcii se contureaz n urma divizrii pe orizontala firmei a muncii de
conducere, situndu-se la baza proiectrii structurilor organizatorice ale acesteia i
constituind, de fapt, esena mediului intern al unei firme. De asemenea, n baza lor
se instituionalizeaz compartimentele (departamentele) funcionale ale firmelor,
precum i se determin specialitii funcionali ai unui agent economic (economiti,
ingineri, contabili etc.).
214

Resursele umane

Gestionarea personalului n cadrul unei firme este atribuia seciei/departamentului

de personal al firmei/specialistului de personal. n linii mari, responsabilitile departamentului de personal al unei firme se suprapun activitilor de conducere a personalului, formnd n totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern.
Responsabilitatea realizrii la un nivel performant a activitilor de personal n
cadrul firmei revine att managerilor superiori, ct i specialitilor din departamentul de personal aa-numita cooperare pe verticala firmei n domeniul conducerii
personalului. Cooperarea dintre aceste dou elemente responsabile de activitatea
de personal presupune i delimitarea atribuiilor n diferitele activiti de conducere
a personalului. Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre
fiecare firm n parte, n funcie de specificul acesteia. n linii mari ns, managerii
superiori au misiunea de a cunoate activitile specifice de conducere a personalului, motivnd cooperarea eficient dintre diferitele compartimente funcionale ale
firmei i departamentul de personal. Specialitii de personal ai firmei au responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor din
domeniul condus.
De asemenea, pentru realizarea eficient a activitilor de personal n cadrul firmei este necesar i cooperarea pe orizontal conlucrarea specialitilor de personal cu specialitii din celelalte compartimente funcionale n vederea soluionrii
diferitelor probleme de conducere i gestionare eficient a personalului. Colaborarea
respectiv este vital necesar, n special cu specialitii funcionali din cadrul serviciilor economice i tehnologice. Aceast conlucrare/coordonare trebuie s fie instituionalizat de ctre managerii superiori ai firmei prin intermediul documentelor
de funcionare intern a ntreprinderii, i anume:
- regulamentul intern de funcionare a firmei;
- fia serviciilor funcionale (fia postului).
Regula principal de organizare a activitilor de personal n cadrul firmei const
n asigurarea unei legturi inverse permanente (feedback) ntre specialitii de personal
i managerii inferiori (supervizorii), n scopul identificrii operative i corecte a necesitilor viitoare de personal pentru subdiviziunile firmei. Managerii inferiori/supervizorii (maitrii, brigadierii, efii seciilor etc.), exercitnd conducerea nemijlocit a grupurilor primare de munc n firm, cunosc cel mai bine fiecare lucrtor (angajat) aflat
n subordonarea lor, n special n ceea ce privete potenialul de munc i dezvoltare,
gradul de implicare n activitatea prestat n cadrul firmei, sistemul de valori, nevoile
dominante, planurile de viitor (dac sunt sau nu legate de firm) etc.

7.2. Procesul de conducere a personalului

n cadrul unei firme mici
Conducerea personalului n cadrul unei firme se realizeaz prin intermediul
derulrii procesului managerial. Teoria i practica managerial propun ntreprinztorilor algoritmul tiinific de derulare a procesului de conducere a personalului
n cadrul unei firme, care const dintr-o totalitate de activiti de conducere a personalului, i anume: planificarea personalului firmei; analiza posturilor de munc;
215

Resursele umane

recrutarea i selecia personalului; orientarea profesional i adaptarea personalului; instruirea personalului firmei; evaluarea performanelor salariailor; stabilirea
recompenselor i a sistemului de salarizare; dezvoltarea personalului i pregtirea
managerilor; managementul carierei.
Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde n mod direct de
calitatea fiecrei activiti de personal n parte, innd cont de implicaiile ulterioare
ale acestora.
Pentru o afacere mic, cele mai semnificative activiti de personal sunt planificarea personalului, recrutarea i selectarea personalului, instruirea i dezvoltarea
personalului, care vor fi abordate pe larg n ceea ce urmeaz.

7.2.1. Planificarea personalului pentru iniierea i derularea afacerilor

Planul de personal constituie unul dintre planurile funcionale ale firmei. n procesul elaborrii seturilor funcionale de planuri ale unei firme se impune o coordonare judicioas ntre acestea.
Planificarea personalului este procesul de analiz i de identificare a nevoilor
i disponibilitilor de personal ale unei firme. Scopul planificrii personalului este
asigurarea existenei personalului necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Planificarea personalului reprezint, n felul acesta, procesul prin
care firmele anticipeaz necesitile viitoare de personal i elaboreaz programe pentru asigurarea numrului i categoriilor necesare de angajai. Procesul de planificare
a personalului n cadrul unei firme parcurge urmtoarele etape:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei, care se realizeaz prin inventarierea personalului existent. Aceast evaluare trebuie s se fac sub diferite
aspecte: numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de
competen n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea angajailor, gradul de
absenteism etc.
Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat dup
formula:
Np
100; unde:
Rp
N1
Rp rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din firm ntr-o
anumit perioad;
Np numrul de salariai care au plecat din firm;
N1 numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv.
Indicatorul rotaia personalului reflect procentul de angajai care trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai firmei.
Pentru a fi relevant, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar
fi: total firm, categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.),
specializare (strungari, lctui etc.), nivel de calificare.
2. Evaluarea necesitilor viitoare, n urma strategiei generale a firmei. Necesitile viitoare de personal pentru o firm depind, n primul rnd, de activitile pla216

Resursele umane

nificate. n esen, se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene

diferite, n necesiti de personal specifice.
Teoria i practica antreprenorial propune urmtoarele metode principale pentru
determinarea necesarului de personal, i anume:
- Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal
innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n firm privind efectivele de
salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului
probabil de personal, n raport cu datele din perioadele trecute.
- Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de personal
(sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri,
volumul produciei, cota-parte din pia etc.). n baza acestor relaii se determin necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii
planificai de ntreprinztor.
- Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic, care presupune c
fiecare manager evalueaz nevoile viitoare de personal pentru compartimentul
pe care l conduce, innd cont de specificul activitilor desfurate n cadrul
acestuia. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie s fie corelate cu strategia general a firmei.
- Metoda Delphi, care este aplicabil firmelor al cror specific face dificil
cuantificarea volumului de activiti viitoare. Aceast metod este denumit
n literatura de specialitate i metoda experilor. Experii selectai (n numr de
10 20), care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate de firm,
i exprim opinia privind dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii n cadrul mai
multor sesiuni interactive. Scopul urmrit este ca grupul de experi s ajung
la un consens asupra perspectivelor i activitii viitoare a firmei, precum i
asupra necesarului de personal.
- Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii. Variabila
productivitatea muncii este fundamental pentru planificarea necesarului de
personal.
3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesitilor viitoare. Aceste programe se elaboreaz ca urmare a comparrii disponibilului de resurse umane (sub
aspect cantitativ i calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad.
Rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre urmtoarele situaii:
- din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi excedente, situaii de echilibru sau deficite de angajai;
- sub aspectul calificrilor, pot exista: excedent al calificrii lucrtorilor, stare
de echilibru sau deficit al calificrii.
Planificarea personalului n cadrul firmei trebuie s asigure o corelare corespunztoare ntre necesarul de personal stabilit de firm pentru o anumit perioad i
efectivele de angajai existente. n vederea realizrii acestui obiectiv major al procesului de planificare a personalului firmei, ntreprinztorul trebuie s asigure flexibilitatea firmei n ceea ce privete personalul, n special prin aplicarea diferitelor forme
de ncadrare: contract cu durat nedeterminat; lucru n regim de timp parial; regim de lucru intermitent; lucru la domiciliu; colaborare intern sau extern.
217

Resursele umane

n cadrul procesului de planificare trebuie prevzute msuri concrete de redistribuire a personalului n cadrul firmei, att pe vertical, ct i pe orizontal, msuri
de trecere n omaj a personalului (dac este nevoie) sau msuri de recalificare a
acestuia. Pentru determinarea acestor variabile este necesar verificarea funciilor ce
trebuie ndeplinite n cadrul firmei, prin examinarea urmtoarelor aspecte:
- funciile existente;
- raporturile/legturile dintre aceste funcii, studiate prin prisma analizei fielor de post;
- numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii;
- importana i rolul fiecrei funcii, prin realizarea unei ierarhii pentru a determina funciile mai importante i cele care pot fi reduse n cazul unor eventuale
dificulti.

7.2.2. Recrutarea i selectarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de
mare de candidai calificai din care s fie posibil selectarea celor care corespund
cel mai bine cerinelor pentru ocuparea posturilor vacante n firm.
n linii mari, cu ct numrul candidailor este mai mare, cu att se consider c
procesul de recrutare este mai reuit. ns nu conteaz doar latura cantitativ, ci i
cea calitativ, adic gradul de compatibilitate ntre cerinele postului i calificarea
candidailor (abiliti, aptitudini), care trebuie s corespund ct mai bine cerinelor
naintate de conducerea firmei. n felul acesta, evideniem, n ceea ce privete evaluarea procesului de recrutare a personalului, dou categorii de indicatori:
- indicatori cantitativi de evaluare numrul candidailor recrutai pentru un
post vacant;
- indicatori calitativi de evaluare gradul de corespundere a calificrilor candidailor cu cerinele postului.
Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuat pe baza ambelor categorii de
indicatori enunate mai sus.
ntreprinztorul poate utiliza dou tipuri de surse de recrutare a personalului, i
anume: sursele interne i cele externe. Sursele interne de recrutare se refer la mediul intern al firmei i cuprind: actualii angajai ai firmei, care pot fi transferai, promovai sau retrogradai; fotii angajai ai firmei; solicitanii precedeni la posturile
vacante; prietenii sau rudele angajailor.
La sursele externe de recrutare se refer: instituiile de nvmnt de toate nivelurile; ageniile specializate (de stat sau private) de ncadrare n cmpul muncii;
anunurile publicitare.
Att sursele interne de recrutare a personalului, ct i cele externe prezint avantaje i dezavantaje, unele dintre care sunt relevate n tabelul 7.1.
Prin urmare, sursele interne creeaz premise pentru o mai bun motivare a salariailor actuali ai firmei, orientndu-i spre prestarea unei activiti (munci) mai productive i calitative, spre implicarea n soluionarea diverselor probleme pe care le
ntmpin firma, spre instruirea continu i permanent n vederea creterii gradului
de profesionalism. n acelai timp, utilizarea excesiv a surselor interne determin
218

Resursele umane

perpetuarea metodelor i tehnicilor de management vechi, genernd un deficit de

noi idei de afaceri i tehnici de organizare a activitilor.
Tabelul 7.1
Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare
Tipul surselor
de recrutare
Surse
interne

Avantaje
- Competenele persoanei
care ocup postul sunt
cunoscute;
- Recrutarea este mai rapid
i cu costuri mai mici;
- Perioada de ncadrare este
mai redus, deoarece candidatul cunoate firma;
- Crete motivaia angajailor
n vederea viitoarelor
promovri;
- Probabilitatea fluctuaiei
cadrelor este mai redus, n
special din partea angajailor
competeni.

Surse
externe

- Se aduc noi idei i puncte de

vedere n firm;
- Persoanele venite din afar
pot fi mai obiective;
- Se evit efectul propagrii
postului liber;
- Se realizeaz economii
n costurile de pregtire,
deoarece sunt angajai
specialiti gata formai.

Dezavantaje
- Pot avea loc favoritisme;
- n cazul extinderii rapide a
firmei, posibilitile de completare a posturilor vacante cu
personalul deja existent sunt
reduse;
- Salariaii existeni ai firmei pot
fi promovai nainte de a fi
pregtii pentru noul post;
- Se creeaz un efect de
propagare de posturi libere
n momentul promovrii sau
transferrii unui angajat;
- Utilizarea exclusiv a surselor
interne conduce la pierderea flexibilitii din partea
angajailor.
- Evalurile celor angajai sunt
bazate pe surse mai puin
sigure;
- Descurajeaz angajaii actuali
ai firmei, deoarece se reduc
ansele de promovare;
- Deoarece piaa extern este
mult mai larg i mai dificil de
cercetat, costurile sunt mai
mari pentru firm.

Utilizarea preponderent a surselor externe de recrutare este mai puin costisitoare pentru firm n ceea ce privete angajarea specialitilor, inclusiv funcionali,
de nalt calificare (economiti, contabili, ingineri etc.), dect pregtirea (instruirea,
recalificarea) acestora. Mai mult dect att, angajaii din exterior servesc drept generatori de noi idei de afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducnd cu sine n
firm cunotine i practici performante, de ultim or. ns nu trebuie uitat faptul
c angajaii venii din exterior necesit o perioad mult mai mare de acomodare/
integrare n firm, servind drept surse de posibile stri conflictuale i de tensiuni n
grupurile lor de munc.
219

Resursele umane

Avnd n vedere aspectele menionate anterior, putem afirma c o firm nu trebuie

n niciun caz s se limiteze la utilizarea exclusiv a unei singure surse de recrutare
intern sau extern. ntreprinztorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinznd
de specificul activitii firmei i de mediul extern de afaceri al firmei.
n condiiile unui mediu extern de afaceri turbulent, cu schimbri rapide, recrutarea
personalului trebuie s fie realizat de ctre firm, preponderent, din sursele externe.
n asemenea situaii, ntreprinztorul are nevoie de oameni, idei, cunotine i practici
antreprenoriale noi. n situaia unui mediu extern de afaceri relativ stabil i n cazul
n care firma este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia economico-financiar,
ntreprinztorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne.
Selectarea personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au
calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant
n cadrul firmei.
Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea corespunderii dintre cerinele postului i capacitile candidatului, care este important
att pentru firm, ct i pentru persoana care solicit postul vacant. Procesul selectrii
ncepe din momentul n care ntreprinztorul anun despre existena unui post vacant
n firm. Formulnd anunul de angajare, firma trebuie s ofere potenialilor candidai
o descriere a postului bazat pe o analiz i o specificaie veridic a acestuia.
Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea
i profilul firmei, de natura funciei vacante, de numrul persoanelor participante la
selectare. Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele
acestuia pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selectarea
personalului cuprinde urmtoarele etape: recepia candidailor; interviul iniial de
selecie; completarea formularelor de cerere; testele i interviul aprofundat de selecie; investigaiile de fond; examinarea fizic/medical; angajarea. Fiecare dintre
aceste etape este eliminatorie.
1) Recepia candidailor. Are drept scop principal s produc asupra candidailor
o impresie favorabil chiar de la prima ntlnire, influennd atitudinea acestora fa
de firm. n cadrul acestei ntlniri trebuie prezentate clar i concret condiiile i
posibilitile de angajare.
2) Interviul iniial de selecie. Se realizeaz nainte ca solicitantul s completeze
formularele de cerere, pentru a determina dac acesta are anse s fie ales pentru
postul vacant. Interviul const din cteva ntrebri simple referitoare la studii, specialitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili,
n linii mari, gradul de corespundere dintre cunotinele i abilitile candidatului i
cerinele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabil de recepia
primar a candidailor.
O modalitate de realizare a interviului iniial de selecie este Curriculum Vitae
(CV), care poate fi definit drept autobiografia profesional a candidatului (figura 7.1). n multe cazuri, ntreprinztorii folosesc CV-ul drept punct de plecare n
orice proces de selecie i mijloc de triere preliminar a candidailor. CV-ul este
uor de obinut (poate fi expediat prin pot, inclusiv electronic) i conine date
220

Resursele umane

aparent uor de interpretat. CV-ul trebuie s fie concis (maximum dou trei pagini), n caz contrar exist mari anse s nu fie citit. CV-urile sunt de dou tipuri:
cronologice i funcionale. CV-ul cronologic scoate n eviden, n primul rnd,
activitile recente i continu n ordine invers cronologic. CV-ul funcional se
concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor.
CV-ul poate fi nsoit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu
notorietate n domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate s conin elemente
specifice care nu sunt incluse n CV, cum ar fi: salariul actual, motivaia pentru noul
serviciu etc.).
Curriculum Vitae
Date iniiale: numele, prenumele, datele de contact (adres, numr de telefon)
Experien profesional
Alte activiti
Studii
Cursuri de instruire
Interese profesionale
Realizri profesionale
Pasiuni
Date personale
Referinele vor fi prezentate la cerere

Figura 7.1. Model de Curriculum Vitae

3) Completarea formularelor de cerere. Se face de ctre solicitanii acceptai dup

interviul de selecie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea form i coninut
variat, de la o firm la alta. Formularul de cerere servete urmtoarelor scopuri:
- asigur nregistrarea solicitanilor (acceptai iniial) care doresc s ocupe o
anumit funcie;
- ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca un
punct de pornire n realizarea interviului;
- conine datele de baz privind persoanele care sunt angajate;
- servete pentru cercetarea eficienei procesului de selecie i a altor probleme
de personal.
Coninutul formularelor menionate trebuie s fie adaptat i n funcie de particularitile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialiti funcionali, funcionari de birou, supervizori, muncitori etc.
4) Testele i interviul aprofundat de selecie. Cele mai multe teste sunt orientate
spre a scoate n eviden aptitudinile i ndemnrile specifice. Utilizarea testelor n
procesul de selecie urmrete, de regul, dou scopuri: identificarea punctelor slabe
ale candidatului i ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevndu-le pe cele cerute de
postul vacant.
n practica antreprenorial se folosesc, n raport cu specificul postului, trei categorii de teste: teste psihometrice; teste clinice; teste de situaii.
221

Resursele umane

Testele psihometrice au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului

(inteligen, cunotine, caliti vizuale etc.) n raport cu cerinele postului.
Testele clinice urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului. n acest scop
pot fi utilizate chestionarele-tip, a cror analiz permite identificarea trsturilor de
caracter ale candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, tiind
c scrisul candidatului i caracterizeaz personalitatea.
Testele de situaii presupun verificarea modului de reacionare a candidatului la
problemele specifice postului pentru care candideaz.
n aceast faz se poate recurge i la un examen de prob, ncredinndu-i-se candidatului efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp determinat, innd cont
de calificarea pe care o are i de specificul postului solicitat.
Interviul este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai firmei
i candidat. Scopul interviului n cadrul procesului de selectare este de a permite firmei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. n
practica antreprenorial se aplic mai multe tipuri de interviuri, difereniate n ceea
ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuiei
etc. n funcie de rigiditatea interviului, se evideniaz urmtoarele tipuri: interviul
structurat; interviul nestructurat; interviul semistructurat.
Interviul structurat presupune c ntrebrile sunt planificate din timp i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat n trei
moduri sub forma interviului tradiional, situaional sau de descriere a comportamentului.
Interviul tradiional conine ntrebri axate pe activitatea din trecut, pe studii,
carier etc.
Interviul situaional ncepe cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt
bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experi pentru a
vedea gradul de iniiere a candidatului n cerinele viitorului su post de munc.
Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe preceptul c performanele viitoare au la baz performanele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei
intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum
au tratat n trecut probleme similare.
Interviul nestructurat nu presupune planificarea ntrebrilor din timp. Acest tip de
interviu prezint riscul de a lsa neexplorate pri importante din activitatea profesional precedent a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, care permite adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.
Conducerea unui interviu implic parcurgerea urmtoarelor faze:
- primirea candidatului, care trebuie s se desfoare ntr-un cadru adecvat,
linitit, agreabil;
- culegerea de informaii privind activitile desfurate anterior de candidat,
motivaiile personale, datele biografice etc.
222

Resursele umane

Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grij, urmrindu-se obiective raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor.
5) Investigaiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de veridicitate i corectitudine a datelor prezentate de candidat (n CV, n formularele de
cerere, n cadrul interviurilor etc.). Dac au fost prezentate scrisori de recomandare,
acestea de asemenea pot fi verificate.
6) Examinarea fizic/medical. Se efectueaz n cazurile n care postul de munc
impune cerine fizice i psihice specifice (deosebite) fa de candidat, precum i pentru verificarea strii generale de sntate a viitorului angajat al firmei.
7) Angajarea. Procesul de selecie se finalizeaz (pentru candidaii care au parcurs toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s
se fac respectndu-se legislaia muncii n vigoare, prin ncheierea unui contract de
munc ntre firm i candidatul selectat.

7.2.3. Instruirea i dezvoltarea personalului

Instruirea este un proces de nvare prin care angajaii nsuesc deprinderi i
cunotine noi, care i ajut la ndeplinirea sarcinilor de munc specifice postului pe
care l dein n prezent (activitilor lor prezente).
Instruirea personalului are att implicaii actuale, ct i viitoare pentru succesul
firmei. O problem important este repregtirea personalului, ale crui cunotine i
ndemnri au devenit nvechite sau depite.
Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea
i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti
noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Eficiena
acestor dou procese depinde de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. n cazul
n care aplicarea eueaz, cele dou procese nu au nicio valoare.
Instruirea eficient este o investiie n personalul firmei, cu efecte att imediate,
ct i pe termen lung. O bun pregtire profesional i ajut pe angajai s fac fa
cu succes dificultilor organizaionale, sociale i schimbrilor tehnologice.
Instruirea personalului ntr-o organizaie este necesar:
- la ncadrarea n serviciu;
- la transferarea ntr-un nou post sau ncredinarea unor sarcini noi;
- la stabilirea, n urma controlului, c angajatul nu deine cunotinele i deprinderile necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizat n baza unui program, la a crui elaborare trebuie s
se in seama de numrul orelor i de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul
cunotinelor i capacitatea de asimilare) a cursanilor i de sistemul de evaluare a
rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi stabilite metodele de nvare, mijloacele
de predare, coninutul cursului, locaia etc. Realizatorul programului (formatorul)
trebuie s genereze schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor
de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau
jocuri de rol.
223

Resursele umane

nvarea este un proces psihologic complex. Din aceast cauz, instruirea personalului este un proces ndelungat i costisitor. nvarea are loc atunci cnd informaia este recepionat, neleas i interiorizat (contientizat) de ctre cursani.
Calitatea instruirii personalului firmei se determin n procesul de evaluare.
Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea instruirii poate fi conceput ns i ca un proces prin care se msoar urmtoarele
aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului
de instruire; cunotinele acumulate n procesul de instruire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale angajailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul firmei. n felul
acesta, se face distincie clar ntre procesele de instruire (training) i dezvoltare
(development) a personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg dect instruirea personalului i include obinerea de ctre individ a cunotinelor i deprinderilor necesare att pentru
funcia actual, ct i pentru cea viitoare.
Pentru dezvoltarea eficient a personalului sunt necesare cteva condiii:
- sprijinul din partea managementului superior/ntreprinztorului, care trebuie
s neleag (contientizeze) semnificaia dezvoltrii personalului, s susin
i s organizeze aceast dezvoltare. Mai mult dect att, ntreprinztorul trebuie s delege nivelurilor inferioare autoritatea i responsabilitatea adoptrii
deciziilor, pentru a dezvolta capaciti i dexteriti manageriale la tinerii specialiti ai firmei, considerai de perspectiv;
- existena (instituionalizarea) unei interdependene directe ntre dezvoltarea
personalului i calitatea cu care sunt realizate alte activiti de personal,
cum ar fi selecia, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activiti de personal:
dac nu am fost exigeni n selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va
ncununa de succes.
n practica antreprenorial se utilizeaz dou tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, i anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcie:
- meditaia instruirea zilnic fcut angajatului de ctre superiorul su imediat;
- rotaia pe posturi trecerea angajatului de la un post la altul, din acelai compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnic de dezvoltare a personalului folosit pe larg;
- asistena pe post ncadrarea ntr-o poziie de consultant (staff) imediat
subordonat unui manager;
- asocierea la un comitet repartizarea unui angajat cu perspective pe lng
un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativ
a experienei.
224

Resursele umane

2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie:

- cursurile n sala de clas organizate att n cadrul firmelor, ct i la instituii/
centre de nvmnt (universiti, colegii, coli de afaceri etc.);
- simularea la calculator diferite jocuri, programe de studiu, business
games;
- testarea psihologic un set de teste folosite pentru a determina potenialul
de dezvoltare a angajailor;
- metoda de pregtire a relaiilor interumane o metod complex de dezvoltare a personalului, i anume: pregtirea n domeniul psihologiei i ncadrarea
concomitent a salariatului respectiv n diferite echipe de lucru pentru a-i
dezvolta aceste cunotine i abiliti;
- studii de caz;
- jocuri de rol (role playing).

7.3. Managementul recompenselor

7.3.1. Particularitile motivrii i antrenrii personalului
Recompensa este o noiune managerial care ine de motivarea personalului i
antrenarea ct mai eficient a acestuia n procesul de conducere i activitate a firmei.
Recompensarea salariailor n cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care influeneaz eficiena activitii unei ntreprinderi.
n calitate de recompens poate aprea orice are valoare pentru individ. Reieind
din faptul c indivizii se deosebesc ntre ei prin variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credine etc.), nelegerea recompensei va
fi diferit de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare i va fi primit
drept recompens, pentru un altul va fi lipsit cu desvrire de valoare i, evident, nu
va constitui o recompens.
Recompensa primit de ctre salariat pote fi att intern, ct i extern. Recompensa intern este oferit salariatului de nsi munca pe care o presteaz, n special
de rezultatele activitii sale, avnd o sorginte intern. Altfel spus, recompensa intern reprezint satisfacia interioar pe care o resimte un angajat n urma efecturii
cu succes a unei munci n cadrul firmei: generarea unei idei reuite de afaceri, efectuarea unei analize temeinice i depistarea unor puncte slabe n activitatea firmei,
abordarea n mod creativ i inovator a unor activiti etc. Recompensa extern este
oferit salariatului de ctre firma n care activeaz i poate fi constituit din prime,
promovarea pe scara ierarhic a firmei, recunotina din partea colaboratorilor i
prestigiul n cadrul ntreprinderii, faciliti etc. Recompensa extern se regsete, se
materializeaz i se instituionalizeaz n sistemul de recompensare a personalului,
sistem conceput i implementat n cadrul firmei de ctre echipa managerial.
Salariaii se angajeaz i activeaz n cadrul firmelor motivai de dorina de a-i
satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesiti, parcurgnd etapele procesului motivaional, i anume: nevoile individuale;
dorina de a-i satisface aceste nevoi; motivul ctre aciune (activitate n cadrul
225

Resursele umane

firmei); alegerea liniilor de aciune, adic modul de comportament i activitate;

aciunile ntreprinse, activitatea de salariat al firmei n cadrul postului deinut; performana atins, determinat de gradul de productivitate i eficien a muncii; recompensa primit i gradul de satisfacere a nevoilor (valena).
n felul acesta este evident c recompensa primit de salariat din partea firmei
n care activeaz (recompensa extern) determin n mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valena recompensei. Valena recompensei trebuie s
constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaional care are loc n cadrul
firmei i care se situeaz la baza proiectrii i implementrii activitilor de motivare
a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaional care se deruleaz n cadrul
firmelor const din urmtoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecrui salariat al firmei.
2. Instituionalizarea n cadrul firmei a unei interdependene directe ntre atingerea obiectivului organizaional (n cazul salariatului realizarea sarcinii de
munc) i recompensa extern oferit de ctre firm, orientat spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariailor (identificate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea i implementarea n cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare/salarizare n baza interdependenei directe enunate.
4. Informarea salariailor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat
sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanelor, la
obiectivele necesare a fi realizate de ctre fiecare salariat n parte (concrete i
msurabile, fr posibiliti de interpretare, cu orizont bine definit de timp,
realiste i realizabile).
5. Feedback-ul, adic actualizarea permanent a sistemului de recompensare/salarizare al firmei de ctre echipa managerial.
Recompensa extern reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat i de activitatea desfurat. Plata reprezint numai un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Dup cum am
menionat anterior, recompensa are o sfer de cuprindere mult mai larg, incluznd
att recompensele de sorginte material (bneasc), ct i cele nemateriale.

7.3.2. Organizarea i eficientizarea recompensrii personalului

Sistemul de recompensare din cadrul unei firme const din totalitatea elementelor
de recompense directe i indirecte. n realitatea managerial autohton s-a ncetenit i noiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii n cadrul ntreprinderii.
ntr-o abordare mai larg, noiunile de sistem de recompensare i sistem de remunerare/salarizare pot fi considerate drept sinonime. ntr-o abordare mai punctual,
noiunea de sistem de remunerare/salarizare se refer, preponderent, la elementele
recompenselor directe.
Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat n baza urmtoarelor principii:
salarizarea lucrtorului trebuie s fie efectuat n funcie de cantitatea muncii i nivelul de calificare profesional, n funcie de calitatea muncii, n funcie de condiiile
226

Resursele umane

de munc; pentru munc egal se va plti un salariu egal, salariul trebuie s aib
un caracter confidenial.
La nivel de firm sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care
vor fi examinate n continuare.
Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din partea firmei n care activeaz, n schimbul muncii prestate. Salariul de baz reflect nsi valoarea muncii, i nu contribuia individual a fiecrui angajat. n practica antreprenorial,
de cele mai dese ori, mrimea salariului de baz este determinat n funcie de complexitatea postului deinut de angajat. Salariul de baz este completat cu diverse sporuri
acordate personalului ntreprinderii, fr a ine seama de rezultatele obinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii
de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului normal,
vechime n munc etc.
Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariailor
n funcie direct de performanele obinute. Stimulentele sunt individuale, de grup
i organizaionale.
1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individual, i anume:
- salariul pe bucat (acordul direct) exist o legtur direct ntre mrimea
salariului angajatului i numrul de produse realizate;
- salariul unitar difereniat (acordul progresiv) angajaii sunt remunerai n
mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din
ce n ce mai mari, pe msura creterii productivitii muncii;
- comisionul sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Comisionul
poate fi direct (numai procentul din vnzri) sau adugat la salariu (un supliment la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui anumit
minim de realizri);
- primele sumele de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperrii dintre salariai i a efortului comun n vederea atingerii performanei i instituionalizrii n
cadrul firmei a inovaiei i creativitii.
3. Stimulentele organizaionale se refer la toi angajaii, fiind corelate cu rezultatele financiare obinute de firm. Principalele modaliti de stimulare a ntregului
personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri de profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciunile firmei la preuri
avantajoase.
Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se refer la recompensele directe. n afar de acestea, sistemul de recompensare a firmei include i
recompensele indirecte. Menionm c sistemele de recompensare indirect sunt n
dinamic, putnd aprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile din care se efectueaz achitarea acestor recompense
sunt formate de ctre angajat prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri, de ctre firm prin taxe i impozite i de ctre stat
227

Resursele umane

de la bugetul central. Recompensele indirecte includ plata timpului liber i faciliti

speciale acordate angajailor.
Plata timpului liber presupune durata-limit de lucru; zilele libere cu ocazia unor
evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat.
Facilitile speciale reprezint gratuiti acordate angajailor de ctre firma n care
activeaz, i anume: faciliti pentru petrecerea timpului liber, faciliti de ameliorare
a condiiilor de trai, subvenii pentru hran, mrfuri cu pre redus, achitarea cheltuielilor pentru transport, acordarea de credite, asistena medical gratuit, asigurarea
pentru accidente, pli pentru incapacitate temporar de munc etc.
n felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezint totalitatea elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.

7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului

O derivat semnificativ a sistemului de recompensare a personalului ntreprinderii este politica salarial.
Pentru angajat (posesor al capacitilor de munc), salariul reprezint un venit,
principalul mijloc de existen, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pentru firm, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.
La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti
necesare pentru recompensarea angajailor, proporional aportului fiecruia, cantitativ i calitativ, la atingerea obiectivelor organizaionale. n acest scop, fiecare firm
trebuie s-i calculeze necesitile interne referitoare la:
- fondul de salarizare direct mijloacele bneti necesare pentru recompensarea angajailor n funcie de timpul lucrat efectiv i pentru salarizarea angajailor n acord, n funcie de realizrile efective;
- fondul de salarizare orar n afara elementelor fondului direct de salarizare
cuprinde i sporurile pentru condiiile deosebite de munc;
- fondul de salarizare zilnic include fondul orar, precum i mijloacele necesare pentru plata ntreruperilor ce nu depesc durata schimbului;
- fondul de salarizare lunar fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata
ntreruperilor de zile ntregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de
odihn).
n practica antreprenorial, de cele mai dese ori, pentru planificarea fondului de
salarizare se utilizeaz metoda salarizrii medii:

Fsp

N pp Slp Nlp , unde:

Fsp fondul de salarizare planificat pentru o perioad;

Npp numrul mediu de personal planificat;
Slp salarizarea medie lunar planificat;
Nlp numrul lunilor din perioada de plan.
228

Resursele umane

Metoda salarizrii medii pornete de la remunerarea medie realizat n perioada

de baz i actualizat n funcie de modificarea categoriei medii de ncadrare a angajailor, a activitilor, de creterea planificat a recompenselor.
n practica antreprenorial se utilizeaz urmtoarele forme de salarizare a personalului unei firme: salarizarea dup timpul lucrat efectiv (n regie); salarizarea
n acord (cu bucata); salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale (al crui
obiectiv const n asigurarea creterii volumului vnzrilor firmei, remunerarea celor
antrenai n activitatea comercial fiind efectuat pe baza unei cote procentuale din
vnzri, stabilite prin contract).
n cadrul firmelor autohtone se utilizeaz, preponderent, dou forme de remunerare a muncii angajailor, i anume:
1. Remunerarea muncii n regie, care prevede calcularea salariului n funcie de
timpul de munc lucrat i de calificarea angajailor. Remunerarea n regie se
aplic, n special, fa de specialitii funcionali ai firmei.
n cadrul formei de remunerare a muncii n regie se disting dou sisteme, i
anume: remunerarea simpl i cu premiere.
2. Remunerarea muncii n acord presupune calcularea salariului angajailor proporional volumului de producie sau de vnzri.
Remunerarea muncii n acord se efectueaz n funcie de rezultatele obinute de
lucrtori. ns rezultatele muncii nu sunt ignorate nici n cadrul sistemelor de salarizare dup timpul lucrat. n cadrul acestor sisteme, salariul se calculeaz i se achit
n funcie direct de timpul lucrat efectiv, ns aceasta nu nseamn c n sistemele
de salarizare respective volumul i calitatea muncii sunt fr importan. Deseori
ns, n practica managerial la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte,
un element de remunerare dup timpul lucrat, iar pe de alt parte, unul sau mai multe
elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie s uitm i faptul c salariul constituie un element al formrii costurilor produciei i activitii economice a firmei i
necesit o gestionare judicioas. n cadrul sistemelor de remunerare legate de rezultate se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i randament. Unitatea a crui
randament este msurat i recompensat poate fi: lucrtorul individual, membrii unei
echipe primare de munc sau salariaii firmei n totalitatea lor.

7.4. Relaiile cu angajaii

Prin relaii cu angajaii se neleg raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre ntreprinztori/angajatori i salariai/angajai. Problematica relaiilor cu angajaii unei firme const n abordarea i soluionarea urmtoarelor aspecte: obligaiile contractuale existente ntre angajator i angajat; politica i
practicile de comunicare; elaborarea n comun a deciziilor; soluionarea n comun a
problemelor; negocierea colectiv; politica i practicile de soluionare a reclamaiilor
individuale i a problemelor disciplinare; responsabilitatea social; dezvoltarea profesional a angajailor; bunstarea angajailor.
Noiunea de relaii cu angajaii are o sfer de cuprindere mai mare dect noiunea
de relaii de munc, care se limiteaz la reglementarea raporturilor respective prin
intermediul negocierii colective.
229

Resursele umane

n conformitate cu prevederile Codului muncii, n Republica Moldova reglementarea raporturilor de munc se realizeaz prin intermediul parteneriatului social.
Acesta reprezint un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii salariailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile publice n procesul
determinrii i realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor.
La nivel de firm, prile parteneriatului social sunt salariaii i angajatorii, n
persoana reprezentanilor mputernicii. La acest nivel, sistemul parteneriatului social stabilete obligaiile reciproce concrete ale salariailor i angajatorului n sfera
muncii i cea social. Parteneriatul social se realizeaz prin negocieri colective privind elaborarea proiectelor de contracte colective de munc i de convenii colective i ncheierea acestora; consultri reciproce/negocieri n problemele ce in de reglementarea raporturilor de munc; participarea salariailor la administrarea firmei.
Reprezentanii salariailor n cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la
nivel de firm sau, n firmele n care nu sunt constituite sindicate, persoanele special
desemnate de salariai.
Angajatorul este obligat s creeze condiii pentru activitatea reprezentanilor salariailor n corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale conveniilor colective i ale contractului colectiv de munc. Reprezentani ai angajatorului la
negocierile colective, la ncheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv
de munc sunt conductorul firmei/ntreprinztorul sau persoanele mputernicite de
acesta. n scopul reglementrii raporturilor social-economice din sfera parteneriatului
social, la nivel de firm se creeaz comisia pentru dialogul social angajator salariai, a crei activitate este reglementat de regulamentul-tip aprobat de Comisia naional pentru consultri i negocieri colective. Ca urmare a negocierilor colective se
elaboreaz, se ncheie, se modific sau se completeaz contractul colectiv de munc.
Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre salariat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi sociale n
cadrul firmei. n contractul colectiv de munc sunt prevzute angajamente reciproce
ale salariailor i angajatorului privind formele, sistemele i cuantumul retribuirii
muncii; plata indemnizaiilor i compensaiilor; timpul de munc i cel de odihn,
precum i chestiunile ce in de modul acordrii i de durata concediilor; mbuntirea condiiilor de munc i a proteciei muncii salariailor; securitatea ecologic i
ocrotirea sntii salariailor n procesul de producie; recuperarea sntii, odihna
salariailor i a membrilor familiilor lor; controlul executrii clauzelor contractului
colectiv de munc, procedura de modificare i completare a acestuia.
n contractul colectiv de munc pot fi stipulate, n funcie de situaia economicofinanciar a angajatorului, nlesniri i avantaje pentru salariai, precum i condiii de
munc mai favorabile n raport cu cele prevzute de legislaia n vigoare i de conveniile colective. Anume n cadrul conveniilor colective sunt stabilite principiile
generale de reglementare a raporturilor de munc i a raporturilor social-economice
legate nemijlocit de acestea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai
salariailor i ai angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural.
Relaiile cu angajaii n cadrul unei firme mici trebuie s fie stipulate n contractul
individual de munc. Contractul individual de munc este nelegerea dintre salariat
230

Resursele umane

i angajator prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit specialitate, calificare sau funcie, s respecte regulamentul intern al unitii, iar angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul muncii, de alte
acte normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de contractul colectiv de
munc, precum i s achite la timp i integral salariul (art. 45 din Codul muncii).
Art. 46 din Codul muncii prevede c persoana fizic dobndete capacitatea de
munc i, prin urmare, poate fi angajat la mplinirea vrstei de 16 ani. Acelai articol stabilete c persoana fizic poate ncheia un contract individual de munc i
la mplinirea vrstei de 15 ani, ns numai cu acordul scris al prinilor sau al reprezentanilor legali, dac, n consecin, nu i vor fi periclitate sntatea, dezvoltarea,
instruirea i pregtirea profesional.
Se interzice ncadrarea n cmpul muncii a persoanelor n vrst de pn la 15 ani.
Legislaia interzice ncheierea unui contract individual de munc, cu oricine, n scopul
prestrii unei munci sau a unei activiti ilicite ori imorale.
Angajatorul nu este n drept s angajeze, adic s ncheie contracte individuale
de munc cu persoanele n vrst de pn la 18 ani, dac acestea n-au fost supuse
unui examen medical preventiv. Potrivit art. 253 din Codul muncii, toate cheltuielile
pentru examenele medicale sunt suportate de angajator.
Pentru salariaii n vrst de la 15 la 16 ani durata sptmnal a timpului de
munc nu poate s depeasc 24 de ore, iar pentru salariaii n vrst de la 16 la
18 ani 35 de ore.
Art. 255 din Codul muncii interzice utilizarea muncii persoanelor n vrst de
pn la 18 ani la lucrrile cu condiii de munc grele, vtmtoare i/sau periculoase,
la lucrri subterane, precum i la lucrri care pot s aduc prejudicii sntii sau
integritii morale a minorilor (jocurile de noroc, lucrul n localurile de noapte, producerea, transportarea i comercializarea buturilor alcoolice, a articolelor din tutun,
a preparatelor narcotice i toxice).
Legislaia interzice trimiterea n deplasare a salariailor n vrst de pn la 18
ani, cu excepia salariailor din instituiile audiovizualului, din teatre, circuri, organizaii cinematografice, teatrale i concertistice, precum i din cele ale sportivilor
profesioniti.
n conformitate cu art. 103 alin. (5) din Codul muncii, angajatorului i se interzice
atragerea la munca de noapte a salariailor n vrst de pn la 18 ani.
Documentele ce urmeaz a fi prezentate de persoana care se ncadreaz n
cmpul muncii. Art. 57 din Codul muncii prevede c, la ncheierea contractului individual de munc, persoana care se angajeaz prezint angajatorului urmtoarele
documente: buletinul de identitate sau un alt act de identitate; carnetul de munc, cu
excepia cazurilor cnd persoana se ncadreaz n cmpul muncii pentru prima dat
sau se angajeaz la o munc prin cumul; documentele de eviden militar pentru
recrui i rezerviti; diploma de studii, certificatul de calificare ce confirm pregtirea special pentru profesiile care cer cunotine sau caliti speciale; certificatul
medical, n cazurile prevzute de legislaia n vigoare.
Se interzice angajatorului s cear de la persoanele care se angajeaz
alte documente dect cele indicate mai sus.
231

Resursele umane

Angajarea se legalizeaz prin ordinul (dispoziia, decizia, hotrrea) angajatorului, care este emis n baza contractului individual de munc negociat i semnat
de pri. Ordinul trebuie adus la cunotina salariatului, sub semntur, n termen
de 3 zile lucrtoare de la data semnrii de ctre pri a contractului individual de
munc. La cererea salariatului, angajatorul este obligat s-i elibereze o copie a
ordinului, legalizat n modul stabilit.
Dac salariatul lucreaz n unitate mai mult de 5 zile, trebuie s i se ntocmeasc
carnet de munc, n care se nscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de
munc, la salariu i la stimulrile pentru succesele realizate n unitate. Sanciunile
disciplinare nu se nscriu n carnetul de munc. La ncetarea contractului individual
de munc, carnetul de munc se restituie salariatului n ziua eliberrii din serviciu
(art. 66 din Codul muncii).
Angajatorul este obligat s elibereze salariatului, la cerere, un certificat cu privire
la munca n cadrul unitii respective, n care urmeaz s se indice specialitatea, calificarea, funcia, durata muncii i cuantumul salariului.
Salariatul are dreptul la demisie desfacerea contractului individual de munc pe
durat nedeterminat din propria iniiativ, anunnd despre aceasta angajatorul, prin
cerere scris, cu 14 zile calendaristice nainte (art. 85 din Codul muncii).
Concedierea desfacerea din iniiativa angajatorului a contractului individual de
munc pe durat nedeterminat, precum i a celui pe durat determinat se admite
pentru urmtoarele motive:
- rezultatul nesatisfctor al perioadei de prob (art. 63 alin. (2) din Codul
muncii);
- lichidarea unitii sau ncetarea activitii angajatorului persoan fizic;
- reducerea numrului sau a statelor de personal din unitate;
- constatarea faptului c salariatul nu corespunde funciei deinute sau muncii
prestate din cauza strii de sntate, n conformitate cu certificatul medical;
calificrii insuficiente, confirmate prin hotrrea comisiei de atestare;
- absena fr motive ntemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive n
timpul zilei de munc;
- prezentarea la lucru n stare de ebrietate alcoolic, narcotic sau toxic, stabilit n modul prevzut;
- svrirea la locul de munc a unei sustrageri (inclusiv n proporii mici) din
patrimoniul unitii, stabilite prin hotrrea instanei de judecat sau a organului n a crui competen este aplicarea sanciunilor administrative etc.
Nu se admite concedierea salariatului n perioada aflrii lui n concediu medical,
n concediu de odihn anual, n concediu de studii, n concediu pentru ngrijirea
copilului n vrst de pn la 6 ani, precum i n perioada detarii, cu excepia
cazurilor de lichidare a unitii.
Timpul de munc reprezint timpul pe care salariatul, n conformitate cu regulamentul intern al unitii, cu contractul individual de munc i cu cel colectiv de
munc, l folosete pentru ndeplinirea obligaiilor de munc.
Durata normal a timpului de munc al salariailor din uniti nu poate depi
40 de ore pe sptmn (art. 95 din Codul muncii).
232

Resursele umane

Dreptul la concediu de odihn anual pltit este garantat pentru toi salariaii
(art. 112 din Codul muncii).
Tuturor salariailor li se acord anual un concediu de odihn pltit, cu o durat
minim de 28 de zile calendaristice, cu excepia zilelor de srbtoare.
Pentru salariaii din unele ramuri ale economiei naionale (nvmnt, ocrotirea
sntii, serviciul public etc.) prin lege organic se poate stabili o alt durat a concediului de odihn anual.
Protejarea individual a drepturilor salariailor. Este necesar ca salariatul s
contientizeze importana contractului individual de munc, care este actul juridic
principal ce determin drepturile i obligaiile prilor n domeniul raporturilor individuale de munc. Drepturile i obligaiile legate de raporturilor individuale de
munc dintre angajator i salariat pot fi stabilite numai prin negocieri, n contractul
individual de munc.
n cazul protejrii individuale a drepturilor i intereselor sale, salariatul urmeaz
s in cont de coninutul art. 9 i 10 din Codul muncii, care stabilesc drepturile i
obligaiile de baz ale salariatului i angajatorului.
Angajatorul trebuie s tie c legislaia interzice stabilirea pentru salariat, prin
contractul individual de munc, a unor condiii sub nivelul celor prevzute de actele
legislative i normative, de conveniile colective i de contractul colectiv de munc.
Salariatul trebuie s tie c fr acordul lui modificarea contractului este, practic,
imposibil i c angajatorul nu are dreptul s cear salariatului efectuarea unei munci
care nu este prevzut n contractul individual de munc.
Art. 78 din Codul muncii stabilete c un contract individual de munc poate fi
suspendat din iniiativa salariatului n cazul n care condiiile de munc sunt nesatisfctoare din punctul de vedere al proteciei muncii, dac angajatorul nu-i onoreaz
obligaiile n acest sens.
Art. 85 din Codul muncii prevede c n caz de demisie a salariatului n legtur
cu nclcarea de ctre angajator a contractului individual de munc i/sau colectiv de
munc, a legislaiei muncii, angajatorul este obligat s accepte demisia n termenul
indicat n cererea de demisie depus.
Perfecionarea profesional a salariailor. Obligaiile angajatorului n domeniul instruirii lucrtorilor sunt specificate n art.17 din Legea securitii i sntii
n munc nr.186-XVI din 10 iulie 2008 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova
nr. 143-144 din 05.08.2008).
Angajatorul trebuie s asigure condiii pentru ca fiecare lucrtor s beneficieze de
o instruire suficient, adecvat, teoretic i practic n domeniul securitii i sntii n munc, n special sub form de informaii, instruciuni i/sau lecii:
- la angajare, care include instruirea introductiv-general i instruirea la locul
de munc;
- n cazul schimbrii locului de munc, transferului sau permutrii;
- la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamentului de lucru existent;
233

Resursele umane

- la introducerea oricrei noi tehnologii sau proceduri de lucru;

- la executarea unor lucrri speciale.
Instruirea periodic a muncitorilor se va efectua la intervale ce nu vor depi 6 luni.
n cazul n care resursele unitii nu sunt eficiente pentru organizarea instruirii
lucrtorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat s recurg la
servicii externe de protecie i prevenire.
Concediile. Art.112 din Codul muncii garanteaz tuturor salariailor concediu
de odihn anual pltit. Pentru perioada concediului de odihn anual fiecare salariat
beneficiaz de o indemnizaie de concediu, pe care angajatorul este obligat s o plteasc cu cel puin trei zile calendaristice nainte de plecarea salariatului n concediu
(art.117 din Codul muncii).
n cazul n care angajatorul nu asigur condiiile de acordare a concediului, cu
alte cuvinte reine plata indemnizaiei de concediu, salariatului i se pltete
suplimentar, pentru fiecare zi de ntrziere, 0,1 la sut din suma nepltit
n termen (art. 330 din Codul muncii).
Munca informal sau angajarea nestandard. Angajarea nestandard, att pe plan
mondial, ct i naional, cu ocolirea multor prevederi ale legislaiei n vigoare, impune tot mai multe persoane s accepte un loc de munc instabil i nesigur. n ultima
perioad a sporit esenial numrul locurilor de munc provizorii, instabile, cu termen
limitat, precum i al celor n care lucrtorul nu este ocupat pe parcursul ntregii zile
de munc. Angajarea nestandard reduce costul muncii i conduce la micorarea salariilor; sporete discrepana dintre bogai i sraci; extinde practicile inechitabile,
prin care defavorizeaz femeile, tineretul i muncitorii migrani, pentru c anume
aceste categorii sunt angajate n afara standardelor; arunc povara tuturor riscurilor
de afaceri pe umerii angajailor.
Sporirea numrului de angajri nestandard, cu un nivel sczut de remunerare
a muncii a permis patronilor s cear reducerea cheltuielilor pentru plata muncii
angajailor.
Lucrtorii trebuie s tie c patronii utilizeaz angajarea nestandard fiindc le este
convenabil lor, se mbogesc pe baza celor angajai, fr a ine cont de legislaia
muncii. De aceea este necesar ca, prin intermediul contractelor de munc ncheiate
la nivel de ntreprindere, s se determine remunerarea echitabil a muncii tuturor
angajailor.

Sumar

- Organizaiile manageriale/firmele constituie un grup de indivizi, reunii n

baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia.
- Calitatea personalului firmei se concretizeaz n nivelul de instruire, atitudini,
sisteme de valori, credine, comportamente etc.
- Responsabilitile departamentului de personal al unei firme se suprapun (corespund) activitilor de conducere a personalului, formnd, n totalitatea lor,
procesul managementului resurselor umane modern.
234

Resursele umane

- Planificarea personalului este procesul de analiz i de identificare a nevoilor

i disponibilitilor de personal pentru o firm.
- Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de
mare de candidai calificai din care s fie posibil selectarea celor care corespund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante n firm.
- Selecia personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc
vacant n cadrul unei firme.
- Instruirea personalului este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc
deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc
specifice postului pe care l ocup n prezent (activitilor lor prezente).
- Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale angajailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul firmei.
- Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti,
a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
- Managementul recompenselor const n proiectarea, implementarea i meninerea unor sisteme de recompense pentru salariai, care trebuie s fie adaptate
mbuntirii continue a performanelor organizaionale.
- Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din partea firmei n care activeaz n schimbul muncii prestate.
- Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii
de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului normal, vechime n munc etc.
- Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariailor n funcie direct de performanele obinute.
- Fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare pentru
recompensarea angajailor, proporional aportului fiecruia, cantitativ i calitativ, la atingerea obiectivelor organizaionale.
- Remunerarea muncii n regie prevede calcularea salariului n funcie de timpul de munc lucrat i calificarea angajailor.
- Remunerarea muncii n acord prevede calcularea salariului angajailor proporional volumului de producie sau de vnzri.
- Relaiile cu angajaii reprezint raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre ntreprinztori/angajatori i salariai/angajai.
- Parteneriatul social este un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii salariailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile
publice respective n procesul determinrii i realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor.
- Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre
salariat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi
sociale n cadrul firmei.
- Conveniile colective stabilesc principiile generale de reglementare a raporturilor de munc i a raporturilor social-economice legate nemijlocit de aces235

Resursele umane

tea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai salariailor i ai

angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural.
- Contractul individual de munc reprezint nelegerea dintre salariat i angajator, prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit specialitate, calificare sau funcie, s respecte regulamentul intern al firmei, iar
angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul
muncii, actele normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de contractul colectiv de munc, precum i s achite la timp i integral salariul.

ntrebri pentru discuii

1. Cum se definete o firm modern prin prisma grupului de indivizi?
2. Cine este salariatul unei firme i angajatorul?
3. Care este raionamentul identificrii funciei de personal n cadrul firmei?
4. Care sunt responsabilitile departamentului de personal al unei firme?
5. Numii principiile ce stau la baza organizrii eficiente a activitilor de personal n cadrul unei firme.
6. Definii procesul de conducere a personalului i numii principalele activiti
ale acestui proces.
7. Cum se definete planificarea personalului unei firme i care este coninutul
acestui proces?
8. Explicai principalele metode utilizate pentru determinarea necesarului de
personal i esena acestora.
9. Care sunt definiiile i esena proceselor de recrutare i selecie a personalului?
10. Determinai specificul evalurii calitii procesului de recrutare.
11. Care este semnificaia CV-ului n cadrul derulrii procesului de selecie a
personalului?
12. Definii procesul de instruire a personalului unei firme.
13. Numii cazurile n care instruirea personalului este absolut necesar.
14. Ce condiii trebuie respectate n cadrul firmei n scopul dezvoltrii eficiente
a personalului?
15. Numii principalele metode de dezvoltare a personalului.
16. Care sunt etapele procesului motivaional al personalului?
17. Care este definiia, semnificaia i esena recompensei personalului?
18. Care sunt componentele recompenselor directe i indirecte?
19. Numii formele de remunerare a muncii salariailor unei firme.
20. Definii i explicai esena parteneriatului social.

Sarcini pentru orele practice

1. Argumentai afirmaia c personalul este una dintre principalele resurse ale
firmei.
2. Identificai asemnrile i deosebirile n ce privete conducerea personalului
unei firme prin intermediul seciei cadre sau departamentului de personal.
236

Resursele umane

3. Utilizai metoda de diagnosticare analiza SWOT pentru a identifica principalele puncte forte i slabe ale oportunitilor i ameninrilor n domeniul
personalului unei organizaii manageriale/firme cunoscute sau propuse de
ctre profesor.
4. Evideniai semnificaia recrutrii personalului pentru procesul de conducere
a personalului.
5. Identificai i comentai avantajele i dezavantajele surselor interne i a celor
externe de recrutare a personalului.
6. Argumentai oportunitatea utilizrii surselor interne i externe de recrutare a personalului n funcie de tipul mediului extern de afaceri n care
activeaz firma.
7. Elaborai CV-ul Dvs. i prezentai-l n faa colegilor.
8. Identificai oportunitatea utilizrii testelor i a interviului aprofundat n asigurarea unei selecii calitative a personalului.
9. Identificai semnificaia utilizrii programelor de instruire a personalului firmei.
10. Elaborai i dezvoltai un model de program de instruire.
11. Determinai deosebirile dintre procesul de instruire i cel de dezvoltare al
personalului.
12. Identificai principiile proiectrii unui sistem eficient de remunerare a muncii
salariailor.
13. Identificai diferena dintre noiunile de relaii cu angajaii i relaii de munc.
14. Determinai sfera de interconexiune ntre convenia colectiv, contractul
colectiv i contractul individual de munc.

Bibliografie recomandat
1. Brc A. Salarizarea personalului (note de curs). Chiinu: ASEM, 2001.
2. Brc A. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM, 2005.
3. Becker G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti:
All, 1994.
4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997.
5. Cole G. Managementul personalului. Bucureti: CODECS, 2000.
6. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. Chiinu: ASEM, 1998.
7. Chiu V. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Irecson, 2002.
8. Chiu V. Posturi, salarii i beneficii. Bucureti: Irecson, 2005.
9. Graciov M. Supercadr: upravlenie personalom. Moscova: Delo, 1993.
10. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chiinu:
UCCM, 2003.
11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Didactic i Pedagogic, 1995.
12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: R.A.I., 1998.
13. Mathis R., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing
Company, 1991.
237

Resursele umane

14. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997.
15. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Economic, 2000.
16. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureti: All, 1994.
17. Prutianu . Comunicarea interuman i negocierea afacerilor. Iai: Universitatea Al. I. Cuza, 1996.
18. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iai: Universitatea
Al. I. Cuza, 1994.
19. avga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane.
Chiinu: Complexul editorial-poligrafic al ASEM, 1999.
20. Codul muncii al Republicii Moldova.

238