Sunteți pe pagina 1din 6

Tipuri i stiluri de conducere

Tipul este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de
manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.
Stilul const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu
subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc.
Criterii de clasificare
- caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
- natura proceselor de munc, n principal a celor de execuie
- profilul -sociologic al managerului
- atitudinea managerului fa de schimbare
- autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de ctre un manager i maniera de adoptare a
deciziilor)
- directivismul (atitudinea managerului d.p.v. al indicaiilor i sugestiilor, pe parcursul
rezolvrii/exercitrii unor probleme/sarcini)
- relaia dintre manager i membrii grupului condus
- orientarea managerului n raport cu problemele subordonailor
- metodele i tehnicile de management utilizate.
Clasificri: dup criterii:
I.
Relaia autoritate - stiluri de conducere => 3 stiluri delimitate dup acest criteriu:
1. Tipul/stilul participativ vizeaz lideri care:
- pun accent deosebit pe relaiile de cooperare, colaborare => crearea unor condiii favorabile, de
implicare a subordonailor la proc. de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor
- folosesc delegarea i consultarea subordonailor ori de cte ori e nevoie
- au uurin n stabilirea/meninerea contactelor umane + solid competen profesional
2. Tipul/stilul autoritar vizeaz lideri care:
- acord atenie prioritar relaiilor de autoritate ierarhice / rel. de subordonare nemijlocit
- situeaz realizarea obiectivelor i exercitarea corespunztoare a sarcinilor pe primul loc
- creeaz i ntrein un climat de austeritate, de nencredere n potenialul subordonailor, acetia
fiind tratai ca simpli participani la realizarea obiectivelor
- folosesc rar delegarea i consultarea subordonailor
3. Tipul/stilul mixt mbin caracteristicile precedentelor n proporii variabile care atest
superioritatea uneia/alteia din variantele prezentate:
- autoritar-participativ (cu orientare spre cel autoritar)
- participativ-autoritar (tipul/stilul participativ este prioritar)
II.
Abordarea tridimensional a leadershipului
Ac. abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a caracteristicilor:
- preocuparea pt. sarcini,
- preocuparea pt. contacte umane,
- preocuparea pt. randament => 8 stiluri de conducere:
1

III. Grila bidimensional a stilurilor manageriale


- criteriu de clasificare: preocuparea pentru sarcini i preocuparea pt. oameni => R.Blake i J.
Mouton au conceput grila bidimensional a stilurilor de conducere cu 81 de ptrate. Combinarea
celor 2 dimensiuni enunate a generat m multe portrete-robot de tipuri de lideri i stiluri de
conducere => 5 portrete-robot m. importante:
9 9.1
9.9
8
7
Preocupare 6
pentru
5
5.5
oameni
4
3
2
1 1.1
1.9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Preocupare pentru sarcini
1.1 minimum de efort pt. a realiza sarcina ce-I revine pt. a se menine n organizaie
9.1. eficacitatea operaiilor e cu att m mare cu ct munca e astfel conceput i derulat
nct elementul uman s intervin ct m. puin posibil
1.9 accentul se pune pe nevoile indivizilor pt. a stabili relaii bune, situaie ce creeaz o
organizaie n care ambiana i ritmul muncii sunt confortabile
9.9 rezultatele sunt obinute de membrii Org; se creeaz relaii de ncredere i respect
5.5. - valabil pt. o Org. ce urmrete un echilibru ntre necesitile produciei i meninerea
moralului salariailor
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialitii CEMATT prin conceperea unei grile
bidimensionale axat pe:
- preocuparea pt. rezultate, pt. performan
- preocuparea pt. problemele sociale ale salariailor =>
1.1. incompetentul / stilul sczut
- nemulumete pe toat lumea
- absena unei strategii realiste
- lips de iniiativ/curaj n asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbrile din mediul ambiant
- uor coruptibil
9.1. populistul
- lipsa unui management strategic
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale
- tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dc. situaia concret a firmei le impune
- renunarea la restructurare pt. a evita conflictele cu sindicatele
- apelarea unor mprumuturi mari pt. salarii => nclcarea corelaiilor fundamentale dintre
indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.)
1.9. autoritarul
- acord atenie deosebit problemelor restructurrii
- liderul are o bogat experien anterioar, personalitate solid, e f. competent profesional
- d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai
- dezinteres pt. problemele sociale
2

- disponibilizarea personalului n omaj


- urmrete maximizarea profitului
- este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul de conducere
9.9 reformatorul / stilul centrat pe grup integrat
- consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj n asumarea riscurilor
- capacitate ridicat de antrenare
- disponibilitate pt. comunicare
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc
- strategii clare
- msuri preventive de evitare a crizelor
5.5. echilibratul / conciliatorul / stilul mediu oscilant
- compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii
- realizeaz performane medii n ambele
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta
- abilitate n situaii conflictuale: face concesii n rel. cu sindicatele, dup care este m dur cu ele
- tendina spre o transparen m redus sau spre manipularea sindicatelor
IV.
1.
2.
3.
4.
-

V.
1.

Cea m. larg utilizat clasificare n literatura de specialitate delimiteaz n funcie de


caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, 4 stiluri de leadership:
Autocratic, caracterizat prin:
supraveghere strict a subordonailor de ctre ef
fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos
insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control.
Birocratic
comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, se pune accent pe documente i
tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor
descurajeaz iniiativa i inovarea
afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor
Laissez-faire
n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de
aciune f. mare subordonailor, controlul fiind aproape nul
se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de
vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor
Democratic
are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune
ascendente, descendente i orizontale- spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul
organizaiei.
Aceeai tipologie cu 4 componente a fost realizat i de R. LIikert:
stilul autoritar-opresiv - variabila dominant = supunerea;
poate avea o competen profesional sczut
inflexibilitate vis vis de programul de lucru / alte detalii;
aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea) n mod arbitrar
3

2.
3.

stilul autoritar-obiectiv
variabila dominant = competena;
lider excesiv de raional, fr disponibilitate pt. contacte umane,
evalueaz rezultatele n mod obiectiv,
organizeaz cu precizie ireproabil procesul de producie;
viziune asupra angajailor: instrumente docile i neproblematice.
stilul democrat-consultativ
variabila dominant = relaiile umane ;
funcia de conducere se mbin cu cea de execuie;
consultarea cu membrii grupurilor de munc n mod periodic i sistematic (numai consultri
oficiale, tip edin);
lider preponderent raional care pune accentul pe coeziunea grupului de munc.
4. stilul democrat-participativ
- variabil dominant = ataamentul fa de Org.
liderul e mai curnd mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuie/decizie (echipa de lucru e cea care ia decizia n problemele care o prvesc(
predomin structura informal
liderul intervine cnd apar conflicte pt aplanarea lor
Pt. a fi m. operant =>completat cu stilul permisiv/laissez-faire domin structura prestabilit
VI. O lucrare m. recent a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial
diferit ce prezint ca noutate leadershipul simbiotic. Acesta din urm: pune accentul pe
beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii
reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a
promovrii unui nou tip de spirit de echip denumit simbiotic.
diferenele majore ntre stilurile de conducere practicate n organizaie sunt prezentate n tabel:
Caracteristici
AUTOCRATIC
PARTICIPATIV
SIMBIOTIC
(convenional)
(curent)
(viitor)
Spiritul de echip
- de convenien
- se dorete
- este esenial
Abordarea org-nal
- ierarhic
- ierarhic
- colegial
Rolul M-entului
- centrat pe control - centrat pe control
- promoveaz
intens
echilibrul
Viziunea
- de impunere
- de indicare a direciei - de codeterminare
Motivarea
- bazat pe coerciiune - bazat pe implicarea - bazat pe spiritul de
individual i colectiv echip
Delegarea
- evitat
- ncurajat
- promovat sistematic
Evaluarea
- de ctre eful direct
- de ctre eful direct
- de ctre echipa din
care face parte eful
Promovarea
- decis de efi
- decis de efi i alte - decis de echip
inputuri
Dezvoltarea
- decis de efi
- decis de efi i alte - decis de echip
inputuri
Recompensele
- stabilite de efi
- decis de efi i alte - decise de echip
inputuri
Disciplina
- vegheat de ef
- vegheat de efi i - vegheat de echip
alte inputuri
4

Aa cum am menionat mai sus, baza leadershipului simbiotic o reprezint ncrederea reciproc
dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei.
Realizarea acestui stil considerat al viitorului- implic:
- examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare participativ a.. s
se asigure o distribuie echilibrat a recompenselor organizaionale privitoare la prime, pregtire
i promovare
- construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncredere reciproc,
recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei
- realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare amplific contribuia
grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele
m mari contribuii vor fi recompensai pt. aceasta.
Leadershipul simbiotic ncurajeaz maximum de contribuie pt. fiecare component al organizaiei.
Se dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu
grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect evaluare i
recompensare. Prezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri, superioare de
realizri i productivitate n cadrul organizaiei.
CONCLUZII:
Indiferent de clasificare / tip /stil, semnalm faptul c la nivel de firm, conducerea se exercit de
ctre oameni (lideri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente diferite puse pe trinomul
obiective-rezultate-recompense/sanciuni etc. Cele m eficiente tipuri/stiluri au la baz lideri cu o
competen profesional i managerial ridicat dat de cunotine solide n domeniul
managementului dublate de caliti i aptitudini care s le permit promovarea i meninerea unor
relaii adecvate cu subordonaii
LEADERSHIP
n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major/decisiv asupra
performanelor organizaiilor.
Leadershipul =
- abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune
- proces de grup ce implic interaciune a cel puin 2 persoane n vederea realizrii unui scop
(Michael Frank)
- procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pt. una/m multe persoane i i
determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor
(Jacques Clement)
Determinanii leadershipului
Abordarea leadershipului s-a modificat n timp. n prima jumtate a sec.XX se considera c
posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el (leadershipul e asociat marilor
personaliti). Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n ac. privin s-au schimbat
substanial: dei leadershipul pp. n mod cert anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se
poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic e mult m optimist:
printr-o pregtire adecvat, orice persoan, care posed un minimum de caliti, poate s ajung n
situaia de a exercita o conducere eficace.
5

Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta m multor


factori determinani:
Caracteristicile native ale persoanei/liderului
Cele m importante caliti personale: inteligena, ambiia, hotrrea, insistena, severitatea +
Charisma =
- abilitatea unei persoane de a inspira / amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor
aciuni
- emanaie specific, proprie liderilor de succes ce explic n mare msur de ce sunt urmai n
realizarea aciunilor demarate de un nr mare de persoane
- are caracteristici pozitive (cnd ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de
persoane) i negative (tendina liderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra
celorlali, neglijnd/strivind interesele aspiraiile i/sau binele celor implicai.
Pregtirea primit de lider
Este tratat pe cel puin 3 paliere:
pregtire general prin carese construiete baza comportamentului general individual i social i
se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional
pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, informatic, economicce confer competen i
prestan personal de specialist, important n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu
pregtirea managerial prin dezvoltare calitilor native pe care se bazeaz leadershipul +
formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor
persoane
Situaia n care se afl / n care se plaseaz
Prin parametrii si, necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz liderul
condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat:
- condiionarea contextual/de ansamblu (reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care
managerul/liderul lucreaz): calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele
existente/poteniale, nivelul de dotare tehnic i informaional; => existena unei compatibiliti
ntre Ps i abordarea liderului i contextul organizaional e f. important
- condiionare strict managerial => rolurile pe care managerul / liderul le exercit n calitatea lui
de titular al unui post = cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia
Tipuri de leadership d.p.v. al sferei de cuprindere a personalului n cadrul Org.

Leadership interpersonal: are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductorul


formaiei de munc (echip, birou, laborator) i personalul care i e subordonat. Se realizeaz
deci prin raporturi directe, fa-n fa ale efului cu subordonaii.

Leadershipul organizaional se refer fie la Org. n ansamblul ei / la componente majore


ale acesteia (vizeaz salariaii situai pe cel puin 2 nivele ierarhice succesive)=> m multe categorii
n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia:
leadershipul strategic (vizeaz organizaia n ansamblul su) i leadershipul organizaional
general (are n vedere principalele grupe de compartimente/zone ale organizaiei)
Diferenieri
Liderii = rolul lor esenial este de influenare uman direct n cadrul grupurilor de activitate
(liderul este strns asociat cu activitatea grupului)
Managerii = gestioneaz structuri ale orgenizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai acestora;
preponderent prezeni la nivelurile intermediare ale Org.; managerii mpletesc activiti de execuie
cu acte de conducere.
6