Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NTREPRINDERII
n concepia specialitilor, elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a
ntreprinderii implic un proces structurat, n principal, n trei etape, n cadrul crora se deruleaz
mai multe faze astfel:
1. Fundamentarea strategiei
n mod obligatoriu n fundamentarea strategiei se ine cont de urmtoarele elemente:
(1) Diferenierea strategiei n funcie de faza de viadin ciclul de via al ntreprinderi
sau afaceriii
Orice ntreprindere parcurge de-a lungul vieii sale mai multe faze importante, n cadrul
crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe
termen lung, mediu i scurt, trebuie, de asemenea, s fie difereniate. Pentru a ocupa o poziie pe
pia care s-i permit obinerea de profit ntreprinderea trebuie s ia n considerare
particularitile acestor faze, a relaiei dintre ponderea de pia i rentabilitate, a riscului implicat
ceea ce genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite.
(2) Luarea n
considerare a factorilor
endogeni i exogeni
ntreprinderii
(stakeholderilor), ale cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a
activitilor sale punndu-se problema armonizrii diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-acionari urmresc ca ntreprinderea la care particip cu capital, s
asigure un profit ct mai ridicat, din care s ncaseze dividende.
Salariaii ntreprinderii solicit managementului i proprietarilor acionari venituri mai
ridicate, posibiliti de amplificare a calificrii i asigurarea proteciei sociale n situaii speciale.
Sindicatele ca reprezentante ale salariailor militeaz de asemenea pentru rezolvarea
unor probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat, n condiiile n
care conducerea organizaiei sindicale joac un rol ct mai important n evoluia ntreprinderii.
Managerii salariai abordeaz ntreprinderea ca un teren propice pentru obinerea de
venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i
manageriale.
Clienii nterprinderii ateapt de la aceasta mrfuri de calitate, ameliorarea continu a
acestora i asumarea rspunderii pentru asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul,
calitatea i cantitatea solicitate. Mai mult dect att, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n
calitate de consumatori.
activitate, pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru ntreprindere,
nivelul preurilor acceptate de pia, modalitile de distribuie a produselor pe pia precum i
evoluiile pieei pe o perioad mai mare de timp.
- realizarea de studii ecologice, alinierea dezvoltrii ntreprinderii la cerinele impuse de
mediul nconjurtor i asigurarea unei dezvoltri economice durabile care dau noi dimensiuni
proceselor strategice i tactice la nivel de ntreprindere.
2. Elaborarea strategiei
A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere n principal
urmtoarele aspecte:
2.1. Formularea misiunii ntreprinderii
Punctul de plecare n elaborarea strategiei ntreprinderii trebuie s-1 constituie definirea ct
mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management,
salariai i context. Aceasta constituie unul din elementele de difereniere a sistemelor de
management ale ntreprinderilor din diverse "zone" ale lumii - S.U.A., rile vest-europene,
Japonia .a. - i i are originea n diferenele culturale dintre ri, atitudinea fa de management,
fa de crearea i ntreinerea unui climat motivaional i organizaional necesar realizrii
obiectivelor.
Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi (parteneri) interni i externi, misiunea
unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n
contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulrii misiunii unei firme const n:
s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod;
s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor ntreprinderii;
s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;
s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de
aciune ale ntreprinderii i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al ntreprinderii;
s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.
Misiunea este, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i
externi ntreprinderii, aa cum rezult din figura nr. 3
Stakeholderi externi
Clienii
Stakeholderi interni
Furnizorii
Manageri superiori
Consiliul de
Misiunea
ntreprinder
ii
Creditorii
Administraie
admnistraie
public
Acionarii
Sindicatele
Salariaii
Concurenii
Opinia public
comercial (creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee, sau segmente de
pia), ecologic .a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui
sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale
ntreprinderii. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a
cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce
reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consftuie
componente majore ale politicilor globale sau pariale ale ntreprinderii.
2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice
Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect anumite
modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca mai importante, privatizarea,
restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n
producie, diversificarea produciei, informatizarea.
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei
ntreprinderii, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor
de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De
pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul ntreprinderilor romneti, de
retehnologizare; o strategie ofensiv - de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial
- de reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d.
La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care
se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul
economic, comercial i managerial al ntreprinderii, intensitatea manifestrii lor, precum i
capacitatea de adaptare prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens, dou
ipostaze:
implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizat
mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care, n opinia noastr,
rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei ntreprinderii i reaciilor factorului
uman.
2.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse,
solicitate de realizarea obiectivelor.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan
6
modul de livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricant
de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenierea tractoarelor sale prin 3 atribute:
durabilitate, calitate, service;
asigurare de piese de schimb;
o excelent reea de distribuie
Activiti
suportive
ieirilor
i vnzri
post
vnzare
Activiti de baz
Msura
crt.
Resurse
Responsabil
Perioada de
necesare
0
Observaii
aplicare
3
13