Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tipul este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de
manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.
Stilul const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu
subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc.
Criterii de clasificare
- caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
- natura proceselor de munc, n principal a celor de execuie
- profilul -sociologic al managerului
- atitudinea managerului fa de schimbare
- autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de ctre un manager i maniera de adoptare a
deciziilor)
- directivismul (atitudinea managerului d.p.v. al indicaiilor i sugestiilor, pe parcursul
rezolvrii/exercitrii unor probleme/sarcini)
- relaia dintre manager i membrii grupului condus
- orientarea managerului n raport cu problemele subordonailor
- metodele i tehnicile de management utilizate.
Clasificri: dup criterii:
I.
Relaia autoritate - stiluri de conducere => 3 stiluri delimitate dup acest criteriu:
1. Tipul/stilul participativ vizeaz lideri care:
- pun accent deosebit pe relaiile de cooperare, colaborare => crearea unor condiii favorabile, de
implicare a subordonailor la proc. de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor
- folosesc delegarea i consultarea subordonailor ori de cte ori e nevoie
- au uurin n stabilirea/meninerea contactelor umane + solid competen profesional
2. Tipul/stilul autoritar vizeaz lideri care:
- acord atenie prioritar relaiilor de autoritate ierarhice / rel. de subordonare nemijlocit
- situeaz realizarea obiectivelor i exercitarea corespunztoare a sarcinilor pe primul loc
- creeaz i ntrein un climat de austeritate, de nencredere n potenialul subordonailor, acetia
fiind tratai ca simpli participani la realizarea obiectivelor
- folosesc rar delegarea i consultarea subordonailor
3. Tipul/stilul mixt mbin caracteristicile precedentelor n proporii variabile care atest
superioritatea uneia/alteia din variantele prezentate:
- autoritar-participativ (cu orientare spre cel autoritar)
- participativ-autoritar (tipul/stilul participativ este prioritar)
II.
Abordarea tridimensional a leadershipului
Ac. abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a caracteristicilor:
- preocuparea pt. sarcini,
- preocuparea pt. contacte umane,
- preocuparea pt. randament => 8 stiluri de conducere:
1
V.
1.
2.
3.
stilul autoritar-obiectiv
variabila dominant = competena;
lider excesiv de raional, fr disponibilitate pt. contacte umane,
evalueaz rezultatele n mod obiectiv,
organizeaz cu precizie ireproabil procesul de producie;
viziune asupra angajailor: instrumente docile i neproblematice.
stilul democrat-consultativ
variabila dominant = relaiile umane ;
funcia de conducere se mbin cu cea de execuie;
consultarea cu membrii grupurilor de munc n mod periodic i sistematic (numai consultri
oficiale, tip edin);
lider preponderent raional care pune accentul pe coeziunea grupului de munc.
4. stilul democrat-participativ
- variabil dominant = ataamentul fa de Org.
liderul e mai curnd mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuie/decizie (echipa de lucru e cea care ia decizia n problemele care o prvesc(
predomin structura informal
liderul intervine cnd apar conflicte pt aplanarea lor
Pt. a fi m. operant =>completat cu stilul permisiv/laissez-faire domin structura prestabilit
VI. O lucrare m. recent a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial
diferit ce prezint ca noutate leadershipul simbiotic. Acesta din urm: pune accentul pe
beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii
reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a
promovrii unui nou tip de spirit de echip denumit simbiotic.
diferenele majore ntre stilurile de conducere practicate n organizaie sunt prezentate n tabel:
Caracteristici
AUTOCRATIC
PARTICIPATIV
SIMBIOTIC
(convenional)
(curent)
(viitor)
Spiritul de echip
- de convenien
- se dorete
- este esenial
Abordarea org-nal
- ierarhic
- ierarhic
- colegial
Rolul M-entului
- centrat pe control - centrat pe control
- promoveaz
intens
echilibrul
Viziunea
- de impunere
- de indicare a direciei - de codeterminare
Motivarea
- bazat pe coerciiune - bazat pe implicarea - bazat pe spiritul de
individual i colectiv echip
Delegarea
- evitat
- ncurajat
- promovat sistematic
Evaluarea
- de ctre eful direct
- de ctre eful direct
- de ctre echipa din
care face parte eful
Promovarea
- decis de efi
- decis de efi i alte - decis de echip
inputuri
Dezvoltarea
- decis de efi
- decis de efi i alte - decis de echip
inputuri
Recompensele
- stabilite de efi
- decis de efi i alte - decise de echip
inputuri
Disciplina
- vegheat de ef
- vegheat de efi i - vegheat de echip
alte inputuri
4
Aa cum am menionat mai sus, baza leadershipului simbiotic o reprezint ncrederea reciproc
dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei.
Realizarea acestui stil considerat al viitorului- implic:
- examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare participativ a.. s
se asigure o distribuie echilibrat a recompenselor organizaionale privitoare la prime, pregtire
i promovare
- construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncredere reciproc,
recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei
- realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare amplific contribuia
grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele
m mari contribuii vor fi recompensai pt. aceasta.
Leadershipul simbiotic ncurajeaz maximum de contribuie pt. fiecare component al organizaiei.
Se dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu
grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect evaluare i
recompensare. Prezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri, superioare de
realizri i productivitate n cadrul organizaiei.
CONCLUZII:
Indiferent de clasificare / tip /stil, semnalm faptul c la nivel de firm, conducerea se exercit de
ctre oameni (lideri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente diferite puse pe trinomul
obiective-rezultate-recompense/sanciuni etc. Cele m eficiente tipuri/stiluri au la baz lideri cu o
competen profesional i managerial ridicat dat de cunotine solide n domeniul
managementului dublate de caliti i aptitudini care s le permit promovarea i meninerea unor
relaii adecvate cu subordonaii
LEADERSHIP
n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major/decisiv asupra
performanelor organizaiilor.
Leadershipul =
- abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune
- proces de grup ce implic interaciune a cel puin 2 persoane n vederea realizrii unui scop
(Michael Frank)
- procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pt. una/m multe persoane i i
determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor
(Jacques Clement)
Determinanii leadershipului
Abordarea leadershipului s-a modificat n timp. n prima jumtate a sec.XX se considera c
posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el (leadershipul e asociat marilor
personaliti). Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n ac. privin s-au schimbat
substanial: dei leadershipul pp. n mod cert anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se
poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic e mult m optimist:
printr-o pregtire adecvat, orice persoan, care posed un minimum de caliti, poate s ajung n
situaia de a exercita o conducere eficace.
5