2.

Autoconducerea
Management
Organizaional
T-Kit

2.1 Introducere
Un tnr se poate afla adesea ntr-o poziie de conducere ntr-o organizaie de tineret nu pentru c vrea
s fie manager, dar pentru c el are posibilitatea s
deserveasc organizaia pentru o perioad limitat
de timp. Este astfel de ateptat ca o astfel de persoan
s nu aib experien managerial. Adesea ntr-o asemenea situaie persoana se ntlnete pentru prima
oar cu o situaie ce trebuie administrat.
n aceast parte a materialului vom lua n considerare nevoia de a se autoconduce ntr-o situaie
nou, de a face fa noilor ndatoriri, noi oameni,
noi emoii. n mod normal, prima reacie este aceea
de a face ceva, ncercnd s i ncepi activitatea ct
mai repede posibil. n acest T-kit v sugerm s
reflectai asupra voastr pentru un moment, asupra trecutului vostru, asupra modului de a trata i
interrelaiona cu persoanele din jur, i n special
asupra modului propriu de a nva. La sfritul
perioadei de management n organizaie, vei
descoperi c nvatul a fost unul dintre primele
rezultate att la nivel de abiliti i atitudini cerute,
ct i n ceea ce privete termenii dezvoltrii propriului potenial.

2.2 Dezvoltarea contiinei

de sine

rilor? Peter Vall spune c astzi, deoarece folosim

metode moderne i reedine mai comfortabile,
nclinm spre a crede c nu imitm vechile metode
de nvmant de tip conservator. Care este
diferena ntre educaia formal i cea pe care o
propunem?
n cadrul educaiei nonformale, termenul de a
nva este ales n defavoarea celui de a i se preda.
Modul individual de a nva i conceptul de a
nva s nvei este cheia dezvoltrii individuale.
Mediul i oamenii ce te ncojoar sunt extrem de
importani n procesul de nvare, ei urmnd contextul i aducnd nelesuri suplimentare pentru
cel ce nva.
n societatea de astzi capitalul intelectual a
nlocuit concepia tradiional despre capital, n
vederea atingerii succesului n afaceri i n via.
A nva s nvei e bazat pe recunoaterea faptului c exist variate moduri de nvare, acestea
implicnd ntreaga persoan i incluznd elemente intelectuale, emoionale, fizice, i abiliti
mentale.

Sugestii pentru training

Colecioneaz opiniile din diferite culturi
despre nvare, predare, educaie i training (includei i definiia Uniunii Europene
despre educaia permanent).
Clasific i verific aceste opinii.
Compar diferenele i asemnrile.

2.2.1 A nva s nvei

Exist diferite teorii ale nvrii, relaionate cu
cunoaterea i abilitile sau deprinderile. Nu s-a
descoperit nc o metod care s fie recunoscut
ca cea mai bun metod de nvare. Procesul de
nvare ar putea fi descris ca i o metod de a intra n
legtur cu propriul potenial; aceasta manifestnduse prin noi cunotine, noi capaciti, noi atitudini, noi
abiliti, toate acestea reunindu-se sub numele de
profesionalism.
Procesul de nvare nu este doar un tip de activitate intelectual. De multe ori n scolile de tip conservatorist elevii sunt nvai s foloseasc metode
de studiu bazate doar pe utilizarea intelectului. A fi
nvat poate fi considerat un proces realizat la timpul
trecut, n timp ce nvarea este activ. n activitatea
de predare focalizarea este pe profesor, n timp ce
n n nvare focalizarea este pe cel ce nva. Exist
aici o diferen semnificativ. Unde este localizat
focalizarea n training? Suntem asemenea profeso-

2.2.2 Educaie experimental i stiluri

educaionale
Peter Honey i Alan Mumford au identificat diferite stiluri educaionale. Teoria lor const n faptul
c fiecare persoan nva din situaii specifice. A fi
capabil s aplici diferite stiluri de nvare nseamn a fi capabil s nvei dintr-o varietate de situaii
i experiene, astfel maximizndu-i oportunitile
de nvare. n anumite situaii training-ul devine o
posibilitate de reflectare asupra propriei experiene
i s nvm din ea.
Honey i Mumford au elaborat un chestionar al stilurilor educaionale cuprinznd 80 de declaraii create
n scopul de a-i crea un sprijin n orientarea asupra
propriului comportament.

19

Management
Organizaional
T-Kit

Rspunsurile la declaraii sunt procesate spre a

oferi o apreciere asupra stilului de a nva preferat.
Autorii dau o explicaie asupra celor patru stiluri
educaionale, descriu situaiile cele mai potrivite
acestor stiluri i sugestii pentru a face fa situaiilor
n care stilurile mai puin preferate ar fi mai potrivite. Ar trebui s fii contient c acest chestionar
a fost construit n SUA i c anumite afirmaii ar
putea fi sensibile din punct de vedere cultural\ar
putea deranja anumite culturi.
Honey i Mumford au creat cercul experimental de
nvatare al lui Kolb, transformat aici ntr-o spiral
spre a accentua dezvoltarea continu.
Conform acestei teorii, important nu este ceea ce se
ntmpl cu tine, ci ce faci tu cu ceea ce se ntmpl

cu tine. Procesul de nvare bazat pe experimente

este vzut ca un proces n 4 trepte. Nu conteaz ct
dureaz, ceea ce este cel mai important, fiind trecerea de la stadiul experimental la faza refleciei, la
meditaie, la analiza critic i generalizare, spre a se
ajunge la planificarea modului n care se va folosi
competena nou dobndit.
Stadiul 1 Aciunea i experimentarea fac parte din
viaa de zi cu zi, dar pot fi de asemenea
i o oportunitate pregtit anterior.
Stadiul 2 Observarea i reflectarea asupra ceea ce
i se ntmpl.
Stadiul 3 Concluzionarea pe baza experienei i
generalizarea.
Stadiul 4 Aplicarea competenei nou dobndite
sau planificarea unei noi experiene.

Fig. OM-3: nvarea (spirala)

Sursa: Honey, Peter i Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versiune adaptat.

20

Management
Organizaional
T-Kit

Fig. OM-4: Stiluri educaionale, fore i slbiciuni

Cel ce acioneaz - putere

Slbiciuni

Flexibil i cu orizonturi largi

Tendina de a accepta acinea imediat urmtoare

fr a gndi

Fericit s aib un punct de plecare, cmp de activitate

Fericit s fie expus la situaii noi
Optimist n ceea ce privete orice e nou, i astfel
imposibil s reziste schimbrii

Adesea i asum riscuri nenecesare

Tendina de a face prea mult ei nii i s acapareze atentia
Se grbete s acioneze fr pregtirea necesar

Se plictiseaste cu implementarea\consolidarea

Meditativul - putere

Slbiciuni

Grijuliu

Tendina de a se sustrage de la participarea direct

Contiincios i metodic

Tergiversarea n luarea deciziilor

Gnditor

Tendina de a fii prea precaut i de a nu-i asuma

destule riscuri

Bun asculttor i iscusit n a acumula informaii

Foarte rar se precipit n luarea de decizii

Nu au un comportament asertiv - nu sunt direci i nu

stau la taifas

Teoreticianul - putere

Slbiciuni

Abordeaz gndirea logic ,,vertical

Incapabili de a gndi n mai multe direcii

Raionali i obiectivi

Tolerana sczut duce spre incertitudine, dezordine, i ambiguitate

Buni n ceea ce privete punerea de ntrebri

Abordare disciplinat

Pragmaticul - putere
Au tendinta de testa lucrurile ,,ieite din uz
Practici, cu picioarele pe pmnt, realiti
Asemenea oamenilor de afaceri - trec direct la
subiect
Orientai spre tehnic

Netolerant fa de orice subiectiv sau intuitiv

Folosete mult ,,ar trebui, s-ar cuveni s, ar fi probabil
Slbiciuni
Tendina de a respinge fr o explicaie plauzibil
Nu foarte interesat n ceea ce privete teoriile de baz
Tendina de a aborda prima soluie ce ar putea expedia
problema
Nerbdtor s ias in fa
Balana nclin mai mult ctre orientarea spre scop i
nu pe persoan.

Source: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.

21

Management
Organizaional
T-Kit

Cele patru stiluri educaionale: dinamicul, meditativul, teoreticianul i pragmaticul sunt legate de cele
patru stadii de nvare.
Pentru fiecare stadiu exista un stil de nvare preferat
Preferina pentru stilul dinamic te ndeamn ctre
stadiul 1.
Preferina pentru stilul meditativ te ndeamn ctre
stadiul 2.
Preferina pentru stilul teoreticianului te ndeamn
ctre stadiul 3.
Preferina pentru stilul pragmaticului te ndeamn
ctre stadiul 4.
nceptorii de pretutindeni, ,,nceptorii integrai
sunt cu siguran dotai s fac fa celor patru stadii.
Cu toate acestea, majoritatea oamenilor dezvolt
preferine pentru anumite stiluri legate de anumite
stadii i mpiedic altele. Acele preferine ale anumitor stiluri afecteaz foarte semnificativ tipurile de
activiti din care nva oamenii cel mai mult.

Dinamicii nvaa cel mai bine din experienele

unde:
Exist experiene noi, probleme, oportunitti din
care s nvee.
Se ocup cu scurte activiti de tipul ,,aici i acum,
cum ar fi jocurile de afaceri, cerine competitive,
exerciii de rol.
Ei i vor da multa atentie, o nlime vizibil.
Sunt aruncai n ,,fundul prpastiei de o cerin pe
care o consider dificil.

Exist o legtur evident ntre subiectul n discuie

i o problem sau o oportunitate ivit n meseria
lor. Li se prezint tehnici pentru a face lucruri cu
adevrat avantajoase aplicabile fiind n prezent
propriei lor slujbe.
Au ansa sa probeze i s practice tehnici n ceea
ce privete antrenarea altora, feed-back-ul de la un
expert consacrat.
Ei se pot concentra asupra problemelor practice.
ndat ce i cunoti stilul (stilurile) preferat(e) de
nvare este mportant s fii contient de forele
i slbiciunile fiecrui stil. Selectnd posibilitile
adecvate de nvare, implic n mod esenial
descoperirea activitilor unde slbiciunile vor fi
utilizate i unde slbiciunile nu vor determina un
handicap prea mare. Tabelul de la pagina 21 v va
ajuta s v facei propria apreciere.
Stilul vostru preferat de nvare are implicaii
pentru voi ca i manager, nceptor, i formator;
cel mai important este ca s-i dezvoli un stil de
nvaare elaborat personal i aprofundat pentru
a fi capabil s nvei ntr-o raz de deschidere ct
mai larg posibil.
Este important s v amintii c suntei tentai s v
folosii de stilul (stilurile) preferate de nvare n situaii
de training sau de managing. Pentru a putea munci
bine cu oameni ce uzeaz de stiluri de nvare diferite este important s foloseti un amestec de activiti
n concordan cu cele 4 stiluri educaionale pentru a
putea oferi oportunitti pentru fiecare.

Meditativii, pe de alt parte, nva mai mult

din activiti unde:

Sunt ncurajai s priveasc, gndeasc, s analizeze n detaliu activitile.
Le este permis s gndeasc nainte de a aciona,
s asimileze nainte de a comenta.
Au oportunitatea s revad ce s-a ntmplat, ce au
nvat.
Pot ajunge la o decizie n timpul stabilit de ei fr
s fie impulsionai, i fr termeni limit foarte
apropiai.

Teoreticienii nva cel mai bine din activitile

unde:
Au timp s exploreze metodic asociaiile i
interrelaiile dintre idei, evenimente i situaii.
Se afl n situaii structurate cu scopuri clare.
Au ansa s chestioneze i s probeze metodologia de baz, presupuneri sau logica din spatele a
ceva anume.
Sunt dezvoltai intelectual.

Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:

22

Sugestii pentru trainig

Distribuii chestionarul privind stilurile
educaionale al lui Honey i Mumford* i
foaia ce conine scorul, fr a conine i
definiia stilurilor educaionale.
Grupai oamenii n funcie de rezultatele
obinute la chestionar.
Rugai fiecare grup s identifice
experienele unde au nvat cel mai
uor i creai un profil al stilului de
nvare numai cu elementele comune.
Comparai-le cu stilurile de nvare
identificate de Honey i Mumford.
Reinei c n multe cazuri oamenii au mai
mult dect un singur stil de nvare.

Subiect de copiat. Putei gsi chestionarul n Honey, Peter i

Mumford, Alan (1992)

Management
Organizaional
T-Kit

2.2.3 nvarea afectiv

Experimentele privind activitatea emoional i
euarea acesteia au evideniat faptul c emoiile
sunt importante n viaa social deoarece
influeneaz modul de raportare la noi i la alii.
Cu toate c nu s-a ajuns la un compromis n ceea
ce privete originea emoilor, exist o dovad tot
mai evident c posturile etice fundamentale n
via se contureaz din sublinierea capacitilor
emoionale. Exist trei abordri principale n ceea
ce privete studiul emoiilor: abordarea biologic,
cognitiv i constructiv.
Abordarea biologic grupeaz emoiile n categorii
de baz care sunt: furia, frica, fericirea, iubirea, surpriza, dezgustul i tristeea. Emoiile sunt universale
pe msur ce ele sunt proprieti biologice care
actioneaz. Ipoteza feed-back-ului facial const
n faptul c sentimentele noastre sunt ntrite de
contientizarea expresivitii noastre i atunci zmbetul ntrete sentimentul de fericire (Ekman).
Abordarea cognitiv const n faptul c fiecare emoie
nsoete o stare general de agitare i atunci le clasificm n funcie de conveniile sociale. Astfel nvm
ce tip de emoii sunt permise n anumite situaii.
endinele biologice sunt conturate mai departe de
propria noastr experien de via i cultur. Emoiile
sunt de asemenea ambigue i alegerea de a le numi
este bazat pe consensul altora (Schachter).
Abordarea constructivista const n faptul c
emoiile sunt doar interpretri sociale guvernate de reguli pentru o mai mare expresivitate
emoional.

Sugestii pentru training

Sorteaz sentimentele pe care cultura ta
te las s le exprimi.
Gndete-te la sentimentele pe care cultura ta te foreaz sa le exprimi sau sentimentele care sunt ateptate de la tine
n anumite situaii.
Descrie cum i este permis s-i exprimi
sentimentele.
Ce diferene exist n ceea ce privete exprimarea emoiilor ntre genuri?
Compar aceste rezultate cu alte culturi.

Studiile de mai sus nu au rezolvat nc dihotomia

dintre cap i inim; unii scot n eviden influena
proeminent, alii nu. Exist acte ale minii
emoionale i acte ale minii raionale. ntr-un
sens cu adevarat real avem dou mini, una care
gndete i una care simte. Aceste dou moduri de
a cunoate, fundamental diferite, interacioneaz
spre a construi viaa noastr mental. Cele dou
mini opereaz ntr-o strns armonie n cea
mai mare parte a timpului, intertwining cele
dou modaliti de a cunoate spre a ne ghida n
lume. Aceste mini sunt faculti semi-independente, fiecare reflectnd operaia distinctului, dar
interrelaionate, n creier. n multe sau n cele mai
multe momente aceste dou mini sunt rafinat
coordonate; sentimentele sunt eseniale pentru
gnd, gndul pentru sentiment. Dar cnd apar
pasiunile, balana se nclin sau se rstoarn.

Goleman sugereaz c n creierul uman exista un

punct de ntlnire ntre gnd i emoie, o poart
extrem de important ctre plceri i neplceri
pe care le asimilm de-a lungul unei viei. Privarea
unei persoane de memoria afectiv duce la urmtoarea consecin: reaciile emoionale relaionate
anterior cu ele nu mai sunt antrenate, totul devine
o neutralitate gri. Aceasta nseamn c facem
adesea greeli neamintindu-ne emoiile legate de
aciunile anterioare. Deci sentimentele sunt indispensabile pentru deciziile raionale; ne ndreapt
ctre direcia corect, unde logica pur poate fi
mai puin folositoare. Invarea afectiv trimite
semnale care definitiveaz decizia eliminnd anumite opiuni i accentund altele. Creierul afectiv
este implicat n gsirea soluiilor la fel ca i creierul
raional. Facultatea emoional ne ghideaz deciziile n fiecare moment, creierul raional jucnd un
rol decisiv n emoii.
Vechea paradigm a susinut un ideal conform
cruia raionamentul era eliberat de pulsiunea
emoional. Noua paradigm ne ndeamn s armonizm creierul i inima. Pe parcurs ce explorm legtura dintre fizic, psihic i spirit, descoperim c strile
emoionale i cognitive ne influeneaz psihicul i
vice versa. Observai-v limbajul trupului atunci
cnd v smii n ,,al noulea cer, v simii corpul
mai uor, i energia este la un nivel crescut. Cnd
eti deprimat, te simi greu i energia este sczut.
Cnd te simi vulnerabil, umerii se ncovoiaz n
fa, braele tind s v ncolceasc trupul n ideea
proteciei, i aa mai departe.

23

Management
Organizaional
T-Kit

Sugestii pentru training

Rugai oamenii s se aeze pe podea
n forma unui cerc. Punctul de contact
este capul legat de abdomen. Persoana
care se afl cu capul pe burta unei alte
persoane va simi ce micri face abdomenul acelei persoane, fiind provocat s
reproduc aceleai micri.
Cerei primei persoane din cerc s rd
i vei vedea ca i celelalte persoane vor
ncepe s rd una dup alta, asa cum
piesele de domino cad una dup alta.
mprii oamenii n perechi, cerei-le s
simuleze sentimente folosindu-se de diferite expresii. Creai un vocabular n ceea
ce privete latura expresiva a sentimentelor.

2.2.4 A nva s gndeti

Este o deprindere gnditul? Putem nva cum s
gndim i cum s folosim propriile posibiliti de
a gndi? Exist dou rspunsuri posibile n funcie
de ceea ce crezi tu. Primul ar fi s consideri gnditul ca i o chestiune de inteligen, msurabil
cu testele IQ. Al doilea ar fi s consideri gnditul
ca i o deprindere care poate fi mbuntit prin
training i practic. Cele dou perspective opuse
pot fi simplu combinate cu ajutorul definiiei lui
De Bono ,,Gndirea este deprinderea operaional
prin intermediul creia inteligena acioneaz asupra experienei.
Definiia implic cteva consideraii: Inteligena
poate fi considerat o capcan n dezvoltarea
deprinderilor de gndire. O persoan foarte inteligent poate arunca o privire asupra unui individ
i apoi folosindindu-se de propria-i inteligen s
se protejeze de ceea ce vede. Cu ct este persoana
mai inteligent cu att este mai bun aprarea. Cu
ct mai bun aprarea cu att mai slab necesitatea persoanei de a cuta alte alternative sau s
asculte pe altcineva. Al doilea aspect al capcanei
inteligenei este acela c o persoan care a crescut
cu noiunea c este mai inteligent dect ceilali
din jur ateapt cea mai mare satisfacie de la
inteligen. Recompensa pentru inteligen este s
demonstrezi c cineva se neal.
Practica nu este automat urmat de perfecionare.
Este necesar s acorzi o atenie direct ctre
metodele de gndire. Gnditul nu este curriculum

24

de coal, deoarece educaia este prins n capcana tradiiei. Acele decizii de a aciona au experiene
i valori bazate numai pe trecut. Informaiei i este
dat prioritate pentru c i spune ce s faci. Gnditul este considerat imposibil de a fi predat separat, el fiind legat de alte subiecte, astfel negndu-ise propria valoare.
Gndirea critic este cea mai cunoscut posibitate
de a gndi. Provine din nelesul grecesc al cuvntului ,,a judeca. Este conturat n trei faze: analiz,
judecat i argument. Dac ne uitm la tiin i la
tehnologie, succesele nu vin din direcia gndirii
critice, ci din ,,sistemul de posibiliti ce creeaz
ipoteze i viziuni.
Percepia este cea mai important seciune a
cunoaterii. Percepia semnific modul n care noi
privim lumea. Ce lucruri lum n considerare. Cum
organizm lumea. Acum este probabil ca percepia
s funcineze ca un sistem ce se ,,auto-organizeaz.
Un astfel de sistem permite situaia n care apare
informaia i se permite construirea unor tipare.
Gndirea noastr rmne atunci blocat n aceste
tipare.
Uneltele de nvare sunt la fel de importante cum
sunt uneltele n orice tip de activitate. Uneltele acestea se numesc ,,unelte de direcionare a ateniei.
Fr ele atenia urmrete tiparele trasate de
experien i rmnem blocai n capcan.
Gndete-te la o hart colorat. Dac vrei s localizezi o osea, atenia i va fi atras de culoarea liniei
ce reprezint o osea. Acum te afli ntr-o camer.
Cineva te roag s-i nchizi ochii i te roag s
numeti toate obiectele verzi din camer. Probabil
c vei ntlni dificulti n definirea tuturor. Aceste
exemple demonstreaz c gnditul este mult mai
eficient cnd este direcionat.
Dificultile apar cnd uzitm de diferite metode
de a gndi cum ar fi: logica, informaia, sensibilitatea i creativitatea n acelai timp. Aceasta determin confuzie la nivel personal, dar i n relaiile
de comunicare cu alii. De exemplu, dac atunci
cnd lum o decizie lsm ca gndurile s ne
direcioneze asupra ceea ce am vrea s facem, ce ar
trebui evitat, sentimentele noastre, etc. , am putea
s ne trezim ntr-o situaie fr ieire.
Eduard De Bono a sugerat ase roluri ale gndirii
pe care le descrie ca pe nite plrii colorate:

Management
Organizaional
T-Kit

Plria alba - exprim numrul, informaia, obiectivitatea, ceea ce este cunoscut. Nu i este permis s i
exprimi propria prere. i este doar permis s asculi
fr a discuta. Ceea ce s-a spus nu este ntotdeauna adevrat pentru toi, este doar o indicaie care
trebuie luat ca atare, ntr-o manier neutr.
Plria roie - permite exprimarea emoiilor i
sentimentelor fr justificare sau o baz logic.
Nu trebuie s ghicim tririle emoionale ale altor
oameni, putem cere lmuriri. Posibilitatea de a
ne exprima liber tririle emoionale ne permite s
declanm sau s reprimm emoiile n doar cteva
secunde, fr a le nega sau modifica.
Plria neagr - exprim logica negativ; cu toate
c este logic nu poate fi folosit n situaia data.
Poate fi considerat pesimist dar este logic
i lipsit de emoii. Explic de ce ceva nu poate
funciona i evideniaz riscurile, pericolele i
golurile ce pot aprea n situaiile date sau n
cadrul unui proiect. Aceast modalitate de gndire
confrunt experienele trecute, le pune n relaie
cu prezentul, si evalueaz posibilitile de apariie
a unor viitoare greeli sau eecuri.
Plria galben - exprim gndirea pozitiv, optimismul i este constructiv. Evalueaz posibilele
aspecte ale unei idei, proiect sau situaie dat. Ar
fi indicat s gseti ct mai multe motive posibile
pentru a-i susine declaraia optimist. Chiar dac
ideea nu i este susinut pe deplin de declaraii,
se merit n orice caz s le exprimi.
Plria verde - exprim gndirea creativ fr s
ia n considerare prejudecile, logica, criticile sau
interpretrile. Scopul ei este de a cuta alternative
n spatele a ceea ce este ales n mod logic. Este o
idee mobil, care se deplaseaz de la o persoan
la alta. Ne provoac s ne detam de la tiparele
obinuite.
Plria albastr - ajut la coordonarea gndirii n
sine. Identific modul de gndire necesar pentru a
explora topicul. Organizeaz toate celelalte roluri,
scond n eviden ceea ce este necesar pentru a
te putea confrunta cu situaiile, i pentru a i clasifica toate aspectele, prin punerea ntrebrilor potrivite. Joac rolul coordonator, supraveghetor, i
de grupare, rezolvnd conflictul i ajungndu-se la
concluzii.
Plriile sunt unelte i reguli n acelai timp. Clasificarea modurilor de a gndi reprezint un model,
dar inei minte c harta nu este teritoriul! Exerciiul
de mai jos v va ajuta s clarificai utilizarea acestui
model.

Sugestii pentru training

Individual sau n grup identificai o problem, o situaie, sau un proiect.
Purtai plriile una dup alta i asumai-v
rolul dat.
Exprimai-v liber (protejai fiind de rol).
Nu iscai conflicte cu alii (oameni sau\i
roluri ).
Purtai plria albastr i tragei concluziile.

2.2.5 Prejudecata

nainte de a vorbi despre prejudecat este necesar s definim atitudinile ca i tendine de a da

rspunsuri rapide pozitive, sau negative la un scop
specific sau la un grup de obiective. ntr-o atitudine regsim coninutul (scopul ) i o judecat de
valoare, fie pozitiv sau negativ, fa de coninut.
Atitudinile sunt persistente. Dat fiind faptul c
prejudecata are astfel de caracteristici, poate fi
considerat o atitudine. Exist trei aspecte fundamentale ale prejudecii:
Aspectul cognitiv: totalitatea conceptelor i
percepiilor fa de un scop sau un grup de obiective.
Aspectul emoional: sentimentele fa de un scop
sau un grup de obiective.
Aspectul comportamental: aciunile fa de un
scop sau un grup de obiective.
Putem defini prejudecata ca i o atitudine specific
pozitiv sau negativ cnd interacionm cu o persoan, i acea persoan aparine unei anumite categorii de oameni. Cnd prejudecata se transpune
ntr-un comportament specific, putem vorbi despre
discriminare.
Discriminarea poate avea dou aspecte negative:
(a) un atac asupra stimei de sine (cnd te simi
inferior, cnd consideri c nu ai nici o valoare) i
(b) privind asupra eecului personal ca i un comportament dedicat succesului este proporional
cu posibilitatea perceput despre succes.
Discriminarea poate fi de asemenea pozitiv:
Aceasta este un element important n ceea ce
privete managementul mediului: ne comportm
conform ateptrilor i astfel mplinim profeii validnd prejudeci.

25

Management
Organizaional
T-Kit

Exist 4 elemente ale influenei sociale n situaii de

management (sau de training ):
M
 ediul emoional - preri pozitive despre anumii
oameni
Informaia - gradul cel mai nalt de informaie
eliberat pentru cineva
Schimbarea n comportament - o atenie sporit
fa de cei pe care i iubim mai mult
G
 radul de feed-back o judecat clar i constant asupra colegilor preferai (sau a trainer-ilor
preferai).

Sugestii pentru training

Identific prejudecile acelei categorii
de oameni creia aparii tu.

Clasific-le ca pozitive i negative,

intenionale i non-intenionale, ascunse
i evidente.
Listeaz pe acelea pe care le ntreti prin
a le pronuna sau comportndu-te n
funcie de ele.

istoric. Astzi exist mai mult nelegere fa de mai

multe categorii de persoane i influena social i-a
micorat presiunea asupra unora dintre ei. Exist mai
mult contientizare n ceea ce privete drepturile
unora i mai puin fric n ceea ce vizeaz afirmarea
lor.
Dat fiind faptul c prejudecata este exprimat n
comportament, schimbarea comportamentului nu
corespunde ntotdeuna cu schimbarea n atitudine.
Uneori schimbarea este dificil pentru c prejudecata este social acceptat i pentru c este vzut ca
i un mod de a recruta noi prieteni sau de a construi
o poziie.
Prejudecata este normal, degenerarea nu este
normal. Problemele apar atunci cnd vrem s ne
impunem prerile proprii, tradiiile i aa mai departe.
Degenerarea prejudecilor este lagat de puterea pe
care o ai i modul n care o foloseti n management
sau situaii de training. Vei afla c exist anumii pai
n procesul de nfruntare a unei prejudeci.
Primul pas este acela al acceptrii - al recunoaterii
i confirmrii c prejudecata exist n noi nine i
n ali oameni.

Listeaz pe cele crora te opui i modul n

care tu i exprimi mpotrivirea.

Al doilea pas este acela al negrii - a ne stpni convingerea de aciona n funcie de, i a ne distana
de prejudecat.

ntocmete o list cu ceea ce ai face tu astfel nct s-i convingi pe ceilali s nu se

pronune sau s se comporte n funcie de
prejudecile mpotriva crora lupi tu.

Al treilea pas este acela al situaiei ,,anti - const n

ncercarea de a invita n mod activ pe alii s recunoasc prejudecile lor i s i schimbe comportamentul.

Poate exista de asemenea i discriminare

instituional: Cercetarea n domeniu a dovedit
c efectul discriminrii variaz n funcie de timpul

De la stadiul 1 pn la al treilea este o cltorie

lung.
Pentru o documentare suplimentar poi consulta
cursul T-kit despre nvarea intercultural.

Sugestii pentru training

mprii grupul n perechi i acordai fiecrei persoane un rol, n funcie
de categoria discriminat de oameni. n consecin, o persoan ia fie
rolul unei persoane discriminate fie rolul unei persoane mpotriva
celor discriminate. O persoan are dispoziia s atace i s spun tot
felul de stereotipii mpotriva celuilalt care trebuie s se apere. Ar trebui
s dureze cam 5 minute runda. ntrebri pentru exercitiu:
i-ai schimbat comportamentul?
Cum te simeai cnd atacai?
Cum te simeai cnd erai discriminat?
Erai mai bine pregtit n a aprare sau n atac?

26

Management
Organizaional
T-Kitt

2.3 Organizarea propriilor

resurse
Prima parte a acestei seciuni te-a ajutat s devii
contient i s te descoperi, s faci cunotin cu
propria persoan i propriul potenial. Aceast
parte va ptrunde n descifrarea tehnicilor n ceea
ce privete modul de a manageria resursele personale.

2.3.1 De la competen la profesionalism

Esena poate fi descris ca fiind ,,a fiecruia,
personal; potenialul cu care ne-am nscut, mai
degrab dect ceea ce am agonisit de-a lungul
educaiei, ideile noastre sau credinele noastre.
Mediul att psihic ct i uman i relaiile umane n
cadrul mediului ne ofer posibilitile de a ne dezvolta potenialul i deci a deveni ,,competent.
Relevana anumitor competene variaz n funcie
de timp. Este deci foarte important s identificm
competenele necesare stadiului nostru de dezvoltare de-a lungul unei analize atente a ceea ce
s-a ntmplat n jurul nostru.
Competena este rezultatul combinat al valorilor,
abilitilor, atitudinilor, cunotinelor i experienei.
Valorile sunt rspunsurile comportamentale sau
aciunile legate de convingerile morale ale unui
individ sau a unei organizaii.deprinderile sunt
abilitile care i dau posibilitatea s faci ceva.
Adic materializeaz ceea ce ai n minte. Atitudinile
se refer la meditaia asupra unui anume lucru, iar
acest mod de a gndi ne face s simim ntr-un
anume fel i s reacionm n funcie de aceasta.
Cunoaterea se refer la informaie i nelegerea
se refer la abilitatea de a manipula i a aplica
cunotinele. Un alt mod de a descrie competena
ar fi acela conform cruia competena este rezultatul cunoaterii, activitii i existenei.
Le Boterf sugereaz c indiferent de modul n care
descriem competenele, ele nu au o via proprie.
Nu sunt nimic dac nu sunt legate de un individ
care s le dea via. Ar trebui de asemenea afirmat
c exist o diferen ntre a aciona competent i
resursele necesare pentru a face aceasta. Resursele pot fi externe - informaii, indivizi, organizaii
- sau interne - cunotine, deprinderi, caliti,
experiene, emoii, etc. profesionalismul si n
abilitatea de a combina resursele pentru activitti
comptente. Oamenii nu gndesc n funcie de o
structur linear sau doar cu operaii logice: meta-

forele i analogiile au un anume rol. Fiinele umane

reacioneaz la stimuli fr a avea un neles de
baz i cu un numr nelimitat de semnificaii. Astfel c nu putem controla condiiile ce favorizeaz
cunoaterea asociat. Competena profesional
adevrat se ntlnete n cea mai probabil previziune. Nu exist un anume fel unicat de a fi profesional n faa unei situaii anume. Comportamentele
diferite pot fi toate bune sau rele. Profesionalismul
const n abilitatea de a descrie imagini complexe
i situaii prin alegerea elementelor cheie spre a le
interpreta fr a le reduce sau simplifica. Cu ct
imaginea este mai bogat, cu att mai nalt este
profesionalismul.
n astfel de situaii complexe ca i realitatea de
astzi, planificarea poate fi nlocuit de navigare.
Pentru a nu aluneca ntr-un fel de nedumerire,
este important s fixm nite concepte - cheie.
n aceast direcie, managing-ul i training-ul nu
vizeaz controlul, dar n scimb ele devin o modalitate de conferi nelesuri, sensuri ale direciei i
motivrii. Cum nu putem deine controlul asupra
vieii noastre, aceast filosofie te ajut s recunoti
ceea ce poi i ceea ce nu poi.

Exist nite unelte care te ajut s faci totul posibil,

cum ar fi dezvoltarea personal care planific (fixarea obiectivelor personale), nsrcirea planific
(luarea ordonat de responsabiliti) sau evaluarea
personal planific organizarea competenelor aa
cum este descris mai jos.
Identific cele mai bune competene ale tale
(cunotine, deprinderi i atitudini ).
Pune-le pe ,,harta competenelor i d-le un scor
(0=nimic, 1=foarte slab, 5=foarte bine).
Noteaz pe cele mai nalte i pe cele mai joase.
Identific o slujb sau o cerin pe care trebuie s o
execui i listeaz competenele de care ai nevoie s
o duci la final.
Compar harta ta cu competenele necesare.
Privete lipsurile.
Identific posibitile de mbuntire.
F aceast activitate din nou dup un timp i
privete diferenele n listarea i acordarea de
scoruri competenelor, sau compar-le cu cele ale
colegilor spre a gsi competene complementare.

27

Management
Organizaional
T-Kit

vzute uneori ca imposibil de depit deoarece

totul pare c a ieit de sub control.

Sugestii pentru training

Planul dezvoltrii personale
Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale
la care nu vrei s renuni.
Identific maxim 5 aspecte ale vieii tale
de care nu eti mulumit.
ncearc s le relaionezi i s descoperi
posibile ci de a ajunge la planul dezvoltrii personale.

Motivaia este fora care te ghideaz s faci anumite

lucruri. Este legat de emoii, nevoi i ateptri. Conceptul de nevoi care motiveaza omenirea a fost baza
celor mai multe teorii motivaionale. n societatea
de astzi pentru cei mai muli dintre noi necesitile
de baz au fost legate de hran, mbrcminte,
un loc unde s trieti. Sunt i nevoi de intensitate medie- sigurana slujbei, un salariu rezonabil,
condiii de munc rezonabile. Necesitile de un
nivel ridicat vor motiva oamenii ntr-un mod ce va
dura mai mult.
Acestea sunt nevoile de a aparine unui grup, poziia
social, nevoi de a controla viaa cuiva, nevoia de
autorealizare i mndrie, necesitatea dezvoltrii personale. Mai multe note n ceea ce privete motivaia
n cmpul muncii pot fi gsite n seciunea despre
Motivarea Oamenilor.

Analiza SWOT
Identific-i Forele.
Identific-i Slbiciunile.
Identific-i Oportunitile oferite de
mediu.
Identific Ameninrile oferite de
mediu.

2.3.2 Motivarea personal

Activitile de tineret sunt de obicei efectuate n
grup. Luarea deciziei este un proces de grup n
organizaiile de tineret. Structura implic mplic
ntotdeauna comitete. ntlnirile sunt ntotdeauna
o surs de emoii, plcere i ,,descrcarea rezultatelor muncii efectuate. Pregtirea i implementarea
deciziilor este de obicei delegat de o persoan.
Toat lumea se raporteaz la ea/el n managementul zilnic al organizaiei. Motivarea vine o dat
cu activitile de grup, dar nu este ntotdeauna
prezent n munca solitar, cnd simi c presiunea
ntregii organizaii este pe umerii ti i nici nu ai
pe nimeni alturi de tine, care s-i mprteasc
gndurile. Motivarea personal este o abilitate
esenial n munca ta, de vreme ce dificultile sunt

28

De multe ori tinerii angajai i voluntarii se plng n

ceea ce privete necesittile de nivel mediu care nu
sunt mplinite dar cu toate acestea ei i pstreaz
slujba. n ceea ce privete motivaia, lumea voluntariatului este cumva diferit de organizaii? n sectorul
de afaceri persoanele nu rmn la o organizaie daca
nu li se ofer satisfacerea necesitilor medii.
Gndii-v la elementele care v ncurajeaz spre
o mai bun activitate. Lauda este cea mai bun
motivaie. Dac nimeni nu este n jurul tu, laudte singur , cu voce tare. Uneori este de ajuns s
zici: ,,bravo ie, bine fcut! ori recompenseaz-te
fcnd ceva care i face plcere n mod deosebit.
Pavlov a introdus elementul ateptrii n teoriile
motivaionale. Studiile sale au dovedit c o recompens corespunztoare o laud, un bonus, aprobarea colegilor dup un stimul pozitiv se declaneaza
o aciune ce trebuie ndeplinit i apoi apare recompensa. n aceeai modalitate, nendeplinirea unei
activiti duce la dezaprobare, pierderea bonusului,
etc.
Studiile aparinnd lui Mayo i Herzberg au demonstrat c motivaia este declanat din importana
acordat oamenilor i din implicarea lor n deciziile
luate pe parcursul realizrii unui proces. Sentimentul
de a fi ,,important sau necesar organizaiei este un
factor puternic de motivare.

Management
Organizaional
T-Kit

2.3.3 Organizarea timpului

Punei-v ntrebarea: ,,Ce sau cine m

motiveaz?

Managementul timpului este un aspect al managementului de calitate, i este unul dintre cele mai
importante aspecte ale managementului personal.
Este important pentru oricine i n special pentru cei
ce sunt responsabili pentru alii.

Listeaz cine i ce te motiveaz i

grupeaz elementele menionate.

Ce este timpul?

Sugestii pentru training

Dac lista cu ,,cine este mai mare dect

cea cu ,,ce atunci poi ncepe de aici.
Identific cteva zone unde simi c ai
putea fi motivat de acel ,,cineva identificat.
Ajut-i s te motiveze. n aceast modalitate ajutndu-i s dezvolte o atitudine
corect fa de tine, tu poi foarte bine s
i dezvoli motivaia.

Tu ai de asemenea posibilitatea s i mreti gradul

de motivaie. Poi urma acesti pai:
Contientizndu-i propria valoare - scrie o
descriere de apte rnduri despre tine, scond
n eviden calitile. Majoritatea oamenilor
gsesc asta dificil deoarece cultura ne nva
s fim modeti. ncearc totui s gsesti 10
caliti. Dac nu reueti poi ncerca totui
metoda jurnalului. nregistreaz n fiecare zi
ntr-un jurnal de buzunar, trei evenimente pe
care le-ai agreat n mod deosebit. Te va ajuta
s-i aminteti de cele 10 calitti!
Contientizarea faptului c poi schimba anumite lucruri - este vorba de trecerea de la stadiul
datoriei la stadiul dorinei. ,,Acionez ntr-un anume
fel nu pentru c sunt obligat ci pentru c vreau.
A gndi pozitiv - n primul rnd gndete-te
c vei reui. Eecul este un concept al adulilor,
copii nu sunt speriai de greeli. Identific un
aspect pe care ai vrea s-l schimbi, scrie-l pe
hrtie i apoi identific barierele ce se pun n
faa acestei schimbri i noteaz-le. Eti sigur
c aceste bariere nu pot fi depite
.
Fixarea scopurilor personale - noteaz-le i
amintete-i mereu de ele! Decide-te asupra
mijloacelor de a le atinge i apoi fixeaz o
,,scar a timpului.
Nu grbii acest proces i nu uitai c motivaia este
contagioas!

Timpul este resursa noastr cea mai important

i este important s o folosim din plin

Timpul este unica resurs pe care nu o putem

mri. Odat ce este epuizat nu mai poate fi

rectigat.

Toat lumea are aceeai ,,cantitate de timp, tot

timpul care este disponibil este de 24 de ore n
fiecare zi. Modul n care l utilizm este singurul
care difer.

S furi timp de la alii este de nepermis. Dac

i respeci propriul timp l vei respecta i pe altora.
A fi ntotdeauna n ntrziere la slujb sau la ntlniri seamn s pierzi timpul altora n timp ce ei te
ateapt pe tine s sosesti.

n anumite momente zilei, n anumite clipe ale

vieii noastre, timpul pare a trece cu diferite viteze.

Cnd eti absorbit n munca ta sau cnd te simi
bine, timpul trece foarte repede. Cnd eti frustrat
sau plictisit, timpul trece greu.
Exist anumite principii de baz n management.
Ele te pot ajuta n ceea ce privete identificarea criteriului de a mangeria timpul.

Planificarea - A nva s planifici fiecare zi, sp-

tmn, an, este primul pas n nvarea de a-i controla munca. Aceasta de asemenea te ajut i s devii
realistic n ceea ce privete ct de mult munc poi
suporta, ct de mult timp i va lua i ceea ce va implica.

Fixarea prioritilor - A nva s deosebeti

cererile urgente de cele importante i evaluarea cror aspecte ale muncii tale ar trebui s
le dai prioritate, este esenial cnd vrei s-i
manageriezi timpul.

Un sistem de minc bine organizat - A nva s

stabileti o rutin a zilei, efectiv a face fa ,,lucrului
cu chitanele, telefoanelor, comunicarea cu colegii
i completarea acestora, toate ocup un rol foarte
important.

Folosindu-i jurnalul ca i o unealt - Jurnalul

tu ocup un loc esenial n organizarea timpului i ar trebui s includ planuri, liste ale
aciunilor, adnotri importante, i multe alte
informaii privind slujba ta.

29

Management
Organizaional
T-Kit

A nva s spui NU - unul dintre motivele

pentru care noi devenim suprancrcai este

acela c avem o tendin automat de spune
DA cnd oamenii ne roag s facem anumite
lucruri. A nva s spui NU este una din regulile de aur ale managementului. Nimic nu este
att de important nct nu putem s ne lum o
pauz de cteva minute i s evalum dac ar fi
realistic sau nu s acceptm.
Sunt persoana potrivit pentru aceast
meserie? De multe ori noi suntem de acord
s facem ceva fr s evalum dac avem sau
nu abilitile, cunotinele sau ndrzneala
s facem ceea ce ni s-a cerut. De multe ori ne
simim vinovai i spunem ,,da. Este folositor
s evalum dac meseria ni se potrivete sau
nu, daca se pliaz peste responsabilitile noastre n general sau dac este n linia descrierii
meseriei noastre.

Acest exerciiu, dac devine unul efectuat zilnic, te

va ajuta s-i foloseti timpul n mod raional. Nu
ar trebui s uii c conceptul de timp se schimb n
funcie de latitudine. n anumite culturi este inacceptabil s ntrzii, n altele este permis i acceptat. Deci percepia noastr despre timp nu este la
fel pretutindeni. Timpul este legat de asemenea i
de conceptul de calitate, putere i asteptri.

Indiferent de latitudinea fiecruia, este important

s fim contieni asupra modului n care folosim

timpul nostru i al altora. Numai dac i vei ordona

bine timpul vei avea timp s te odihneti!

Poem irlandez

Rezerv-i timp s munceti ,

cci acesta este preul succesului.
Rezerv-i timp s gndeti,
cci asta este sursa puterii.
Rezerv-i timp s te joci,
cci este secretul tinereii.
Rezerv-i timp s citeti,
cci este smna nelepciunii.
Rezerv-i timp s fii prietenos,
cci i va aduce veselie.
Rezerv-i timp s visezi,
cci te va ridica la stele.
Rezerv-i timp s iubeti,
cci este bucuria vieii.
Rezerv-i timp s fii mulumit,
cci este muzica sufletului.

Sugestii pentru training

utiliznd brainstorming-ul ntocmete o list cu tot ce ai nevoie pentru a ndeplini o sarcin.
Ordoneaz o list n funcie de prioritate ntr-o perioad de timp.
Decide-te cum vei ndeplini sarcina.
Estimeaz cam de ct timp ai avea nevoie
pentru a ndeplini fiecare regul, innd cont
de munca pe care trebuie s o depui.
Stabilete ce resurse adiionale ai putea
avea nevoie.
Stabilete un termen limit pentru fiecare
sarcin.
Transfer sarcinile ntr-o list de cereri pe
jurnalul tu.

30

Management
Organizaional
T-Kit

Fig. OM-5: O metod de identificare a hoilor de timp

True

Rareori

Uneori

Mereu

la serviciu i s identifici hoii de timp

Deseori

Urmtoarele ntrebri te-ar putea ajuta s-i controlezi timpul

Telefonul sun atunci cnd sunt ntr-o sedin sau pregtesc un document important
Convorbirile la telefon sunt aproape ntotdeuna nenecesar de lungi
Asistenii sau colegii mei mi ntrerup activitatea s-mi spun problemele lor sau s
discutm
Vizitatorii sau vnztorii mi ntrerup munca aprnd fr s anune
Gustrile de afaceri i recepiile m fac s m simt ncrcat i obosit
ntlnirile dureaza ntotdeuna prea mult i sunt mult mai frecvente
Agenda mea cu ntlniri nu exist sau este prost organizat
Computerele se stric prea des
Secretarele sunt copleite de munc
Scretara mea m sun n timpul weekend-ului sau n timpul ntlnirilor de familie
Am un munte de probleme de care trebuie s m ocup pe biroul meu
Gsesc dificil s stabilesc i s ajung la termenele limit fr s fiu tensionat
Am prea multe hrtii pe birou, mail-ul i alte lucruri de citit par s ia prea mult
timp
Amn pn n ultimul moment sarcinile importante ce necesita o mare putere de
concentrare din partea mea
Nu-mi pot defini clar obiectivele i prioritile. Ele sunt confuze i schimbtoare
M confrunt prea des de probleme neimportante, secundare
Nu mi satbilesc un plan de munc zilnic
Tind s fac totul singur
Am tendina de a nclina ctre perfeciune. M implic prea mult n detalii
De multe ori m complic cu probleme pe care alii le-ar putea rezolva la fel de bine
Adun punctele acumulate n fiecare coloan
Multiplic totalul n fiecare coloan cu valoarea care i este alocat
Calculeaz totalul general

De la 0-30 de puncte:
V lsai furai de hoii de timp. Dat fiind faptul c nu
v plnuii timpul, ei v fur captalul de timp.
De la 31-40 de puncte:
ncercai s v instalai un sistem de securitate
pentru a v proteja de hoii de timp. Dar sistemul
nu funcioneaz suficient de bine sau de regulat
pentru ca tu s reueti.

=
=
=
=
X0 X1 X2 X3
=
=
=
=
=

i organizezi timpul destul de bine dar observi ceva

probleme i puncte slabe n sistemul tu de control prin
intermediul crora hoii au putea ncerca un atac armat
asupra capitalului tu de timp.
De la 51-59 puncte:
Nu este posibil s cad capitalul tu de timp n
minile hoilor. Felicitri, suntei un model pentru
toi ce vor s nvee s-i organizeze timpul.

De la 41-50 de puncte:
Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe modelul ,, ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu
a fost gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat

31

Management
Organizaional
T-Kit

2.3.4 Cum faci fa stresului

Stresul apare cnd exist un decalaj n ceea ce
privete cerina fcut faa de o persoan i
resursele disponibile spre a face fa cerinei.
Sarcina poate fi real (lucrurile din afara
posibilitii de control a persoanei). De asemenea
resursele pot fi reale (certitudini) sau nchipuite
(ceea ce crezi, simi, i imaginezi , etc.).
Resursele includ:

Abilitatea psihic: sntatea, meninerea n

form, i fora.

Abilitatea intelectual: capacitatea pentru gndire complex i rezolvarea de probleme.

Abilitate afectiv: Identificarea cu acuratee a

sentimentelor, i atingerea constructiv a nevoilor.

Stresul pozitiv poate avea un efect pozitiv asupra

unei persoane. Aceast form de stres poate fi atins atunci cnd creierul i corpul se simt provocate
i doresc s se extind spre a rspunde la situaie.
Aceasta se ntmpl atunci cnd o persoan se
simte ca i cnd:
1. Ar avea idei despre soluii posibile ale provocrii. (,,Privete toate aceste posibiliti! );
2. Ar avea resursele (interne i externe ) ca s
rezolve provocarea; (Pot s o fac! );
3. Ar avea control asupra situaiei (am mai multe
alegeri!);
4. Ar fi avut destul timp de odihn ntre provocri.
Severitatea stresului este cantitatea sau nivelul
de stres care este simit ca i rezultat al stresului,
eveniment sau situaie care i provoac o stare de
stres. Sunt o serie de factori ce influeneaz gradul
de intensitate a stresului care este resimit, acestea
avnd impact asupra strii de sntate a unei persoane, att psihic ct i psihologic.
Aceti Factori sunt:

Trsturile factorului de stres

Percepia ta asupra factorului de stres
Fiecare eveniment sau situaie are anumite caracteristici care determin, sau nu severitatea factorului de stres. Caracteristicile acestei persoane
i severitatea stresului care rezult, includ urmtoarele:

32

Importana - ct de critic i de important este

evenimentul pentru individ (decese, picarea
unui examen, desprirea de un prieten\prieten), i ct de mult va afecta pe individ schimbarea. Cu ct este mai mare importana cu att
mai puternic este impactul gradul de stres
asupra persoanei.

Durata de timp - dac o situaie stresant

continu s fie prezent pe o perioad mai
lung de timp nivelul de stres va fi mai ridicat. De exemplu, oboseala, lipsa de somn pe
o perioad mai lung de timp va dezvolta un
stres mai puternic dect cel cauzat de doar o
noapte de nesomn.

Efectul cumulativ - vizeaz situaia n care

factorul de risc este construit ntr-o perioad
mai lung de timp fr mecanisme speciale
de reducere sau de eliberare a costruciei. De
exemplu, o serie lung de mici iritaii i factori
iritatori pot duce la o explozie mare de tensiune
dintre doi oameni.

Multiplicarea - Un numr de factori de stres ntro anumit perioad de timp va duce la un nivel de
tres mai puternic. De exemplu, o ceart cu prinii
cuiva, examenele finale ce se apropie, i pierderea persoanei iubite, toate acestea laolalt vor fi
resimite mai stresante dect aceleai experiene
luate separat.

Apropierea termenului limit - dac sarcina a

fost cerut cu cteva sptmni sau luni naintea
termenului-limit, gradul de stres va crete cu ct
se apropie data-limit. De exemplu, dac i s-a dat
o sarcin probabil i se va parea prea departe ca s
iti faci griji. Cu ct se apropie termenul limit, i cererea nu a fost ndeplinit, gradul de stres va crete
pn ce tu nu vei face ceva n privina acestui proiect.
Fiecare persoan percepe un factor potenial de
stres n mod diferit. Cum percepe factorul de stres,
i cantitatea de stres ce provoac depinde de
conceptul despre sine, de tolerana fa de stres
a corpului, vrsta i resursele personale. Aceast
seciune examineaz toate acestea n detaliu.
Conceptul despre sine
Acesta este bazat pe ,,Teoria Nevoilor Interpersonale. Aceasta susine c fiecare persoan are urmtoarele necesiti emoionale:

Nevoia de a descoperi identitatea noastr unic

ca i posibilitatea de a fi inclus (a te simi valoros i
important) datorit acestei identiti unice.

Management
Organizaional
T-Kit

Necesitatea de a avea controlul asupra ceea ce

facem i ceea ce se ntmpl cu noi

Necesitatea de a fi conectat de ceilali i a te

simi agreat i iubit.

Anii adolescenei ct i cei anteriori acestei perioade, schimb punctul de concentrare al ateniei
de la familie ctre viaa social i ctre coal. Muli
adolesceni devin stresai din nevoia de adeveni
,,cool i a avea succes.

Deoarece avem aceste nevoi pe care numai ali

oameni le pot ndeplini, oameni importani n viaa
noastr ne pot influena n ceea ce privete cine
devenim i ce concepie avem despre noi. Cnd
aceste condiii sunt atinse ntr-un mod sntos, ne
simim valoroi pentru c suntem noi, competeni,
folositori, admirai, iubii, i susinui n ceea ce
facem. Rezultatul este un concept despre sine pozitiv i stima de sine. Cnd aceste condiii nu sunt
ndeplinite, devenim fr valoare, nefolositori sau
incapabili de a fi iubii. Rezultatul este este un concept negativ despre sine i lipsa de stima de sine.
Conceptul tu despre tine acioneaz ca un filtru, i semnific faptul c tu vezi lumea exterioar raportat la mediul intern afectiv. Conceptul
srac despre sine (sentimente inferioare n ceea
ce privete valoarea personal) ar putea duce la
conceptul c nu eti n satre s depeti o provocare. Cnd eti pus fa n fa cu o situaie cu
care trebuie s te confruni, te simi nelinitit, i
nspimntat deoarece nu eti sigur c vei putea s
faci fa corect situaiei, sau chiar dac vei ti s te
confruni cu ea!

Din punct de vedere social, prietenii i popularitatea poate deveni un factor major de stres, dac
persoana nu are att de muli prieteni ct i-ar dori.
Ar putea adopta anumite comportamente pentru
a arta i a se simi ,,cool i populari. La coal apar
presiunile externe i interne.

Dac te simi capabil de a fi iubit i pozitiv n ceea

ce privete percepia despre propria persoan,
concepia sntoas despre propriile capaciti i
ncrederea n abilitatea personal, i va da aceea
extra putere de care ai nevoie pentru a face fa
factorului de stres! Conceptul pozitiv despre tine i
confer acele resurse de care ai nevoie cnd este
vorba de a face fa unei sarcini. i d posibilitatea
de a rspunde la factorul de stres.

La momente diferite din viaa unei persoane,

anumii factori de stres ar putea avea o influen
mai mare dect alii datorit situaiei n care s-ar
putea gsi persoana respectiv, datorit necesitile
personale i experienelor de via.

Tolerana corpului fat de stres

Aceasta vizeaz cantitatea de stres pe care corpul
tu o simte atunci se produce o cdere nervoas
total. Aceasta are de-a face cu resursele psihice:
ct este de sntos corpul vostru. Aceasta se determin n funcie de ct eti de n form, ct de mult
dormi i ct de bine mnnci.
Vrsta
Fiecare perioad de dezvoltare prin care trece o
persoan implic o serie de factori de stres specifici.
Scopul copilului mic, n ceea ce privete dezvoltarea este de a stabili un sens al sinelui i nevoile
emoionale s fie ndeplinite de familie, dup cum
am menoionat mai devreme.

Factorii de stres la aduli sunt calitativ diferii dar

tot numeroi. O singur persoan trebuie s ofere
managementul financiar, securitatea traiului,
munca i timpul pentru a socializa.
ntr-o familie, factorii de stres sunt multiplii, cci o
persoan nu-i face griji numai pentru ea, dar i pentru soie i copii. Sunt foarte mari responsabilitile
pe care le are un adult, i aceste presiuni, frustrri, i
conflicte duc la stres de nivel nalt.

Persoana pensionat se poate regsi n cinci mari

situaii care induc stresul: pierderea sntii,
poziia social, munca, independena i prietenii,
cu o mare dependen fa de alii (din punct de
vedere financiar, psihic, emoional).

Resursele externe
Cnd te confruni cu o situaie stresant, poi
reduce cantitatea de stres dac ai pe cineva cu
care s-i mprteti sentimentele. Este mult mai
greu s faci fa situaiei cnd simi c eti singur i
trebuie s te descurci singur.
Pn acum am vorbit despre factorii de stres, dar
trebuie s lum n considerare i "mbuntirile"indicatorii pozitivi, exact contrariul factorilor de
stres.
"Imbuntirile"sunt experiene care ne ajut s
crem o stare de bine i de fericire, ce duce la dezvoltarea unei fore vitale interioare. Probabil c
amintiri ale acestor evenimente sunt nc prezente
n mintea voastr. Fiecare persoan i fiecare comunitate ar trebui s identifice i s-i aminteasc de
,,propriile mbuntiri deoarece ele ajut la viaa
comunitii.

33

Management
Organizaional
T-Kit

Fig. OM-6: O list de verificare care te ajut s faci fa stresului

Ai putea s copiezi aceast pagin i s

o pstrezi pentru referiri viitoare. Ptreaz-o

n jurnalul tu i relaioneaz-te la ea cnd
simi emoii puternice. A fost elaborat pentru
studeni sau pentru elevi dar aplicaiile pentru
manageri din Organizaiile de Tineret Europene
sunt evidente.

n Organizeaz-i i planific-i timpul astfel

nct timpul dedicat muncii i cel dedicat ,,jocului s fie n balan.

n Arunc o privire asupra modului n care i

foloseti timpul: nu irosi momentele n care
deii capacitatea de a gndi optim i a fi
creativ, uitndu-te la TV sau citind un ziar,
pstreaz aceste activiti pentru momentele n care creierul i este mai puin energic.

n Ia o pauz, ncearc s rzi puin cu cineva

(nu de cineva).

n ntotdeuna pune ntrebri cnd ai nevoie

de explicaii suplimentare.

n nelege c uneori nu vei putea face tot ceea

ce vrei s faci (uneori munca pentru coal
trebuie s nlocuiasc mersul la o petrecere!)

n Fii activ n aer liber, respirnd aer curat, ct

mai mult posibil (ai nevoie de oxigen pentru funcionarea eficient a creierului) .

n Noteaz tot ceea ce vrei s faci nainte de a

ncepe o activitate, i d posibilitatea s i faci
o imagine unitar asupra a tot ceea ce trebuie
fcut!

n Nu amna momentul cnd vine vorba de

fcutul temelor, proiectelor sau de a studia.

n Dac nclini ctre amnare, caut-i un prieten

de studiu i astfel verificai-v unul pe cellalt la
interval de cteva ore

n Stabilete-i scopuri mrunte i termeni limit ca s i poi evalua progresul i s poi

evalua.

n Bea ct mai mult ap posibil (bun pentru

funcionarea creierului).

34

n F micare pentru a favoriza circulaia

sngelui cu oxigen, ajutnd astfel nutrimentele s ajung la creier. De asemenea
micarea anihileaz adrenalina crescut,
zahrul, etc. care au fost eliberate de stres

n Mnnc mncare sntoas, te ajut s ai

,,un creier mai detept!

n Vorbete cu persoanele n care ai ncredere

pentru a elimina stresul afar din sistemul
tu

Management
Organizaional
T-Kitt

2.3.5 Organizarea comunicrii

Tot ceea ce facem ne d indicaii asupra modului cum suntem noi-asupra cuvintelor noastre,
aciunilor, gesturilor, modului de a privi lucrurile,
etc. Nu doar cuvintele au nelesuri simbolice sau
convenionale ci absolut totul are un neles dat de
cultura i de contextul n care este folosit. Uneori
nu folosim aceleai simboluri, sau atunci cnd o
facem, presupunem n mod eronat c interpretarea simbolurilor va la fel.
n
comunicare,
sentimentele,
percepiile,
experienele precedente, istoria i ateptrile au un

rol mai mare dect cuvintele deoarece ele produc

zgomot sau interferen cu mijloacele comunicrii
deformnd sau oferind for mesajului n sine.
n comunicare exist ntotdeuna emitori i receptori.
Rolul receptorului este acela de a interpreta mesajul
trimis de emitor i de a trimite napoi un mesaj de
confirmare. Este astfel esenial ca emitorul i receptorul s foloseasc acelai cod, format nu numai din
cuvinte, dar i din gesturi i simboluri. Atenia ar trebui
deci ndreptat nspre ntreg sistemul de comunicare
din jurul tu i nu numai asupra cuvintelor.

Fig. OM-7
2

Fereastra lui
Johari

Cunoscut de tine

Zona

Necunoscut
de alii

ntreab
(feedback)

Zona oarb

(divulgare)

Cunoscut de
alii

spune

deschis

Necunoscut de tine

Zona
ascuns

Necunoscut

Confirmm c diagrama de deasupra este structurat pe baza ,,ateptare-revendicare. Posesorul fiierului n cauz nu a fost
gsit. Orice informaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar fi apreciat..

35

Management
Organizaional
T-Kit

Orice tip de comunicare pentru a fi eficient ar

trebui s conin urmtoarele elemente:

Coninuturi ceea ce vrei s comunici

Media care este cea mai bun metod de

comunicare n situaie (rostit, scris, imagini, simulri,

exerciii).

Semnificaia what is the meaning for each participant and for the group

Direcia de adresare - mesajul dat, ofer posibilitatea unui rspuns sau e doar o comunicare.

Efectul - verific-l prin feedback i apoi ajusteaz

comunicarea.

Aceasta te va ajuta s treci de la comunicarea bazat pe un sistem linear, la una bazat pe un sistem
circular.
Luai acum n vedere contextul - mediul social i
psihic, interpretarea participanilor, identitatea
(roluri i funcii) ale lor i ale altora, evenimente trecute i ateptri.

Contextul te va ajuta s nelegi comunicarea

deoarece permite comportamente predefinite n
funcie de reguli. Modelul Iceberg detaliat n detaliat
n seciunea 1, clarific aceasta.
ntr-un cadru multi-cultural este important s verifici de dou ori mesajul dat. De multe ori, cnd vorbim n alt limb folosim aceleai cuvinte cu sensuri
diferite, ncercnd s le adaptm propriei noastre
limbi. Punerea ntrebrilor este o metod foarte util
cnd vrei s te asiguri c ai neles i c mesajul este
neles corect. Acordarea de rspuns invers este o
art, nu numai o unealt n ceea ce privete o mai
bun nelegere.
Fereastra lui Johari, numit dup prenumele
inventatorilor ei, Joseph Luft i Harry Ingham, este
unul dintre cele mai folositoare modele atunci cnd
vrem s descriem procesul de interaciune uman.
O fereastr desprit n patru compartimente reprezentnd patru tipuri de zone; deschis, ascuns,
oarb, i necunoscut. Liniile ce divid aceast fereastr grupnd aspectele despre persoana ta
care sunt cunoscute sau necunoscute nou, i
cunoscute sau necunoscute de alii - sunt ca nite
umbre pe o ferastr, care se mic ntr-un proces
de interaciune.
Dezvluirea propriei persoane ntr-un anumit grad
imbuntete relaiile interumane, crete stima
de sine i duce la o imagine de sine mult mai stabil. Dac schimbi ce este ntr-un ,,ochi de geam,
schimbi ce este i n celelalte. Dac doreti rspuns

36

de la alii, vei afla lucruri despre tine de care nu tiai

nainte, dar i unele de care erai contient. Astfel
acelea sunt terse din zona oarb i mutate n zona
deschis. Dac oferi altor oameni rspunsuri despre
tine vei duce trsturi din zona ascuns ctre zona
deschis. Toate acestea implic dezvluirea personal, dorina de a-i pune ncrederea n alii. Implic
riscuri, n funcie ce dezvluim altora, lucruri care
au fost inute ascunse pn acum.
n societatea noastr sunt diferite limitri n ceea
ce privete dezvluirea personal: oamenii de pe
o treapt social mai nalta dezvluie mai puine
lucruri oamenilor de pe o treapt social inferioar;
femeile dezvluie n general mai multe femeilor
dect brbailor.
Dezvluirea personal este perceput adesea ca
i un indicator pozitiv al sntii mentale. Implic
ncredere n alii i acceptarea propriei persoane,
reduce necesitatea pentru defensiv i o potenial
ncurctur. Arat ncrederea n sine i este adesea
complementariat. Prin dezvluirea unui lucru
despre propria persoan ncurajezi oamenii s
dezvluiasc ceva despre ei n schimb. Vei putea
descoperi astfel cine eti - vei putea observa c
trsturi personale, care pn acum le gseai ca
i trsturi care te puneau n ncurcuttur sau te
fceau de ruine, sunt considerate de alii a fi cu
totul acceptabile; dar nu vei nva nimic dac nu
eti dispus s dezvlui ceva.

Procesul de lrgire a zonei deschise este considerat, ca i dezvluirea de sine, un proces de a da i

a primi ntre mine i oamenii cu care interacionez.
n mod tipic, dac dezvlui ceva despre mine
(mutarea informaiei din zona ascuns ctre cea
deschis) i dac cealalt parte este interesat
s m cunoasc, vor face acelai lucru ca i mine
- vor muta informaia din zona ascuns ctre cea
deschis.

2.3.6 Cum faci fa schimbrii

Sunt diferite moduri de a face fa schimbrii la fel
cum sunt diferite tipuri de schimbare. Schimbarea
este despre incertitudine. Managementul schimbrii este un proces ce vizeaz mutarea de la stadiul prezent de ,,viziune asupra viitorului i implic un grad de tranziie care ar putea duce
chiar la ,,durere. n acest capitol vorbim despre
shimbarea personal.

Management
Organizaional
T-Kit

Sugestii pentru training

Important - acest exerciiu ar trebui fcut
numai de un grup ai crui membrii se
cunosc foarte bine i ntre care este un
grad mare de ncredere i sensibilitate
n grup roag pe toi s scrie pe o hrtie
ce schimbare mrunt ar dori s fac ea
sau el pentru a-i mbunti viaa.
Apoi roag participanii s fac schimb
de hrtii.
Roag o persoan sa citeasc cu voce
tare schimbarea pe care a descoperit-o.
Roag pe toi s bat din palme dac
doresc s aplice schimbarea propus
Vei observa c anumite declaraii vor fi
apreciate i altele nu.

Exist diferite tipuri de schimbare.

Schimbarea poate fi un factor de dezvoltare,

st ca i mrturie aici nregistrarea de informaii

(scrisul) pe diferite laptopuri cu o capacitate
avansat. S-a ntmplat n anumii pai. Fiecare
pas este de dezvoltare cernd abiliti de training i esenialele cheltuieli - capitalul.
Schimbarea este posibil i magistral n
natur. Luai n considerare metamorfoza, de
exemplu, care are nevoie de o schimbare total
de stare, i reprezint un oc pentru status quo
(n cele mai multe cazuri ncesitnd o stare de
repaus s fac fa schimbrii).
Schimbarea evoc tot felul de temeri i incertitudini. n mod consecvent avem tendina de a ne
schimba doar cnd este necesar s o facem. Este
dificil s ai o organizare a schimbrii dac oamenii
din interiorul ei nu pot gsi motivul schimbrii, s-l
considere valid, i s-l accepte ca necesar.
Un lider (acea persoan care i motiveaza pe
ceilali) trebuie s fie puternic dac are de-a face
cu incertitudinea schimbrii. Cel mai adesea
circumstanele dificile sunt acelea care dovedesc
care este cel mai puternic lider. Oamenii rezist
schimbrii din numeroase motive, la diferite grade
de dificultate. Aceast rezisten la schimbare este
adesea proporional cu ceea ce cred ei c pierd,
i cu incertitudinea situaiei crora fac fa. Contrar
ateptrilor, oamenii tind s s nu reziste atunci
cnd fac lucruri pe care le neleg i care tiu c le

sunt folositoare. La ceea ce ei rezist sunt lucrurile

care le sunt impuse, lucrurile pe care nu le neleg i
lucrurile care sunt departe de controlul lor i puterea lor de influenare.
ntrebrile pe care i le-ai putea pune:
Care este cheia n ceea ce privete factorii interni de
catalizare la nivelul schimbrii personale?
Care este cheia n ceea ce privete factorii externi de
catalizare la nivelul schimbrii personale?
Care sunt principalele bariere in calea schimbrii personale?
Caracteristicile necesare pentru a reui vor schimba i indivizii, aa cum organizaiile trebuie s se
dezvolte peste timp. Cteva caracteristici sunt
cunoscute s identifice acele organizaii care
sunt receptive la schimbare. Organizaiile care
recunosc i abordeaz influenele externe i sunt
corespunztoare schimbrii tind s demonstreze
cteva caracteristic:
Acces la informaii - dac schimbarea este
eficace i oamenii permit s fie mai implicai
n cutarea de scopuri ale organizaiei, ei au
nevoie de acces la informaie.
Abilitatea de a face fa ambiguitii - orice
organizaie trebuie s nvee cum s acioneze
n situaii incerte. Oamenii trebuie s fie
capabili s accepte c nu tiu toate rspunsurile, s nvee s ntrein interogatoriul i
s fie pregtii s schimbe cursul pe parcurs
ce apar noi oportuniti i se materializeaz
ameninrile.
A fi inovator - Organizaiile de succes sunt acelea care elaboreaz i exploateaz potenialul inovativ din fiecare.
A i asuma riscuri - libertatea de a-i asuma riscuri trebuie s fac parte din cultura organizaiei.
Atitudinea de a ncerca, chiar dac asta implic o
greeal, este necesar de a fi explorat n cadrul
organizaiei.
Etosul echipei - ncurajarea conceptului de unitate n defavoarea individualismului
Sisteme flexibile dar robuste - organizaii care
reuesc s managerieze schimbarea eficient, i
pstreaz procedurile, politica, i sistemele simple.
Abilitatea de a face fa conflictului organizaii ce se bazeaz pe argumente de
susinere de succes ct i divergene, i cu
toate astea reuesc s le reuneasc ntr-un
proces creativ.
Aceste caracteristici pot fi aplicate ntr-o oarecare
msur i asupra indivizilor. Abilitatea noastr de a
accepta i de a implementa schimbarea la un nivel
personal, ar putea corespunde cu unul dintre urmtoarele stadii:

37

Management
Organizaional
T-Kit

ocul i nencrederea trirea surprizei sau

ocul de a fi prins nepregtit atunci cnd ceva ru

se ntmpl. ,,O, nu, nu poate fi adevrat; suntei
sigur?
Vina, furia, proiectarea - un sentiment de frustrare (de ce nu ne-au spus asta?). Vina (Ar fi
trebuit s completez acel chestionar). Deoarece
noi nu putem face fa furiei i vinoviei pe
o perioad lung de timp tindem s o proiectm asupra altora. ,,Ei devin inamicul, i sunt
responsabili de schimbri i de problemele ce
rezult din asta.
Raionalizarea - cepem s ne desprindem de
latura afectiv i s gndim cu capul. ncepem s
nelegem problemele sau s le facem reionale, i
s dezvoltm modaliti de a le face fa.
Integrarea - ncercarea de a integra conceptul
de schimbare n comportamentul nostru. ncepe
aciunea de implementare a schimbrii.
Acceptarea.
Sunt astfel, alte patru stadii suplimentare de implementare a schimbrii:
Contientizarea - luarea la cunotin c schimbarea se petrece.

nelegerea - include deschiderea fa de argumentele pro i contra; presupune implicare n

proces; trebuie s se fi deschis comunicarea;
oportunitile pentru educaie i training sunt
oferite.

Angajamentul - se petrece cnd oamenii ncep

s valorifice schimbarea, i s nteleag c

schimbarea va face ca lucrurile s mearg mai
bine.

Aciunea - implicarea n dezvoltarea planurilor

de implementare; clarificarea definiiilor rolurilor i

responsabilitilor.
Cultura i oamenii sunt inexplicabil legai. Un
program de schimbare va afecta modul n care
organizaiile i oamenii din ea acioneaz. Oamenii reacioneaz diferit n faa schimbrii, depind
de agenda lor personal, de circumstane i de
nelegerea procesului. Este mai uor s ai un
rspuns negativ dect unul pozitiv. Acei oameni
care se opun schimbrii au nevoie n mod evident
de atenie, dar chiar i cei n favoarea schimbrii
vor fi afectai i au nevoie de a fi organizai n mod
corect.
inei minte c organizaiile nu pot face fa schimbrii, n timp ce oamenii po!

38

Dac oamenii dintr-o organizaie - la toate nivelurile, de la managementul superior, ctre angajainu se ncredineaz n schimbare, atunci ei vor eua.
Aceasta nu este o opiune i fr angajament orice
proiect este compromis. Managementul schimbrii
de succes nseamn lucrul n echip.
Schimbarea nu este gata atunci cnd este inplementat. Are nevoie de atenie pe tot parcursul celor
trei mari stadii: dezghearea (acceptarea nevoii de
schimbare), micarea (planificarea i implementarea
schimbrii) i apoi din nou nghearea (srbtorirea
i consolidarea schimbrii). Aceast secven poate
fi repetat de mai multe ori. Este important s desfaci o schimbare mai mare n multe mai mici. Le face
mai accesibile, i d un sentiment de satisfacie i de
siguran pe parcurs ce stadiile sunt depite. De asemenea demonstreaz c schimbarea este posibil!
Dar inei minte - cnd procesul este repetat prea des
se confer un sentiment de instabilitate etern.
Pasini i Donato ne-au oferit nite sugestii pentru
un management de succes a schimbrii asupra
propriei voastre persoane.
1. Descoperirea ariei pe care vrei s o schimbi.
Este important s nelegem c avem diferite
atitudini n diferite momente ale vieii noastre.
Identificai zona unde vrei s facei o schimbare i
verificai cum cadrul n care trii v va lsa s facei
schimbarea.
2. A nva s visezi.
Schimbarea implic visarea unor lucruri noi, necunoscute, lucruri ce ar trebui inventate. A visa la ceva
mai bun, a-i imagina ceea ce ai dori tu cu adevrat.
Numai atunci vei avea nevoie s identifici strategiilor pentru materializarea viselor.
3. Nu te atepta ca schimbarea s vin de la alii
Este prea uor ca s presupui c este altcineva de
vin c tu eti nesatisfcut. Trebuie s descoperi
resursele interne necesare schimbrii, fr a fi
pesimist.
4. Crearea de relaii dinamice
Prea des ne gndim la relaii stabile. Fiecare dintre noi
se schimb i aceasta este deoarece uneori preferm
s avem de-a face cu strinii n loc de prieteni sau
colegi. Cu toate acestea, facerea anumitor schimbri n acelai timp cu alii, necesit i creaz relaii
dinamice.

Immobilisation

Denial

Anger

TIME

Depression

Bargaining

Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.

Passive

EMOTIONAL
RESPONSE

Active

Testing

Acceptance

A negative response to change is to be expected.

Change is different and many people will be against it on principle, whatever it a

NEGATIVE RESPONSE

PEOPLE

PREPARING FOR CHANGE

Fig. OM-8

Management
Organizaional
T-Kit

39

TIME

Sursa Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 58. Management Pocketbooks Ltd.

Uninformed
Optimism

Informed
Pessimism

Hopeful
Realism

Informed
Optimism
Completion

Even those in favour of the change - such as those starting a new job, those abou
moving home and (NB: change managers) those on secondment to projects - will need ma
that they do not succumb to pessimism as they move through the different phases.

POSITIVE RESPONSE

PEOPLE

PESSIMISM

40

PREPARING FOR CHANGE

Fig. OM-9

Management
Organizaional
T-Kit

Low

High

High

Static

Average

MANAGEMENT ADAPTABILITY TO CHANGE

Reactive

Proactive

Organisational change style

Sursa: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 61. Management Pocketbooks Ltd.

(Based on the work of Harvey and Brown)

ENVIRONMENTAL
STABILITY

MEASUREMENT

ORGANISATIONAL READINESS TO CHANGE

PREPARING FOR CHANGE

Fig. OM-10

Low

Management
Organizaional
T-Kit

41