Manualul departamentului de resurse umane

CAPITOLUL XIII

MANAGEMENTUL ECHIPEI
Introducere
Prezentul capitol abordeaz managementul echipei i i propune s clarifice aspectele
eseniale legate de constituirea echipelor n cadrul organizaiilor, de etapele pe care
acestea le parcurg n evoluia lor sau de rolul managerului n favorizarea
performanei. Vom dezvolta rolurile pe care le ndeplinesc componenii echipei i vom
preciza nevoia nelegerii complementaritii profesionale i comportamentale n cadrul
unei echipe de succes. Parcurgerea acestui capitol va permite o mai bun nelegere a
modului de fucionare a echipei i
dezvoltarea competenelor necesare
managementuuil echipei
Cuvinte cheie: managementul echipei, performana echipei, stadii de evoluie a echipei,
roluri n echip.

13.1 Echipele i rolul lor n organizaiile moderne

Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de
dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei
implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i
propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute pn n
prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific structurile, abandoneaz
ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea i talentul
membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul n echip.
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual,
dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu
muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de aparten la grup.
Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce
toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate
fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini
obiectivele organizaiei.
Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei.
n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea
succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.

De ce sunt importante echipele?

Managerii prefer s foloseasc echipe pentru c:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit
opinii i cunotine diferite;
ele reprezint un excelent mediu de nvare;

Capitolul XIII

ele sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su
i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;
ele valorific mai bine resursele fiecrui membru;
ele sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult
mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
ele cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul
pentru toi.
ele favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a
controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
Totodat, managerii trebuie s tie c echipele produc i neajunsuri:
pot fi consumatoare de timp;
par confuze, dezordonate i scpate de sub control;
pot cauza confuzii ale rolurilor;
sunt percepute negativ de ctre oamenii de coal veche crora le place
ordinea i controlul;
necesit un timp ndelungat pentru a produce efecte;
necesit transformarea oamenilor.

Unele organizaii cred c pot implementa echipele fr a schimba structura

ierarhic tradiional. n mai puin de cteva luni, cele dou structuri se vor ciocni
inevitabil. Ca regul, structura mai veche supravieuiete iar lucrul n echip devine o
amintire a trecutului.
13. 2. Tipuri de echipe
n organizaii, echipele mbrac diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite
pentru rezolvarea problemelor.
Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care
nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici
i neimplicai Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite
soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar n organizaii aceste echipe
speciale, constituite din cca 5-12 membri, cu rolul:
- de a analiza o anumit stare de lucruri;
- de a elimina o problem;
- de a eficientiza un domeniu de activitate;
- de a mbunti mediul general de munc.
Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului
soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti:
- implementarea ntocmai a recomandrilor;
- modificarea i implementarea recomandrilor;
- solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor.
Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei
particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic
parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i
rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt
nemulumii.

Manualul departamentului de resurse umane

Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat.

b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se
degreveze de activiti specifice unui mediu de munc tradiional i s se ocupe mai
atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest lucru
este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar n
1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o
pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i
autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz
i controleaz activitatea n condiiilor unor ndrumri i intervenii minime din
partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte
ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate
de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea
schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor..
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s
selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din
lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane,
resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind
din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine
necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu
departamentele lor. Exemple de echipe interfuncionale: echipe nfiinate pentru a
alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a mbunti eficiena
marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producie.
n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special
constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip
autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s
studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip
care corespunde cel mai bine nevoilor existente.
13.3 Etapele evoluiei echipelor
Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg
mai multe etape nainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se
orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor
confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n
echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz de regul, prin incertitudine i
stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie
de lucru ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile
informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le
priveasc ca pe o pierdere de timp.
b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat
prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor
lor. Se contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc

Capitolul XIII

unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i
ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care
privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult
dect att, managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale
membrilor echipei astfel nct ea s-i poat atinge obiectivul (obiectivele).
c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i
s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate
lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar.
Normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei n aceast
etap se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul
echipei, realizrile obinute n aceast etap pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i
pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru
o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se
simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn
pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc.
Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i
s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de
stimulative i atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin
aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor:
- s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele;
- s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
- s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maxim.
Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor,
managerii trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz :
- Interaciunea pozitiv ntre membrii echipei. O bun colaborare ntre membrii
echipei faciliteaz obinerea unor rezultate bune i ofer satisfacii tuturor celor
implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul
satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea.
- Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct
unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care membrii echipei se afl la
distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual).
- Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine.
- Membrii echipei dezvolt aptitudini care fac echipa s funcioneze normal
(comunicare, colaborare.)
Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele,
vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar.
Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz,
managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni:
a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct
munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce
ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n
interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate
i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate
mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de
munc ale membrilor echipei sunt sigure.

Manualul departamentului de resurse umane

b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie

structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic
n evenimente legate de echip i manifest interes fa de progresul i funcionarea
echipei; recunoate i recompenseaz realizrile echipelor.
c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de
stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer
ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i
calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii
sarcinii; ncurajeaz nvatul n echip. n multe organizaii, nvarea n echip pare
s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n cele
mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale
celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o
concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate
pentru a favoriza apariia de idei noi.
Echipele pot produce rezultate remarcabile dar, pot uneori, s i eueze.
Cele mai obinuite cauze ale eecului unei echipe sunt:
- structura incompatibil cu structura organizaional ierarhic;
- lipsa de sprijin din partea managementului;
- concentrarea exclusiv asupra sarcinilor n detrimentul relaiilor dintre
membri;
- lipsa de autodisciplin i neasumarea responsabilitii;
- un numr prea mare de membri i lipsa unei structuri adecvate;
- o conducere necorespunztoare;
- lipsa unei instruiri a membrilor echipei.
Munca n echip ncepe prin dezvoltarea propriului cod de conduit. Codul
este proiectat:
- s creeze ateptri comune i nelegere ntre membri;
- s ncurajeze comportamentul dorit;
- s favorizeze autoconducerea echipei;
- s ajute noii membri s tie ce se ateapt de la ei;
- s orienteze comportamentele pe o direcie corect.
n timpul procesului de transformare a unui colectiv de oameni n echipe,
organizaia i membrii ei se confrunt cu probleme dificile care in de cerinele i
ateptrile unei culturi total diferite. O cultur tradiional face presupuneri cu privire
la oameni avnd la baz teama. Aceasta consider c oamenii:
- ateapt s li se spun ce s fac i s se conformeze;
- au nevoie de disciplin pentru a respecta regulile;
- sunt motivai prin bani;
- sunt prin natura lor lenei;
- sunt neateni i uituci;
- nu au respect pentru autoritate atunci cnd aceasta st cu spatele;
- sunt necinstii atunci cnd sunt tentai;
- nu sunt dispui s-i asume responsabilitatea;
- nu sunt n stare s nvee din greeli;
- nu sunt n stare s neleag informaiile complexe legate de afacere;
- sunt avari i nu i intereseaz dect propriul ctig.

Capitolul XIII

O cultur de echip, din contr, face presupuneri cu privire la oameni avnd

la baz ncrederea. Ea consider c oamenii:
- sunt oneti i de ncredere;
- doresc s fie tratai cu demnitate i respect;
- doresc s-i exprime ntregul potenial;
- doresc s munceasc;
- au un anumit scop;
- sunt capabili s-i msoare rezultatele;
- sunt capabili s nvee din propriile greeli;
- apreciaz stilul de management bazat pe obiective;
- au spiritul echitii;
- nu sunt potrivnici schimbrii.
Temerile care pot iei la iveal n timpul tranziiei sunt: teama de necunoscut;
teama de responsabilitate; teama de eec; teama de pierdere a controlului; teama de
respingere; teama de succes; teama de abandon.
13.4 ncrederea i eficiena echipelor
Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este
ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea
celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii echipei nu au ncredere
unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei.
Statisticile evideniaz tot mai des o tendin de reducere a ncrederii
colaboratorilor fa de manageri.
Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul
echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz:
- s comunice des cu membrii echipei . Informarea membrilor organizaiei n
legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate
anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei constituie
cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic
cu membrii echipei.
- s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze
membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de
echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din
partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback.
- s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele
recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod
corect performanele i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele
determin nencredere i resentimente.
- s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s
previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii
trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor
echipei. n caz contrar, managerii nu se pot bucura de ncrede n rndul echipei.
- s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe
care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din
organizaie i s ofere soluii viabile.

Manualul departamentului de resurse umane

13.5. Roluri individuale n echip

Dac observm atent echipele constatm c membrii lor au roluri bine
stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i
atribui fiecrui membru, rolul potrivit.
Se afirm adesea, n mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar
c, o echip poate fi!
Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n
exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena,
realizrile indivizilor. Fiecare dintre noi tie de fapt c omul ideal pentru o anumit
slujb nu poate fi gsit pentru c nu exist.
Dac ne gndim la un bun manager vom ntocmi o list interminabil de
caliti. Poate un singur om s le ntruneasc?
Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie
puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i
rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrt dar i
capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii.
Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc!
i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd acesta va
avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la
concurentul tu?
Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care
avem nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc
s plece sau s se accidenteze n acelai timp.
Aadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigur managerului un
succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei depete
suma performanelor individuale ale membrilor si.
i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se
sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare
i Training Industrial Cambridge.
Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc
echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor,
cea mai dezastroas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligei.
Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
- Conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care,
este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este
conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia
n vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are
pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc n primul rnd prin calitile
umane. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod
relaxat i pozitiv (nu este dominator). n mod normal, are ncredere n oameni i
devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ atent i evalueaz
comportamentele indivizilor n echip, le identific rapid punctele forte i punctele
slabe i i canalizeaz pe oameni ctre activitile n care se descurc cel mai bine.
Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai
eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i

Capitolul XIII

sarcinile fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile

aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor de abordat.
Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz
problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n nici un caz nu
domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia
o decizie, se asigur mai nti c toat lumea i-a exprimat prerea.
- Adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este
nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune
sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei
i separat un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n cazul
nostru, adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. n
cazul n care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul
echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri
(pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii dar nu ine suprarea.
Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread n
conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este deschis la discuii,
ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil de realizat, pe
care se strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect
conductorul.
- Nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este
dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i
propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce
difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea
i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu
cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute
soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de
aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de probleme
majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat ntr-un mod care nu
caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensndu-i
adesea. n acest mod dorete s pregteasc terenul, pentru ideile sale. Nu accept
critici aduse ideilor sale i devine ofensiv dac acestea sunt respinse. Se supra i
refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce
este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre
conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific pentru c,
nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n anumite situaii i
dezavantaje legate de faptul c, adesea, nonconformistul va dedica timp i energie
creatoare ideilor care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau
obiectivelor echipei.
- Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i
introvertit. ntr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care
trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este
mult mai realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte
entuziast. Contribuia sa const n analiza msurat i la rece: el nu va propune
niciodat nceperea unui proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este
mai mult critic dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru
doar dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp
pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat
membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest

Manualul departamentului de resurse umane

aspect ofer un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare

capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii. Nu este
ambiios dar este n competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic
cu adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s
accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i lipsesc jovialitatea,
cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil n echip:
modul n care judec lucrurile.
- Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de
toate, stabil i supus. El este organizatorul practic care transform deciziile i
strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este
preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic
a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este
disciplinat. Se remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se
descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c
este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. i pentru c are nevoie
de structuri stabile, ntotdeauna va ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o
decizie el va elabora un program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un
grup de oameni i un obiectiv el va elabora o organigram viabil. Muncitorul
lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil.
- Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil,
dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este
relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su.
Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori,
investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput.
El este acel membru al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe
care le povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara
echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca sigur,
vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaia i face pe
majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are idei; n fapt el nu are acea
originalitate radical pe care o are nonconformistul dar, observ rapid relevana
noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar
plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine
i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras de idei noi
care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente.
- Coechipierul (team worker). El este: hotrt, extrovertit, fr tendin de
dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i
grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile
private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are
o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o
mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca
promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i
discordia provocate de nonconformist i adjunct i ocazional de ctre evaluator.
Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este
foarte evident atunci cnd echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i
certuri l face uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt mpotriva
destrmrii echipei.
- Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am
afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine

Capitolul XIII

pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se

desfoar corect. Este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se
preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului.
De obicei, i canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin
ns, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din
vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore.
Odat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei
echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele
opt roluri va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai
multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu
prea muli nonconformiti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la
ndeplinire; o echip alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci este
inteligent dar va fi btur de o echip bine alctuit.
ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n
cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?
Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i
roluri secundare i n consecin vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip,
realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm
c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea
din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), n timp ce,
ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei
(conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate
au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar
ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.
Bibliografia general:
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003
2. Deaconu A, Rac L, Podgoreanu S. - Facorul uman i performanele organizaiei,
Editura ASE, Bucureti, 2004.
3. Lefter V., Deaconu A. (coord) i colectiv - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2008.
4. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (coord) i colectiv - Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2007.
5. Johns G. - Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996.
6. Ursachi I. - Management, Editura ASE, Bucureti, 2005.