B&L

B&L

Business & Leadership

Nr. 2 - 2009, p. 5-10
ISSN 2069-4814

Business & Leadership

Nr. 2 - 2009, p. 5-10
ISSN 2069-4814

MANAGEMENT

MANAGEMENT

ORGANIZAREA RELAIILOR DE AUTORITATE

ORGANIZAREA RELAIILOR DE AUTORITATE

Autori
Adriana Manolescu, Viorina Berde

Autori
Adriana Manolescu, Viorina Berde

Procesul managerial nu poate fi pe deplin neles fr ajutorul noiunilor de autoritate, putere

i leadership. n lucrarea "Management Glossary" (1968), H. Johannsen i A. B. Robertson
consider c managementul reprezint procesul de luare a deciziei i de conducere - leadership, iar
David Hemphil, n What is Leadership, susinea c managementul este un compus al
elementelor putere, autoritate i influen. D. Hemphil reducea astfel managementul la noiunea de
putere, n complexitatea sa.

Procesul managerial nu poate fi pe deplin neles fr ajutorul noiunilor de autoritate, putere

i leadership. n lucrarea "Management Glossary" (1968), H. Johannsen i A. B. Robertson
consider c managementul reprezint procesul de luare a deciziei i de conducere - leadership, iar
David Hemphil, n What is Leadership, susinea c managementul este un compus al
elementelor putere, autoritate i influen. D. Hemphil reducea astfel managementul la noiunea de
putere, n complexitatea sa.

1. Putere i autoritate

1. Putere i autoritate

Omul creeaz organizaii ca sisteme de putere, iar indivizii ce devin angajai ai organizaiei
renun la un segment al propriei autonomii.
n exercitarea funciilor manageriale, orice manager acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit, mijloc prin care se asigur subordonarea voinei celor condui.
Decizia managerului va fi acceptat fr nici o rezerv, dac acesta are autoritate, dac are for,
putere de conductor.
Autoritatea se definete n general ca fiind:
y
fora, influena, dreptul de a da dispoziii, n virtutea unei caliti sau
mputerniciri;
y
puterea de a impune cuiva consideraia prin capacitatea, meritele sau
prestigiul su.
Prestigiul managerului se bazeaz pe autoritatea sa moral i profesional.
Fiind dreptul de a ntreprinde o aciune, de a lua decizii i de a da dispoziii, autoritatea este
puterea managerului exercitat asupra celor condui, cu scopul orientrii aciunii acestora n
vederea realizrii obiectivului propus.
Definiia autoritii sugereaz c aceasta are cel puin trei caracteristici principale:
y
autoritatea este un drept;
y
exercitarea autoritii implic luarea unei decizii, efectuarea unei aciuni viitoare;
y
autoritatea se acord n scopul ndeplinirii unui obiectiv.
Autoritatea mbrac trei forme: oficial, instituional i autentic.
Autoritatea oficial este derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei.
Autoritatea autentic provine din personalitatea managerului.
Autoritatea instituional este o form superioar a procesului.n acest fel autoritatea se
ridic la nivelul de principiu, ce devine universal i general att la scara societii ct i la scar
individual.
Ideea de autoritate se afl la baza oricrei ntemeieri sociale i a lsat urme durabile n
cultura i civilizaia uman. Dimitrie Gusti1, n Elemente de Etic (1927), spunea autoritatea are

Omul creeaz organizaii ca sisteme de putere, iar indivizii ce devin angajai ai organizaiei
renun la un segment al propriei autonomii.
n exercitarea funciilor manageriale, orice manager acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit, mijloc prin care se asigur subordonarea voinei celor condui.
Decizia managerului va fi acceptat fr nici o rezerv, dac acesta are autoritate, dac are for,
putere de conductor.
Autoritatea se definete n general ca fiind:
y
fora, influena, dreptul de a da dispoziii, n virtutea unei caliti sau
mputerniciri;
y
puterea de a impune cuiva consideraia prin capacitatea, meritele sau
prestigiul su.
Prestigiul managerului se bazeaz pe autoritatea sa moral i profesional.
Fiind dreptul de a ntreprinde o aciune, de a lua decizii i de a da dispoziii, autoritatea este
puterea managerului exercitat asupra celor condui, cu scopul orientrii aciunii acestora n
vederea realizrii obiectivului propus.
Definiia autoritii sugereaz c aceasta are cel puin trei caracteristici principale:
y
autoritatea este un drept;
y
exercitarea autoritii implic luarea unei decizii, efectuarea unei aciuni viitoare;
y
autoritatea se acord n scopul ndeplinirii unui obiectiv.
Autoritatea mbrac trei forme: oficial, instituional i autentic.
Autoritatea oficial este derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei.
Autoritatea autentic provine din personalitatea managerului.
Autoritatea instituional este o form superioar a procesului.n acest fel autoritatea se
ridic la nivelul de principiu, ce devine universal i general att la scara societii ct i la scar
individual.
Ideea de autoritate se afl la baza oricrei ntemeieri sociale i a lsat urme durabile n
cultura i civilizaia uman. Dimitrie Gusti1, n Elemente de Etic (1927), spunea autoritatea are

Adriana Manolescu, Prof. univ.dr., Universitatea AGORA Oradea

Viorina Berde, Asist.univ., Universitatea AGORA Oradea

Adriana Manolescu, Prof. univ.dr., Universitatea AGORA Oradea

Viorina Berde, Asist.univ., Universitatea AGORA Oradea

Adriana Manolescu, Viorina Berde

n ea ceva obiectiv, suprapersonal, un element de for care nu vine din sufletul individului, ci din
afara lui. Motivele pe care se sprijin autoritatea nu sunt mecanice sau exclusiv subcontiente ci au
i o provenien contient. De aici decurge un alt caracter al autoritii, acela de activitate
normativ, adic o activitate de natur s modifice comportamentul societii, s ndrepte
societatea i indivizii ce o compun. Pentru a-i impune normele pe care le are de aprat, autoritatea
trebuie s ntruneasc, printre atributele necesare i pe acela al ierarhiei Astfel autoritatea devine
un reglator social, un principiu de ordine, educaie i coeziune social. Autoritatea instituional nu
a aprut pentru a o rsturna pe cea personal, ci dimpotriv, reprezint o form de evoluie
fireasc. Exist astfel o autoritate religioas, politic, tiinific i social
Pe de alt parte, autoritatea poate fi formal i informal. Autoritatea formal se bazeaz pe
legitimitatea, poziia i capacitatea de a sanciona a celui ce deine autoritatea.
Autoritatea
informal
sau
funcional
se bazeaz pe competen profesional,
inteligen, contactele sociale i pe experien. n procesul managerial este posibil att coexistena
ct i disjuncia acestor forme. Cnd ele coexist, autoritatea funcional susine i ntrete
autoritatea formal. Cteodat ns, autoritatea formal poate fi n competiie cu autoritatea
informal, provocnd disfuncii organizaionale.
Blau P. M.2 n Exchange and Power in Social Life (1964), scria: Aprobarea colectiv a
puterii legitimeaz acea putere. Cei ce consider potrivit exercitarea puterii de ctre un superior,
tind s comunice acceptarea acestuia ca i conductor. Consensul acestei comunicri i gsete
expresia n presiunea de grup care promoveaz supunerea fa de regulile impuse de conductor,
ntrindu-i puterea i legitimndu-i autoritatea. Blau explic cum c autoritatea poate fi distrus
printr-un proces invers, de dezaprobare colectiv, nemulumire. Tot Blau consider c exist o
autoritate bazat pe poziie, autoritate bazat pe competena profesional i autoritate bazat pe
caliti psihice individuale.
Autoritatea de poziie deriv dintr-un statut cu rol recunoscut i oficial i rezid n oficiu i
nu n persoana care deine rolul oficial. Acest gen de autoritate, de esen birocratic, se bazeaz
mai mult pe msuri punitive, slbind tocmai prin apelul frecvent la sanciuni.
Autoritatea de competen poate fi acceptat att formal ct i informal.
Autoritatea bazat pe caliti profesionale caracterizeaz leader-ul ideal
Exercitarea autoritii este i n funcie de percepia social a acesteia de ctre subalterni.
n acelai timp, efectele autoritii depind de mijloacele de realizare.
Pentru legitimarea autoritii este necesar prezena concomitent a unor aspecte ale
comportamentului organizaiei:
1. existena principiului contractului;
2. consensul colectiv;
3. existena unor proceduri disciplinare, (perceperea autoritii);
4. descrierea n limite clare a sarcinilor ce revin locului de munc;
5. justificarea funciei i competenei prin obligativitatea acceptrii autoritii.
Autoritatea trebuie neleas n strns relaie cu responsabilitatea.
Termenul de responsabilitate provine din dreptul roman, unde era neles ca responsabilitate
fa de stat.
Prin responsabilitate se nelege: angajarea retroactiv de a da seama de actele i atitudinile
personale, sau facultatea de a da rspunsuri valorice i efective, de a garanta ducerea la bun sfrit
a sarcinilor ncredinate i asumate.
n sens general, responsabilitatea poate fi neleas ca fiind obligativitatea de a ndeplini
sarcinile, obiectivele. Gradul n care managerul percepe obligaia de a ndeplini sarcinile, este
dependent de claritatea definirii responsabilitilor.
Principiul responsabilitii este strns legat, sub forma unei asocieri necesare, de principiul
libertii.

Adriana Manolescu, Viorina Berde

n ea ceva obiectiv, suprapersonal, un element de for care nu vine din sufletul individului, ci din
afara lui. Motivele pe care se sprijin autoritatea nu sunt mecanice sau exclusiv subcontiente ci au
i o provenien contient. De aici decurge un alt caracter al autoritii, acela de activitate
normativ, adic o activitate de natur s modifice comportamentul societii, s ndrepte
societatea i indivizii ce o compun. Pentru a-i impune normele pe care le are de aprat, autoritatea
trebuie s ntruneasc, printre atributele necesare i pe acela al ierarhiei Astfel autoritatea devine
un reglator social, un principiu de ordine, educaie i coeziune social. Autoritatea instituional nu
a aprut pentru a o rsturna pe cea personal, ci dimpotriv, reprezint o form de evoluie
fireasc. Exist astfel o autoritate religioas, politic, tiinific i social
Pe de alt parte, autoritatea poate fi formal i informal. Autoritatea formal se bazeaz pe
legitimitatea, poziia i capacitatea de a sanciona a celui ce deine autoritatea.
Autoritatea
informal
sau
funcional
se bazeaz pe competen profesional,
inteligen, contactele sociale i pe experien. n procesul managerial este posibil att coexistena
ct i disjuncia acestor forme. Cnd ele coexist, autoritatea funcional susine i ntrete
autoritatea formal. Cteodat ns, autoritatea formal poate fi n competiie cu autoritatea
informal, provocnd disfuncii organizaionale.
Blau P. M.2 n Exchange and Power in Social Life (1964), scria: Aprobarea colectiv a
puterii legitimeaz acea putere. Cei ce consider potrivit exercitarea puterii de ctre un superior,
tind s comunice acceptarea acestuia ca i conductor. Consensul acestei comunicri i gsete
expresia n presiunea de grup care promoveaz supunerea fa de regulile impuse de conductor,
ntrindu-i puterea i legitimndu-i autoritatea. Blau explic cum c autoritatea poate fi distrus
printr-un proces invers, de dezaprobare colectiv, nemulumire. Tot Blau consider c exist o
autoritate bazat pe poziie, autoritate bazat pe competena profesional i autoritate bazat pe
caliti psihice individuale.
Autoritatea de poziie deriv dintr-un statut cu rol recunoscut i oficial i rezid n oficiu i
nu n persoana care deine rolul oficial. Acest gen de autoritate, de esen birocratic, se bazeaz
mai mult pe msuri punitive, slbind tocmai prin apelul frecvent la sanciuni.
Autoritatea de competen poate fi acceptat att formal ct i informal.
Autoritatea bazat pe caliti profesionale caracterizeaz leader-ul ideal
Exercitarea autoritii este i n funcie de percepia social a acesteia de ctre subalterni.
n acelai timp, efectele autoritii depind de mijloacele de realizare.
Pentru legitimarea autoritii este necesar prezena concomitent a unor aspecte ale
comportamentului organizaiei:
1. existena principiului contractului;
2. consensul colectiv;
3. existena unor proceduri disciplinare, (perceperea autoritii);
4. descrierea n limite clare a sarcinilor ce revin locului de munc;
5. justificarea funciei i competenei prin obligativitatea acceptrii autoritii.
Autoritatea trebuie neleas n strns relaie cu responsabilitatea.
Termenul de responsabilitate provine din dreptul roman, unde era neles ca responsabilitate
fa de stat.
Prin responsabilitate se nelege: angajarea retroactiv de a da seama de actele i atitudinile
personale, sau facultatea de a da rspunsuri valorice i efective, de a garanta ducerea la bun sfrit
a sarcinilor ncredinate i asumate.
n sens general, responsabilitatea poate fi neleas ca fiind obligativitatea de a ndeplini
sarcinile, obiectivele. Gradul n care managerul percepe obligaia de a ndeplini sarcinile, este
dependent de claritatea definirii responsabilitilor.
Principiul responsabilitii este strns legat, sub forma unei asocieri necesare, de principiul
libertii.

Organizarea relaiilor de autoritate

Organizarea relaiilor de autoritate

Legtura lor este att de strns, spune Dimitrie Gusti, nct nu ne aflm n faa a dou
realiti diferite, ci n faa a dou aspecte ale aceluiai fapt.
n msura n care un om este liber, este responsabil de faptele sale. Idealul de autoritate
autonom nu va putea fi realizat fr sprijinul de contiin pe care l poate da atitudinea moral de
libertate responsabil.
2. Delegarea de autoritate
Delegarea este procesul de acordare a responsabilitii mpreun cu autoritatea necesar
Delegarea creeaz un risc pentru manager pentru c succesul sau eecul cad n responsabilitatea
lui. Cnd managerul a delegat anumite sarcini unui subordonat, relaia dintre ei se bazeaz pe o
obligaie. Unii manageri ncearc s evite riscul prin evitarea delegrii i ncearc s rezolve
singuri problemele. Dar delegarea este esenial pentru c managerul trebuie s asigure i
oportunitatea dezvoltrii personalului.
Elementele componente ale delegrii sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale i
ncredinarea responsabilitii.
Delegarea se practic pentru a:
y
conduce la realizarea mai rapid a unor aciuni;
y
conduce la ridicarea nivelului motivaiei;
y
tinde s mbunteasc atitudinile i moralul personalului,
y
conduce la decizii mai bune;
y
permite managerului s realizeze alte sarcini, mai complexe.
Limite sau riscuri poteniale ale delegrii:
1. asigurarea unui feedback corespunztor, fr de care managerul poate
pierde controlul i timpul necesar de corectare a abaterilor;
2. delegarea poate s eueze dac nivelul de responsabilitate i autoritate nu este
clar definit i neles;
3. delegarea unei persoane care nu
posed
capacitatea,
talentul
i
experiena necesare de a realiza sarcinile sau luarea deciziei, poate duce la eec;
4. apar
probleme
atunci
cnd
cel delegat nu are suficient autoritate pentru a-i
realiza sarcinile.
Nici o organizaie nu poate funciona fr o eviden a responsabilitii personalului.
Totalitatea mijloacelor de asigurare, garantare a ndeplinirii corecte a tuturor sarcinilor
personalului, reprezint obiectul activitii de eviden a responsabilitii personalului.
Condiiile necesare pentru ncrcarea optim cu responsabiliti a unui manager sunt:
1. responsabilitatea trebuie s fie n totalitate clar neleas;
2. personalul trebuie s fie capabil de a-i ndeplini obligaiile;
3. s fie delegat autoritate suficient pentru realizarea sarcinilor.
Acordarea unei responsabiliti maxime n ceea ce privete profitul, unor manageri de
departament, dar nici un fel de autoritate pentru angajarea sau concedierea personalului, nseamn
c acetia nu au suficient delegare de autoritate. Aceasta are un caracter complex, mai ales pentru
c managerii sunt fcui responsabili i pentru aciunile subordonailor.
Evidena i controlul responsabilitilor personalului se poate realiza pe mai multe ci:
1. inspecia personal controlul ndeplinirii sarcinilor;
2. raportare
scris
individual (caracter subiectiv);
3 rapoarte ale unui colectiv de control (clieni, inspectori - caracter obiectiv);
4 cu ajutorul mainilor: calculatoare, case de marcat cu nregistrare separat pentru fiecare
vnztor (unde este cazul).

Legtura lor este att de strns, spune Dimitrie Gusti, nct nu ne aflm n faa a dou
realiti diferite, ci n faa a dou aspecte ale aceluiai fapt.
n msura n care un om este liber, este responsabil de faptele sale. Idealul de autoritate
autonom nu va putea fi realizat fr sprijinul de contiin pe care l poate da atitudinea moral de
libertate responsabil.
2. Delegarea de autoritate
Delegarea este procesul de acordare a responsabilitii mpreun cu autoritatea necesar
Delegarea creeaz un risc pentru manager pentru c succesul sau eecul cad n responsabilitatea
lui. Cnd managerul a delegat anumite sarcini unui subordonat, relaia dintre ei se bazeaz pe o
obligaie. Unii manageri ncearc s evite riscul prin evitarea delegrii i ncearc s rezolve
singuri problemele. Dar delegarea este esenial pentru c managerul trebuie s asigure i
oportunitatea dezvoltrii personalului.
Elementele componente ale delegrii sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale i
ncredinarea responsabilitii.
Delegarea se practic pentru a:
y
conduce la realizarea mai rapid a unor aciuni;
y
conduce la ridicarea nivelului motivaiei;
y
tinde s mbunteasc atitudinile i moralul personalului,
y
conduce la decizii mai bune;
y
permite managerului s realizeze alte sarcini, mai complexe.
Limite sau riscuri poteniale ale delegrii:
1. asigurarea unui feedback corespunztor, fr de care managerul poate
pierde controlul i timpul necesar de corectare a abaterilor;
2. delegarea poate s eueze dac nivelul de responsabilitate i autoritate nu este
clar definit i neles;
3. delegarea unei persoane care nu
posed
capacitatea,
talentul
i
experiena necesare de a realiza sarcinile sau luarea deciziei, poate duce la eec;
4. apar
probleme
atunci
cnd
cel delegat nu are suficient autoritate pentru a-i
realiza sarcinile.
Nici o organizaie nu poate funciona fr o eviden a responsabilitii personalului.
Totalitatea mijloacelor de asigurare, garantare a ndeplinirii corecte a tuturor sarcinilor
personalului, reprezint obiectul activitii de eviden a responsabilitii personalului.
Condiiile necesare pentru ncrcarea optim cu responsabiliti a unui manager sunt:
1. responsabilitatea trebuie s fie n totalitate clar neleas;
2. personalul trebuie s fie capabil de a-i ndeplini obligaiile;
3. s fie delegat autoritate suficient pentru realizarea sarcinilor.
Acordarea unei responsabiliti maxime n ceea ce privete profitul, unor manageri de
departament, dar nici un fel de autoritate pentru angajarea sau concedierea personalului, nseamn
c acetia nu au suficient delegare de autoritate. Aceasta are un caracter complex, mai ales pentru
c managerii sunt fcui responsabili i pentru aciunile subordonailor.
Evidena i controlul responsabilitilor personalului se poate realiza pe mai multe ci:
1. inspecia personal controlul ndeplinirii sarcinilor;
2. raportare
scris
individual (caracter subiectiv);
3 rapoarte ale unui colectiv de control (clieni, inspectori - caracter obiectiv);
4 cu ajutorul mainilor: calculatoare, case de marcat cu nregistrare separat pentru fiecare
vnztor (unde este cazul).

Adriana Manolescu, Viorina Berde

Adriana Manolescu, Viorina Berde

n anii '40 Graicunas3 a efectuat cercetri n vederea stabilirii numrului de interaciuni

posibile atunci cnd un manager are un numr dat de subordonai i a ajuns la formula:

n anii '40 Graicunas3 a efectuat cercetri n vederea stabilirii numrului de interaciuni

posibile atunci cnd un manager are un numr dat de subordonai i a ajuns la formula:

R=n+n(n-l)+n(3n-1-l)

R=n+n(n-l)+n(3n-1-l)

unde:

unde:

R=t numrul de interaciuni;

N=numrul de subordonai.

R=t numrul de interaciuni;

N=numrul de subordonai.

Tabelul 1. Principii de organizare a delegrii

Principiul

Unitatea de
comand

Definire

Un singur
manager

Raiuni

Claritate,
nelegere,efort
unitar

Cauze ale
nerespectrii

Definirea neclar a
responsabilitii

Tabelul 1. Principii de organizare a delegrii

Consecine ale
nerespectrii

Insatisfacie i
eficien
redus

Principiul

Unitatea de
comand

Definire

Un singur
manager

Raiuni

Claritate,
nelegere,efort
unitar

Cauze ale
nerespectrii

Definirea neclar a
responsabilitii

Consecine ale
nerespectrii

Insatisfacie i
eficien
redus

Autoritate i
Volum egal de
responsabilitate autoritate i
egal
responsabilitate

Permite realizarea
Teama managerului Risipirea
sarcinilor eficient i c subordonaii pot energiilor,
dezvoltarea
s-i ia locul
eficien sczut
personalului

Autoritate i
Volum egal de
responsabilitate autoritate i
egal
responsabilitate

Permite realizarea
Teama managerului Risipirea
sarcinilor eficient i c subordonaii pot energiilor,
dezvoltarea
s-i ia locul
eficien sczut
personalului

Principiul
scalar

Definirea clar a
autoritii pentru
a se scurge pe
canalele
ierarhice

Claritatea relaiilor,
evit
confuziile i
mbuntesc
actul decizional

Nesigurana din
partea salariailor,
sau dorina lor de a
evita lanul de
comand

Performan
slab, confuzie,
insatisfacie

Principiul
scalar

Definirea clar a
autoritii pentru
a se scurge pe
canalele
ierarhice

Claritatea relaiilor,
evit
confuziile i
mbuntesc
actul decizional

Nesigurana din
partea salariailor,
sau dorina lor de a
evita lanul de
comand

Performan
slab, confuzie,
insatisfacie

Control
managerial

Numrul limit
de salariai ce
pot fi efectiv
condui de un
singur
manager

Crete eficiena n
dirijare i control

Suprancrcarea
unui manager,
datorit creterii
numrului de
personal

Eficien i
performan
reduse

Control
managerial

Numrul limit
de salariai ce
pot fi efectiv
condui de un
singur
manager

Crete eficiena n
dirijare i control

Suprancrcarea
unui manager,
datorit creterii
numrului de
personal

Eficien i
performan
reduse

Conform acestei formule, un manager cu 2 subordonai de exemplu, va avea 6 relaii

posibile.
Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de reguli:
-nu se vor delega sarcini de importan major, ale cror consecine eseniale sunt dificil de
evaluat de ctre subordonai;

Conform acestei formule, un manager cu 2 subordonai de exemplu, va avea 6 relaii

posibile.
Pentru utilizarea eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de reguli:
-nu se vor delega sarcini de importan major, ale cror consecine eseniale sunt dificil de
evaluat de ctre subordonai;

Organizarea relaiilor de autoritate

Organizarea relaiilor de autoritate

-precizarea clar i n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

-crearea
unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona
problema acceptnd i posibilitatea de a comite greeli;
-definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput a unor criterii
clare de evaluare;
-verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute,
respectnd competenele i responsabilitile acordate subordonailor.

-precizarea clar i n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

-crearea
unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona
problema acceptnd i posibilitatea de a comite greeli;
-definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput a unor criterii
clare de evaluare;
-verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute,
respectnd competenele i responsabilitile acordate subordonailor.

Cauzele care pot duce la lipsa unei delegri eficiente sunt multiple i se refer la urmtorii
factori:
y
din cauza unor conductori. Unii manageri pot influena negativ delegarea
de autoritate deoarece nu au ncredere n colaboratori, au o rezerv mare fa de riscul
delegrii, le este team de a nu fi nlocuii,
doresc s rezolve singuri toate sarcinile;
y
din cauza unor colaboratori. Influene negative pot fi datorate fricii subordonailor de a nu fi
criticai i de a-i asuma
rspunderi, nencrederii n sine, pregtirii profesionale
insuficiente, lipsei informaiilor i resurselor necesare etc;
y
din cauze exterioare. n acest caz putem meniona:
- existena unui numr mare de instruciuni care angajeaz exclusiv conducerea superioar;
- solicitri excesive de informaii la nivelul conductorului unitii;
Condiiile preliminare de realizare a delegrii de autoritate sunt:
- definirea clar a obiectivelor de ndeplinit;
- asigurarea unui nivel de pregtire corespunztoare a personalului ce va exercita delegarea de
autoritate.

Cauzele care pot duce la lipsa unei delegri eficiente sunt multiple i se refer la urmtorii
factori:
y
din cauza unor conductori. Unii manageri pot influena negativ delegarea
de autoritate deoarece nu au ncredere n colaboratori, au o rezerv mare fa de riscul
delegrii, le este team de a nu fi nlocuii,
doresc s rezolve singuri toate sarcinile;
y
din cauza unor colaboratori. Influene negative pot fi datorate fricii subordonailor de a nu fi
criticai i de a-i asuma
rspunderi, nencrederii n sine, pregtirii profesionale
insuficiente, lipsei informaiilor i resurselor necesare etc;
y
din cauze exterioare. n acest caz putem meniona:
- existena unui numr mare de instruciuni care angajeaz exclusiv conducerea superioar;
- solicitri excesive de informaii la nivelul conductorului unitii;
Condiiile preliminare de realizare a delegrii de autoritate sunt:
- definirea clar a obiectivelor de ndeplinit;
- asigurarea unui nivel de pregtire corespunztoare a personalului ce va exercita delegarea de
autoritate.

3. Leadership i putere
Procesul de leadership este definit de Tannembaum ca fiind procesul de exercitare a
influenei interpersonale, dirijat prin intermediul unui proces de comunicare, n scopul atingerii
unui obiectiv. Astfel, este leader persoana care exercit o influen dominant ntr-un grup sau ntro relaie interpersonal, dirijnd comportamentul altora spre ndeplinirea unor scopuri bine
determinate. Acesta exercit leadership printr-o numire formal i/sau o acceptare voluntar.
Conform definiiei lui Mintzberg, leadership-ul ptrunde n toate activitile. De multe ori,
eficiena managerului este evaluat n funcie de gradul de realizare a produciei n unitatea
condus, dar aceasta nu arat n mod direct eficiena sa n leadership
Leaderii efectivi au o motivaie nalt pentru putere. Se consider c o persoan potrivit
pentru a fi leader dorete puterea dar nu are nevoi sociale foarte puternice i este independent. In
acelai timp, leaderii trebuie s fie capabili de a-i reine pn la un nivel acceptabil utilizarea
puterii, astfel nct s nu fie privii ca manipulatori, impulsivi, coercitivi. Aceste caracteristici
generale ale unui leader sunt reunite ntr-o schem ce poart numele "sindromul de motivare
leadership". Leader-ul ce se ncadreaz n aceast schem este o persoan ce-i folosete puterea cu
grij, vede puterea ca fiind capacitatea de a realiza anumite lucruri pentru o cauz, n loc de a o
face n folosul personal sau pentru a domina. Leaderii ce posed acest sindrom sunt alturi de
colectivul condus, mai satisfcui dect cei care nu-l posed.
Tendinele i presiunile crora trebuie s le fac fa managerii susin postulatul propus de
Chester Barnard n lucrarea sa The Functions of the Executive: managerii sunt
esenialmente fr putere pn cnd subordonaii nu le acord autoritatea de a conduce.
Aceasta creeaz un paradox pentru c puterea este efectiv exercitat ntr-o organizaie numai
atunci cnd cei care constituie inta puterii i dau consimmntul pentru utilizarea ei.

3. Leadership i putere
Procesul de leadership este definit de Tannembaum ca fiind procesul de exercitare a
influenei interpersonale, dirijat prin intermediul unui proces de comunicare, n scopul atingerii
unui obiectiv. Astfel, este leader persoana care exercit o influen dominant ntr-un grup sau ntro relaie interpersonal, dirijnd comportamentul altora spre ndeplinirea unor scopuri bine
determinate. Acesta exercit leadership printr-o numire formal i/sau o acceptare voluntar.
Conform definiiei lui Mintzberg, leadership-ul ptrunde n toate activitile. De multe ori,
eficiena managerului este evaluat n funcie de gradul de realizare a produciei n unitatea
condus, dar aceasta nu arat n mod direct eficiena sa n leadership
Leaderii efectivi au o motivaie nalt pentru putere. Se consider c o persoan potrivit
pentru a fi leader dorete puterea dar nu are nevoi sociale foarte puternice i este independent. In
acelai timp, leaderii trebuie s fie capabili de a-i reine pn la un nivel acceptabil utilizarea
puterii, astfel nct s nu fie privii ca manipulatori, impulsivi, coercitivi. Aceste caracteristici
generale ale unui leader sunt reunite ntr-o schem ce poart numele "sindromul de motivare
leadership". Leader-ul ce se ncadreaz n aceast schem este o persoan ce-i folosete puterea cu
grij, vede puterea ca fiind capacitatea de a realiza anumite lucruri pentru o cauz, n loc de a o
face n folosul personal sau pentru a domina. Leaderii ce posed acest sindrom sunt alturi de
colectivul condus, mai satisfcui dect cei care nu-l posed.
Tendinele i presiunile crora trebuie s le fac fa managerii susin postulatul propus de
Chester Barnard n lucrarea sa The Functions of the Executive: managerii sunt
esenialmente fr putere pn cnd subordonaii nu le acord autoritatea de a conduce.
Aceasta creeaz un paradox pentru c puterea este efectiv exercitat ntr-o organizaie numai
atunci cnd cei care constituie inta puterii i dau consimmntul pentru utilizarea ei.

Adriana Manolescu, Viorina Berde

10

Realitatea organizaiilor complexe este aceea c autoritatea formal investit ntr-o poziie
particular, rareori asigur unui individ suficient putere datorit a doi factori: diviziunea muncii i
responsabilitatea limitat, managerii sunt dependeni n acelai timp de superiori, subordonai,
colegi din alte departamente ale organizaiei, dar i de proprietari, acionari, ali factori endogeni i
exogeni (furnizori, clieni, concureni, sindicate).
Golul de putere ce rezult l constituie diferena dintre puterea acordat poziiei i puterea
necesar pentru ndeplinirea scopurilor organizaiilor.
Teoria leadership s-a dezvoltat n trei principale direcii, determinate de abordrile:
behaviorist, de contingen i cea care privete caracteristicile, particularitile leadership.
Abordarea particularitilor leadership s-a ocupat de evidenierea acelor atribute fizice
mentale i culturale care fac s-i diferenieze pe leaderi i pe subordonai.
S-au subliniat cinci
caracteristici personale ce sunt atribuite leadership-ului efectiv: inteligen, spirit dominator,
autoncredere, nivel ridicat de energie, aprofundarea sarcinilor. O abordare unitar a trsturilor
ofer o imagine complet, deci este necesar s se urmreasc o combinat a trsturilor i relaia
lor cu leadership-ul.
Abordarea behaviorist. Principalele cercetri au ncercat s evalueze efectul a trei stiluri de
leaderi asupra performanei n munc (autocratic, democratic i laisser-fair). Blake i Mouton5, n
1960 au elaborat o gril managerial care cuprinde dou dimensiuni comportamentale: grija fa de
subordonai, pe abscis i grija fa de producie, pe ordonat.
n ceea ce privete abordarea de contingen, cercetrile au artat c o preocupare a
autoritii pentru stilul orientat spre producie a fost eficient, n alte circumstane s-a constatat c
stilul democratic a fost mai eficient. n consecin, este evident faptul c leaderii trebuie s fie
flexibili. Argumentul este urmtorul: cei aflai n relaii de leadership nu sunt capabili s-i
schimbe stilul propriu foarte uor, este mai eficient s se proiecteze o situaie specific de
leadership care s corespund stilului unui anumit manager, dect s se ncerce modificarea stilului
de conducere al unei persoane.
Aceast perspectiv ridic problema c nu exist o singur metodologie optim de conducere
pentru toate situaiile. Cel mai eficient stil este cel contingent sau dependent de situaii.

Adriana Manolescu, Viorina Berde

10

Realitatea organizaiilor complexe este aceea c autoritatea formal investit ntr-o poziie
particular, rareori asigur unui individ suficient putere datorit a doi factori: diviziunea muncii i
responsabilitatea limitat, managerii sunt dependeni n acelai timp de superiori, subordonai,
colegi din alte departamente ale organizaiei, dar i de proprietari, acionari, ali factori endogeni i
exogeni (furnizori, clieni, concureni, sindicate).
Golul de putere ce rezult l constituie diferena dintre puterea acordat poziiei i puterea
necesar pentru ndeplinirea scopurilor organizaiilor.
Teoria leadership s-a dezvoltat n trei principale direcii, determinate de abordrile:
behaviorist, de contingen i cea care privete caracteristicile, particularitile leadership.
Abordarea particularitilor leadership s-a ocupat de evidenierea acelor atribute fizice
mentale i culturale care fac s-i diferenieze pe leaderi i pe subordonai.
S-au subliniat cinci
caracteristici personale ce sunt atribuite leadership-ului efectiv: inteligen, spirit dominator,
autoncredere, nivel ridicat de energie, aprofundarea sarcinilor. O abordare unitar a trsturilor
ofer o imagine complet, deci este necesar s se urmreasc o combinat a trsturilor i relaia
lor cu leadership-ul.
Abordarea behaviorist. Principalele cercetri au ncercat s evalueze efectul a trei stiluri de
leaderi asupra performanei n munc (autocratic, democratic i laisser-fair). Blake i Mouton5, n
1960 au elaborat o gril managerial care cuprinde dou dimensiuni comportamentale: grija fa de
subordonai, pe abscis i grija fa de producie, pe ordonat.
n ceea ce privete abordarea de contingen, cercetrile au artat c o preocupare a
autoritii pentru stilul orientat spre producie a fost eficient, n alte circumstane s-a constatat c
stilul democratic a fost mai eficient. n consecin, este evident faptul c leaderii trebuie s fie
flexibili. Argumentul este urmtorul: cei aflai n relaii de leadership nu sunt capabili s-i
schimbe stilul propriu foarte uor, este mai eficient s se proiecteze o situaie specific de
leadership care s corespund stilului unui anumit manager, dect s se ncerce modificarea stilului
de conducere al unei persoane.
Aceast perspectiv ridic problema c nu exist o singur metodologie optim de conducere
pentru toate situaiile. Cel mai eficient stil este cel contingent sau dependent de situaii.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

1. Blau Peter M., Exchange and Power in Social Life, Chicago

2. Gusti Dimitrie, Zamfirescu Ion, Elemente de Etic, Editura

1. Blau Peter M., Exchange and Power in Social Life, Chicago

2. Gusti Dimitrie, Zamfirescu Ion, Elemente de Etic, Editura