CUPRINS

INTRODUCERE...............................................................................3
1.1

N PRIMUL PLAN - CLIENTUL.....................................................................3

1.2

STRUCTURA LUCRRII.............................................................................. 8

MARKETINGUL N ZIUA DE ASTZI................................................10

2.1

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE.......................................................10

2.2

MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENTUL................................................11

2.3

INFORMAIA DE MARKETING..................................................................13

2.4

PROBLEMELE MANAGERILOR DE MARKETING........................................16

CRM CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT.................................23

3.1

O PRIVIRE ISTORIC............................................................................... 23

3.2

PRO I CONTRA PROGRAMELOR CRM.....................................................25

3.3

SUNT UNII CLIENI MAI IMPORTANI DECAT ALII ?................................30

3.4

TIPURI DE CLIENI.................................................................................. 32

3.5

CRM B2C.............................................................................................. 34

3.6

CATEGORII DE CLIENI...........................................................................35

3.7

CRM I POZIIONAREA BRANDULUI PE PIA.........................................39

3.8

MARKETING I NCREDERE.....................................................................41

MARKETINGUL O DISCIPLIN COLABORATIV..............................43

4.1

CUNOATEREA CLIENILOR....................................................................43

4.2

NCREDERE I EXPERIMENT...................................................................47

4.3

MARKETING GRANI NTRE FIRM I CONSUMATOR..........................50

STUDIU DE CAZ S.C. REGENCY COMPANY S.R.L............................57

5.1

PREZENTARE GENERAL S.C. REGENCY COMPANY S.R.L........................57

5.1.1 DATE DE IDENTIFICARE.......................................................................57

5.1.2 DOMENIUL DE ACTIVITATE..................................................................59
5.1.3 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIAR..............................................60
5.2

PREZENTARE SENIOR SOFTWARE...........................................................64

5.2.1 PREZENTARE GENERAL.....................................................................64

5.2.2 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIAR..............................................65
5.3

IMPLEMENTAREA SENIORCRM LA S.C. REGENCY COMPANY S.R.L...........69

1

5.3.1 CRM VNZRI..................................................................................... 69

5.3.2 CRM MARKETING................................................................................ 80
5.3.3 CRM SERVICE...................................................................................... 86
5.3.4 FUNCIONALITI............................................................................... 91
5.4

REZULTATELE IMPLEMENTRII................................................................93

CONCLUZII..................................................................................94

BIBLIOGRAFIE.............................................................................96

1 INTRODUCERE
1.1 N PRIMUL PLAN - CLIENTUL

Managementul relaiei cu clientul (Customer Relationship Management

- CRM) este astzi o disciplin matur care plaseaz clientul (afacere sau
consumator) n centrul afacerii. Aceasta centricitate a clientului promoveaz
fidelitatea acestuia, ceea ce sporete importana i timpul de via a fiecrei
relaii.
CRM constituie un proces global de creare i de ntreinere a unor relaii
profitabile cu clienii,1 prin asigurarea unui grad superior de apreciere i
satisfacie pentru client. El poate fi definit ca o filosofie de afaceri avnd scopul
de a crea i a mri aprecierea clienilor, de aa natur nct compania s-i
motiveze clienii s rmn fideli firmei. Se discut, n mod frecvent, att
despre dezvoltarea relaiei cu clientul, ca i despre principii de creare a unor
relaii pe termen lung cu acestia.
Principalele etape i obiective ale dezvoltrii relaiilor cu clientul sunt :
1) Contientizarea avnd scopul de a ncuraja educaia i cunotinele
clientului despre produs i firm, de a cuta noi clieni.
2) Achiziia iniial introducerea produsului, sau a firmei, pe lista
alternativelor clientului; stimularea interesului fa de produs; stimularea
ncercrii produsului.
3) Repetarea achiziiei avnd ca scop satisfacerea pe deplin a nevoilor i
dorinelor clientului, satisfacerea sau depirea ateptrilor clientului sau
1

Patriche, Dumitru (coord.) - Dicionar explicativ de management comercial, Editura Universitara, Bucureti,
2009, Purcarea, Th., Ratiu, M., pag. 281 s.a.

specificaiilor produslui, oferirea de stimulente pentru ncurajarea achiziiei

repetate.
4) Consumul frecvent obiective : crearea unor legturi financiare care s
limiteze tendina clientului de a schimba produsul sau furnizorul; a dobndi mai
mult din fiecare afacere individual a clientului; personalizarea produselor
pentru a satisface nevoile i dorinele tot mai evoluate ale clienilor.
5) Crearea unei comuniti obiective : crearea unor legturi sociale, care s
previn schimbarea produsului sau furnizorului; crearea unor oportuniti pentru
clieni de a inteaciona ntre ei, n interiorul comunitii.
6) Ataamentul (ncrederea) obiective : personalizarea, sau crearea unor
legturi structurale care s ncurajeze un nalt grad de loialitate; ncercarea de a
deveni parte din viaa clientului, astfel nct acesta s nu-i doreasc terminarea
relaiei; obinuina de a privi clientul ca pe un partener.
Ct priveste experiena consumatorului, aceasta are n vedere faptul c o
experien pozitiv din partea clientului se petrece n cazul firmelor care arat
c ntr-adevr le pas de clienii lor, a firmelor care rein ateptrile clienilor
(astfel nct acetia s nu fie nevoii s le repete continuu) i care furnizeaz cu
adevrat ncredere clienilor, nelegnd faptul ca acetia reprezint cea mai
important component a oricrei afaceri. Aceste firme i trateaz clienii nu
doar ca o surs a veniturilor lor, ci ca o resurs preioas. Pentru a mbunti
experiena consumatorului, se recomand focalizarea pe proiecte realizabile i
critice, fiind necesare o serie de iniiative cheie : actioneaz n cazul reaciilor
din partea clientului; gndete procesele dinspre exterior nspre interior;
acioneaz unitar, ca o singur organizaie, din motive de consisten; fii
deschis; personalizeaz produsele i experienele; modific atitudinea i
comportamentul firmei; proiecteaz complet experiena consumatorului.
Ca principii de creare a unor relaii pe termen lung cu clienii, (care i
pun amprenta asupra strategiilor de fidelizare, definind relaiile reciproc
4

avantajoase),

cercettorii au stipulate

urmtoarele: afirm clar modul de

lucru; nu profita niciodat de pe urma cheltuielilor clienilor sau ale

partenerilor; concetreaz-te pe clienii cu potenial real pe termen lung;
simplitate; recompenseaz rezultatele corecte. O metod a unor lideri, care
se pare c a dat totdeauna rezultate n domeniul fidelitii, const n a plti o
parte din profituri ctre angajaii care au ajutat la generarea acestora.
Situaiile de marketing difer, iar firmele preocupate de esena succesului
neleg din ce n ce mai bine importana alinierii strategice a relaiilor ntre toi
cei care au interese cheie (acionari, angajai, clieni etc.) ntr-o organizaie i
puterea acestor relaii de a-i ntri i a mbunti aprecierea lor reciproc i,
prin aceast activitate, i profitabilitatea, i chiar peisajul relaional ca ntreg,
transformnd clienii n adevrai promotori ai brandului, multiplicnd astfel
eforturile de marketing2.
Aceasta este o realitate de marketing, implicnd un mai mare angajament
n acceptarea provocrii unei gndiri creative, progresnd, prin cunoatere i
nelegere, ctre ncredere reciproc, convertind emoiile n tranzacii i relaia
bazat pe aceste tranzacii ntr-una conectat emoional i loial, pentru o
perioad ct mai mare de timp. Aceasta presupune recunoaterea relaiei
strategice pe care o dorete clientul, concentrnd eforturile pe acel client bine
ales, nct s reziste la ofertele concurenilor. Trebuie oferit o mare atenie la
comunicare : se spune chiar c aceasta este brokerul relaiei desfurate ntr-un
mediu dinamic, ceea ce implic vioiciune i adaptabilitate n oferirea unor
rspunsuri potrivite pentru toi cei afectai de activitatea firmei.
Liderul mondial n domeniul marketingului relaional, Carlson Marketing
Group, i concentreaz 100% din energie pe construirea unor mai bune relaii
cu clienii, angajaii i partenerii, urmrind rezultate msurabile ("accountable
marketing"). Echipa de conducere i-a modelat principiile de operare n jurul
2

Richard Batterley Leading Through Relationship Marketing,McGraw-Hill Australia Pty Ltd,2004,page VVI,VIII-IX,1-10,12-22

acestui concept. Strategia de marketing relaional a produs o infuzie de

concentrare singular, de set distinct de capabiliti i de uria avantaj pe pia,
conferind abilitatea de a depi inovaia concurenilor, de a motiva oamenii care
conteaz cel mai mult pentru clieni i de a organiza obinerea de rezultate
importante pentru fiecare client.
Msurabilitatea marketingului revine frecvent n discuie, observndu-se,
n ultimii ani, c s-a atins chiar un nivel de obsesie (nivel considerat ca fiind
nu tocmai potrivit, deoarece se ncearc msurarea a orice, prin singura metod
de a lua n considerare doar la cte vanzri a condus fiecare activitate; acest gen
de maximizare a vnzrilor conduce, ns, la cumprtori care acioneaz n
modul orice este la vnzare n aceast sptmn). 3 Oamenii de marketing
pot obine un mai bun echilibru, aplicnd o varietate de metode, adecvate
diferitelor elemente de mix de marketing, adic remediul pentru obsesie este
rectigarea echilibrului ntre calitativ i cantitativ, aducnd mixului de
marketingi un element de high-tech/high-touch. Strategiile cstigtoare sunt
create de combinaia dintre date si intuiie, combinnd oportunitile oferite de
noile tehnologii i tehnici de msurare cu cunoaterea clienilor, rspunznd
apoi n raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinele, nevoile i
motivaiile clienilor i acionnd metodic n consecin. Aceasta n contextul n
care clienii sunt tot mai inteligeni, sofisticai, pregtii, ceea ce implic faptul
c trebuie s-i atingi de mai multe ori, i n diverse moduri, recurgnd la
avansurile tehnologice care mbuntesc abilitatea omului de marketing de a-i
prinde.
Fiind un efort mijlocit de tehnologie, CRM este att de puternic ct este i
tehnologia de care depinde. Obiectivele i beneficiile ateptate, care determin o
ntreprindere s accepte CRM, au nevoie de un motor performant de IT

Purcarea, Theodor Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,
2006, pag. 116

(tehnologia informaiei), disciplina managementului sistemelor trebuind s

joace un rol integrant n realizarea pe termen lung a CRM.
Preocupri recente evideniaz faptul c, n economia de astzi,
marketingul4 trebuie s lucreze mai din greu ca niciodata, obiectivul fiind nu
numai eficacitatea (Ce ai fcut pentru mine astzi?), ci i eficiena (Nu poi
s realizezi mai mult cu mai puin?). Ca s faci ns maina de marketing s
alerge neted este nevoie, n majoritatea afacerilor, de un parteneriat unic cu
funcia tehnologiei informaiei (Indormation Technology IT) : dac
marketingul nseamna creativ, IT inseamna numere; dac marketingul
detest procesul, IT este proces; marketingul are nevoie de IT i IT are nevoie
de marketing.
Originile CRM sunt legate de necesitatea oamenilor de marketing de a
recurge la tehnologia informaiei i algoritmii statistici, pentru a obine date
despre client, de dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business; CRM
a fost ntotdeauna o parte integrant a marketingului B2B, iar migraia CRM de
la B2B la B2C business-to-consumer, nu a rspuns totdeauna ateptrilor).
Provocarea actual este legat de faptul c, n condiiile de astzi,
managementul superior ateapt ca omul de marketing 5 s comunice impactul
programelor de marketing asupra afacerii, ceea ce nseamn c sunt eseniale
abiliti de msurare a marketingului, instrumente de msurare, de analiz,
aliniind marketingul cu afacerea i clarificnd ateptrile managementului. Este
tot mai clar nevoia de a nelege mai bine impactul multiplelor puncte de
contact care contribuie la procesul de gsire a clienilor interesai 6 de un bun sau
4

Maria Villar - Marketing and IT: Forging a Unique Partnership, MarketingProfs Businessto-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
5

Laura Patterson - Make Every Investment Count: The Measure of Marketing,

MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program
6

Jim Lenskold - Putting Measurements into Action to Improve Leads, Conversions, and
ROI, MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program

un serviciu i de venituri sporite rezultate din vnzri. La fel de important este i

s stabileti o abordare pentru a interpreta mai bine i a aplica percepiile
profunde obinute, pentru a mbunti performana si profitabilitatea.

1.2 STRUCTURA LUCRRII

Lucrarea este structurat n 8 capitole, dup cum urmeaz :

Capitolul 1 INTRODUCERE realizeaz, la nceput, o succint
prezentare a evoluiei concepiilor despre relaiile cu clienii i a
complexitii problemelor care se ridic n faa managerului de marketing,
constituindu-se, astfel, ntr-o justificare a temei alese implementarea
soluiilor de tip CRM (Customer Relationship Management)
Capitolul

PROVOCRILE

MANAGEMENTULUI

DE

MARKETING abordeaz nevoia de schimbare n concepia managerilor

de marketing, prin centrarea pe client. Se evideniaz principalele provocri
ale domeniului, att ca disciplin analitic, ct i ca teorie aplicat
Capitolul 3 ABORDAREA CRM realizeaz un aprofundat studiu al
diferitelor tipuri de clieni, al diversitii tipologiei acestora, care conduce la
diversitatea tipurilor de abordri. Se propune conceptual de marketing ca
disciplin colaborativ
Capitolul 4 CLIENTUL : CONSUMATOR I INTERLOCUTOR
abordeaz aspecte legate de necesitatea de a construi o perspectiv unic,

exact i consistent a clientului, perspectiv care s cuprind toate

aplicaiile, sistemele, unitile de afaceri i punctele de contact cu clientul
Capitolul 5 STUDIU DE CAZ analizeaz o implementare recent a
soluiei SENIOR CRM, produs de vrf n domeniu, al companiei SENIOR
SOFTWARE la S.C. REGENCY COMPANY S.R.L., prezentnd efectele
vizibile i cele prezumate n activitatea firmei
Capitolul 6 - CONCLUZII prezint sumarul a ceea ce autorul crede c
a neles pe parcursul elaborrii lucrrii, dintre care se evideniaz cu trie
dou aspecte :
Utilizarea adecvat a CRM permite identificarea de noi oportuniti de
business innd cont de clienii existeni, i pregtind alii noi.
Unul dintre cele mai importante aspect ale implementrii CRM l
constituie creterea satisfaciei clienilor : reducerea timpilor de rspuns la
incidentele clienilor i

partenerilor, creterea

calitii

rspunsurilor,

minimizarea riscurilor asociate fluctuaiilor de personal.

Capitolul 7 BIBLIOGRAFIE este o list selectiv a principalelor
material bibliografice consultate n timpul elaborrii lucrrii

2 MARKETINGUL N ZIUA DE ASTZI

2.1 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Pentru a avea succes n viitorul impredictibil, este esenial s tii s te

adaptezi la prezentul mereu schimbtor (cauze sociale, economice, tehnologice),
sporind capacitatea de a schimba, ncercnd s asiguri cea mai buna informare,
rspunznd pozitiv la nesiguran, anticipnd i conducnd schimbarea.7
n general, schimbarea implic o combinaie de tipuri de schimbare, sau
un progres de la o stare la alta, procesul putnd s fie larg reactiv (atunci cnd
rspunsul radical iniial la o criz deschide calea unui program de urmrire
gradual) sau proactiv i sistematic (n cazul programelor de managementul
calitii totale - TQM).
Cert este faptul c o cheie pentru realizarea unei schimbri de succes
const n reevaluarea nevoii de schimbare, toate schimbrile trebuind s aduc
beneficii directe sau indirecte clienilor i angajailor (clienii interni). Dup
cum la fel de certe sunt : necesitatea de a msura distana dintre starea prezent
i cea viitoare, realiznd cuantificarea de rigoare; dificultatea realizrii
schimbrii culturii corporatiste, pozitiv, i rezultnd din alte schimbri;
dependena de oameni a evoluiei pe termen lung a schimbrii; nevoia de a
selecta schimbrile eseniale.
Un start bun pentru planificarea schimbrii presupune evaluarea calitii,
aplicarea TQM ajutnd la identificarea cilor de a satisface cerinele de calitate
ale clienilor, calitatea produsului depinznd de calitatea procesului, iar clienii
avnd ntotdeauna dreptate. Exist ceva pozitiv n asta : tocmai plngerile
clienilor ii spun ce s schimbi.
7

Heller, Robert & Hindle, Tim Essential managers manual, A Dorling Kindersley Book, Dorling Kindersley
Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709-712

10

2.2 MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENTUL

Organizaiile de succes produc ceea ce pot s vnd8 : cercetnd nevoile

clienilor; proiectnd bunul/serviciul astfel nct s ntlneasc aceste nevoi;
punnd apoi pe pia tocmai acest bun/serviciu; vnznd bunul/serviciul
clienilor care vor s-l cumpere - realizndu-se astfel ntlnirea dintre
bun/serviciu i nevoile exprimate de clieni clieni despre care avem toate
motivele s credem c vor cumpra bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea,
marketingul implic : dezvoltarea bunului/serviciului potrivit, stabilirea preului
potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la locul i momentul potrivite;
promovarea potrivit. i toate acestea n condiiile n care aceast combinaie
este foarte dinamic. Desfurarea acestui proces presupune colectarea datelor
privind clienii, procesarea acestor date, realizndu-se un profil al clientului i
identificndu-se segmente de clieni care se aleg astfel dup o mai bun
ntelegere.
Ca s poi vinde clienilor, trebuie s descoperi ce cumpar acetia, ct de
des (inclusiv mrimea tranzaciei medii, metodele de plat utilizate, clienii cei
mai profitabili i mai puin profitabili), cnd i de ce, asigurndu-te de
coincidena punctului de vnzare cu cel de cumprare. n acest sens, se recurge
la tehnici de sondare opiniilor clienilor (chestionare prin pot, interviuri fa n
fa, list de clieni, grup int etc.) pentru a afla de ce acetia aleg s cumpere
bunuri sau servicii de la tine i nu de la concuren, identificnd factori cum
sunt : livrare rapid sau gratuit, pre competitiv, serviciu postvnzare excelent,
termeni de plat convenabili, personal de servire prietenos etc. Este foarte
important s se neleag motivaiile clienilor (factorul, sau combinaia de
8

Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. Managing for
Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638641, 646-647

11

factori motivaionali) i s se gseasc modaliti de a construi edificiul pe

aceast cunoatere.
Importana pentru organizaie a unui client se poate calcula (adaptare
dup Moi Ali, opera citata) n modul urmtor :
A.

Valoarea vnzrii medii (vnzri anuale n lei, mprit la

numrul de tranzacii);

B.

Numrul de tranzacii pe care le face anual fiecare client

obinuit;

C.

Numrul mediu de ani n care un client cumpar de la tine;

D.

Numrul mediu de referine/recomandri pe care le face anual

un client;

E.

Vnzri pe client pe an (A x B);

F.

Vnzri pe client pe durata vieii relaiei (E x C);

G.

Vnzri poteniale brut din referine (F x D)

TOTAL IMPORTAN A CLIENTULUI (F + G)

Cum pierderea clienilor este inevitabil, este foarte important ca - n

afar de eforturile de pstrare a acestora, inclusiv de rectigare a celor pierdui
- s se gseasc mereu noi clieni (abordnd clienii concurenilor i fcndu-le
oferte greu de refuzat, revznd strategia promoional, recurgnd la tehnica
MGM-member-get-member,

utiliznd

stimulente

tot

mai

mari,

monitoriznd rezultatele, stimulnd marketingul comentariilor etc.).

Satisfacia i fidelitatea clienilor sunt considerate msurtori tradiionale
ale succesului marketingului. Marketingul adopt o larg viziune a clienilor,
dovada fiind cele trei domenii: Business-to-Enterprise (B2E: marketing
intern; productivitatea, grija i conformitatea angajatului); Business-toConsumer (B2C: vnzri i serviciu pentru clieni, informaia de pia);
Business-to-Business

(B2B:

execuia

lanului

ofertei,

distribuie

merchandising).
12

Accentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe care l au n

cadrul organizaiei. Chiar dac, n spectrul vizibil, mult din marketing este B2C,
n prezent se cheltuiesc mult mai muli bani pe marketingul B2B, deoarece
organizaiile de afaceri sunt i clieni pentru multe dintre componentele utilizate
la producerea bunurilor i serviciilor, nu doar vnd aceste bunuri si servicii
pentru clieni. 9

2.3 INFORMAIA DE MARKETING

Sporirea performanei de marketing impune luarea n consideraie a

urmtorului set de factori : analiza cotei de pia, a potenialului pieei,
caracteristicilor pieei, performanei vnzrilor, tendinelor afacerii, prognozei
economice, produselor concurenei, studiilor de stabilire a preurilor, testrii
produselor, sistemelor de informaii.10
Principalele zone ale cercetarii de pia sunt urmtoarele : clieni
(aspecte: comportament, nevoi, rspunsuri, convingeri, caracteristici), piee
(aspecte : mrime, structur, dinamic, relaii, tendine), concurena (aspecte :
cot, poziionare, scopuri, puncte tari/puncte slabe), mediu (aspecte : PESTfactori Politici, Economici, Sociali, Tehnologic instituii, tendine) impactul
propriu (cot, penetrare, acoperire, imagine, nivele serviciu).
Resurs perisabi i cu viat limitat, informaia de marketing are, ca i
alte resurse, o valoare de utilizare. Dupa cum am vzut, aceast informaie poate
fi sporit prin cercetare proactiv, fcnd distincie ntre date de marketing
(fapte prime, cifre, descrieri ale subiectului cercetat), informaie de marketing
(date ordonate, date selectate pentru descrierea unei piee particulare, sau a unei
9

Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University
Press, 2004, New York, pag. 2-4
10
Heller, Robert, Editor sef Managers Handbook, Dorling Kindersley Limited, London, 2002, Malcolm
McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123

13

caracteristici de performan) i inteligena de marketing (informaie procesat,

din care s-au tras concluzii).
Un sistem de informaii (sau inteligena) de marketing (MIS) const ntr-o
banc de date i instrumente analitice i de raportare (sistemul necesit
programe de interfa care schimb sistemele utilizate de finane, vnzri i alte
compartimente interne, producndu-se informaie specific utilizatorului),
furniznd managementului resursa proiectat s ntlneasc nevoi specificate de
informaii (incluznd pe cele din surse externe). El trebuie s asigure
diseminarea informaiei complete, valide i relevante, prin lanul ofertei la
partenerii care s beneficieze de ea. Activitile cum sunt cele de management al
relaiei cu clientul (CRM Customer Relationship Management) integreaz
date disparate, via depozite mari de date, permind mprtirea datelor i
construirea de profiluri de client i de capabilitate de modelare predictiv
(model multidimensional de previziune).
Exist patru funcii fundamentale ale MIS :
-

monitorizarea performanei (se sprijin pe informaie extras din

surse interne cum sunt: volume de vnzri, analizele de
profitabilitate, returnrile de produse i plngerile nregistrate);

monitorizarea pieei (cu fore proprii, sau prin externalizare;

subiectele

includ:

recunoaterea

concurentului,

activitile

legislative, colecii de standarde, avansuri tehnologice, campanii

ale grupurilor de presiune i tendine ale modei);
-

facilitarea investigrii pieei (pentru aspecte particulare sau

proiecte ad hoc; implic: administrarea chestionarelor de ctre
cercettori experi, realizarea de interviuri, sau angajarea n
cercetri de birou; este critic procesul definirii problemei din care
14

se dezvolt planul de cercetare concentrat, n principal, pe

eantionul supus cercetrii i pe metodologia de utilizat)
-

sistemele de sprijin al deciziei (utilizarea de instrumente analitice

cum sunt: corelaia, analiza conjoint, realizarea profilului
clientului, modelarea portofoliului, sisteme de planificare
complet).

Chiar dac nu exist ndoial asupra faptul c informaia de marketing

constituie o surs de putere, nu trebuie neglijate (ne atrage atenia Malcolm
McDonalds) nici urmtoarele probleme : sistemele nu pot substitui judecata
personal i creativitatea dezvoltrii marketingului inovativ; datele, informaia
sau inteligena sunt att de bune ct sunt i specificaiile din care au fost
produse; orice cercetare de pia, sau sistem de informaii de marketing, va
genera mai multe ntrebri decat rspunsuri.
Se cuvine a preciza, n acest context, c firmele de succes discut
actualmente mai putin despre CRM, i tot mai mult despre centrare pe client,
viznd adaptarea ntregii afaceri la cerinele i dorinele clientului, astfel nct
s se ofere acestuia o experien memorabil (dezvoltnd, pe lng
competenele specifice CRM, i altele noi). Prin aceast centrare pe client se
nelege ntreaga conduit a organizaiei fa de client, presupunnd
organizarea i optimizarea activitilor (nu doar n punctele de contact cu
clientul, ci i n cele de decizie) i a ntregului management al companiei n
funcie de dorinele i ateptrile clientului11. Conceptul de centrare pe client
ar trebui integrat n planul de CRM i n viziunea CRM a firmei, aceast
centrare pe client tebuind s completeze i s desavreasc orientarea spre
produs printr-o promovare intens, printr-o atenie deosebit fa de dorinele
i sentimentele consumatorului12.
11

http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity,
Chairman, Round UK Ltd., 2004
12

David

Rance

http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, November 2007

15

2.4 PROBLEMELE MANAGERILOR DE MARKETING

Exist numeroase provocri, att pentru disciplin, ct i pentru

managerii de marketing.13 Pot fi evideniate astfel, n cazul disciplinei,
urmtoarele provocri : codificarea elementelor cheie ale marketingului, artnd
cum pot acestea s ghideze practica de marketing; proiectarea tehnicilor pentru
a corela cheltuielile de marketing cu rezultatele financiare; asigurarea unui loc
n conducerea organizaiei pentru responsabilul cu marketingul; mai buna
ntelegere a factorilor care influeneaz adoptarea i difuzarea noilor bunuri i
servicii, reducnd, ca atare, ratele de cderi nalte curente; nelegerea rolului
Internetului de-a lungul funciilor de creare i capturare a aprecierii clientului:
oferirea de apreciere, calcularea ncrederii, comunicarea ncrederii, livrarea
ncrederii, capturarea ncrederii, serviciul ncrederii; oferirea rspunsurilor
adecvate la, uneori, neptoarea critic la adresa marketingului, din partea
comentatorilor sociali.
Ct privete provocrile pentru managerii de marketing, pot fi evideniate
urmtoarele :
-

ajutorul oferit organizaiilor s evite ceea ce profesorul Ted

Levitt, de la coala de Afaceri a Universitii Harvard, numea
miopia de marketing, respectiv euarea n a defini scopul
organizaiei n jurul nevoilor clientului, i nu al bunurilor i
serviciilor;

ntlnirea obiectivelor, adesea conflictuale, stabilite de ctre

managerii generali (cum sunt : creterea vnzrilor i reducerea

13

Dowling, Grahame Opera citata, pag. 11-

16

costurilor de marketing; ocuparea primului loc n materie de

calitate nalt i produse de incredere; stabilirea legturilor directe
cu clienii - de exemplu, via Internet - i meninerea relaiilor
bune cu retailerii care vnd i ei acestor clieni; vnzarea n mod
regulat a brandului drept ceva special, dar fr diluarea imaginii
sale);
-

legarea obiectivelor organizaiei i a funciei de marketing cu

indicatorii cheie de performan ( KPI) personali;

determinarea ageniei de advertising s cheltuiasc mai puini

bani n timp ce produce breakthrough advertising (un mesaj
simplu, transmis printr-un limbaj vizionar);

proiectarea cercetrii de nelegere total a clientului i a pieei;

ncntarea consistent a clienilor, fr a crea escaladarea

ateptrilor acestora;

a fi un concurent agresiv, dar fr a da startul unui razboi al

preurilor;

atragerea de noi clieni fr a deranja clienii existeni;

nlocuirea marketingului de ntrerupere demodat - organizat

adesea n jurul advertisingului de curent principal - cu o form de
marketing mai nelegtoare fa de client.

Nu exist soluii simple pentru aceste provocri, ns contientizarea

dilemelor inerente acestor situaii ofer posibilitatea proiectrii programelor
care realizeaz un echilibru ntre tendinele opuse.
n faa acestor provocri, managerii de marketing au de efectuat, ntr-o
abordare sistemic, patru pai :
17

a) articularea nelegerii situaiei curente, stabilind contextul larg n care

are loc marketingul : obiectivele i strategia organizaiei; resursele i
capabilitile acesteia; starea economiei n care opereaz organizaia; starea
pieei pe care aceasta concureaz (este, practic, vorba de modelul de afaceri
adoptat pentru a merge pe pia).
b) dezvoltarea unei strategii de pia : procesul de legare a modelului de
afaceri al organizaiei de nevoile grupurilor int de clieni specifici
(ntelegere clieni i oportuniti de pia; segmentare, alegere,
poziionare STP, ca fundament al strategiei de marketing).
c) dezvoltarea programului de marketing (marketing tactic) : aciuni
specifice prin care se intenioneaz implementarea strategiei pentru un
anumit grup de clieni; programe de gsire a clienilor, de a-i face s se
rzgndeasc.
d) urmrirea eficienei i eficacitii strategiei i programelor
(utilizndu-se : audituri, bugete, planuri, design organizaional linii de
control i raportare, mecanisme de control individual, cum ar fi schema
de evaluare a performanei angajatului).
Se poate trage aici concluzia - dup cum arata Grahame Dowling - c
managementul marketingului este procesul de planificare, implementare i
control al activitilor necesare atingerii obiectivelor organizaiei, aa cum
acestea sunt legate de relaiile de schimb cu clienii si int.
Pentru un marketing bun sunt instrumentate : calitatea datelor privind
clienii, modul n care este organizat baza de date i tehnicile utilizate la
analiza acestor date (att n cazul planificrii, ct i al modelrii modului n care
s rspund clienii la aciunile organizaiei). Se consider c n materie de
abordare a ingineriei marketingului s-a avansat mult ncepnd cu anii nouzeci :
18

- tehnologia bazei de date oferit de companii ca Oracle;

- software de analiz a cumprturilor efectuate de client i proiectarea
programelor de marketing (Epiphany, Siebel, Oracle);
- instrumente bazate pe PC, pentru analiza datelor privind clienii.
Arhitectura managementului marketingului (adaptare dup Grahame
Dowling, opera citat) se prezint astfel :
1. Fundamente
1.1. Organizaia
1.2. Analiza industriei i pieei
1.3. Analiza comportamentului cumprtorului
1.4. Oportuniti de pia
2. Strategie
2.1. Segmentarea i intirea pieei
2.2. Poziionare i branding
3. Programe
3.1. Ajungerea la clieni prin crearea valorii clientului
3.2. Capturarea valorii clientului
3.3. Reinerea clienilor - calitatea serviciului
3.4. Reinerea clienilor CRM
4. Administrare
4.1. Planificare i control
19

4.2. Lucrul cu furnizori externi de serviciu

Marketingul bun este cel integrat, instrumentele de marketing
combinndu-se astfel nct s asigure consisten i sinergie n implementarea
mixului respectiv. Cele mai vizibile instrumente de mix de marketing sunt
comunicaiile de marketing14 care ncearc s influeneze sau s conving
consumatorul potenial prin transmiterea unui mesaj (comunicaii personale sau
de mas). Integrarea comunicaiilor de marketing nu se realizeaz automat, ci
prin planul de comunicaii adecvat, integrnd funciile de comunicaii
specializate, care operau nainte cu diferite grade de autonomie, i furniznd
astfel o ncredere suplimentar cert.
Consumatorul nu recunoate diferenele subtile ntre advertising,
sponsorizare, pot direct, promovarea vnzrilor, evenimente sau trguri
comerciale. Iar cum aceste comunicaii de marketing integrate (IMC) sunt mult
mai personalizate, orientate spre client, bazate pe relaie i interactive, ele
trebuie s fie definite i n funcie de punctul de vedere al clientului, cruia i se
ofer surse, mesaje, instrumente i media ntr-o astfel de manier nct este
creat o valoare adugat n termeni de nelegere cuprinztoare mai rapid sau
mai bun a comunicaiei, integrarea avnd loc la nivelul consumatorului (al
observatorului) graie prezentrii mesajelor ntr-un mod integrat. IMC nu
urmresc doar schimbarea contientizrii i a atitudinilor ci i influenarea
direct a comportamentului. Contextul media are influen, de exemplu, asupra
modului n care oamenii percep, interpreteaz i proceseaz un mesaj de
advertising.
Astzi, de exemplu, se consider c nu exist un profil definitiv al
obiceiurilor de citit online (se merge pe multiple site-uri, n cutarea sursei de
informaii credibile), competiia ntre canale sporind. Omul de marketing nu
14

De Pelsmacker, Patrick, Geuens, Maggie, Van den Bergh, Joeri Marketing Communications. A European
Perspective, third edition, Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5, 8-10

20

poate face abstracie de potenialul considerabil al noii media (creat i

utilizat cu ajutorul puterii de procesare a computerului) care servete c o
platform pentru dialog de-a lungul frontierelor i permite abordri inovative ale
distribuiei i achiziiei de cunoatere

(New Media, The Press Freedom

Dimension, UNESCO, CI-2007/WS/06 CLD-945.7)

ntr-un recent articol n legtur cu evoluii n materie de tiin
marketingului Melissa Campanelli atrgea atenia asupra fenomenului legat de
pagina de Web PopSci.com (a celei mai cunoscute reviste de tiin i
tehnologie - Popular Science, publicat de Grupul Bonnier, Stockholm; audien
total de 7 milioane de cititori) care se bucur de 550-650 mii de vizitatori pe
lun i 6-8 milioane vederi de pagin. Vizitatorii pot lansa i pariuri virtuale n
privina urmtoarelor inovaii n tehnologie, mediu nconjurtor, tiin. Editorii
testeaz noua media i vd dac testarea genereaz noi clieni i pstrarea
acestora. Astfel, recurg i la utilizarea video ca metod de subscripie proiectri video de 4-5 minute n care se recomand ce poi face acas ncercnd s dezvolte un coninut al mesajelor care s angajeze individual i
asigurndu-se c exist o bun conectare.
Aceasta n contextul n care, innd cont de faptul c imaginile n
micare pot crea magie, se pune problema reinventarii paradigmelor pentru
programarea video, asigurnd translatarea de la ecranele televizoarelor la
ecranele computerelor. Se discut chiar despre implicatii seismice, pe fondul
creterii coninutului mesajelor generate de consumator, anunurilor zilnice
despre noi formate video online de advertising (Ads in video content, Ads on
video, Online video advertising) i posibilitii programrii TV pe Web. Se
evideniaz ns i ceva cert: cea mai privit pies video nu va fi ns mesajul
publicitar.

21

3 CRM CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT

3.1 O PRIVIRE ISTORIC

Aprut la mijlocul anilor nouzeci, CRM era deja considerat la nivelul

anului 200215 ca o disciplin matur, care cuprinde toate aplicaiile care se
confrunt cu clienii:
- Serviciul client i sprijin (Customer Service and Support/CSS);
- Automatizarea forei de vnzri (Sales Force Automation/SFA);
- Automatizarea marketingului (Marketing Automation/MA).

n opinia autorizat a Aberdeen Group, forele macroeconomice i

Internetul s-au combinat i au schimbat misiunea CRM, de la managementul
datelor, la meninerea i mbuntirea relaiei cu clientul, perspectiva
convenional asupra clientului, bazat pe tranzacie, fcnd loc la ceea ce
Aberdeen Group a numit relaie de nvare. n aceast nou relaie,
ntreprinderea formuleaz o perspectiv unificat asupra clienilor si, integrnd
toat informaia de-a lungul punctelor de contact, canalelor de contact,
departamentelor i diviziilor. Ca strategie, CRM plaseaz clientul (afacere sau
consumator) n centrul afacerii, aceasta centricitate a clientului promovnd
fidelitatea acestuia, care, n schimb, sporete importana timpului de vi a
fiecrei relatii. Este axiomatic totodat c, fiind un efort mijlocit de tehnologie,
CRM este tot att de puternic ct este i tehnologia de care depinde. Obiectivele
i beneficiile ateptate care conduc o ntreprindere s accepte CRM au nevoie de
15

BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc., Boston, USA, An
Executive White Paper, March 2002, www.aberdeen.com

22

un motor performant de IT (tehnologia informaiei leag cazul afacerii de

valorile de afacere CRM, valori care difer n funcie de ceea ce conduce
afacerea i de aspectele din spatele fiecrei iniiative CRM), disciplina
managementului sistemelor trebuind s joace un rol integrant n realizarea pe
termen lung a CRM. Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM
vizeaz inima snatii afacerii, att strategic, ct i operaional. Tocmai de
aceea este att logic, ct i prudent, s plasezi managementul sistemelor pe firul
succesului critic al implementrii CRM. Aberdeen atrage cu putere atenia c
orice col tiat n managementul CRM se va dovedi a fi o fals economie.
n aceast optic, pot fi meionate de studii valoroase, cum sunt :
a) Accelerate Your Customer-Centric Journey: Four Best Practices, Bob
Thompson, CustomerThink Corp., September 2008;
b) 17 Rules of the Road for CRM, Sage Software, 01/07;
c) The Loyalty Connection: Measure What Matters and Create Customer
Advocates, Bob Thompson, CustomerThink Corporation, October 2007;
d) Listening to Your Customers for Market and Business Intelligence Strategies
and Tools to Listen to Customers in the Web 2.0 Era, Island Data Corporation,
A White Paper, 2007;
e) Customer Experience Management: The Value of Moments of Truth, Part 1
of 2, Bob Thompson, Founder, CRMGuru.com, CustomerThink Corporation,
May 2006;
f) Making Customer Experience a Reality Five Steps from Vision to
Execution, Sponsored by RightNow Technologies, 2006, Strativity Group, Inc.;
g) 9 Key Plays for CRM Success in 2009 and Beyond, SalesForce.com, White
Paper (nu conteaz n ce industrie se desfoar afacerea, sau ct de mare sau
mic este firma, cea mai bun cale de a pregti succesul acesteia este s iei
23

controlul asupra afacerii, recurgnd la cele nou chei; cuprinde studii de

caz pentru fiecare cheie).

Exist convingerea c dezvoltarea unei relaii cu clienii este cea mai

bun cale de a-i face s devin fideli, argumentndu-se c acei clieni fideli sunt
mai profitabili dect clienii cere nu sunt fideli. CRM este considerat ca fiind
fora conductoare n spatele introducerii multor programe de fidelizare a
clientului.16
O firm poate realiza creteri semnificative de profituri (de exemplu, 2550%) numai din mici mbuntiri (de exemplu, 5%) n ratele de reinere a
clientului, de aici rezultnd i preocuparea strategic de a crete reinerea
clientului prin strategii cum sunt CRM i marketingul fidelitii clientului
(Customer Loyalty Marketing - CLM).

3.2 PRO I CONTRA PROGRAMELOR CRM

UnA dintre primele ntrebri care se desprind este legat tocmai de cum
lucreaz programele de management al relaiei cu clientul. n abordarea acestui
aspect, trebuie pornit de la originile CRM, care sunt legate de :
a) tehnologia dezvoltat n general n SUA (ca expresie a necesitii
oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informaiei i algoritmii
statistici pentru a captura date despre clieni i a le utiliza pentru a crete
eficiena i eficacitatea vnzrii a ceea ce face organizaia n mod curent,
respectiv o strategie de marketing clasic de mpingere);
b) dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business).
16

Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University
Press, 2004, New York, pag. 339-361

24

a) n primul caz, se cuvine a preciza c sistemele CRM (cum sunt: call

centers, websites, e-mail, customer service, support teams, programe
de fidelitate) sunt utilizate pentru a gestiona relaia cu clientul, i care necesit:
-

identificarea clienilor profitabili i neprofitabili;

creterea eficientei i eficacitii marketingului direct (de

exemplu, rspunsul mediu la o ofert de marketing direct prin
pot era de doar 2%, n aproapiere de mijlocul deceniului, i
continu s scad)

creterea satisfaciei clientului.

Criticii argumenteaz, ns, c :

-

obinerea unei cantiti excesive de informaie despre clieni (aanumita, uneori, vedere de 360 de grade) sporete preocuprile
legate de intimitate;

managerii se concentreaz mai puin pe ceea ce clienii vor cu

adevrat (nevoile lor latente i exprimate) i mai mult pe ceea ce
modelele de date sugereaz c organizaia lor ar trebui sa fie apt
s le vnd;

relaiile se dezvolt rareori dincolo de satisfacia n relaie (se tie

c o abilitate cheie de a exersa, pentru un facilitator de proces este
a intra n relaie) pentru c ele ncep cu vnztorul alegnd
clienii, i apoi ncercnd s-i captureze.

Programele CRM s-au confruntat cu unele probleme semnificative de

implementare, cum ar fi:

25

ratele nalte ale numrului de lucrtori din call centers care

trebuie s fie nlocuii, ntr-o perioad de timp dat, din numrul
mediu de lucrtori;

frecventele expolzii n materie de costuri asociate cu construirea

depozitului de date;

probleme legate de implementarea de noi sisteme de tehnologie a

informaiei;

costurile nalte implicate de proiectarea unei noi arhitecturi a

informaiei, pentru a sprijini o vnzare mai personalizat.

Estimri de specialitate, aa cum evideniaz, de exemplu, Dowling n

opera citat, arat c implementarea unui program CRM configurat complet
poate costa ntre 560-100 milioane dolari, i reclam cel puin doi ani pentru a fi
adus n plin operare, n timp ce peste 50% dintre toate proiectele CRM nu arat
un retur financiar pozitiv etc.
n funcie de tipul de produs (de exemplu, implicare nalt sau scazut),
aceasta relaie se poate baza pe o asociere afectiv (mi place cu adevarat acest
brand), sau poate fi simplul rezultat al convenienei i autointeresului (Nu este
nimic special n acest brand, dar este ntotdeauna disponibil, atunci cnd am
nevoie de el).
n figura 1, se arat cum aceasta implic explorarea bazei de date client,
pentru a identifica clieni care sunt susceptibili s cumpere mai mult din
produsul firmei (sortnd datele pentru a identifica modele i a stabili relaii).
Atunci cnd sunt identificai astfel de clieni, este implementat un
program de vnzare ncruciat, acesta cutnd s vnd bunuri/servicii
suplimentare clienilor care cumpr deja ceva de la firm (de exemplu, atunci
cnd bncile i reunesc forele cu firmele de asigurri, ele ncearc adesea s
vnd clienilor lor cu casa ipotecat asigurri de locuine, asigurri acoperind
coninutul proprietii, asigurri de pierdere a venitului i asigurri de via).
26

Program

Mai mare sensibilitate

Mai
sensibilitate
fata
demare
nevoile
clientului
fata de nevoile
clientului
Satisfactie
crescuta
a
Satisfactie crescuta a
clientului
clientului

CRM

Baza de
Baza de
date
date
client
client

Clienti
fideli
Evaluare mai
puternica a
brandului
Mai putina
sensibilitate la
pret
Mai redusa
presiune asupra
clientului

Explorare
si sortare
date

Vanzare
incrucisata

BMPU
crescut

BMPU = beneficiu mediu per

utilizator

Sursa: Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing

for marketing managers,
Oxford University Press, 2004, New York, pag. 341
b) n cel de-al doilea caz, dezvoltarea marketingului B2B (business-to
business), trebuie artat, de la bun nceput, faptul c Grupul Industrial de
Marketing i Cumprare (Industrial Marketing and Purchasing Group - IMP
Group), nfiinat la mijlocul anilor aptezeci ca un proiect de cercetare, de ctre
un grup de cercettori reprezentnd cinci ri europene i universiti din
Scandinavia i nordul Europei, i care astzi constituie o reea academic
informal de oameni de tiin care continu s abordeze marketingul,
cumprarea, dezvoltarea tehnologic i

managementul dintr-o perspectiv

interactiv, ntr-un context B2B i unul B2C (business-to-consumer), i care

reprezint o tradiie de cercetare, constnd n studii bazate pe experimentarea

27

modului n care firmele i desfoara afacerile i pe rezultatele interaciunilor

dintre afaceri i alte organizaii)17, a studiat trei tipuri de relaii :
- programe avnd ca scop reinerea clientului;
- programe care implic aranjamente speciale de ofert i livrare cu
furnizorii cheie;
- programele de parteneriat relaional care sunt proiectate s maximizeze
utilizarea resurselor altor afaceri (cum este codezvoltarea noilor produse).
Scopul general al relaiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate s
dezvolte un avantaj competitiv durabil pe piaa lor relevant.
Relaiile ntre afaceri se bazeaz, n mod tipic, pe ncredere, pe serviciu i
pe coordonarea efectiv a realizrii afacerii ntre pri, aceasta susinere
reciproc implicnd att relaii structurale (cum este schimbul electronic de
date), ct i relaii personale ntre manageri. De aici i accentul pe nelegerea
nevoilor clientului i, apoi, rezolvarea problemelor, sau livrarea de beneficii
care creeaz importan clientului, funcional i economic. n timp ce
tehnologia informaiei este importantta n acest stil al CRM, ea este proiectat
s sprijine, mai degrab dect s conduc, relaia cu clientul, aa cum face pe
multe piee B2C. Tipurile de relaii care se dezvolt aici sunt adesa profunde i
pline de neles, att pentru firme, ct i pentru oamenii implicai.
CRM a fost ntotdeauna o parte integrant a marketingului B2B, succesul
su n acest domeniu fiind, de fapt, un stimulent cheie pentru oamenii de
marketing B2C de a-i dezvolta programele CRM. Migraia CRM de la B2B la
B2C nu a rspuns totdeauna ateptrilor, raiunea principal pentru aceasta
situaie fiind c natura relaiei este total diferit, atunci cnd o firm vinde

17

http://www.impgroup.org/about.php
28

sutelor de mii i uneori milioanelor de clieni, fa de atunci cnd vinde ctorva

clieni cheie (key accounts), sau ctorva sute de clieni principalii.

3.3 SUNT UNII CLIENI MAI IMPORTANI DECAT ALII ?

Atunci cnd firma vinde ctorva clieni cheie (key accounts), principala
responsabilitate pentru gestiunea relaiei ntre firm i client este, de obicei,
delegat unui Account Manager, care se bazeaz pe patru aspecte cheie :
a) definirea i reiterarea scopului relaiei;
b) stabilirea frontierelor pentru relaie i gestionarea stilului su;
c) stabilirea mecanismelor pentru crearea i capturarea ncrederii;
d) evaluarea rezultatelor.
Primele dou aspecte (a i b) privesc gestionarea rolurilor i asteptrilor prilor
implicate, ceea ce este descris uneori ca :
-

Cine ce d.

Cine ce obine.

Cnd sunt lucrurile datorate.

Cum vor fi rezolvate disputele.

Cel de-al treilea aspect (c) privete relaia zilnic de lucru ntre pri :
-

cum sunt create beneficiile,

29

cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost sau
imbuntiri de productivitate),

cum vor fi mprite ctigurile din aceast colaborare (de ex.:

printr-un onorariu cinstit pentru aranjamentul de serviciu, sau
printr-un tip de contract bazat pe performan).

Cel de-al patrulea aspect (d) se concentreaz pe demonstrarea ncrederii efectiv

adugate pentru client, ceea ce este adesea fcut n mod superficial. Multe
firme, de exemplu, utilizeaz studii de satisfacie pentru a msura perceperea de
ctre client a mecanicii relaiei :
-

ct de repede a rspuns firma la o solicitare a clientului;

dac materialul promis a fost livrat la timp;

dac s-a lucrat uor cu membrii;

dac factura a fost transparent i corect etc.

Acesta constituie o informaie ajuttoare despre factorii de igien ai

relaiei, dar nu se adreseaz raiunii cheie referitoare la de ce astfel de relaii
sunt construite i meninute.
Exista ns i firme care au proceduri ce demonstreaz clientului
ncredrea efectiv adugat. De aceea, atunci cnd se revd rezultatele delegrii,
ele pot dovedi c au fcut mai mult pentru onorariul pe care l-au primit. Atunci
cnd se ntmpl aceasta, clienii sunt satisfacui, n general. Exist, ca atare,
mai puin accent pus pe aceste, ntr-un fel, obositoare studii de satisfacie
menionate.
Nu orice delegare cere s se calculeze valoarea banilor rezultatelor sale.
n multe situatii B2B, este totui posibil s se fac o astfel de calculaie. Cel mai
bun mod s se consimt calcularea nc de la nceputul relaiei.
30

3.4 TIPURI DE CLIENI

Tot Dowling ine s sublinieze c, n mod tipic, organizaiile au puini

clieni cheie, majoritatea afacerilor implicnd clieni care nu sunt aa de mari,
dar relaiile sunt la fel de profitabile sau importantte, din punct de vedere
strategic, aa cum sunt clienii cheie. Vnzarea pe baza preului/performanei
bunului sau serviciului, i oarecare vnzare de relaie, sunt comune n cazul
acestui grup larg. Segmentarea n funcie de profitabilitatea clientului este
adesea utilizat pentru a determina tipul relaiei care va fi oferit diferiilor
clieni.
Aici, problemele cheie constau n definirea i, apoi, managementul
tipurilor de relaii comerciale pe care diferitele segmente de clieni pot atepta
s le primeasc. Cnd aceasta nu se face, se ntampl, n mod tipic, unul sau
dou lucruri : fie clientul continu s preseze pentru mai mult serviciu i preuri
joase, fie clienii definesc caracteristicile relaiei pe care ei o doresc. n primul
caz, muli dintre aceti clieni evolueaz n aa-numiii clienti din iad. n cel
de-al doilea caz, este uor s-i faci duman clientul, din cauza a ceva ce a
fost/n-a fost fcut, personalul CRM nerealiznd c era important pentru client.
Definirea relaiilor comerciale implic o declaraie clar a propunerii de
apreciere a clientului (customer value proposition - CVP). Clientul poate
atepta aceasta, i aceasta, i aceasta pentru acest pre. Livrarea, n mod
consistent, a ceea ce s-a promis, i nu crearea de circumstane n care este dat
mai mult decat s-a promis, este cheia.
Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de furc cu problema
stabilirii diferitelor tipuri de relaii cu diferite segmente de clieni de muli ani.
n acest timp, ei au nvat cum s construiasc sistemele CRM, pentru a livra
un standard de serviciu adecvat cu profitabilitatea sau importana strategic a
clienilor lor. Unul dintre aspecte este natura datelor n baza de date client.
31

Aspectul crucial, n cazul informaiei despre clieni, este dac datele ofer
actualmente o imagine cuprinztoare a tuturor relaiilor pe care clientul le are
cu organizaia. De exemplu, n tratativele lor cu preedinii i ofierii executivi
(CEOs), bncile i firmele de telecomunicaii gsesc adesea c serviciul lor
pentru persoana n calitate de client de afaceri excede de departe serviciul lor
pentru persoana ca individ particular. Atunci cnd chiar managerii de la vrf
obin un serviciu relativ slab acas, aceasta poate contamina percepiile lor
despre relaie n mediul de afaceri.
Al doilea factor critic este abilitatea diferitelor puncte de contact ntre
client i organizaie de a se coordona cu cellalt. De exemplu, atunci cnd un
client interacioneaz n diferite momente (pagina de Web, e-mail, call centre)
informaia din fiecare ntlnire este trecut prin sistemul CRM, astfel nct
fiecare punct de contact-client are acces la informaie corect, la timp i
cuprinztoare despre client. Dac aceasta nu se ntmpl, atunci este o mare
probabilitate ca aceti clienti s devin frustrai (am spus persoanei cu care am
discutat ultima dat aceast informaie). Exist, de asemenea, posibilitatea ca
baza de date client s nu fie actualizat.
Atunci cnd organizaiile au cteva mii de clieni, toi fiind din categoria
celor care neleg cum merge afacerea, sistemele CRM stilizate sunt un mod
eficace, din punct de vedere al costului, de a adecva efortul de marketing pentru
profitabilitatea clientului. Cnd un astfel de sistem trebuie crescut pentru
utilizare eficient n orice situaie B2C, este cazul s fie chemate firme
specializate, cum sunt, de exemplu, Aspect, Compaq, Epiphany, Oracle,
PeopleSoft sau Siebel, pentru a ajuta la proiectarea i implementarea
programului CRM. n timp ce problemele cu sistemele CRM de scar larg pot
fi cauzate de o slaba tehnologie a informaiei, exist i probleme care sunt
rezultatul unei slabe gndiri de marketing.

32

3.5 CRM B2C

Comunitatea de marketing a studiat n ultimii ani unele dintre premisele cheie

care sunt necesare pentru a sprijini CRM - B2C, n general, i marketingul
relaiei, i programele de fidelitate a clientului, n special, pentru a ajuta
implementarea acestor programe. Universitarii i bazeaz scepticismul lor pe
dou surse de informaie. Una este tradiia de cercetare de treizeci de ani, care
se concentreaz pe modele empirice (rezultate din experiment i observaie) de
cumprare pentru o varietate larg de bunuri i servicii. A doua este o cercetare
emergent care testeaz: a) presupunerile cheie, care ntresc i stabilizeaza
marketingul relaiei; b) eficacitatea pentru CRM a programelor de fidelitate a
clientului.
Una dintre cheile de evaluare a eficacitii poteniale n materie de cost a CRM
- B2C este s explorezi natura unei relaii pe care clientul ar vrea s o dezvolte
cu un brand, de exemplu, cafea instant NescafA (de muli ani, firma
NescafA a derulat publicitate televizat sugernd c, n cazul su, clienii int
au o relaie emoional, profund aezat cu brandul). Dendat ce am ajuns la o
bun nelegere a ceea ce nseamn o relatie pentru cumprtorii de diferite
branduri de pia de mas, este posibil s proiectm un program CRM potrivit.
3.6 CATEGORII DE CLIENI

Este o eviden c muli clieni pur i simplu nu au timpul, interesul sau

energia emoional dezvolte relaii cu o larg varietate de bunuri i servicii pe
care le cumpr. O cercetare despre CRM , desfurat n 2003, a sugerat c
exist patru categorii de segmente pe pieele B2C :

33

a)

Adormii - oameni care mai trebuie nc s fie convini c intrarea

ntr-o relaie cu organizaia ar fi n beneficiul lor;

b)

Transacteri - oameni care tiu c nu vor o relaie, i care vor evita

orice contacte interactive cu organizaia;

c)

Oportuniti - oameni care nu vor o relaie, dar care vor exploata

orice oferte fcute de organizaie;

d)

Parteneri - oameni care cred c vor beneficia dintr-o mai strns

asociere cu organizaia, i care sunt dispui s contribuie la dezvoltarea relaiei.

Data fiind diversitatea ateptrilor clientului asupra naturii relaiei
poteniale cu o organizaie, este probabil s existe o varietate de stiluri dorite ale
relaiei cu organizaia.
Segmentul parteneri va fi compus dintr-un numr de segmente de
relaii tactice, definite de combinaii diferite ale caracteristicilor unei relaii :
ncredere, angajament, mprtirea informaiei, parteneriat ntre oameni de
aceeai situaie, comunicare deschis i onest, inerea promisiunilor,
corectitudine, lipsa unei aciuni oportuniste.
Pe msur ce ne micm dinspre pieele B2B spre cele B2C, natura
relaiei vnztor-client devine, ntr-un fel, paradoxal. Paradoxul const n
faptul de a ncerca s formezi o relatie cu un numr mare de clieni,
concomitent cu ncercarea de a obine un profit, prin vnzarea ctre acetia de
bunuri i servicii realizate n producie de mas. Natura social a relaiei, pus
lng realitatea comercial, sugereaz c numai n anumite tipuri de situaii se
vor realiza tipuri speciale de relatie. Cercetrile recente sugereaz c acest
paradox este neles de clieni, acetia neconfundand schimburile comerciale cu
iluzia personalizrii de mas, oferit de firme ca o relaie interpersonal.
Contraargumentul la aceasta este un interesant curent de cercetri,
demarat n anii aizeci, cnd William Wells i alii au sugerat c exist motivaii
psihologice profunde n evalurile pe care oamenii le-au facut n legatur cu
34

brandurile cumprate. Urmnd aceste cercetri, Jennifer Aaker a propus ideea c

brandurile au diferite personaliti definite de-a lungul dimensiunilor de
sinceritate, provocare, competen i sofisticare. n acelai, din perspectiva
teoriei relaiei interpersonale, Susan Fournier a artat c diverii consumatori
formeaz diferite tipuri de relaii emoionale explicite cu brandurile lor. Uneori
aceste fore converg pentru a crea subculturi distincte de consum (motocicliti,
alergtori, surferi, parautiti sportivi etc.).
Sigur ca se poate pune, de exemplu, ntrebarea : pe cine aleg, de fapt,
cumprtorii dintr-un supermarket, brandul sau magazinul ? Pentru c sunt
unele rezultate ale cercetrilor care sugereaz, de multe ori, lucruri mai mult
sau mai putin ateptate : procent foarte mic al legturilor cu brandul; decizie
principal, n legatur cu cumpraturile dintr-o bcnie, constand n alegerea
dac s cumperi sau nu din categoria de produse.
Exist, totui, situaii n care este evident relelevana formrii relaiei cu
brandul i/sau cu retailerul care o vinde. Pe pieele unde importana psihologic
i social domin funcia (cum sunt bunurile de lux, cosmeticele i brandurile de
stil de via) poate fi semnificativ componenta de brand, care determin
alegerea i angajamentul consumatorului. Dac acesta nu dorete, ns, o relaie
cu un bun sau un serviciu, el poate aprecia totui relaia cu retailerul care-i
vinde acestea, multe scheme CRM fiind lansate de-a lungul diferielor formate
de retail.
Este important s reinem i alte cteva posibile relaii :
- ajutarea clienilor s stabileasc un dialog real (comunicare bidirecional) cu
firma, adic un aa numit dialog cu masele (o alt cale potenial de adugare
de apreciere pentru programele CRM);
- inexistena unei relaii cu clienii, strategia constnd n a furniza bunuri i
servicii bune la preuri competitive, firma concentrndu-se pe furnizarea celei
35

mai bune valori pentru client (client de tranzacie), prin bunurile i serviciile
sale.
n ambele cazuri, clienii care formeaz o relaie cu brandurile lor (n
special brandurile de bunuri de consum cu circulaie rapid - FMCG) i retailerii
care le vnd, sunt excepia i nu regula. Pot fi ns i destui astfel de clieni
pentru a dezvolta o strategie CRM foarte profitabil cu acetia (strategia fiind
dezirabil dac aceti clieni de relaie stau mai mult cu firma, iar economia
servirii acestora face acest grup de clieni mai profitabil, ceea ce constituie i o
presupunere a marketingului de relaie; exist i opinia c aceti clieni care stau
mai mult cu firma pot fi mai puin profitabili deoarece ei pot atepta o
recompens pentru fidelitatea lor - discount de pre pentru volum acumulat sau
servicii suplimentare gratuite - dup cum clienii pe termen scurt pot fi pregtii
s plteasc preul cerut

i ateapt puin suplimentar de la vnztor). n

general, abordarea profitabilitii clieniilor pe termen lung a evideniat

urmtoarele :
- cost mai mult s ctigi un nou client dect s reii unul, dup cum vin n
mod natural sau sunt sedui s vin;
- costurile servirii acestor clieni sunt mai mici, adesea fiind acelai cost pentru
a servi pe fiecare client care cumpr aceeai cantitate de produs;
- pltesc preuri mai mari, n funcie de ct de sensibili la pre sunt;
- cheltuie mai mult numai dac au nevoie de mai mult.
Se cuvine a meniona c studii de specialitate reflectate de Journal of
Marketing n anul 2000 au reliefat c numai 4% din profitabilitatea unui client
este explicat prin lungimea perioadei de timp n care o persoan a fost client al
firmei, strategia de marketing trebuind s fie concentrat ca atare pe generarea
36

venitului i pe managementul costului tranzaciei n preferina de a crea clieni

fideli.
n ceea ce privete aplicarea unor scheme de fidelitate este important de
reinut c:
-

dac aceasta este utilizat ca o arm ofensiv ea poate asigura un avantaj

temporar (first mover advantage);

-

cum ea schimb ns modelul de cumprare al clientului, va fi

contracarat n curnd, adesea prin introducerea unei scheme similare sau chiar
mai bun;
-

dac programele de fidelitate respective s-au stabilit pe o pia, modelele

de utilizare oglindesc adesea modelele de cumprare ale bunurilor i serviciilor

pe care le sprijin;
-

n pofida unei publiciti negative la adresa acestor programe, ele

continu s fie aplicate din mai multe motive: dac s-au lansat, sunt greu de
oprit; sunt mpinse efectiv de industria de consultani i de furnizori de
programe; unii lansatori fac profit din diferite formule aplicate n cadrul acestor
programe.
3.7 CRM I POZIIONAREA BRANDULUI PE PIA

Grahame Dowling argumenteaz c programele CRM au un efect

direct semnificativ asupra cotei de pia a firmei care le aplic i/sau un
efect indirect puternic via fidelitatea sporit a clientului asupra vnzrilor.
De remarcat, totodat, urmtoarele fapte : orice cretere mic n vnzri,
sau n cota de pia, poate rezulta dintr-o cretere modest a salienei
brandului; din punct de vedere istoric, brand salience a fost considerat
sinonim cu aflarea brandului n situaia primului menionat (top of
37

mind) atunci cnd categoria de produs este utilizat pentru a stimula

rechemarea informaiei din memorie. Saliena trebuie ns distins de
conceptele de contientizare i atitudine prin conceptualizarea brand
salience (msurarea brand salience nseamn evaluarea abilitii
brandurilor de a fi recuperate de ctre clieni ntr-o situaie de cumprare)
ca predilecia brandului de a fi notificat sau de a veni n minte n situaiile
de cumprare, salienta brandului (care are un rol importantt n alegerea
brandului i n comportamentul consumatorului) reflectnd cantitatea i
calitatea reelei structurilor de memorie pe care cumprtorii le in despre
branduri.
Este mai probabil c saliena brandului i nu fidelitatea clientului
s conduc la orice cretere n cota de categorie de marf pe care clientul
o cumpr, rolul programului de fidelitate n aceast schem fiind de a
aciona ca un atribut suplimentar pentru a promova, dup cum poate apela
i direct la un numr mic de branduri ale clienilor

sporind astfel

aprecierea sa. Ce mai semnificativ efect este totui probabil s fie acela
c, atrage atenia Dowling, ridic profilul brandului pe pia, desigur,
pn ce acesta este copiat. Dincolo ns de ncercarea de a construi relaii
puternice cu un numr larg de clieni, exist dou ci n care programele
CRM pot fi de utilitate efectiv pentru bugetul de marketing:
-

o tactic pur defensiv (dac un concurent direct lanseaz un

astfel de program, ali concureni l copiaz; n acest scenariu, un

program CRM este parte a preului pe care firma l pltete pentru a fi pe
pia);
-

programele CRM sunt o strategie pe care concurenii o utilizeaz

pentru a ajut la evitarea startului unui rzboi al preului (cale sugerat

de Barry Nadebuff i Adam Brandenburger, autorii crii Co-opetition,
Currency/Doubleday, 1996, o carte despre strategia teoriei jocurilor care
schimb jocul afacerii; CO-OPETITION este un nou mod de a gndi
38

despre afacere, ca fiind att cooperare ct i concuren. Este COOPETITION un cuvant introdus de Ray Noorda, fondator al firmei de
software de retea Novell: << Trebuie s concurezi i s cooperezi n
acelai timp >>18).
Dowling ine s atrag atenia n final asupra urmtoarelor idei : s
proiectezi cea mai bun schem posibil; s pecifici rezultatele probabile
financiare i comportamentale ale acestei scheme; s aloci banii, timpul i
resursele asociate acestei scheme; s evaluezi apoi eficacitatea alocrilor pentru
acest program fa de alte programe de marketing costnd o cantitate similar de
bani; iar dac testul este trecut, lanseaz; dac nu, utilizeaz banii pentru
altceva.

3.8 MARKETING I NCREDERE

Se pare c suntem n plin revoluie a marketingului ca disciplin colaborativa

ntre firm i client , acesta schimbndu-se rapid de la planificare i luare a
deciziei izolate, canale silozuri i operaiuni haotice la un proces, integrat,
automatizat i colaborativ ai crui campioni sunt organizaiile conduse de date
despre i de la clieni, marketingul putnd livra o experien consistent a
clientului. Cu att mai mult n actualul context marcat de profund criz, este
necesar s considerm marketingul bazat pe ncredere (Value Based
Marketing

este un sistem de management pentru a crete contribuia

financiar a marketingului), zonele de bun practic viznd: capabiliti,

management cunoatere, suport decizie, sisteme i infrastructur.

18

http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html

39

Dup cum am vzut, n opinia Asociaiei Americane de Marketing (AMA)

CRM : este o disciplin n marketing combinnd baza de date i tehnologie
computerizat cu serviciul pentru client i comunicaii de marketing; caut s
creeze comunicaii mai pline de neles, de la individ la individ, cu clientul,
aplicnd datele clientului (demografie, industrie, istorie a cumprrii etc.)
fiecrui vehicul de comunicare, ceea ce, la cel mai simplu nivel ar include email de personalizare sau alte comunicaii cu numele clienilor. La un nivel mai
complex, CRM permite unei firme s produc o comunicare de marketing
consistent, personalizat fie c un client vede o publicitate, viziteaz o pagin
de Web sau cheam serviciul pentru client.
Pe de alt parte, se cuvine sa nu uitm c:
- utiliznd CRM, oamenii de marketing pot accesa i inteligena de afaceri
necesar pentru a nelege mai bine care campanii merg, i ce clieni trebuie
intii cu o ofert specific, acest tip de informaie reducnd timpul i banii
pierdui cu trimiterea promovrii nepotrivite ctre clientul nepotrivit ;
- intenia CRM este s creeze un mediu dinamic de mbuntire continu a
relaiilor cu clientul, componenta pentru a mijloci aceast fiind CRM analitic
(adic utilizarea datelor clientului pentru analiz, modelare i evaluare pentru a
crea o relaie benefic reciproc ntre firm i client), cele trei componente
CRM (analitic, operaional, colaborativ) alimentndu-se una pe alta ntr-un ciclu
continuu;
- n centrul capabilitii CRM se afl depozitat tot volumul de date privind
concentrarea pe client, care s permit crearea unei imagini complete a valorii
clientului (este vorba de inima depozitului general de date al firmei Enterprise
Data Warehouse);
- CRM analitic necesit att software de analiz statistic ct i software care
gestioneaz orice campanie de marketing specific;
40

- CRM se confrunt cu livrarea ncrederii clientului, dup cum rezult din

reprezentarea explicit (www.wan-press.org/ce/editor_2001/) de mai jos:

41

4 MARKETINGUL O DISCIPLIN COLABORATIV

4.1 CUNOATEREA CLIENILOR

Dup cum am vzut,

infrastructura tehnologic este furnizat de

tehnologia informaiei i - dac se poate trece de barierele organizaionale

pentru a pune experiena clientului pe primul loc, se pot compara percepiile
clientului (o perspectiv a clientului poate dezvlui nu numai ceea ce se
ntmpl dar i s explice de ce) n privina coninutului web site-ului, abilitii
de utilizare, funcionalitii i vitezei cu metodele tehnice de msurare, apoi se
pot corela rezultatele cu comportamentul de cumprare i atitudinile privind
brandul, furnizndu-se intuiii valoroase.
Ca perspectiv unificatoare, aceasta furnizeaz intuiiile necesare alinierii
tehnologiei informaiei, operaiunilor i altor funcii de-a lungul afacerii;
indiferent dac un client merge la cumprturi pentru cadouri sau conduce un
portofoliu financiar online, aceast experien - i de aceea experien brandului
- depinde de coninutul web site-ului, design, funcionalitate i performan
tehnic.
Pe de alt parte, n mod uzual, se lanseaz oferte de utilizare a integrrii
datelor (Customer Data Integration / CDI) pentru a construi o perspectiv
unic, exact i consistent a clientului, perspectiv care s cuprind toate
aplicaiile, sistemele, unitile de afaceri i punctele de contact cu clientul.
Sunt introduse i noi instrumente pentru a ajuta organizaiile de marketing
s-i conduc proiectele, programele, resursele i abilitatea de livrare. Aceasta
deoarece n ultimii ani, conform aprecierilor Asociaiei Americane de
Marketing, a crescut n mod dramatic numrul proiectelor pe care echipa tipic
de marketing trebuie s le conduc. Cererea crescnd de echipe de marketing
42

este rezultatul att al segmentrii i localizrii sporite, ct i al expansiunii

canalelor complexe cum este Internetul.
Un studiu Maritz Incentives ( The Pitch : Reward your B Players
Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma
furnizoare de programe de recompens i recunoatere) indic faptul c a
motiva doar performerii de top nu ridic i linia de jos a ntreprinderii.
Performerii de nivel mediu prosper atunci cnd tiu c au ceva de lucrat n
aceast direcie i trebuie s li se dea aa ceva. 52% dintre respondenii care se
calific pentru stimulente la companiile lor (care recompenseaz n mod tipic
10% din lucrtori) simt c au doar puine anse sau de loc s ctige o rsplat,
ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie s recunoasc i s
rsplteasc pe aceia care nu performeaza la nivel de vrf, dar performeaza n
mod consistent i constant. Pentru a nu-i aliena pe acetia din urm, se
recomand : claritatea obiectivelor (stimulent pentru cel mai mbuntit),
promovarea planului (toi participanii trebuie s tie c sunt n program),
implicarea (n orice program de stimulare, rolul managerului de vnzri este
critic ; chiar dac sunt independeni, oamenilor de vnzri le este indicat
direcia de ctre manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care
performeaz n mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru
realizare i recunoatere), crearea unui program Mentor (de consiliere, de
mprtire a ponturilor pentru succes).
Constituie o adevrat provocare, pentru orice om de marketing, s afle
de ce alege clientul ceva i nu altceva. Pentru c ntotdeauna exist o anumit
dinamic a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamic a unui cadru mai larg,
alturi de fidelitate i experien), care se raporteaz la : structura pieei
analizate (dimensiune, componente, peisaj concurenial, factori relevani de
marketing); poziionarea brandului (imagine, comunicaii, eficacitate, impact);
dezvoltarea produsului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de
succes).
43

Aa cum precizeaz profesorul Stephen Brown, de la Universitatea din

Ulster, oamenii de marketing au ns nevoie de abiliti dincolo de analiz,
planificare, implementare i control (APIC). Ei trebuie s mearg dincolo de
ceea ce clienii spun c vor, deoarece clienii pornesc n mod normal de la ceea
ce tiu, nu de la ceea ce ar putea fi posibil. Utilizarea tehnicilor creative,
incluznd tehnici de grup (brainstorming, sinectic) sau tehnici individuale
(vizualizare, listare atribut, analiz morfologic, harta minii) alimenteaz i ea
inovaia strategic. De altfel, Kotler i Keller subliniaz necesitatea construirii
unei organizaii de marketing creative, capabilitatea de inovaie strategic i
imaginaie venind din asamblarea instrumentelor, proceselor, abilitilor i
msurilor care vor permite ntreprinderii s genereze mai multe i mai bune idei
noi dect concurenii si. Aceasta pe fondul asumrii responsabilitii sociale,
deoarece succesul afacerii i continua satisfacere a clientului i a altor pri
afectate sunt legate strns de adoptarea i implementarea standardelor nalte de
conducere a afacerii i marketingului.
Au trecut deja civa ani de cnd evideniam angrenajul format de
angajamentul lucrtorului ntreprinderii i angajamentul clientului, pornind de la
faptul c, graie suportului tehnologic actual, transparena, explicabilitatea,
personalizarea, constituie deja puncte de referin pentru stadiul de dezvoltare a
marketingului n spaiul virtual. Se consider chiar c noile tehnologii pun
marketingul n situaia de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de bucl
nchis (closed-loop business - relaiile pe care le doresc clienii sunt
construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS etc.), unde o cretere sau
o descretere a cheltuielilor de marketing poate fi legat direct de venituri i
profituri.
Preocuparea pentru un retur mai mare al investiiei (ROI) n relaia cu
clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing i vnzri, este la
ordinea zilei. ncepnd cu mijlocul actualului deceniu cele mai bune firme pe
plan mondial au nceput s investeasc puternic n realizarea unor hri
44

capturnd i reflectnd o vedere complet a experienei n materie de client,

devenind standarde de referin pentru clieni n ceea ce privete succesul
obinut graie iniiativelor legate de client. Aceast practic, consacrat sub
denumirea de Touch Mapping (instrument al managementului relaiei cu
clientul), permite livrarea de hri specifice, ntr-o combinaie de fundamentare
a datelor, de hri vizuale i de scenarii privind clientul. Acestea pot fi
mbuntite

prin

prezentarea

de

recomandri

pentru

schimbarea

comportamentului ntreprinderii i a partenerilor si.

Firma i poate mbunti performana prin :
-

valorificarea unor noi date i intuiii referitoare la ciclurile de via ale

clienilor i profile ale clienilor;

-

crearea unei viziuni i a unei platforme care s conduc mbuntiri

apreciate de client (comunicaiile i angajamentul lucrtorului ntreprinderii cu

produsele i serviciile ntreprinderii);
-

schimbri de comportament concentrate pe cei mai valoroi clieni;

interaciunile lucrtorilor reprezentativi cu clienii, contactele de

marketing direct i indirect, serviciul pentru client, ateptrile acestuia i

rspunsurile oferite etc.
Procesele de colectare i utilizare a datelor privind clienii - n
perspectiva realizrii hrii - depind de punctele de contact cu acetia i includ
activiti de planificare i operaionale de marketing, vnzri i service. Clienii
preuiesc ntotdeauna maniera n care ntreprinderea i partenerii ei abordeaz
insatisfaciile, ineficienele i oportunitile. Este ceva ce poate face diferena n
raport cu competiia, stimulnd angajamentul clientului.

45

4.2 NCREDERE I EXPERIMENT

C. K. Prahalad i V. Ramaswamy au evideniat patru realiti
fundamentale n cooptarea competenei clientului de ctre managerii firmei :
angajarea clienilor ntr-un dialog activ, explicit i continuu; mobilizarea
comunitilor de clieni; conducerea diversitii clientului; angajarea clienilor n
conceperearea experienelor personalizate. Firma nu-i mai poate permite s nu
considere noul rol al clienilor care afecteaz competenele sale cheie n
contextul definit de : dereglementare, globalizare, convergen tehnologic,
rapid evoluie a Internetului.
Dinamica pieei este transformat fundamental de clieni; piaa este deja
un forum n care consumatorii joac un rol activ n crearea i competiia pentru
ncredere, acetia devenind o nou surs de competen pentru corporaie,
competena adus de ei constnd ntr-o funcie a cunoaterii i a abilitilor pe
care le posed, voina lor de a nva i de a experimenta, abilitatea lor de a se
angaja ntr-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competena este acum o funcie a
cunoaterii colective disponibil pentru tot sistemul, o reea sporit de
tradiionali furnizori, productori, parteneri, investitori i clieni.
Firmele nu mai au un monopol, uneori nici mcar un avantaj, n ceea ce
privete accesul la informaie, ca atare ele trebuie s considere dialogul lor cu
clienii c un dialog ntre egali, recurgnd la forme mai bogate i subtile de
schimb, dialogul trebuind s evolueze, ca s nu moar. Puterea clientului, ca
interlocutor, a crescut foarte mult datorit Internetului, de exemplu, comunitile
acestora putndu-se mobiliza rapid graie marketingului viral (comentariile
care au loc), ceea ce a transformat deja managementul brandului. Firmele devin
ns mai vulnerabile n contextul n care mbrieaz piaa ca forum, mai ales n
cazul celor care vnd produse intensive din punct de vedere tehnologic
(sensibile la variaiile n sofisticarea clienilor), judecile clienilor diferind att
46

n funcie de abilitile lor ca utilizatori (gol de sofisticare, sofisticarea

determinnd i toleran n raport cu problemele), ct i de preocupri legate de
intimitate i securitate, fr a uita desigur i de variaiile datorate globalizrii
pieei.
Pe de alt parte, este foarte important s distingem ntre personalizare
(clientul devine co-creator al coninutului experienelor) i customizare
(proiectarea de ctre productor a unui produs care se potrivete nevoilor
clientului, clientul putnd alege dintr-un menu/Web de particulariti). Firmele
care opereaz n afacerile legate de divertisment i de educaie (chiar i n acest
ultim caz exist, s nu omitem, edutainment) au mers chiar foarte departe n
angajarea clientului n personalizarea experienelor. Dup cum, n conducerea
experienei personalizate firmele trebuie s in cont de aspecte cum sunt :
- crearea oportunitilor de experimentare pentru client i apoi deciderea
n privina nivelului de implicare dorit n crearea experienei firma;
- oferirea de posibilit de alegere i de flexibilitate, pe ct de mult
posibil,

pentru

consumatori

(nivelul

angajrii

clientului

neputnd

fi

predeterminat), att n canalele de distribuie i comunicare, ct i n designul

produselor;
- orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei i al economiei.
Cercetrile de specialitate arat c : experiena clientului cu o firm este
mult influenat de mediul n care are loc aceast experien; o parte integrant
a crerii unei experiene este reprezentat de metod prin care comunic clienii
i firma (experienele clienilor fiind cu att mai bogate cu ct sunt oferite mai
multe medii de comunicare); canalele de distribuie tradiionale evolueaz, o
provocare cheie fiind asigurarea c natura i calitatea ndeplinirii acestei
experiene personale pentru individ nu este foarte diferit de-a lungul canalelor
(cine rezist dintre partenerii de canal de cominicare?); dezvoltarea
infrastructurilor necesare sprijinirii reelei de distribuie multicanal rmne cea
47

mai mare provocare (unul dintre cele mai critice elemente n structura
informaiei, de exemplu, este un sistem de facturare, care reprezint un depozit
preios de informaie despre client); obinerea unei livrri cu cost sczut n noua
economie necesit ca firma s combine infrastructura sa de telecomunicaii i
Internet cu o infrastructura fizic de serviciu; realizarea faptului produsul este
subordonat experienei

managerii

renune la vechile presupuneri despre

dezvoltarea produsului.
Conducerea varietii de experiene ale clientului nu este acelai lucru cu
conducerea varietii n produse, ci este despre conducerea interfeei ntre firm
i clienii si care evolueaz prin experiena lor cu produsul, care trebuie i el s
evolueze, astfel nct s permit modificri i dezvoltri viitoare bazate att pe
nevoile schimatoare ale clienilor, ct i pe capabilitile schimbtoare ale
firmei. Cooperarea ntre firm i clieni presupune un raport suplu ntre
sensibilitatea clienilor fa de ceea ce urmeaza i implicarea firmei n
formarea ateptrilor clienilor si despre ceea ce urmeaz, formare care nu
nseamn doar comunicare tradiional ntr-un singur sens, ci angajarea
clienilor cureni i poteniali n dezbaterea public, educnd clienii i fiind
educat.
Clienii devin ns, n acelai timp, i concureni, ei putnd aprecia
valoarea n moduri n care pn nu demult erau greu de crezut. Creterea
gradului de cunoatere i-a ajutat pe clieni s fie mult mai pregtii s negocieze
condiii i preuri cu firma. Licitaiile devin un factor mai mare n stabilirea
preurilor i importana alocrii costurilor scade. Ca urmare a existenei
canalelor de distribuie multiple, lanul ofertei se reconfigureaz constant.
Firmele ncep tot mai mult s adopte o abordare a managementului de
proiect pentru a evalua performana oamenilor i afacerilor, mai degrab dect
s se bazeze pe revederea trimestrial i anual a bugetului.
Flexibilitatea organizaional devine imperativ, datorit angajrii ntr-un
dialog cu o baz de clieni divers i n evoluie n canale multiple, organizaia
48

trebuind s-i reconfigureze n mod constant resursele (oameni, maini,

infrastructur, capital). Nu putem neglija ns nici traumele, psihologice i
emoionale, asupra lucrtorilor organizaiei, impuse de crearea unei organizaii
flexibile. Tocmai de aceea, n contextul n care managerii la vrf trebuie s
asigure ancorele emoionale necesare lucrtorilor de baz, oferind astfel
stabilitate organizaiei confruntate cu seria de schimbri accelerate, ceea ce
conteaz este s gndeti mai repede i mai inteligent.

4.3 MARKETING GRANI NTRE FIRM I CONSUMATOR

Este bine cunoscut faptul c, n timp, s-a construit un adevrat cult n
jurul momentul adevrului, al recuperarii serviciului, al ncntarii
clientului etc., dar s-a examinat mai puin ntlnirea cu serviciul din punctul de
vedere al clientului, al sentimentelor mai subtile ale acestuia. Richard B. Chase
i Sriram Dasu au argumentat c, dac vrei s perfecionezi serviciul prestat de
firm, trebuie s recurgi la tiina comportamental, care poate ajuta managerii
s neleag cum reacioneaz oamenii la secvenialitatea i durata
evenimentelor i cum raionalizeaz ei experienele, dup ce acestea au loc. Din
revederea descoperirilor tiinei comportamentale, au rezultat cinci principii de
operare ale managementului ntlnirii cu serviciul :
-

termin puternic (sfritul este mai important, pentru c este ceea

ce rmne n recolectrile clientului);

-

f ca experienele rele s fie eliminate la nceput (evenimentele

dezirabile urmnd n secvena final);

-

segmenteaz plcerea, combin cu durerea (experienele plcute

par mai lungi dac sunt desfcute n mai multe stadii, cele rele fiind combinate
ntr-un singur stadiu; oamenii au o reacie asimetric la pierderi i ctiguri);
49

construiete angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai fericii

dac i se simt mai confortabil atunci cnd cred c au un oarecare control asupra
unui proces, mai ales unul neplcut, chiar dac acest control este adesea
simbolic;
-

ofer oamenilor ritualuri i utilizeaz-le (oamenii simt confort,

ordine, neles, n activiti familiare repetitive; ritualurile joac o important

parte n percepiile experienei de ctre clieni; un exemplu consacrat l
reprezint celebrele mormieli, ale consultanilor McKinsey, n pauzele
conversaionale, a cror lips este resimit; aceste ritualuri ofer un standard
implicit pentru evaluarea ntlnirilor cu serviciul, devierea de la acestea aprnd
drept cauz a eecului).
n cercetrile sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordnd
vechii stlpi ai noului retail ) a descoperit c firmele cele mai bune creeaz
ncrederea pentru clienii lor n cinci moduri interlegate. Acestea sunt
urmtoarele :
-

rezolv problemele clienilor (raiunea clienilor de a cumpra este

legat de : soluii, respect, emoii, stabilire a preului, convenien; trebuie s

nelegi de ce au oamenii nevoie i s rezolvi aceste nevoi mai bine dect
concurenii);
-

trateaz clienii cu respect (cei mai buni retaileri traduc conceptul

de baz de respect ntr-un set de practici construit n jurul oamenilor, politicilor

i locului);
-

conecteaz-te cu emoiile clienilor ti (retailerii valoroi se

strduiesc s stabileasc sentimente de apropiere, afeciune i ncredere);

-

stabilete cele mai corecte (nu cele mai sczute) preuri (retailerii

exceleni caut s micoreze sau s elimine costurile psihologice asociate cu

stabirea manipulativ a preului; implementarea strategiei de stabilire corect a
preului presupune ridicarea a dou bariere : tranziia cultural i strategic de la
50

a gndi c valore = pre, la realizarea c ncrederea este experien total a

clientului, nelegerea c principiile de stabilire corect a preului i apelul la
curajul necesar pentru a le pune n practic);
-

salveaz timpul clienilor si (pentru a concura eficace, retailerii

trebuie s ofere convenien : de acces, de cutare, de posesie, de tranzacie.

Susan Fornier, Susan Dobstat i David Glen Mick au cutat s trag
chiar un semnal de alarm n direcia necesitii prevenirii morii premature a
marketingului relaiei , subliniind c, n mod ironic, chiar lucrurile pe care
oamenii de marketing le fac pentru a construi relaii cu clienii sunt adesea
lucrurile care distrug aceste relaii. Iat de ce este necesar s se priveasc prin
ochii consumatorului, pentru c relaia presupune nu doar o parte, i nu poi cere
prietenie, fidelitate i respect fr s le napoiezi. Temele care apar frecvent,
atunci cnd oamenii sunt ascultai n legtur cu produsele utilizate, cu firmele
care le ofer, cu piaa ca ntreg, sunt urmtoarele : pierderea controlului,
vulnerabilitate, stres, victimizare. Ceea ce trebuie bine neles este c satisfacia
produsului este imposibil de separat de satisfacia vieii. Ca s poi nelege
experiena consumatorilor,

este nevoie s mbriezi teoriile filosofiei,

comunicaiilor, consultrii, psihologiei i studiile religioase, precum i

discipline ca medicina, dreptul i literatura.
Oamenii de marketing trebuie s neleag c servesc ca grani ntre
firm i consumator, c sunt, prin urmare, att reprezentani ai firmei, ct i
promotori ai punctului de vedere al clientului, ambele roluri fiind critice. A sosit
timpul s se neleag c marketingul relaiei poate lucra dac livreaz n raport
cu principiile pe baza crora s-a fondat.
Consiliul Chief Marketing Officer (CMO) a fcut recent cunoscute
rezultatele Marketing Outlook 2009, raport sponsorizat de Deloitte
Consulting, platforma comunitii de afacere Jigsaw i firma de cercetri Adology. Au fost intervievai 654 de oameni de marketing de pe tot globul, 34%
dintre respondeni indicnd c actualele condiii economice au ascuit
51

concentrarea i au redus cheltuielile. Raportul a evideniat, printre altele, c : un

trend emergent pentru anul 2009 este o concentrare sporit pe marketingul
digital i social, o abilitate pentru care firmele vor antrena lucrtorii existeni,
mai degrab dect s recurg la noi talente; n pofida scopurilor ambiioase ctre
o strategie mai centrat pe client, oamenilor de marketing le lipsete nc nivelul
necesar de colaborare cu echipele lor de tehnologie.
n opinia Vicepreedintelui responsabil cu programele i operaiunile
Consiliului CMO, ofierul ef de marketing ar trebui s fie att suporterul ef
al vnzrilor, ct i deintorul experienei clientului, vorbind chiar de un front
de marketing frumos artistic i preciznd c : La sfritul zilei, ceea ce
marketingul are cu adevrat nevoie s se fac este s conduc afacerea (n
contextul n care fiecare om de marketing mai mult vorbete dect face, n
modelul de afacere centrat pe client, datele privind clientul fiind nc nsilozate
de-a lungul organizaiei).
Rezultatele studiului

indic faptul c marketingul preia iniiative

puternice, 48% dintre respondeni indicnd c au scopuri de cretere i de

reinere a cotei lor de pia, n timp ce 57% spun c nu vd un risc legat de locul
de munc, iar 33% afirm c nu sunt bine echipai pentru a trata oportunitile
de noua media media. Principalii influenatori n ceea ce privete alocrile
bugetare pentru marketing sunt, conform studiului, urmtoarele : nelinitea
clientului i reducerile (49%); cicluri de vnzare mai ncete, mai complexe
(38%); cheltuieli reduse de consum (33%).
Din studiu rezult totodat c :
- dei oamenii de marketing privesc spre noile canale de comunicare, ei se lupt
n continuare cu cele de baz : 45% spun c marketing prin email (un instrument
de comunicare fundamental deja ntre afaceri i consumatori) va fi o nou
52

soluie de automatizare a marketingului; 33% indic networkingul social, sau

construirea comunitii online; 33% indic studiul i cercetarea online;
- exist o anumit inconsisten n materie de obiective de marketing : 28%
indic faptul c plnuiesc s desfoare analiz Web i testare multivariata;
majoritatea oamenilor de marketing citeaz, n termeni de instrumente pentru
eficien operaional i funcional, proprietile Web, precum i platformele
digitale (13%), strategie i branding (12%), marketingul produsului (12%),
sisteme de marketing (5%) i integrarea datelor clientului i analiz (4%);
- dac nainte toi oamenii de marketing ntrebau despre existena vederilor de
pagini, a clicks-urilor i a traficului, cu analiza Web ei sunt api s creeze
modele predictive sofisticate care furnizeaz o direct i profund percepere a
situaiei retururilor i a msurrii; ns numai 9.3% dintre oamenii de marketing
indic dorina de a construi o mai strns relaie cu departamentul de
tehnologie, sau cu ofierul ef cu informaia, cu toate c exist o semnificativ
cantitate de date necesitnd extragerea, explorarea i interpretarea.
Este foarte util s v punei ntrebarea :
Ce credei Dumneavoastr despre noile canale de comunicare? Dar
despre cele tradiionale?
Ar fi, poate, util s v imaginai c va aflai n faa televizorului i cel
care apare pe ecran v invit s analizai mpreun managementul relaiei cu
clientul. V transmite, n acest context, recomandarea: Fii interactivi!. Care
este prima Dumneavoastr reacie fa de aceast relaie dintre respectivul
moderator i Dumneavoastr ca telespectator?
Dup ce ncercai s rspundei la ntrebarea de mai sus, v rog s inei
cont i de urmtoarele precizri :
Un recent articol, din data de 22 aprilie,

readuce n atenia noastr

emisiunea televiziunii care poate face ca i familialul s fie frumos, pornind de

la un fel de punct de cotitur n ceea ce noi numim rznd civilizaia Vestului
53

(American Idol i Britain's Got Talent) i concluzionnd c : Intr-un fel,

am devenit o specie care ateapt i prefer s aib cadourile ei mpachetate n
ambalaje drague;
ntr-un acid raport pentru CNN,

legat de programul televiziunii n

noaptea electoral American din 2000, s-a pornit de la faptul c: organizaiile

de televiziune de tiri au montat o curs colectiv de dragare pe aglomerata
autostrad a democratieia, viteza lor excesiv, combinat cu o suprancredere
n experi i pe tot mai dubioasele polls (investigrile opiniei publice conduse
prin intervievarea unui eantion de populaie n care fiecare individ are o ans
egal de a fi selectat) au produs o coliziune puternic ntre interesul public i
interesele private competitive ale operaiunilor de televiziune de tiri i ale
corporaiilor care le dein. Raportorii au concluzionat c au avut dovada clar c
fiecare vot conteaz, indiferent de cine ctig i c procesul de votare nu
trebuie s fie interferat de televiziune, politicieni, lucrtori electorali, sau oricine
altcineva; ceea ce s-a ntmplat a concentrat atenia pe un sistem de televiziune
de tiri care nu a servit bine nici journalismul, nici publicul, nedesfurandu-i
n mod adecvat rolul de journalism liber ntr-o societate liber; performana
tirilor de televiziune trebuie mbuntit;
n mod tradiional (Pekka Isotalus, Television Performance as
Interaction, 1998-07-01), televiziunea a fost considerat un mediu neinteractiv,
ea putnd fi vzut ca mai degrab o cvasiinteraciune mediat, ea doar
ncercnd s simuleze interaciunea (pentru mass media este tipic s ncerce s
simuleze i s

personalizeze comunicarea lor). Televiziunea este apt s

transmit n mod eficient mesaje nonverbale ale prezentatorului, n special

expresia sa facial, care are o mare influen asupra relaiei de comunicare i a
mesajelor relaionale, televiziunea crend i un contact vizual intim ntre un
prezentator i un telespectator. Comunicarea este ns unidirecional, de la
prezentator la telespectator, feedback-ul imediat nefiind posibil. Cum ns
discursul este dirijat ctre telespectatori, acetia sunt inevitabil ceilali
54

participani ai comunicrii, prezentatorii ncercnd s creeze o iluzie a

comunicrii fa n fa cu telespectatorii prin simularea interaciunii.
Cercetrile de specialitate au artat c este ns posibil s consideri
programul (emisiunea) de televiziune ca interaciune i s gseti mai multe
perspective pentru analiza acesteia. Exist, de exemplu, un model care descrie
emisiunea de televiziune ca interaciune ntre persoanele implicate i nu ntre
medium i un recipient, argumentndu-se c este mai bine s consideri
interactivitatea ca o dimensiune negociabil ntre personae, mai degrab dect
ntre o persoan i un instrument tehnologic; emisiunea de televiziune poate fi
totui vzut ca un discurs ctre un telespectator sau ctre telespectatori;
emisiunea de televiziune nu este niciodat identic cu comunicarea
interpersonal, n pofida similaritilor ea fiind un mod unic de comunicare i
justificnd, de aceea, conceptul de program televizual.

55

5 STUDIU DE CAZ S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.

5.1 PREZENTARE GENERAL S.C. REGENCY COMPANY S.R.L.

5.1.1 DATE DE IDENTIFICARE

Codul de identificare fiscala: 11680026

Nr. inreg. Registrul Comertului: J40/2042/1999
Domeniul principal de activitate al REGENCY COMPANY SRL
CAEN: Comert cu ridicata al materialului lemnos si al materialelor de
constructii si echipamentelor sanitare
Date de contact pentru REGENCY COMPANY SRL

Sediul Central:

BUCURESTI - MORARILOR

Adresa

Bucuresti - Sos. Morarilor Nr. 2, Sector 2

Telefon/Fax

+40 21 255 39 57

+40 21 255 64 75

+40 21 627 00 40

+40 21 627 38 35

GSM:

+40 735 300 563

Email:

Administrativ:

Punct de lucru :

BUCURESTI - FAUR

office@regencycompany.ro

56

Adresa

Bld. Basarabia Nr. 256, Sector 3

Telefon:

+40 21 624 04 40

Fax:

+40 21 624 04 41

Punct de lucru :

ILFOV - PROGRESUL

Adresa

COM. JILAVA, JUD ILFOV - SOS. GIURGIULUI, NR.5

Telefon:

+40 21 457 00 06

Fax:

+40 21 457 00 06

GSM:

0720 990 776

Punct de lucru :

PLOIESTI

Adresa

Ploiesti - Str. Targoviste Nr. 1bis

Telefon:

0244 585 213

Fax:

0244 585 215

GSM:

0720 990 783

Punct de lucru :

BRASOV

Adresa

Brasov - Sos. Cristianului Nr. 1 - 3

Telefon:

0268 475 051

Fax:

0268 475 262

GSM:

0720 990 775

Punct de lucru :

CLUJ-NAPOCA

Adresa

Str. Fabricii Nr. 105

Telefon:

0264 48 44 46

Fax:

0264 48 44 45

Punct de lucru :

CONSTANTA

0742 200 078

0268 475 222

57

Adresa

Str. Interioara Nr. 2

Telefon:

0241 62 33 02

Fax:

0241 62 05 06

5.1.2 DOMENIUL DE ACTIVITATE

Regency Company este unul dintre cei mai importani juctori pe piaa de
materiale pentru industria de mobil din Romnia. Compania activeaz pe pia
din noiembrie 2001 i are ca domeniu de activitate importul de pal nelaminat,
accesorii de mobil i blaturi de buctrie. n prezent, Regency este importator
direct a peste 5000 de produse din Germania, Ungaria, Elveia, Italia i
Romnia. Ca obiectiv pe termen mediu-lung, Regency se va extinde n Romnia
prin centre regionale de vnzri i va deschide o filial n Irak.

58

6.2.3 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIAR

Indicatori din Bilant ai
REGENCY COMPANY
SRL

2005

2006

2007

Total active imobilizate

1.497.914

3.696.674

9.119.651

17.963.296

18.430.055

Total active circulante

6.147.731

11.840.645

15.287.372

17.414.723

20.757.321

Stocuri

4.354.978

8.512.411

10.804.481

11.288.637

12.762.684

N/A

500.506

237.586

1.953.653

2.286.809

Creante

1.354.583

2.584.245

2.051.513

2.858.635

4.346.438

Capitaluri total

2.084.593

4.662.573

6.769.890

8.693.535

10.066.125

50.000

50.000

50.000

700.000

700.000

5.645.372

10.993.305

17.637.133

26.750.313

29.467.864

Casa si conturi

Capital social
Datorii total

2008

2009

* Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori din Contul de

Profit si Pierdere ai
REGENCY COMPANY
SRL

2005

2006

2007

2008

2009

Cifra de afaceri

22.546.363

33.423.630

48.287.978

62.203.141

60.288.861

Total venituri

22.812.946

34.076.781

48.903.392

63.340.616

62.613.186

Total cheltuieli

21.515.531

30.993.899

46.382.344

60.722.565

60.982.169

Profit brut

1.297.415

3.082.882

2.521.048

2.618.051

1.631.017

Profit net

1.082.703

2.577.980

2.107.317

2.161.740

1.372.589

92

93

111

136

166

Numar salariati
* Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori Derivati din

2005

2006

2007

2008

2009
59

Bilant pentru REGENCY

COMPANY SRL
Total datorii / capitaluri
proprii

2,7081

2,3578

2,6052

3,0770

2,9274

Total datorii / total active

3,7688

2,9738

1,9340

1,4892

1,5989

Capitaluri proprii / total

active

1,3917

1,2613

0,7423

0,4840

0,5462

2007

2008

Indicatori de Profitabilitate ai
REGENCY COMPANY SRL

2005

2006

2009

Marja de profit brut (%)

5,7544

9,2237

5,2209

4,2089

2,7053

Marja de profit net (%)

4,8021

7,7130

4,3641

3,4753

2,2767

Rentabilitatea capitalului propriu

inainte de impozitare

64,8619

67,8449

37,2391

30,3447

16,7809

Rentabilitatea capitalului propriu

dupa impozitare

54,1278

56,7335

31,1278

25,0558

14,1220

Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai
REGENCY COMPANY SRL

2005

2006

2007

2008

2009

Viteza rotatie stocuri (zile)

70,5021

92,9591

81,6691

66,2403

77,2677

Viteza incasari creante (zile;

corectat cu TVA - 19%)

18,4279

23,7152

13,0311

14,0959

22,1127

3,7688

2,9738

1,9340

1,4892

1,5989

Viteza de rotatie total active (nr

de ori)

60

61

Legend

Linia mov: mparte rezultatele companiilor n dou jumtai: superioar i

inferioar;
Linia verde: mparte companiile din jumtatea superioar n dou quartile:
"quartilul superior" i quartilul inferior"
Linia roie: mparte companiile din jumatatea inferioar n dou quartile:
"quartilul superior" i quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezint jumatatea superioar a fiecrui "quartil";

62

6.2 PREZENTARE SENIOR SOFTWARE

5.1.3 PREZENTARE GENERAL

nfiinat n 2003, Senior Software este unul dintre cei mai inovativi
juctori pe pia sistemelor software de management al afacerilor. Companie
avnd capital integral romnesc, Senior Software dezvolt i implementeaz
sisteme informatice de ultim generaie, specializate pe verticale de pia.
Sisteme proprietare
Senior Software transpune inovaia tehnologic i know-how-ul echipei n cele
dou sisteme informatice specializate: SeniorERP i SeniorCRM.
Segmente de pia adresate:

Distribuie

Producie

Retail

Servicii

63

5.1.4 ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIAR

Indicatori din Bilant ai

SENIOR SOFTWARE
2005
2006
AGENCY SRL
Total active imobilizate
106.132
101.478
Total active circulante
106.380
440.909
Stocuri
2.283
2.915
Casa si conturi
N/A
169.171
Creante
36.482
268.823
Capitaluri total
14.951
106.316
Capital social
200
1.000
Provizioane
N/A
N/A
Datorii total
175.770
410.154
Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori din Contul
de Profit si Pierdere ai
2005
SENIOR SOFTWARE
AGENCY SRL
Cifra de afaceri
576.348
Total venituri
577.112
Total cheltuieli
545.048
Profit brut
32.064
Profit net
14.751
Numar salariati
9
* Valori exprimate in mii Lei.

Indicatori Derivati din

Bilant pentru SENIOR
SOFTWARE AGENCY SRL
Total datorii / capitaluri
proprii
Total datorii / total active
Capitaluri proprii / total
active

Indicatori de Profitabilitate ai
SENIOR SOFTWARE

2007

2008

2009

60.774
1.212.440
N/A
780.085
432.355
496.690
1.000
N/A
776.524

261.093
1.466.798
196
718.108
748.494
817.309
1.000
N/A
912.721

390.966
1.797.247
N/A
1.149.380
647.867
1.518.869
1.000
N/A
689.784

2006

2007

1.418.821
1.419.396
1.311.581
107.815
90.565
30

2.683.779
2.689.873
2.220.783
469.090
390.374
34

2005

2006

2008

2007

3.772.877
3.809.343
3.414.556
394.787
312.916
22

2008

2009
4.017.593
4.139.439
3.284.745
854.694
702.354
26

2009

11,7564

3,8579

1,5634

1,1167

0,4541

1,6561

4,0418

12,7772

3,4958

1,7643

0,1409

1,0477

8,1727

3,1303

3,8849

2005

2006

2007

2008

2009
64

AGENCY SRL
Marja de profit brut (%)
Marja de profit net (%)
Rentabilitatea capitalului
propriu inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului
propriu dupa impozitare
Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai
SENIOR SOFTWARE
AGENCY SRL
Viteza rotatie stocuri (zile)
Viteza incasari creante (zile;
corectat cu TVA - 19%)
Viteza de rotatie total active (nr
de ori)

5,5633
2,5594

7,5989
6,3831

17,4787
14,5457

10,4638
8,2938

21,2738
17,4820

87,2680

81,5341

94,4432

48,4300

57,0393

40,1475

68,4890

78,5951

38,3866

46,8727

2007

2008

2009

2005

2006

1,4458

0,7499

0,0190

19,4151

58,1145

49,4128

60,8501

49,4613

1,6561

4,0418

12,7772

3,4958

1,7643

65

66

67

5.2 IMPLEMENTAREA SENIORCRM LA S.C. REGENCY COMPANY

S.R.L.

5.2.1 CRM VNZRI

Managementul Clienilor Poteniali i al Contactelor

68

Componenta

de

mangement

al

leadurilor

permite

centralizarea

informaiilor specifice departamentului de vnzri. Este piatra de temelie a

componentei de vnzri, iar calitatea ntregii construcii este dat de rezistena
fundaiei.
Un sistem de management al leadurilor i al contactelor ofer multiple
avantaje, precum :
- Organizarea activitii de prospectare i calificare ntr-un flux intutiv de lucru;
- Posibiliti multiple de segmentare, pentru identificarea celor mai atractivi
prospeci;
- Obinerea de rapoarte extensive de vnzri, pe baza datelor din pia.

Creterea calitii datelor despre clieni

Centralizarea datelor despre prospeci ntr-o platform comun,
actualizat permanent i cu o evident clar a istoricului pe fiecare prospect,
este fundamental pentru construcia de interaciuni eficiente.
69

Identificarea automat a duplicatelor elimin situaiile n care vnzatorii

lucreaz pe acelai prospect, i contribuie la creterea calitii datelor n sistem.
Eficiena vnzatorilor la acest nivel este mbuntait prin pstrarea unui
istoric real al activitilor pe fiecare lead : persoane cu informaii de contact
actualizate, taskuri, adugarea de note pe ntlniri, ataamente, produse
achiziionate n trecut, i alte informaii care sprijin vnzarea.

Reducerea efortului administrativ i concentrarea pe vnzare.

Prin integrarea emailurilor, calendarului, taskurilor i a contactelor din
Microsoft Office Outlook cu SeniorCRM, vnztorii i pot aloca mai mult timp
pentru ntlniri. n plus, informaiile despre prospeci din diferite baze de date
pot fi importate rapid prin wizardul de import n CRM.

Configurarea unor procese de business mai intuitive, mai eficiente

70

Pe baza procedurilor de lucru, pot fi definite Workflow-uri intuitive

pentru reprezentanii de vnzri, menite s ajute la descentralizarea i creterea
productivitii acestui departament. De la automatizarea distribuiei clienilor
poteniali ctre vnztori, setarea de alerte n anumite situaii pentru luarea de
msuri proactive, la definirea unui flux de activiti recurente, aceste procese
pot fi implementate cu ajutorul CRM-ului.
Managementul Oportunitilor
Managementul oportunitilor n CRM are o component organizatoric
i una previzional. La acest nivel, activitatea vnztorilor este urmarit n
cadrul pipeline-ului de vnzri i ofer la nivel managerial o perspectiv la zi
asupra conturilor cu cea mai mare probabilitate de nchidere.
Pipeline-ul de vnzri
Un pipeline de vnzri constutie baza de previziune pentru contractele
care vor fi semnate ntr-o anumit perioad, i centrul de diagnostic al
activitilor care trebuie mbunatite pentru creterea numrului de oportuniti.
Informaiile din spatele pipeline-ului de vnzri ofer la nivel managerial
dou tipuri de informaii, care vor sta la baza creterii ratei de calificare :

Cti prospeci trebuie s ai n pipeline pentru a fi constant n obinerea de

clieni noi;

Care sunt stadiile din pipeline n care sunt blocai cei mai muli prospeci;

71

Accelerarea procesului de vnzare cu SeniorCRM :

Se pot cataloga oportunitile (se poate vedea dac prospectul este decis
s cumpere, i stabili poziia organizaiei fa de proiect);

Se pot identifica factorii de decizie (se poate determina cine are

problema, care sunt rolurile pe oportunitate, care sunt persoanele care v
susin i factorii externi care influeneaz rezultatul oportunitii);

Oferr posibilitatea de poziionare naintea competitiorilor (prin

realizarea unei analize a competitorilor pe oportuniti, se pot identifica
punctele tari i vulnerabilitatile acestora, se pot gsi argumente
competitive, se poate crete rata de oportuniti ctigate versus
competitori);

Se ctig control asupra conturilor (prin gasrea unei poziionri care s

v diferenieze n fa prospecilor, identificarea agumentelor necesare pe
parcursul ntregului proces de vnzare);

72

Trenduri vnzri
Prin analiza oportunitilor pot fi identificate uor trenduri de vnzri, astfel
nct s adoptai o atitudine proactiv:
- Identificarea de trenduri n funcie de ctigarea/pierderea de contracte;
- Identificarea de noi oportuniti de vnzare sau vnzare n cont;
- Identificarea competitorilor i urmrirea acestora;
Managementul Conturilor
Contul (Clientul) n CRM este principalul reper pentru vnztor i
ulterior, dup semnarea contractului, pentru departamentul de service.
Identificarea factorilor de decizie, urmrirea de oportuniti de cross-selling i
up-selling, definirea relaiei ntre organizaie i firme din grup sau puncte de
lucru, sunt elemente care faciliteaz lucrul cu un client i pun n relaie toate
departamentele care interacioneaz cu el.

Analiz i previziuni de vnzri

73

Pe baza informaiilor din CRM, managerii beneficiaz de informaii utile

pentru forecastul de vnzri, pentru a msura performana activitilor interne,
pentru a urmri vnzrile i performana departamentului de vnzri, pentru a
identifica trenduri, probleme i oportuniti.
Monitorizai activ indicatorii de vnzri
La nivel managerial, indicatorii de vnzri sunt pilonii business-ului. n funcie
de vnzrile propuse vei ti de ci oameni avei nevoie, ce cheltuieli suport
firma etc. CRM-ul ofer la acest nivel perspectiva tuturor factorilor care
contribuie la sau mpiedic atingerea obiectivelor de vnzare. Indicatorii care in
de ciclul de vnzare, rat de conversie pe clienii poteniali, target de vnzri pot
fi obinute rapid din modulul de raportare SeniorCRM.
Cu ajutorul SeniorCRM vei reui s :
-

Identificai oportunitile strategice pentru dezvoltarea companiei;

S definii strategii i tactici pentru planificarea oportunitilor;
S extindei perspectiv tradiional prin care vnztorii califica leadurile;
Identificai implicaiile organizrii interne asupra raei de calificare a

oportunitilor;
- Introducei elementele care va asigur o formul optim de vnzri;
Obinei rapoarte complexe pe activiti cu un click
Pe lng raportrile clasice pe activiti curente ntr-o perioad dat, la
nivel de utilizator, SeniorCRM ofer o serie de informaii vitale pentru creterea
productivitii departamentului de vnzri.

74

Pentru a vinde eficient, trebuie s pstrai un dialog continuu cu

prospecii. Urmrii n fiecare moment clienii poteniali, conturile i
oportunitile neglijate, cu activiti depite i prioritizati contactarea lor.
Cu SeniorCRM, reducei costul vnzrii prin concentrarea efortului de
vnzare pe cele mai productive conturi (cele care sunt mai aproape de target,
aduc revenue pe termen lung sau imediat etc. )
Construii strategii de vnzri de succes
La nivel managerial SeniorCRM ofer suportul pentru 2 componente
decizionale:
- Una care ine de organizarea departamentului de vnzri i transformarea lui
ntr-o arm eficient pentru a ctiga mai multe oportuniti;
- Una care ine de identificarea de noi oportuniti de business pornind de la
client, nevoile acestuia i de la competitori;

75

76

77

78

5.2.2 CRM MARKETING

Segmentare

Configurai rapid segmentele de consumatori n SeniorCRM

Segmentarea corect a prospectilor este primul pas n conturarea unui

plan de comunicare i marketing coerent. Odat consolidate informaiile n
SeniorCRM, definirea segmentelor de consumatori este uor de realizat. n
79

definirea listelor de marketing, putei utliza unul sau mai multe criterii de
selecie: jude, CA, domeniu de activitate etc.

Planificare/ Executie Campanii de marketing

SeniorCRM este un instrument intuitiv pentru planificarea i urmrirea

campaniilor de marketing de tip eveniment, direct mailing, PR, promoii,
bannere, SEO etc. Urmrii informaiile specifice unei campanii de marketing,
pornind de la planificarea iniial i ajungnd la preurile negociate cu
furnizorii, alte cheltuieli neplanificate, modificri de timing pe campanie etc.
Cu ajutorul SeniorCRM, putei urmri:
- Informaii care in de planificarea unei campanii (timing, bugete alocate la
nivel de campanii, furnizor, activiti i taskuri alocate pe responsabili);
80

- Informaii care in de execuia unei campanii (activiti, taskuri, bugete

negociate, rspunsuri din campanie alocate ctre vnztori etc.). Putei asocia
diferite tipuri de activiti pornind de la Listele de Marketing. S lum exemplul
unei companii care vinde echipamente de laborator i organizeaz un eveniment
la care dorete s invite o list de doctori: se poate crea o activitate de tip telefon
pe ntreaga list prin care s fie verificate adresele la care vor fi trimise
invitaiile. Cu ajutorul SeniorCRM, avei opiunea de a crea campanii rapide n
4 pi: selectai targetul, denumirea campania, selectai tipul de activitate,
redactati mesajul campaniei.

Analize de marketing

81

Beneficiai de insighturi pentru creterea performanei activitilor de

marketing. Modulul de raportare din SeniorCRM va ofer acces, cu doar cteva
clickuri, la informaii vitale pentru a msura impactul aciunilor de marketing
att ca vnzri, ct i din punct de vedere awareness.
- Urmrii eficiena campaniilor n rezultate cuantificabile;
Rspunsurile obinute n urma unei campanii pot fi urmrite la nivel de canal de
comunicare i sursa de porvenienta a leadurilor. Cu ajutorul SeniorCRM,
rspunsurile la o campanie pot fi alocate ctre echipa de vnzri, pot fi
convertite n leaduri i oportuniti cu doar un click, astfel nct fiecare client
sau prospect din CRM pstreaz istoricul interaciunilor de marketing.
SeniorCRM permite comparaia ntre rezultatele obinute n 2 companii.
Pe baza acestor raportri, vei avea o evidena clar a banilor investii n
campanie i a oportuntiatilor deschise n cazul campaniilor de generare de
leaduri.
- Organizai i urmrii activitile specifice de marketing. Nerespectarea
termenelor pentru campaniile de marketing au ca efect pierderea banilor alocai
pentru achiziionarea de spaiu publicitar. De aceea, raportul de activiti din
SeniorCRM v indic n orice moment taskurile nefinalizate. Raportul de status
pe activitile planificate v permite s accesai direct datele din CRM, pentru o
identificare rapid a responsabililor i a termenelor limit.

82

83

5.2.3 CRM SERVICE

84

Contacts and Accounts Management

Pstrai integritatea datelor despre clieni i maximizai valoarea lor.

Accesai date consolidate despre clieni printr-o interfa intuitiv: SeniorCRM
ofer instrumente pentru adugarea, modificarea i managementul contactelor.
Utilizatorii pot vizualiza n timp real istoricul interaciunilor pe client.
Urmrii proactiv activitile :
SeniorCRM permite urmrirea, n calendar, a dou tipuri de activiti:
- Interaciuni la nivel de utilizator, uor de urmrit pe diferite canale: telefon,
email, Web, vizit la client etc.
85

- Taskuri, alocate ctre unul sau mai muli responsabili;

Urmrii nivelul de service pe client: Pentru activitatea de service,
SeniorCRM permite urmrirea tipului de SLA (Service Level Agreements) i a
depirilor la nivel de client.

Valorificai resursele interne: Instrumentele puse la dispoziie de

SeniorCRM

permit

valorificarea

know-how-ului

acumulat

urma

interaciunilor cu clienii pentru a eficientiza activiti recurente de tip service.

Managementul Interaciunilor
Construii proceduri eficiente de service i oferii consisten activitii de
service n companie i reducei costurile prin simplificarea procesului de
rezolvarea a unui task (alocare, escalare, rspunsuri automate etc.).
-

Rezolvai incidentele i taskurile mai repede, mai bine - rezolvarea case-

urilor este mai uor de realizat prin accesul rapid la informaii despre clieni,
produse, service i resurse de tip FAQ.

- Cretei satisfacia clienilor i generai noi oportuniti de vnzare n cont

un program de retenie a clienilor este mai uor de construit prin
managementul tuturor interaciunilor cu clienii, prin telefon, email, vizite
programate, web.
Analiz Servicii
Reducei costurile pe activitate
86

SeniorCRM ofer instrumente complexe pentru reducerea costurilor

aferente serviciilor unei organizaii prin:
- Scderea timpului de rezolvare a incidentelor;
- Creterea calitii rspunsurilor;
- Utilizarea know-how-ului acumulat n interaciunile cu clienii i
transmiterea lor n interiorul organizaiei;
- Crearea de proceduri eficiente de lucru;
- Urmrirea n paralel a serviciilor i condiiilor contractuale agreate;

Identificai noi oportuniti de business pe clienii existeni

Pe lng component propriu-zis de organizare i optimizare a
serviciilor ntr-o companie, SeniorCRM permite livrarea de insight-uri la nivel
managerial despre nevoile clienilor, genernd n acest fel noi oportuniti de
business.

Cretei satisfacia clienilor

SeniorCRM este un instrument puternic pentru creterea satisfaciei
clientului prin: reducerea timpilor de rspuns la incidentele clienilor i
partenerilor, creterea calitii rspunsurilor, minimizarea riscurilor asociate
fluctuaiilor de personal.
Creterea satisfaciei clientului este o surs de revenue care se cuantific,
n funcie de strategia unei organizaii, n termeni de: loializare, obinerea de

87

recomandri pentru atragerea de noi clieni, creterea oportunitilor de vnzare

de noi produse i servicii

88

89

5.2.4 FUNCIONALITI

Eliminare Duplicate
Reducerea efortului administrative; informaii consolidate prin eliminarea
duplicatelor.
Modul flexibil de raportare, uor de configurat, fr a fi
nevoie de intervenia departamentului de IT
Forma scalabila de alocare taskuri
Fiecare utilizator va ti clar ce are de fcut prin instrumente
flexbilie de alocare activiti i taskuri. Cu ajutorul
SeniorCRM, se pot aloca taskuri pe o singura entitate sau bulk, pe toate
90

entitile selectate. De asemenea, activitile pot fi alocate ctre o persoan sau

un grup;
Fluxuri de lucru intuitive
Configurai
permanent

fluxuri

intuitive

performana

de

lucru:

mbuntiti

departamentelor,

configurnd

procese de lucru i proceduri intuitive in CRM;

Cautare avanasata
Efectuai cutari avansate, dup diferite criteria, n cteva
secunde, prin instrumentului de Gsire Complex din
SeniorCRM. De exemplu, putei configura un raport care s conina clienii
poteniali din Bucureti, cu domeniu de activitate FMCG i data estimat de
nchidere n urmtoarele 30 de zile. n raportul astfel obinut, putei configura
coloanele pe care dorii s le vizualizai.

Import de date n cteva clickuri

Import date n CRM, cu doar cteva clickuri, fr asistena
departamentului de IT. SeniorCRM permite salvarea
scenariilor de import i reutilizarea lor, precum i validarea datelor.
Securitatea datelor
Atribuii drepturi de acces n sistem, la nivel de utilizator
sau grupe de utilizatori
Integrare native cu aplicatiile Microsoft Office
Urmrii istoricul interaciunilor prin email direct n
SeniorCRM, prin interfaarea cu Microsoft Outlook;
91

Campanii Rapide
Executai campanii rapide selectai clienii
poteniali, alegeti numele campaniei, tipul activitii i
mesajele pe care doriti s le transmitei pentru o campanie rapid;
Configurari rapide
Adaugarea de noi cmpuri este uor de configurat, fr a
avea nevoie de cunotine tehnice.

5.3 REZULTATELE IMPLEMENTRII

Implementarea soluiei Senior Software la S.C. RECENCY COMPANY

S.R.L. a avut dou obiective majore: creterea eficienei operaionale i
asigurarea suportului decizional la nivel de management al relaiei cu clientul.
Dei soluia a fost implementat de curnd, se poate presupune c a fost
un succes, judecnd dup declaraiile directorului general, DL. Kais Azou :
"Afacerea cresterea constant, iar solutia veche de gestiune a activitatii nu mai
facea fata cerintelor. Eu am crezut intotdeauna ca un program bun te ajuta sa
cresti. Solutia pe care o cautam trebuia sa ne sustina pentru o crestere
controlata. In acel moment, am solicitat celor de la Senior Software un studiu in
vederea implementarii solutiei SeniorERP. Pe baza analizei, am decis
implementarea aplicatiei pe partea de contact management, vanzari, gestiune
stocurilor si facturare, trezorerie, raportare si analiza financiara."
Kais N. Azou General Manager, Regency Company Link- Despre
Regency Company

92

6 CONCLUZII

Utilizarea CRM permite reducerea costurilor aferente serviciilor unei

organizaii prin :

Scderea timpului de rezolvare a incidentelor;

Creterea calitii rspunsurilor;

Utilizarea know-how-ului acumulat n interaciunile cu clienii, i

transmiterea lor in interiorul organizatiei;

Crearea de proceduri eficiente de lucru;

Urmarirea n paralel a serviciilor i condiiilor contractuale agreate;

Utilizarea adecvat permite identificarea de noi oportuniti de business

innd cont de clienii existeni, i pregtind alii noi.

Pe lng componenta propriu-zisa, de organizare i optimizare a
serviciilor ntr-o companie, softurile specializate CRM permit livrarea de
insight-uri la nivel managerial despre nevoile clienilor, genernd, n acest fel,
noi oportuniti de business.
Unul dintre cele mai importante aspect ale implementrii CRM l
constituie creterea satisfaciei clienilor : reducerea timpilor de rspuns la
incidentele

clienilor

partenerilor,

creterea

calitii

rspunsurilor,

minimizarea riscurilor asociate fluctuaiilor de personal.

Creterea satisfaciei clientului este o surs de revenue care se cuantific,
n funcie de strategia unei organizaii, n termeni de: loializare, obinerea de
recomandri pentru atragerea de noi clieni, creterea oportunitilor de vnzare
de noi produse i servicii.
93

Este, mai mult dect oricnd, de intens actualitate vechiul dicton :

Timpul e bani

94

7 BIBLIOGRAFIE

1. Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon,
K., Sleight, S., Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited,
London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-641,
646-647
2. BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc.,
Boston, USA, An Executive White Paper, March 2002, www.aberdeen.com
3. Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck,
Bucureti 2000;
4. De Pelsmacker, P., Geuens, M., Van den Bergh, J., Marketing
Communications. A European Perspective, third edition, Prentice Hall,
Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5, 8-10
5. Dowling, G., The art and science of marketing. Marketing for marketing
managers, Oxford University Press, 2004, New York, pag. 2-4
6. Fotache D., Enterprise Resource Planning-Investiie major n matricea ebusiness, CEEC in Business Informational Sysyems, Cluj-Napoca, 2003
7. Harrington, H.J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureti, 2000;
8. Heller, R., Hindle, T., Essential managers manual, A Dorling Kindersley
Book, Dorling Kindersley Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709712
9. Heller, R., Editor sef, Managers Handbook, Dorling Kindersley Limited,
London, 2002, Malcolm McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123
10.Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M.A. , Enterprise Resource Planning:
global opportunities and chalanges, Idea Group Publishing, 2002

95

11. Lenskold, J., Putting Measurements into Action to Improve Leads,

Conversions, and ROI, MarketingProfs Business-to-Business Forum June 89, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
12.Lupe V., Sisteme informatice integrate centrate pe managementul relaiilor
cu clienii, Ed. Univ. Agora, 2008
13.Moldovan, G., DziTac, I. , Sisteme distribuite. Modele matematice, Editura
Universitii Agora Oradea, 2006
14.Oprea, D. , Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice,
Polirom, Iai, 1999
15.Patriche, D.,(coord.), Dicionar explicativ de management comercial, Editura
Universitara, Bucureti, 2009;
16.Patterson, L., Make Every Investment Count: The Measure of Marketing,
MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program
17.Pitariu, H.D., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureti, Casa de Editur
IRECSON, 2003;
18.Purcarea, Th., Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii
Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006, pag. 116
19.Batterley, R., Leading Through Relationship Marketing, McGraw-Hill
Australia Pty Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22
20.Verboncu, I., Manageri i Management, Editura Economic, Bucureti,
2000;
21.Vrlan,G., Podoleanu, C.M., Zamfir, C., Elemente de informatic aplicat,
Editura Didactica si Pedagogic R.A., Bucuresti, 2006;
22.Villar, M., Marketing and IT: Forging a Unique Partnership, MarketingProfs
Business-to-Business Forum June 8-9,
http://www.marketingprofs.com/events/7/program
23.http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity/
David Rance Chairman, Round UK Ltd., 2004
24.http://www.impgroup.org/about.php
96

25.http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html
26.http://seniorcrm.ro/
27.http://www.regencycompany.ro/reg/index.asp

97